第一篇：員工培訓與開發概述

員工培訓與開發概述

2008年06月18日 星期三 上午 9:0

2(一)什么是員工培訓與開發

1、培訓與開發的區別

培訓與開發(又稱發展)在定義上很難劃分，許多時候常常混為一談。如果一定要把培訓與開發區別開來，可以參照下列幾方面：

(1)培訓時間較短，開發時間較長；

(2)培訓階段性較清晰，開發階段性較模糊；

(3)培訓的內涵較小，開發的內涵較大。

在下面的論述中不對培訓與開發作嚴格區分，兩個概念可以混用。

2、培訓與開發的定義

企業員工的培訓與開發(簡稱培訓)是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度和行為，以利于提高員工的績效以及員工對企業目標的貢獻，企業所作的有計劃的、有系統的各種努力。

從以上定義中，我們可以看出培訓的一些特點：

(l)培訓的主要目的是提高員工的績效和有利于實現企業的目標。

(2)培訓的直接任務是獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度和行為。

(3)培訓主要包括有計劃的、有系統的各種努力。

3、培訓與開發的角色分析

企業中參與培訓與開發的角色主要有以下四種：最高管理層、人力資源部、職能部門和員工。培訓與開發中的四種角色在培訓活動中的作用是有明顯差異的。

有關培訓的主要工作由人力資源部負責，但職能部門幾乎參與各項培訓活動。而最高管理層主要負責培訓預算，以及一些重要培訓項目的計劃與評價工作。員工主要是在確 定培訓的需要和目的、實施培訓項目和評價培訓項目等方面參與。

4、培訓與開發的作用模型

根據我們對培訓與開發的基本定義，我們可以制定出培訓與開發的作用模型。

我們可以看出員工的績效是由員工的行為引起的，而員工的行為又是由員工的動機引起的，而員工的動機主要由知識、技能和態度決定的，其中態度影響動機的作用特別強烈。因此，培訓的內容主要是增加知識、提高技能、建立正確的態度。其中主要以建立正確的態度為突破口，這樣才能激發員工正確又強烈的動機，進而產生積極的持久的行為，最終引發組織希望的績效。目前一些企業在選擇培訓項目時，往往比較偏重員工知識與技能的提高，甚至有的片面追求證書和學歷，這樣結果是企業投資不少，但績效并不理想，這屬于投資失誤之列。

(二)員工培訓與開發的重要意義

1996年1月在美國《管理新聞簡報》中發表的一項調查指出：68％的管理者認為由于培訓不夠而導致的低水平技能正在破壞本企業的競爭力，53％的管理者認為通過培訓明顯降低了企業的支出。

1、員工培訓與開發的重要性員工培訓與開發有許多重要意義，其中主要有以下幾點。

(1)適應環境的變化。

企業所處的環境在激劇地變化，電腦芯片每18個月更換一代，十年前的知識90％已老化。原來合格的員工，如果不經常培訓，成為不合格的員工幾乎是不可避免的事。

(2)滿足市場競爭的需要。

市場的競爭在不斷升級，從產品競爭到銷售競爭到資本競爭，都離不開人力資源的競爭，不重視員工培訓的企業在激烈的市場競爭中很難逃脫滅頂的厄運。

(3)滿足員工自身發展的需要。

每個員工都有一種追求自身發展的欲望，這種欲望如不滿足，員工會覺得工作沒勁、生活乏味，最終導致員工流失，尤其是優秀的員工，其自身發展的需要更加強烈。

(4)提高企業的效益。

培訓不但可以提高企業的短期效益，也可以提高企業的長期效益，在培訓中下功夫，通過提高員工的素質來提高企業的效益是一種十分明智的事，許多成功企業的經驗反復證明了這一點。

2、影響員工培訓的因素影響員工培訓的因素主要有兩大類：外部因素和內部因素。

(1)外部因素。

主要有以下幾個方面：

①政府。

在任何一個國家內，政府對企業員工培訓都有重大影響，例如，有些國家規定企業的員工必須經過某些培訓，或規定每個員工每年最低培訓時間，或規定什么崗位上的員工必須經過某種培訓等等。

②政策法規。

各國、各地區的政策法規各不一樣，這會影響到企業的員工培訓，例如：勞工法、員工安全條例、少數民族保護法、不得歧視婦女條例、外來人口勞動就業條例、嚴禁使用童工條例等等。

