第一篇：培訓開發

1業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。包括：核心技術、組織協調、對外影響、應變能力，其本質是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值產品服務文化。

2業在本土領域同樣受到國際競爭對手的挑戰，但也為中國企業走向世界、參與國際競爭提供了好的契機，加速了企業的國際化。全球化和企業的國際化要求企業具有參與國際競爭的能力，員工符合國際水準要求的行為和能力，這就對hr專業人員提出了挑戰：a、要求hr專業人員能夠掌握國際上最先進的培訓理念、技術方法，從而使企業培訓開發體系迅速與國際接軌，使企業能夠培養出具有國際市場競爭能力的業務人員和管理人員，從而提升企業在國際市場上的競爭優勢。b、要求hr能掌握跨文化培訓的理論技術方法，從而使企業能有效地培養出熟悉國際慣例和當地文化的高級跨文化管理人才和領導者，為企業走出國門走向世界提供hr方面的儲備和支持。

3、人力資源培訓外包：指企業或組織將本來由企業內部hr部門行使的部分或全部hr培訓與開發職能，以委托和代理的形式交給企業外部的專業機構來完成的一種模式，從而使hr部門的職能和人員得以精簡。外包步驟1做培訓外包決定2決定將哪些培訓職能外包出去（全部或部分）3起草培訓項目計劃書、內容要求4甄選服務供應商并寄送項目計劃書5對各服務供應商項目計劃書進行回復與評價6選定培訓項目外包供應商7評審、談判和簽訂合同8在公司內就培訓外包決策進行溝通9跟蹤監控培訓項目質量。外包考錄的因素：專業知識、時機、受訓者人數、課程內容、成本、人力資源開發部門的規模、其他因素：成本、資質證明、行業背景、經驗、經營理念、實施培訓的方、培訓內容、課程產品、培訓成果、支持服務、對項目計劃書的要求即外部培訓機構提供的服務項目是否與組織希望對方在項目計劃書中體現的內容一致。

4、a、客戶模式：優：能夠很好地滿足組織內某些職能部門的培訓需求，使得培訓項目與經營部門的特定需要保持一致。缺：培訓前需要很多時間來研究各業務職能部門；許多專項的培訓課程是由客戶開發的，因此難保證每項培訓的有效性。B、學院模式：按照學院模式建立的人力資源開發部門就好象是一所大學，培訓與開發部門的培訓活動由一名主管和對特定技術領域具有專業知識的專家來共同領導。這些專家負責開發、管理和修訂培訓項目。優點：培訓主管是組織中培訓領域的專家；培訓計劃由人事專家制訂，內容和進度主要依據培訓教師的專業水平和空閑時間而定。缺點：可能并不非常了解組織需求，克服：管理人員要不斷地對接受培訓的組織內部客戶進行調查，以確保所提供的服務能滿足他們的需要。C、矩陣模式：矩陣模式要求培訓者既向培訓部門經理又向特定職能部門經理匯報工作的一種模式。優點：有助于將培訓與經營需求聯系起來；培訓者既可以通過了解某一特定職能而獲得專門知識，還可以保持自身專業知識的不斷更新與完善。缺點：培訓者將會被迫接受很多指令與矛盾沖突。D、企業辦學模式：企業辦大學，即企業自己開研究院或培訓學院，在研究院或學院中，學員必須完成特定的課程。企業辦學模式是一種剛剛興起的組建人力資源開發部門的模式，它的客戶群不僅包括雇員和經理，還包括公司的外部客戶。優：能降低成本；推廣最好的培訓實踐經驗；培訓與經營戰略相整合；激發受訓者的主觀能動性；有效地利用培訓方法和技術。E、虛擬模式：組建培訓與開發組織以使自己能對客戶需要作出迅速反應并提供高質量的服務。優：以顧客為中心，滿足顧客需要的培訓方案并不斷加以改進培訓項目，側重于學習和評估培訓的有效性。缺：要求培訓者具有專業能力而且能作為內部咨詢專家而提供更完善的服務。

5、現代培訓與傳統培訓的區別：現代培訓，更關注企業的戰略目標和長遠發展；已經不是對于單個個人的獨立的培訓；更注重于激發員工的學習動機；更關注人的生理與心理特點；已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。開拓了創造智力資本的途徑；是一種“影響力”訓練?？绲赜蛐浴⑿畔⒘鲃?、組織形式、安全（有交通危險）培訓內容的滯后與及時、技術設備要求、對講師要求、學員準備性、學員主動性現代培訓師德要求：講解或口頭能力、溝通與交

流能力、問題的發現與解決能力、創新能力、計算機與多媒體應用與信息處理能力（終極最高要求（“全天候”、“全身心”、“全武藝”、“全方位”））

6、社會學習理論：是指人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人（示范）的行為而進行的學習。受到自我效能的影響，效能越強，付出努力越大，承受挫折或失敗的能力越強，時間也越長久。觀察學習，有直接經驗和間接經驗的學習。

7、成人學習理論：是在滿足成人學習這一特定需要的理論基礎上發展起來的。培訓對象的員工屬于成人范疇，有他們自己的特點：具有獨立的、不斷強化的、自我指導的個性，有豐富多樣且個性化的經驗，他們學習目的明確，以及時有用為取向，以解決問題為核心，學習能力不隨年齡增長而明顯下降。成人需要知道他們為什么學習；有進行自我指導的需求；可為學習帶來更多的與工作有關的經驗；帶著一定的問題參加學習；受到內外部的激勵而學習。

8從而進一步找出組織及成員在知識技術能力方面的差距為培訓活動提供依據。意義：a、尋找組織績效問題產生的原因，b、確認差距，c、了解員工個人需求，贏得組織成員的支持，d、建立信息資料庫，為培訓后的效果評估做準備，e、確定培訓的成本與價值。任務組織個人三個層面。