③經濟發展水平。

一般來說，一個地區的經濟發展水平較高，其使用的人力資源要求也較高，往往培訓也較多，進而更推動其經濟發展，成為一種良性循環，而在經濟發展水平較低的地區，情景正好相反。這是一些地區經濟發展水平拉大的一個重要原因。

④科學技術發展水平。

一般來說，科學技術發展水平越高，企業員工培訓將進行得越多。人們越重視科學技術的作用，人們也越愿意進行培訓。

⑤工會。

工會的一項主要任務是保護員工的利益，而培訓既可以提高員工的素質，滿足員工自身發展的需要，又可以提高員工的技能，增加員工的收入，改善員工的生活，工會促進培訓是理所當然的事，尤其當員工下崗或失業時，工會在促進培訓方面的作用將更大。

⑥勞動力市場。

勞動力市場影響企業員工培訓的作用是巨大的，當勞動力市場有大量符合企業需求的人力資源時，企業會自然而然地忽視培訓，而當勞動力市場缺乏企業需求的人力資源時，企業又不得不重視培訓。

(2)內部因素。

主要有以下幾個方面：

①企業的前景與戰略。

一般來說，企業的前景與戰略較遠大，就較重視員工的培訓。反之，一些企業沒什么前景與戰略，也較容易忽視員工的培訓。

②企業的發展階段。

企業的發展階段主要可以分為啟動期、成長期、成熟期、保持期、衰退期(或再創業期)。在每個時期員工培訓的內容與數量都會有變化。

③企業的行業特點。

不同行業的企業對培訓也有一定的影響，一般來說，第三產業和高新技術的企業進行培訓較多，因為人力資源的好壞更加直接影響到企業的發展。

④員工的素質水平。

研究表明，企業中員工素質水平較高，更渴望得到培訓，而員工素質水平較低，反而更加排斥培訓。

⑤管理人員的發展水平。

這是影響員工培訓最主要的因素。一般來說，管理人員的發展水平與重視員工培訓的程度成正比。許多公司的管理人員發展水平較高，他們十分重視員工培訓，結果在市場競爭中立于不敗之地。

(三)員工培訓與開發中的十大誤區

既然員工培訓與開發對企業來講是如此重要，為何許多企業的管理者并不十分重視培訓，主要是他們陷入了一些認識上的誤區。其主要誤區有以下十種：

1、“培訓沒有用”

經理不要培訓的一個原因是對目前狀況的自負：我們的技術和管理是完滿的，因此培訓毫無必要。任何培訓的企圖都是浪費時間和金錢。這種情況在目前較為優秀的企業中經常出現。從表面看，這種觀點的依據極其充分，但在下文我們很快就要指出它的短視性和潛在破壞性。另一個可能擺不上桌面的理由是：他們感到由于培訓，員工水平不斷提高，會令他們自己相形見絀，甚至培養了潛在的競爭者，使自己被超過或替代。還有一種情況，經理們自己也參加過一些培訓，但這些活動計劃很混亂、實施得又很馬虎，工作重點往往是培訓的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些時間，弄幾個人上臺講一講，完成一些筆記和考試，就算萬事大吉。這樣，這些“有經驗”的經理于是就認為培訓沒有用了。遺憾的是，經理們接受過的大部分培訓的確是這副樣子。可見從根本上否定培訓的價值，是反對培訓最徹底的招數，但也最經不起推敲。

2、“有經驗的員工不需要培訓”

要知道，企業與企業之間有很大的差異，別的地方的經驗未必搬得到這兒，而且更嚴重的是，不是所有的經驗都是好經驗，有些有經驗的求職者得到的可能是極差的訓練，并已可能形成不良的工作習慣。更何況，十年的經驗，可能是十個“一年”，即把一年的經驗重復了十次而已。必須通過培訓來克服這些陋習。企業員工目前良好甚至優秀的工作狀態，可能會降低培訓的迫切性。但需要企業家反省的是：如果連摩托羅拉這樣的杰出企業都在孜孜不倦地通過培訓來追求卓越，我們的企業哪來這些膨脹的自信呢？

3、“只對員工培訓就可以了”

通常，對管理者的培訓是一種很敏感的問題，認為高級管理人員要是被列為培訓和開發的對象，就是他(她)們不合格或無能的表現，可能會成為同僚或職員私下或公開恥笑的對象。還有一些人認為，一些被任命為管理人員的人，都應具有完成其職責的知識和能力，不需要任何形式的培訓。但現在，高級管理人員參加培訓計劃的積極作用，已得到公開承認和提倡，甚至被認為是思路靈活、開闊的表現。從某種意義上講，對管理人員的培訓更是需要特別強調的，他們的地位決定了他們的工作能力和狀態對企業前途的決定性的影響力。

4、“培訓不合算”

事實上，一個公司不管是否愿意培訓員工，它都要或已經為此付出了代價。某些管理人員說因他們沒有培訓而省了一些錢，這的確沒錯，但是實際上，員工們在使用機器、設備和原料的過程中，由于不熟練所造成的低效率、次品和廢品，已證明公司在員工的不熟練生產過程中不自覺地付了錢，而且往往是更多的錢。另外，更大的隱患和損失來自管理人員的錯誤決策，因為對行之有效的新管理技術的陌生、個人決策技能的生疏、視野和判斷的狹隘，都可能造成巨大的損失。這些損失也許可以通過“交了學費”或尋找各種理由掩蓋過去，但肯定此培訓費用要高出太多。更令最高層傷心的是，這些錯誤由于沒有得到及時糾正，肯定不會是最后一次，企業也將不斷地為員工的低水準付出代價。

同時，有些經理認為，企業花了大力氣培訓，但培訓后的員工可能更麻煩：

(1)他們會提出更高層次的要求，使管理者倍感壓力；

(2)他們往往希望有更高的待遇，而本企業又無法提供；

(3)他們自以為比管理人員懂得多；

(4)他們會被競爭對手挖走。

必須承認，這些情況的確存在，然而并不是非發生不可。只要培訓得當，同時運用適當的管理手段，員工會留下。決定去留的因素，往往是管理上的，而不是員工本身。

“培訓不合算”的另一種說法是：我們沒有這方面的預算(或預算很小)。它們其實是一脈相傳的，實在經不起推敲。預算難道不是管理者制定的嗎？“培訓不合算”的一個假設是：培訓很昂貴。其實，如果不算占用員工時間等機會成本，企業實際投入的有形資源實在不 大，幾萬元乃至數千元就可以開展一個像樣的培訓項目了。

5、“培訓很容易”

一些有過培訓經驗的管理者往往持有這種觀點，認為培訓沒有什么需要準備的，人人會搞。很快我們就會明白，隨隨便便的培訓的效果也總是不能令人滿意的(這通常又會成為以后反對培訓的依據)。盲目樂觀只會愚勇、魯莽從事。培訓是一個復雜的系統工程，有效的培訓需要嚴密的組織和籌劃，需要認真嚴肅的思考。

6、“沒有足夠的時間”

有些經理感到業務太忙，沒時間搞培訓。這可能是管理者能犯的最嚴重的錯誤之一。發展人力資源與其他任何方面的工作至少同等重要。經理們應合理支配時間，最起碼可以利用工余的時間，以確保培訓的開展。時間像海綿，只要開始重視，總是擠得出的。

7、“員工不合作，甚至抵制”

員工有可能抵制培訓，這在培訓工作搞得很差時，如使受訓者感到壓力過大、受到嘲諷、害怕失去工作(當他們培訓后的工作表現被認為不滿意時)等，抵制尤其可能發生。員工是成年人，他們希望像成人那樣對待他們。因此在制定培訓計劃時，考慮成人的特點和需要是很重要的。若員工出現抵制，反證出一個問題：管理者沒有做好溝通和引導工作，任由某些低層次的觀念泛濫。

8、“沒有優秀的培訓資料”

這的確是一個大問題。本來已經不多的培訓用書中，大多數能夠買到的，都是按照常規情況設計的，不見得能非常好地配合本企業的需要，因此，通過自己的努力，獲得合適的幫助，設計一些本企業特有的資料系統是有作用的，也許它不夠專業化水準、不太成熟，但效果卻一定會更好些。

9、“沒有合格的培訓教師”

這可能是孤陋寡聞的結果或信口開河的遁詞。在國內和你公司所在地的眾多大中專學校和中介服務機構里，有許多優秀的、能擔當出色培訓工作的教師。問題是你要能找到他們，為你所用。