9、培訓需求分析的技術方法：觀察法、問卷法、咨詢法、訪談法、團隊討論法、測驗法、評價中心法、書面資料研究法

10、任務層面的需求分析步驟：a、通過工作分析，撰寫詳細的工作說明書b、確定工作中包含的具體任務：應該做的和實際在做的事c、明確工作所需的知識技能態度等任職資格d、確認能夠通過hr培訓與開發而得到改進的任務知識技術能力e、培訓需求的排序

11、勝任力排序需求分析步驟：確定勝任力、制訂勝任力標準、分解勝任力要素、制訂評估計劃、測試過程、實施評估，處理評估結果、記錄和報告結果

12、培訓材料指能夠幫助學習者達成培訓目標，滿足培訓需求的所有資料。具體包括：課程描述，課程的具體計劃，學員用書、課前閱讀資料，教師教學資料包（膠片、視聽材料、練習冊，角色扮演、行為示范、案例研究、關鍵事件法等背景資料、電腦軟件等），小組活動的設計與說明，測試題目

13、企業管理者通用核心能力模型：思考能力（資源管理能力、問題解決和決策能力），有效領導能力（建立信任、團隊領導、關注秩序和質量），自我管理能力（靈活性、主動性、對困境的反應），社會交往能力（影響力，傾聽理解和反饋，組織意識，關系的戰略運用）、學徒培訓：學徒培訓主要是指師傅帶徒弟。一般在需要手工藝的工作上使用。許多組織采取了學徒培訓的方式來提高職業工人預備隊伍的技能，使員工在某個具體

類型的技能行業中獲得資格證書。二、講座：講座指的是由專家以口頭講解的形式向目標群體傳遞信息的過程。優點：在相對較短的時間內將事實性信息有效傳遞給大量的聽眾。缺點：溝通具有單向性，受訓者之間交流思想的機會很少。三、討論：優點：涉及培訓者和受訓者，以及受訓者之間的雙向溝通過程，為受訓者提供了獲得反饋、澄清疑問、交流思想的機會，克服單純講座帶來的問題。缺點：需要有一個善于組織討論的人，需要有充分的討論時間，參加討論的受訓者之間需要有一個共同的討論焦點。四、以經歷為中心的學習，強調工作行為的重要性，認為工作能夠引發持續性的學習和進步，并認為工作本身的挑戰能刺激人們學習。以經歷為中心的培訓大體上有兩種形式：工作的委派和挑戰、工作指導。五、其他培訓方法：參加函授、業余進修，開展讀書活動，參觀訪問。

二、新興的培訓媒介：培訓媒介主要指傳遞培訓內容的方法和模式。選擇培訓媒介時應考慮的因素：培訓目標的種類和測試項目的類型、時間因素、經費、參與人員的層次素質要求。一、電子通訊技術：電視教學、遠程會議。二、視聽多媒體的培訓形式1.靜態媒介：靜止的文字和圖像材料例如印刷品、幻燈片和懸掛投影儀2.動態媒介：可以動態呈現系列事件的技術和媒介，如錄音帶、CD、電影、錄像帶3.電訊媒介 ： 計算機會議。三、自定進度的計算機輔助式的培訓：優勢：按受訓者的反應來呈現不同難度的學習材料、自定進度、需要的后勤工作很簡單。類型：計算機輔助教學，智能化計算機輔助培訓四、網絡培訓，以因特網為平臺的培訓，基于內部網的培訓。五、虛擬現實培訓：優點：仿真性、超時空性、自主性、安全性。===培訓中新技術的采用將更加廣泛、培訓對象從內部員工擴展為戰略合作伙伴、培訓內容從單一的職業培訓轉向全方位培訓、培訓與開發部門將推動組織對知識的管理、培訓與開發的地位和作用越來越顯著

15、培訓成果理論轉化：指受訓者持續而有效的將其在培訓中所獲得知識技能行為和態度運用于工作當中，從而使培訓項目發揮其最大價值的過程。有同因素理論（培訓環境與工作環境完全相同時）、激勵推廣理論（一般原則運用于多種不同的工作環境）、認知轉換理論（有意義的材料和編碼策略可增強培訓內容的存儲和回憶，適用于各種類型的培訓內容和環境）

16、職業生涯管理：是指組織為了促進員工職業生涯的發展，所采用的一個督導與監控員工個人職業生涯規劃與發展的持續的過程，通常與組織的職業生涯管理系統相適應。單階梯模式、雙階梯模式、多階梯模式。對員工的重要意義：通過職業開發活動，員工可以認識到自身的興趣與愛好所在，可以發現自己的優勢與不足，可以更加清楚地了解組織內部存在的職業發展機會，能夠更加準確的確定自己的職業發展目標，在組織的幫助和支持之下，制定具體的職業發展行動計劃，從而促成自己職業生涯發展目標的實現。從公司角度來說：有效的職業生涯開發與管理活動不僅能夠有效地滿足組織的人力資源需求計劃，增強組織培訓與開發經費使用的針對性，而且能夠充分調動員工的工作積極性，實現組織與員工之間的雙贏。

17、高科技企業管理人員的管理技能：高科技企業管理任務循環：1.目標設定2.計劃和解決問題3.指導下屬員工的工作4.接受和提供反饋5.執行正面的控制6.肯定和認可。其核心管理技能：溝通技能即快速表達想法(口頭或肢體語言)，明白地寫作和有效地傾聽

2、決策技能 在兩個或多個可供選擇的方案中快速地做出判斷，選擇“最佳”方案

3、談判技能即與內、外部組織的談判；及時、直接地解決歧義，并達成協議4.應變技能即在動態環境下成功地和敏捷地調整工作計劃、方法和組織結構來達到組織目標5.文化融入技能即成為公司文化的楷模，在公司系統和文化背景下有效地工作6.問題解決技能即具有確認和分析問題的能力，可以建設性地面對問題，確定相關的選擇和結果，并且進行全面的判斷7.團隊建設技能即為團隊指引方向，做出承諾，注重結果，保證團隊具備工作所需的知識技巧8.領導技能即平等地對待下屬，遵守公司的規章制度，做出明智的決定9.專業知識即成為本領域內的專家，從而有效地控制計劃的進行，影響結果。=高層管理人員 洞察能力、決策能力、創造能力、統籌能力、批判能力=中層管理人員 判斷能力、領導能力、協調能力、溝通能力、專業能力=基層管理人員 專業能力、計劃能力、指導能力、溝通能力、理解能力

18、職業錨就是當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。創造型職業錨、管理型職業錨、技術功能型職業錨、安全/穩定型職業錨、自主／獨立型職業錨

19、工作輪換指根據工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間，通常時間為一到兩年，以豐富新員工的工作經驗。作用1.能豐富培訓對象的工作經歷2.能識別培訓對象的長處和短處3.能增進培訓對象對各部門的了解，改進合作。優點

1、豐富員工的工作活動內容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性。

2、擴大員工所掌握的技能范圍，使員工能夠很好地適應環境的變化，也為員工在內部的提升打下基礎。不少大的公司內部提升的管理人員都要求有在幾個不同部門或職位工作的經驗

3、減少員工的離職率。缺點

1、員工到了一個新的職位，需要時間重新熟悉工作，因此在員工輪換到新的職位的最初一段時間，生產力水平會有所下降

2、需要給員工提供各種培訓以使他們掌握多種技能，適應不同的工作，因此所需要的培訓費用較高

3、工作職位的輪換是牽一發動全局的，因為變動一個員工的工作職位就意味著其他相關職位隨之變動，增加了管理人員的工作量和工作難度。20、柯氏評估模型：反應即學員滿意度、學習即學到的知識技能態度行為、行為即工作行為的改進、結果即工作中導致的反應，評估處于柯氏評估模型三角形的最上端，用來評估學員對培訓課程、培訓教師和培訓安排的喜好程度（快樂單。評估的主要方面相應為：學習到了什么知識？學到或改進了哪些技能？哪些態度改變了？ 設計培訓評估方案非常重要。通常會通過前后比較或設置控制組的方式來對培訓的學習效果進行評估，行為評估更多地考慮到學員在接受培訓回到工作崗位后在工作表現上產生的變化。它實際上評估的是知識、技能和態度的遷移。行為評估的特點：學員行為的改變是有一定的條件的、很難預計何時會有變化的產生、行為的改變往往受到外部的影響，方法有學員自我評估、360度反饋。結果的評估的指標采用的是主管回到工作崗位后對人員和機器更有效地使用所導致的績效增加。公式：績效=實際生產力/標準生產力

21、HR（培訓師）勝任力特征:1.素質要求：靈活性.鼓勵性.幽默感.真實性.成熟性2.技巧：控制能力創新、評估、轉換、溝通能力、創造身心安全的環境。企管通用核心能力：1.思考能力包括資源管理能力問題解決決策能力2.有效領導能力：建立信任團隊領導關注質量和秩序3.自我管理能力：靈活性主動性對困境的反應4.社會交往能力：影響力組織意識關系的戰略運用、傾聽理解反饋p180

第二篇：網站開發培訓（范文模版）

網站開發培訓，多迪PHP權威培訓機構高端網站開發

你知道在現在的互聯網行業每天都上演著無限可能，你能想象一下網絡上的網站有多少個嗎？數以億計的網站在互聯網在傳遞著信息，所以說，網站的重要性的不言而喻的。那么網站開發培訓也是備受關注的，一個網站的各項功能完善對于瀏覽者來說是至關重要的，客戶體驗高了，自然而然地網站的知名度也會相應提高。你希望學習專業的網站開發嗎？多迪PHP培訓就是你明智的選擇！

PHP已經成為互聯網熱捧的網站開發技術，對比JAVA、C++等它具備的優勢更明顯，開源安全、便捷、速度快，效率高。同一時間，行業的發展也催生了互聯網企業對人才需求的增加，目前PHP工程師薪資均值已經突破了5500元，并且是一漲再漲，據相關招聘網統計，如百度、新浪等知名企業高舉月薪萬元招聘PHP程序員而一將難求，可想而知，這個行業的人才需求量目前是非常大的，正因為該行業現時面臨這樣一個困局，也就是說現在是最適合進入的一個時期。

多迪PHP經過了九年的網站開發以及培訓歷程，積累了豐富的經驗，從而總結出了一些列針對學員的教學系統。在學習期間遇到的生活問題，有教務班主任負責跟進解決；在課余時間有助教老師幫助解決學習問題；在實訓時候有疑惑的話，有實訓導師幫助學員解惑；還有就是授課講師，在上課的時候教導學員專業理論知識。

網站開發語言多種多樣，ASP、JSP、PHP等等，而PHP的火熱程度是有目共睹的，你想學習一下現今最火的網站開發語言嗎？一個專業的網站開發人員在互聯網行業中是非常吃香的，優厚待遇和高薪酬是必不可少的。

理性定位，廣州多迪PHP培訓是行業老牌子了，看著現在越來越多的同行，多迪要提醒學員們，在學習之前，首先要認清自己的目標，不然會越學越累。如果來到多迪，會讓學員先試聽一下課程，如果覺得自己也不好下決定，那么就再謹慎一點，多聽幾個講師的課程，或許就能發現自己的目標了。

一個專業的網站開發人員需要做到的工作有哪些呢？基本上來說有5點：

1.協助系統架構設計師進行系統架構設計工作；

第三篇：第八章 培訓開發

第八章 培訓開發

案例1 從海爾大學看海爾的員工培訓

創建伊始，海爾集團首席執行官張瑞敏就提出了海爾大學的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要成為中國企業界的“哈佛大學。”