還有一個重要的教師來源是公司內部那些資深的、愛動腦筋的公司員工。他們往往具有外請教師不可能具備的優勢：對公司文化、市場環境、實際經驗、培訓需求等方面的極端熟悉。幾方面的互補能帶來最佳效果。

10、“我們不知道該如何培訓”

這是許多企業的具體難題，往往是培訓的最后的、也是最容易克服的障礙。它的存在是客觀和普遍的，畢竟企業不一定非要培訓專家不可。但是，在社會服務相對發達的今天，能為企業提供培訓服務或協助的機構或個人，遠比想像的要多。企業要善于利用這些“外腦”，為自身的發展有所貢獻。

要解決以上十大障礙，從本質上講并不難。首先是克服觀念障礙，從戰略管理的高度來

看待培訓問題，拋棄短視、茍且、僥幸、害怕等心理，更不能把錯誤的認識和經驗作為反對借口和依據；第二步就是純粹的技術問題，從合適的人、合適的方式，獲得合適的協助，從培訓需求分析、規劃與設計、培訓實施到效果評估，把每個環節處理好，結果一定是理想的，無論從投資回報、員工士氣、企業文化、管理事件、宣傳效果等各方面來衡量。畢竟，培訓并不是很復雜、很困難的事。

第二篇：員工培訓與開發

名詞解釋

學習：對學習的界定一般有兩種，一種側重能力角度，另一種側重行為角度。從能力角度界

定學習是指相對長且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化。從行為角度界定學習是一種獲得知識的過程，得到的經歷體驗導致持續的行為改變。

正強化：是指在預期行為發生后予以獎勵和表彰的反應。在這種刺激作用下，個體感到對自

己有利，很能滿足他的需要，從而增強行為的強度（頻率）。

情景模擬法：指通過把培訓對象臵于模擬的現實工作環境中，讓他們依據模擬現實中的情景

作出即時的反應，分析實際工作中可能出現的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種培訓方法。

管理開發培訓：是針對員工管理能力、綜合素質提升的一整套培訓與開發計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產力和盈利能力，確定和持續追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內經理成長和提高的項目。

TTT培訓：為了讓培訓與開發人員能夠勝任越來越具有挑戰性的戰略性培訓與開發工作，首

先要對他們進行培訓，這種項目通常被稱為“培訓培訓者”。

企業導師制：是指企業中富有經驗、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或

極具發展潛力的員工建立的支持性關系。

勝任力：是指在一項工作或一定條件下和標準有效的或優秀的業績有因果關系的個體

潛在和外在的特點，它可以是動機、特性、技能、自我反映或社會角色的形象，或者所使用的知識、技能。

同化：是指把外部環境中的有關信息吸收進來并整合到兒童已有的認知結構，即個體

把外界刺激所提供的信息整合到自己原有認知結構的過程。

簡答

1、現代培訓與傳統培訓的區別

?現代培訓更關注企業的戰略目標和長遠發展，以企業戰略規劃、人力資源規劃為依據制定的培訓與開發計劃把培訓目標與公司的長遠目標、戰略、愿景緊密得聯系在一起，加以系統思考。

?現代培訓已經不是對于單個個人的獨立的培訓。

?現代培訓更注重激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大支持性。

?現代培訓更關注人的生理與心理的特點，強調以人為本，不僅要使培訓這一需要學習者花費體力、腦力、時間的任務更為有效，而且要把培訓演繹成學習者喜聞樂見、感到身心愉悅的一種活動，乃至一種享受，一種公司對員工貢獻的回報與激勵措施。?現代培訓已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。