從海爾大學看海爾的員工培訓。

海爾大學是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業務流程再造背景下，在新經濟的浪潮中為滿足海爾集團國際化戰略轉移而成立的。始建于1999年12月26日，海爾大學是海爾集團培養員工管理思路創新的基地。隨著時間的推移，在應對企業業務流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊下，今天的海爾大學已經成為員工觀念創新的發源地、海爾集團戰略創新的推廣地、海爾集團培養中高級管理人才的搖籃。

走近海爾大學。

海爾大學位于海爾集團高科技工業園—海爾信息產業園西南一隅，依地而建，成不等邊三角形，建筑全部采用仿明清蘇州古典園林風格，占地12000平方米，總建筑面積3600平方米。有各類教室12間，其中有多媒體教室、語音室、計算機室、學術報告室等，可供500人同時學習、互動、研討使用。依據功能海爾大學主體建筑分A、B兩座，由中心位置的“勺?！跋啻囟鴵?，四周零星點布著日新軒、鏤金舫、源頭瀑布、曲水流觴、扇廳、致遠亭等，一草一木、一亭一閣、一山一水，處處都散發出濃郁的海爾文化氣息，伴隨著“勺?！鄙铄涞摹昂！暗牡滋N，構成了海爾大學有機的整體。

創建伊始，海爾集團首席執行官張瑞敏就提出了海爾大學的定位：不在于有多少好的設施和硬件條件，關鍵在于其內涵和軟件，要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要以GE管理培訓中心為榜樣，成為中國企業界的“哈佛大學?！痹谶@種理念的倡導下，“創新、求是、創新“成為海爾大學的校訓，就是要求每位學員都帶著創新的動機和現有的創新成果來到海爾大學，通過互動、學習，尋求事物發展的普遍性規律并總結成模塊，然后再回到實踐中，在新的創新模塊平臺上進行更高水平的創新，從而形成不斷循環、螺旋上升的過程。

回報社會是海爾大學培訓工作的延伸，培訓對象已由海爾內部員工不斷延伸到海爾的分供方、專賣店并擴展到國內金融、保險、電力、電信、服務、制造等各行業各領域、國家機關、金融、電信各領域及外國人士，現在每個月到海爾大學接受培訓的國內外各類企業、機關單位的中高級管理人員已達700余人，參觀交流及調研編寫案例的人員每月也超過400余人。

軟硬件的培訓環境。為提高培訓效果，海爾大學搭建了完善的培訓教學軟硬件環境。軟件建設方面除海爾大學內部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團內還建有330余人的內部兼職教師師資隊伍，海爾內部培訓師資網絡設置得非常嚴密：首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。

同時建立了內部培訓管理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性；在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍，已與清華、北大、中歐國際工商學院、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系，聘請兼職教授80余人，并且已與哈佛大學、IMD、沃頓商學院、英國劍橋大學、法國歐洲管理學院、中歐國際工商學院、日本神戶大學、清華大學、北京大學、上海復旦大學等國內外著名院校成立案例編寫關系，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，引入國內外先進的教學和管理經驗的同時，又利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享?，F已有6個案例進入以上國際級商學院MBA教學案例庫，成為全球通用的教學案例，已有20余個在國際各大院校使用。

硬件方面除負責員工內部培訓的海爾大學之外，海爾集團還在國家級風景旅游度假區嶗山仰口興建了海爾國際培訓中心，可同時容納600余人脫產培訓使用，該中心完全按照現代化的教學標準建設，并與國際知名教育管理機構合作，承辦各種綜合素質培訓及國際學術交流，成為一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地。海爾國際培訓中心主要面對海爾集團的管理干部提供脫產培訓場所并可進行國際學術交流活動，與海爾大學相得益彰，為提高海爾集團全體干部員工的國際化素質提供了國際一流水平的培訓場所，同時也是提高員工素質，進一步擴大企業影響，為海爾進入世界五百強提供強有力的支持。

海爾大學的培訓與激勵。

海爾大學秉承海爾集團“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影”的培訓原則，依據海爾的發展戰略，圍繞市場終極效果，通過“現場、案例、即時、互動“的創新培訓形式，開展問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。

在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。

海爾大學進行技能培訓的重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓“模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

員工激勵：“海豚式升遷”。

海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬“。于是海爾大學在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計，每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。海爾把培訓和個人的職業發展結合起來，學習和培訓越多，個人職業發展的機會就越多。在海爾，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，企業根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間。

“海豚式升遷”是海爾大學培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統；如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。

有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。

海爾大學的鄒校長向國內其他正建立企業大學的企業推薦這種海豚式升遷模式，“我們認為企業為每名員工做周密的職業生涯規劃是很重要的。從員工的角度來看，如果他看不清兩三年后自己在公司的前途是怎樣的，那么公司是很難或者根本就留不住他這個員工的。為員工做職業生涯規劃，幫助員工成長發展，激勵員工在這個企業中長期干下去，可以幫助企業留住優秀人才，同時‘海豚式升遷’又更好地激勵了他們在工作中的表現。“ 海爾大學的“新人”培訓。

海爾作為一個世界級的名牌企業，每年招錄上千名大學生，但是離職率一直很低，那么海爾大學是如何來培訓新員工的？

首先海爾會努力讓新進公司的員工把心態端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。

“新老大學生見面會“是接下來的重要環節，學校里曾是師兄師姐的老員工用自己在海爾的工作經歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認識海爾。同時，一些部門的領導也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當前階段存在的問題并鼓勵新員工也發現和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉回時才會“被迫”離開。

另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡"，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

當一個員工真正認同并融入到企業當中后，就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。海爾大學對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓，海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。

案例2：摩托羅拉培訓體系

摩托羅拉的培訓，主要依托摩托羅拉大學采進行。摩托羅拉大學在美國相當有影響力。培訓主要分為三個部分，一部分是專業性培訓，一部分是基本技能培訓，包括價值觀、英文、計算機技能等，這是所有人都要參加的，如，營銷人員、財務人員、通信人員等，第三部分是對客戶的培訓。

對經理層人員有專門的培訓。經理人員分為三類，初級、個級、高級。培訓也有相應的分級，各級培訓在范圍上并無大大差異，差異主要表現在內容的深度上。所有的經理層人員都必須參加基本培訓，中層經理人員要參加初級培訓班和提高培訓。高級管理人員參加高級培訓，目標是把高級管理人員培養成全球區域管理者。摩托羅拉的培訓體系可以從以下幾方面分析：

一、培訓對象

1．業務部門(具有最高優先級)2．合作伙伴 3．員工

4．供應商及客戶

二、培訓內容

不僅提供培訓課程，而且提供高效學習的解決方案。

三、培訓教育方針

以員工薪水總額的7％作為培訓經費。

1．為確保公司培養并留住一流的人才，公司規定每年每位員工至少接受40小時與工作有關的培訓。

2．e－learning——到2001年，每位員工接受至少8小時的電子教育。

3．培訓理念： Right Person十Right Training十Right Time十Right Environment＝Effective Training 4．新的遠景：及時而準確的知識，即提供：及時的教育學刁方案、相關的教育學習手段，可幫助業務部門達到他們的目的。

四、培訓組織結構 1．客戶服務組 2．課程開發組——考慮重點是培訓如何和業務貼近?方法是傾向于購買成熱課程進行改編，將本公司案例放入外購的課程。

3．深程實施、教材管理組 4．項目組

五、支持摩托羅拉的四大方針

1．投資／技術轉讓：培養一批本地員工去管理和運作高科技企業及工廠； 2．管理本土化：高層經理必須保證8個小時的授課時間； 3．零件本土化：對供應商的培訓；

4．對合資企業及合作項目提供企業文化的培訓。

六、培訓項目設計、實施流程

七、新穎的培訓形式

1．看固培訓形式：如通過三張卡通圖，讓公司的管理人員了解市場的變化、客戶群的變化以及公司內部的機構重組的原因。

2．舉辦“求知少年暑假培訓”項目

面向公司員工12—16歲的子女，利用暑假時間，舉辦7天的培訓。3．e—1earning

（1）1earning resources center

（2）衛星同步教室(因此種形式容易讓人疲勞上注意不超過2小時)

案例3：Cisco公司的培訓

（一）形式多樣的培訓

每一個進入Cisco的新員工在30天內首先要接受New Hire Workstation的培訓。在Cisco工作的90天內，還可能參加一個亞太區的公司文化培訓。Cisco的培訓總體上分為管理培訓、e－learning、銷售培訓、常用技能培訓(General Skill)等等，管理培訓在Cisco也分許多級。首先一名新員工最先需要知道在Cisco怎么做?！癕anaging@ Cisco”給員工這方面的培訓，Cisco的資深副總裁會現身說法，告訴員工在Cisco如何成功。這項培訓還包括告訴員工在Cisco的薪資福利情況、在Cisco可以用來幫助自己工作的Internet工具，在口Cisco的業績管理、每個人和財務的關系，還有一點是招聘的技能。一項稱做Management for Result的培訓，主要告訴員工如何領導一個團隊的做法。再往上一層的管理培訓是針對領導層的LIA(Leadership In Action)，主要是培訓管理者的管人技巧。有些課程，Cisco會請顧問公司來做，通過管理游戲來培訓經理層的領導能力。在此之上，還有最高層的管理課程，主要是針對高層執行者的培訓。

銷售培訓的課程也非常多，都涉及很專業的銷售知識。常用技能(General Skill)培訓包括教員工如何做演示、法律知識、面試技能等許多通常員工必須具備的能力。Cisco如果有些培訓內部做不了，他們會請培訓公司來做。太專業的技術知識外面也做不了，Cisco在公司內部的業務部門組織力量來做，另外Cisco還給員工一些助學金，支助員工念MBA等。

Cisco的員工培訓非常開放，不像許多公司在年初做計劃，然后由主管經理簽字，一年內執行，Cisco認為互聯網速度不可能一年計劃做好后就不變，一年內Cisco公司有三次評估，根據評估結果來調整計劃。

（二）將員工放在開車的位置上

Cisco認為不花錢投入到員工身上，業績就做不出來，所以對培訓的投入很大。亞太區有專門的協調員來協同中國區管理培訓。Cisco關于員工培訓的計劃，完全由他自己末決定，員工的培訓時間沒有規定，Cisco認為業務和培訓是一體的，甚至包括出差什么時候走，不會有人管，也不會有老板不讓員工接受培訓，完全由員工自己管理自己的工作和培訓，Cisco認為將員工將在一個開車的位置上，讓他自己做決定更重要。公司也從不將某個員工當重點培養對象，每個人是潛在的經理，這正是體現Internet世界里人人平等的原則。

（三）培訓留人

Cisco對優秀員工有一些留人計劃，不是等到員工離開時才留人。許多員工向往海外工作的經歷，就派員工到海外做短期的培訓，調到海外去工作。Cisco不希望員工接受的培訓跟公司的發展方向不一致，要留住人，Cisco認為幫助員工部門成功、個人成功是最好的方法。如果團隊的業績不斷上升，就能留住人。