2、了解體驗式培訓特點、種類

體驗式培訓法又稱“成人教育的參與培訓”，是目前國際流行的一種成人教學模式，這種方法調動了受訓者作為學習主體的積極性，提倡學員在做中學，在實踐中領悟。

特點：

(1)學員參于培訓建立在兩個假定的基礎上：

成人學習者需要有顯示自己個性的自由

成人學習者能在一起研究如何工作和學習，不會傷害體面和尊嚴，能適應與其他學習者一起協作.(2)培訓的目的是幫助人們學會如何去學習

(3)通過參與培訓，成員們可以學到有關：

組織管理、團隊領導的方法；溝通的技巧；如何解決沖突；團隊合作；分析判斷及

表達；解決問題思維方法-----

種類：

小 組 競 賽 法；角 色 扮 演；情 景 模 擬；團 隊 游 戲；沙 盤 模 擬；參 觀 訪 問； 戶 外 拓 展……

3、企業培訓需求的影響因素

? 常規性影響因素：企業戰略，員工的職業生涯規劃，崗位勝任能力，社會環境、法

律法規制度，評估考核，競爭對手的變化，新技術的應用、新產品的開發，客戶偏好的變化，企業培訓資源的限制；

? 事件性影響因素：新員工的加入，員工職位的調整，顧客的投訴、抱怨，生產意外

事故，產品質量下降，產品銷售量下降，企業內部損耗增加，員工效率下降，士氣降低，外部重大偶發事件。

4、怎么做培訓需求分析

培訓需求分析主要從組織、工作和人員三個層面進行分析

（1）組織層面的培訓需求分析

培訓需求的組織分析依據組織目標、組織資源、組織特征、組織所處的環境：新市場、新業務、新產品及新法規

（2）工作層面的培訓需求分析

培訓需求的工作分析主要從工作的復雜程度、工作的飽和程度、工作內容和形式的變化等方面展開。

（3）、人員層面的培訓需求分析

人員層面的培訓需求分析主要是對員工的知識、員工的專業（專長）、員工年齡結構、員工個性、員工能力分析等方面進行分析

5、戰略性培訓特點

戰略契合性，系統結構性，資源開發性。

6、成人學習的特點

（一）學習能力較強1達到頂峰2處于高原期350歲后下降

（二）學習目的明確1勝任目前工作2立足長遠發展

（三）學習精力不足1責任重2要求高

（四）關注問題的解決1勝任目前工作2立足長遠發展

7、培訓可能帶來的收益與風險

收益：

對于員工個人來說：學到新的知識或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有動力，從而提高業績；

對于公司來說，包括銷售的增加，生產力的提高，產品質量的提升，費用的降低，時間的節省顧客滿意度的提高等。

風險：

培訓風險的類型

1、成本風險：

——直接成本：企業為舉辦培訓活動，向培訓公司和培訓導師支付的先進報酬；——機會成本：當受訓者抽出時間參與培訓，在培訓時間段里，這些參與者有可能為企業創造的價值和收益；

——沉沒成本：在培訓時段里，企業為受訓者群體支付的工資、福利等。

2、質量風險：

這里的質量主要體現在兩個方面：

——課堂現場質量：——實踐應用指導：

3、服務風險

培訓風險內容：一)培訓達不到應有效果的風險、二)人才流失風險、三)為競爭對手培養人才的風險(四)專有技術泄密風險(五)知識更新風險(六)企業戰略風險

8、培訓的成果

? 認知成果:學員在培訓后對事物的原理、事實、技術或過程的熟悉的程度

? 技能成果:學員在培訓后技能的習得和技能的遷移兩個方面

? 情感成果:學員在培訓后態度和動機態度動機的變化

? 績效成果：培訓對企業的貢獻

? 投資回報率：培訓給企業帶來的貨幣收益與培訓成本的比較。

論述

1、學習理論

行為主義學習理論

? 主要特點：強調學習是剌激與反應之間形成聯結的過程，強調強化學習。

認知主體學習理論

（一）學習的實質在于構造一種完形，而非形成S-R聯結。

（二）學習是一個頓悟過程而非試誤過程。

（三）刺激與反應間的聯系不是直接的，而是以意識、觀念為中介。

構建主義學習理論

? 建構主義是學習理論從行為主義發展到認知主義后，朝著與客觀主義更為對立方向的發展。

? 理論要點：知識和意義不是獨立于我們而存在的，而是由人建構起來的，對事物的理解不是簡單由事物本身決定的，而是人以原有的知識經驗為基礎所建構的自己對現實世界的解釋和理解。