（四）網絡就是教室 Cisco的員工會接受培訓，可以在網上隨時提供申請，Cisco人力資源部的培訓計算機管理系統會將報名情況反饋給這個員工，同時也給他的主管抄送一個反饋，這些全是計算機來完成。Cisco認為網絡是非常偉大的地方，只有用這么快的方式，才能讓所有人分享更多更好的知識。Cisco將總裁演講的錄像放在網絡上，員工任何時侯都能知道總裁的戰略思考是什么。Cisco在網絡上還有一個Video教育課堂，員工可以從寬帶網上接受這種多媒體教育。Cisco是一個生存的網絡上的公司，有非常發達的內部網，其中有一個龐大的e－learning系統。

e－learning系統在知識的變化上設計了模塊化的課程，讓學員自主學習。開設虛擬實驗室技術、建立網絡教育學院、在世界各地建立Cisco大學等。

（五）教學形式多樣化

學員大部分時間在Cisco微型網絡服務器上接受互動教育。網絡學院的設置同樣包客多種學習風格。對于適合通過問讀學習的學生，學院有通用的教材。對于那些適合形象思維的學生，亦可將重點放在廣泛的圖形教學和圖像方面。為了促進個人技能的提高并為事業的成功莫定基礎，學生們不僅要解決技術問題，而且要成功地進行網上實際操作。地方學院不但可以從區域學院得到咨詢和技術支持，而且可以從Cisco的合作伙件那里得到服務和支持，并且可以從技術服務中心（TAC）和Cisco聯絡在線網站(CC0)得到全天侯訪問Cisco的機會。這個支持計劃還包括主要軟件、版本維護，最新產品文本和今后替換部分的傳送。

第四篇：培訓與開發

淺析人力資源管理的培訓

隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由“費用中心”的角色向“利潤中心”轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，并從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對于團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高并創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。

對于工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

對于員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基于戰略的激勵機制，用“情景人”的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。

對于薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

對于員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統思考人力資源管理

一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業，應結合自身實際和行業性質，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展；反之，如果一個企業處

于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企業采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經理、總監一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對于人力資源管理，應在人性的假設上以“復雜人”、“情景人”的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對于員工的開發，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對于激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足并引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

第五篇：人力資源培訓與開發復習題

山東理工大學成人高等教育人力資源培訓與開發復習題

一、單選題

1、以下關于培訓效率評估的說法不正確的是()。A、要向高層管理人員匯報 B、有利于提高培訓效率 C、自省以前工作中的不足 D、獲得領導支持的有效方式

2、（）的編碼形式可以分為語音聽覺編碼和視覺編碼，其中以語音聽覺編碼為主。A、感覺記憶 B、短記憶 C、理性記憶 D、長時記憶

3、（）具有促進企業全體員工不斷學習的作用，是一種適應能力和變革能力很強的組織。A、智能型組織 B、知識型組織 C、學習型組織 D、紀律型組織

4、要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度和保證制度的()。A、穩定性和連貫性 B、穩定性與現實性 C、周期性和變化性 D、創新性和變革性

5、員工咨詢是促進員工健康的方法，典型的員工咨詢包括很多，其中不包括（）。A、問題確認 B、培訓 C、教育 D、咨詢

6、人員分析的信息來源不包括（）。A、培訓 B、輔導 C、訪談 D、測驗

7、現代培訓活動的首要環節是（）。

A、確定培訓目標 B、確定培訓范圍 C、設計培訓計劃 D、分析培訓需求

8、培訓應根據員工的生理、心理以及一定工作經驗等特點，在教學方法上應注重（）。A、層次教學 B、實踐教學 C、實用教學 D、速度教學

9、人力資源培訓與開發體系不包括（）。

A、員工輔導 B、職業開發 C、組織開發 D、事業提升

10、任務層面需求分析的信息來源不包括（）。

A、工作說明書 B、績效標準 C、分類卡片 D、實地調研

11、企業培訓的產出不能純粹以傳統的經濟核算方式來進行，因為它包括潛在的和發展的因素，另外還有()。

A、戰略的因素 B、社會的因素 C、企業競爭力的因素 D、企業員工隊伍素質的因素

12、計算培訓項目的投資回報率涉及三個方面的分析，分別是：將數據轉化為貨幣價值、計算培訓項目成本和（）。

A、計算投資回報率 B、計算投資成本 C、計算投資風險 D、計算投資周期

13、()旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋。

A、全面任務分析模型 B、循環評估模型 C、績效差距分析模型 D、階段評估模型

14、（）是培訓管理的首要制度。

A、培訓獎懲制度 B、培訓激勵制度 C、培訓服務制度 D、培訓考核制度

15、對培訓對象的培訓需求進行分類，要求各類培訓對象的培訓需求有()。A、類似性 B、差異性 C、多樣性 D、特殊性

二、多選題

1、人力資源培訓與開發范式有（）種。

A、績效范式 B、培訓范式 C、開發范式 D、學習范式

2、現代企業中的培訓與開發工作有()等特性。

A、培訓的持續性 B、培訓的互動性 C、培訓的超前性 D、培訓效果的后延性 E、培訓的經常性

3、下列關于培訓的敘述，不正確的是()。

A、培訓通過提高員工的知識技能等，最終為了企業的經濟效益 B、培訓要從組織戰略出發，避免為培訓而培訓 C、培訓也是激勵的一種手段

D、由于培訓的產出回報難以計算，所以對培訓的投入產出衡量不是重點 E、培訓主要是管理層的事情，因此培訓需求是由上級提出來的

4、英國培訓專家貝爾特認為HRD人員主要承擔（）重要角色。

A、培訓者 B、設計者 C、顧問 D、創新

5、為了更好地進行企業培訓工作，我們要學會培訓資源的充分利用，即()。

A、嚴格控制培訓費用 B、讓被培訓者變成培訓者 C、嚴格進行培訓效果評估 D、培訓時間的開發和利用 E、培訓空間的充分利用

6、人力資源培訓的作用有（）。

A、提升員工的志氣 B、降低員工流動率

C、是建立優秀企業文化的有力標桿 D、是提升其綜合素質的重要手段

7、測試題目是用于檢驗學員受訓后知識、技能以及績效狀況的一系列問題或評價方法。加涅將學習成果分為（）。

A、言語知識 B、智力技能 C、運動技能 D、認知策略

8、培訓與開發項目評估的數據收集常見的方法有（）。

A、問卷調查 B、訪談 C、關鍵事件評估 D、測驗

9、進行培訓需求分析時需評估員工的實際績效，評估依據有（）。A、員工同事的評價 B、員工主管的書面評價 C、員工的技能測試成績 D、員工績效考核的記錄

三、判斷題

（）

1、自我認識能力是自我教育、自我成長的動力。

（）

2、Mager認為，一個完整的培訓目標一般包括業績表現、環境條件、評價指標。（）

3、人力資源培訓是進行人力資源開發的重要手段，人力資源開發是不斷提高人員素質、改進工作質量和效率的主要方式。

（）

4、新員工只要隨著時間的推移，就會逐漸適應環境而勝任工作，不需要培訓。（）

5、培訓需求分析，就是判斷是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。（）

6、培訓具有周期短、見效快、成本低等特點，是回報率極高的投資，是最有效的生產性投入。

（）

7、內隱記憶很容易受外界干擾因素的影響而發生遺忘，外顯記憶則不會。（）

8、企業對關鍵崗位的技術人員和管理人員應優先予以培訓。

（）

9、企業發展戰略對培訓與開發需求分析的主要作用在于它明確指出了企業希望員工擁有什么樣的專長與技能，從而為企業確定培訓開發戰略指出了方向。

（）

10、管理人員的職責是激發員工的工作干勁，以此來完成自己的工作任務。（）

11、實踐性是職業指導的最突出特點之一。

（）

12、工作輪換法不足之處在于激勵“通才化”，適合于職能管理人員的培訓，不適用于一般直線管理人員。

（）

13、職業信息是職業指導的基礎，職業指導者獲得的信息越廣泛，信息的質量越低。

（）

14、培訓規劃總是需要得到高層管理者的批準，而高層管理者除了關心規劃是否完善可行外，更關注培訓的成本效益分析。

（）

15、在培訓方案的設計中，培訓對象不僅是培訓的接受者，同時也是一種可利用的學習資源。

四、簡答題

1、簡述任務分析的步驟及工具。

2、簡述職業生涯階段的各種理論基本內容。

3、簡述模仿學習理論的學習過程。

4、簡述內隱記憶與外顯記憶的區別。

5、簡述人力資源開發的未來趨勢。

6、簡述職業生涯各階段的主要任務及其管理。

7、簡述桑戴克提出的三條學習規律。

8、簡述典型的員工咨詢包括的活動內容。

9、簡述人生發展階段兩種理論基本內容。

五、論述題

1、論述人力資源培訓方式中J-Learning、C-Learning、E-Learning內涵及其包含的培訓技術內容。

2、論述人力資源培訓開發與組織核心競爭力的關系。

3、論述羅杰·比爾特的人力資源管理專業人員的五角色理論，并結合實際談談你對五個角色的看法。

參考答案

一、單選題

1、C

2、B

3、C

4、A

5、B

6、A

7、D

8、B

9、D

10、D

11、B

12、A

13、B

14、C

15、A

二、多選題

1、AD

2、CDE

3、DE

4、ABCD

5、BDE

6、ABCD

7、ABCD

8、ABCD

9、CD

三、判斷題

1、√

2、√

3、√

4、×

5、×

6、√

7、×

8、√

9、√

10、×

11、√

12、×

13、×

14、√

15、√

四、簡答題

1、答：步驟：（1）選擇待分析的工作崗位；（2）羅列工作崗位各項任務的基本清單；（3）確保清單的可靠性和有效性，確定培訓需求；（4）明確培訓的任務所需要的知識、技術與能力和其他要素；（5）需求優先程度的排序。

2、答：（1）羅賓斯職業生涯階段。主張大多數成年人，不論從事什么類型的工作，都可以分為五個階段：探索期、建立期、職業中期、職業后期、衰退期。（2）金絲伯格職業成熟理論。從童年到青少年階段的職業心理發展過程中，可以將職業生涯的發展分為幻想期、嘗試期和現實期三個階段。（3）現代職業發展模式。更多地滿足了個人職業發展的需要，可分為易變性職業生涯模型和多元職業生涯模型

3、答：（1）關注：只有意識到示范者的優良績效后人們才愿意通過觀察去學習。關注受示范者和學習者個性的影響。學習者必須知道他們應該關注哪些技能和行為，必須清楚界定可靠的示范者。學習者必須具備一定的身體素質去觀察示范。同時，只有學習者通過觀察示范者學會了某種技能或行為，他才可能更加關注示范者行為。（2）保持記憶：學習者必須牢記他們所觀察到的行為或技能。學習者將學到的行為和技能按一定的結構進行編碼記憶，才能在需要的時候回憶起來。保持的信息通過練習（復述機制）與已有的知識經驗發生聯結，保持在長時記憶系統中，以備需要時提取使用。（3）行為復制：嘗試采用或在線所觀察到的行為，看它們是否會受到與示范者一樣的強化。重復這些行為或技能的能力取決于學習者能在多大程度上回憶起這些技能或行為。（4）激勵過程：被強化的行為（激勵過程）會在將來被再次重復。強化分為三類：外部強化（直接對觀察者的外部強化）、替代強化（對示范者的強化）、自我強化（通過激勵觀察者的內在動機進行強化），其中后兩種強化更為重要。

4、答：兩者之間的區別表現在：（1）學習加工深度對兩種記憶的影響不同。內隱和外顯記憶都需要一定程度的意義加工。但意義加工的深度對外顯記憶的效果影響非常顯著，對內隱記憶影響較小。（2）刺激呈現方式的改變對兩種記憶的影響不同。學習階段用聽覺方式呈現材料，測驗階段用視覺方式呈現材料可通過減弱啟動效應，使內隱記憶成績顯著降低，而對外顯記憶沒有影響。（3）兩種記憶保持的時間不同。外顯記憶量會隨著學習與測驗間的時間間隔的延長而逐漸減少，內隱記憶能夠保持較長時間。（4）記憶負荷量對兩種記憶的影響不同。外顯記憶隨著記憶項目的數量增多，記憶量逐漸下降；內隱記憶的成績并不受學習與記憶項目的數量影響。（5）干擾因素對兩種記憶的影響不同。外顯記憶很容易受外界干擾因素的印象而發生遺忘，但是內隱記憶很少受外界干擾因素的影響。