? 建構主義的基本觀點

建構主義的知識觀:知識的動態性

建構主義學生觀:學生經驗世界的豐富性和差異性

建構主義的學習觀 :學習的主動性、情境性、社會性。

2、培訓評估的過程與方式

有效的培訓評估應該包括七個基本步驟：

第一步 管理培訓需求分析

第二步 確定企管理培訓目標

第三步 選擇評估方法

第四步 設計管理培訓評估方案

第五步 實施管理培訓評估

第六步 撰寫培訓評估報告

第七步 溝通培訓項目結果

培訓有效性評估應該始于培訓目標，而培訓目標又是和前面的培訓需求評估聯系起來，通過這樣的連接，使得組織中的培訓更加與組織戰略和目標掛起鉤來。根據培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當的培訓有效性評估設計收集信息和數據，并對之進行分析，最后實施評估并給予反饋。評估的結果又可以為下一輪的培訓提供信息。

培訓評估的方式：柯氏評估模型、反應評估、學習評估、行為評估、結果評估

3、新技術培訓種類特點：

（1）計算機輔助培訓：主要通過設計一些課程程序和軟件幫助學員進行自主學習；計算機培訓往往是自適應培訓，學員可以根據自己學習的步調，調整學習進度

（2）e-learning：靈活選擇學習進度、靈活選擇學習的時間和地點、靈活選擇學習內容、學習效果顯著、大大提升組織整體培訓效能

（3）多媒體遠程培訓：跨地域性、溝通的多向性、及時同步性、便捷性

項目策劃題

培訓計劃書的編寫（第五講 49頁）

? 項目名稱要盡可能詳細寫出，不宜含糊不清。

? 應寫明培訓計劃者所屬部門、職務、姓名。若是團隊形式，就寫出團隊名稱、負責

人、成員姓名。

? 培訓計劃目的要盡可能地簡明扼要，突出核心要點。

例如：

? A公司培訓政策

? 培訓開發框架

? 公司培訓目標

? 培訓焦點

? 以能力為基礎的培訓課程

? 領導和管理技術培訓

? 專業技術培訓

計算題

計算步驟：

?

1、確定成果

?

2、給每一個成果確定一個權重

?

3、消除其他潛在因素對成果的影響后，確定績效的變化

?

4、通過比較培訓前后的結構，獲得單位時間的收益數額

?

5、確定培訓成本

?

6、計算總的結余，收益減去成本

?

7、計算投資回報率，收益除以成本

例一：

某工廠主要生產一種面板，有300名工人，和48位基層主管，7名監管和1名經理。公司經營中出現了三個問題：第一，每天有2%的面板因為質量問題而報廢；第二，生產區環境管理混亂，物品亂堆亂發，絆倒人甚至放在高處的產品倒下來砸到人；第三，事故發生率高于行業平均水平；

于是，經理經過思考后，決定對管理人員進行如下培訓：第一，與產品質量問題以及員工不良工作習慣相關的績效管理培訓和人際關系技能培訓；第二，如何激勵員工的培訓。培訓師是外部請來的專家，地點在一家酒店，所有管理人員都參加，還購買了錄像資料。

該培訓項目成本如下：

一、直接成本

培訓師的工資1500元，相關福利375元，材料費56名受訓者每人60元，共計3360元；教室及設備租賃600元，餐費672元，共計6507元；

培訓管理費（員工及管理人員的工資，電話、交通等費用）1161元；

二、間接成本

項目開發成本6756元

組織支持及高層管理者的時間成本1443元

受訓者的薪酬16969元

總成本32836元

每個受訓者的成本587元

產品質量：培訓前，2%的廢品率，培訓后1.5%的廢品率，收益0.5%，換算為360塊面板，每塊2元，每天收益為720元，每年172800元。

環境管理：培訓前，10處有問題，培訓后2處有問題，收益值，難以計算。

事故率：培訓前，平均每年24，損失144000元，培訓后，每年16次，損失96000元，收益值，48000元

產品質量和事故率在培訓后帶來的收益為220800元，減去培訓費用32836元，培訓為工廠節約共計187964元

ROI= 220800/32836=6.7

例題二：

1、關注績效的度量：

2、確定單位價值：讓內部專家評估，考慮時間成本和直接成本，團隊發生沖突一次的成本為6500元

3、技術績效改進數據：培訓完成后六個月，每個月沖突減少10次。由主管確定這下降的10次有7次和培訓有關（分離培訓效果）

4、確定績效變化的數值：全年減少沖突12×7=84次

5、計算培訓帶來的績效改進總價值：84×6500=546000元

第三篇：員工培訓與開發

員工培訓與開發

作為即將進入社會組織工作的我們——新員工，最關心的是學會如何去做自己的工作和與自己的角色相應的行為。因此，有效的職前教育是我們首先要面臨的事情，是一項技巧性很強的工作。