5、答：（1）培訓與開發部門將成為企業各業務部門的合作伙伴；（2）培訓多元化；（3）廣泛應用培訓的新技術；（4）培訓對象從內部員工擴展到戰略伙伴；（5）培訓內容從單一的職業培訓轉向全方位培訓；（6）培訓與開發部門將推動組織的知識管理；（7）培訓與開發的作用日益顯著。

6、答：（1）開創階段的任務：商談有效的心理契約、處理社會化的壓力、減少從局外人到局內人過渡的困難。自我管理：職業探索，確立職業目標及策略，繼續學習，自我展示，注重關系。組織管理：做好招聘、選拔和配置工作，組織上崗培訓，考察評定新雇員，達成可行性的心理契約。（2）進步階段的任務是探索職業生涯路徑與職業錨、找到職業導師、解決雙職工伴侶關系、協調工作與個人生活之間的矛盾。（3）維持階段的任務是維持績效和成為導師。（4）退出階段的任務是努力獲得人生的意義和價值。

7、答：（1）聯系律：指學習需要重復，個體建立的刺激與反應間的聯結可因使用而加強，可因不用而削弱或消失。（2）效果律：刺激與反應間的聯結因獲得滿意的效果而被強化，以后出現同樣情境時容易引起該反應，相反，如其反應帶來痛苦的效果，以后出現同樣的情境時就不會做出該反應，其中獎勵比懲罰更有效。（3）準備律：當一個傳導單位準備好傳導時，且傳導不受任何干擾，就會引起滿意等積極情緒體驗，如果當一個傳導單位準備好傳導時，而又不能傳導就會引起煩惱等消極情緒體驗，或未準備好傳導時，強行傳導也會引起消極情緒體驗。

8、答：（1）問題確認：運用篩選工具或培訓，讓員工自查存在的個人問題。（2）教育：包括提供關于員工個人問題的相關信息，采用員工手冊、錄像帶或講座等形式來增強員工的健康意識，處理方法。（3）咨詢：主管或者專業心理咨詢人員的診斷和干預。（4）推薦介紹：為員工提供援助的資源。（5）干預：為解決問題而進行的實際干預行動。（6）跟蹤隨訪：監督員工執行干預方案，獲得員工改進信息。

9、答：（1）艾里克森的心理社會展階段理論。艾里克森認為，人的自我意識發展持續一生，他把自我意識的形成和發展過程劃分為八個階段，這八個階段的順序是由遺傳決定的，但是每一階段能否順利度過卻是由環境決定的。（2）施恩的成人發展階段理論。理論認為人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務，將職業生涯分為9個階段：成長、幻想、探索階段；進入工作世界；基礎培訓；早期職業的正式成員資格；職業中期；職業中期危險階段；職業后期；衰退和離職階段；離開組織或職業--退休。

五、論述題

1、答：J-Learning技術又稱在職培訓，包括（1）工作指導培訓：是培訓者對員工在工作場所進行的一系列指導過程。（2）工作輪換：根據工作要求安排新員工在不同崗位工作，豐富新員工的工作經驗。（3）教練式：主管對員工的指導主要是技術培訓，關注員工的績效，糾正存在問題。（4）導師制：導師對員工的指導不僅包括知識技能，還有品行，態度和職業發展的指導。

C-Learning技術又稱課堂培訓，包括（1）講座；（2）討論會；（3）視聽教學（靜態媒體——分發資料、書籍等、動態媒體——電影、錄像等）；（4）體驗技術（案例學習、商業游戲、角色扮演、行為模擬、頭腦風暴）。

E-Learning技術是基于電子技術的培訓，包括網絡教學、MOOC等。

2、答：組織核心競爭力是企業在資源、技術、人力資源、治理結構、生產經營、新產品研發、售后服務、文化等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特的優勢，是絕大的資本能量和經營實力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。

人力資本是企業贏得核心競爭力的最主要來源。企業要想獲得競爭優勢，必須將人力資源培訓與開發視為一種更廣泛意義上使人力資本增值的途徑。員工培訓對人力資源投資最重要的投資之一，企業對員工培訓的最終目的是要提高員工的工作能力，進而提升其工作業績，為企業創造更多價值。對培訓與開發投資的重視對于企業在日益激烈的國際競爭中的生存尤其重要。

3、答：（1）“培訓者”角色：最為直接和現實的職能就在于培訓，既包括課堂教學、培訓執行情況監督和其他直接影響學習過程的所有活動，還包括為受訓者提供學習內容、條件、信息、進行反饋和提供其他幫助。（2）“設計者”角色：集中于計劃、維持和實施培訓計劃。必須精通各種學習理論，能夠及時準確地把握培訓需求，并完成能滿足培訓需求的計劃目標和各種課程設計。（3）“顧問”角色：集中于分析企業存在的問題，提出培訓需求，尋找和評價解決問題的途徑；發現管理者存在的問題，對可能并且適合的培訓方法提出建議；與“培訓者”和“設計者”合作，共同設計培訓計劃；在培訓目標和政策方面，給培訓管理者提出建議，確保培訓的結果得以評估和應用。（4）“創新者”角色：幫助高層管理者應對環境變化，提出應對之策；做好知識管理工作，幫助開發員工的新思想、新方式，促進組織知識的創新。（5）“管理者”角色：對培訓和開發活動進行計劃、組織、控制和改進，保證培訓目標的實現，實現培訓費用的最佳分配，培訓效果的最大化。

結合實際工作談對五角色的認識。