培訓就是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規范的過程。開發則是增加和提高員工的知識和能力，以滿足企業目前和將來的工作需求。其目的有：1.適應企業外部環境的發展變化、2.滿足員工自我成長的需要、3.提高績效、4.提高企業素質。

入職引導是新員工在組織中發展自己職業生涯的起點。它意味著新員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，要適應新組織的要求和目標，學習新的工作準則和有效的工作行為。它的目的是消除新員工新進公司產生的焦慮。入職引導的作用有兩個方面：

（1）入職引導是新員工進入群體過程的需要。

（2）新員工對新的環境可能有不切實際的期望。

一般來說，新員工所需要的信息包括三個方面：

（1）公司的標準、行為規范、期望、傳統與政策，包括領新的手續、證件的取得方法和工作時數等。

（2）新員工需要被社會化，即需要學習整個公司和管理當局所期望的態度、價值觀和行為規范。

（3）工作中技術方面的問題。

入職培訓的內容可分為：一般性培訓和專業性培訓。其培訓方式可靈活多樣，可以是授課式、研討會形式，也可以是在崗實地培訓，甚至可以是戶外訓練等方式（實地培訓、伙伴制、第三方的培訓）。所謂伙伴制就是給每個新員工指定安排一名工作職責相近、熱誠負責的老員工作為“結對子”的“伙伴”，事無巨細，隨時可給予新員工必要的協助和指點。企業在實施培訓開發活動時，應當遵循以下幾個基本原則：1.服務企業戰略和規劃的原則，2.學以致用原則，3.專業技能和企業文化并重原則，4.全員培訓和重點提高結合原則，5.嚴格考核和擇優獎勵原則，6.效益原則。

員工培訓的基本程序

1.確定培訓需求

2.設置培訓目標

3.擬定培訓方案和實施培訓

4.培訓成果轉化

5.效果評估

培訓開發的主要方式方法

一、代理性培訓

1.授課法，2.學徒培訓，3.輔導培訓，4.網絡培訓法。

二、親驗性培訓

1.案例分析法，2.工作輪換，3.角色扮演，4.工作模擬法，5.心理測試。

案例：

某電信有限公司營銷中心培訓計劃

一、培訓目的為適應市場日趨激烈的競爭形勢，更好地履行營銷中心在公司的智能，逐步建立完善的營銷體系并在客戶中樹立良好的企業形象，需要加強營銷人員服從領導、聽從指揮的意識，需要

規范營銷人員的行為。為此特舉辦此次培訓。

二、培訓主題

上下結合，齊心協力，開拓進取，共同進步。

三、培訓形式

以軍事化貫穿整個培訓過程，采用全脫產形式。

四、主辦部門和培訓對象

人力資源部主辦，相關部門協辦。培訓對象為營銷中心全體員工。

五、培訓內容和目標

1.軍訓。為了形成服從領導、聽從指揮、統一行動、協調一致的團隊作風。

2.公司發展的過程及現狀。使學員對公司發展過程有一個整體的概念，了解公司經營管理現狀，了解公司建立的體系有什么作用、體系的基本運行原理和公司的質量方針及含義。

3..公司的產品形成過程及產品現狀。

4..公司現有產品的主要特點。認識產品，了解公司的優勢所在。

5..經濟合同法。了解如何和合作方談判和簽訂合同，以及簽訂合同時應該注意的事項。

6..營銷情況。營銷簡述，學會和不同的客戶打交道。

7..營銷人員的行為規范。了解公司的管理制度和銷售待遇等。

六、培訓的步驟、時間、地點和責任人

2月23日

動員（地點：電教室 責任人：總裁）

軍訓（地點：小學廣場 責任人：保安公司教官）

經濟合同法、公司發展過程及現狀（地點：電教室 責任人：法律顧問、儲運計劃部經理、質量部經理）

2月24日

公司產品的主要特點（地點：電教室 責任人：外聘專家）

營銷技巧（看光盤）

銷售人員行為規范（地點：電教室 責任人：營銷辦公室主任）

2月25日

公司產品使用操作（地點：電教室 責任人：技術支持工程師）

討論答疑（地點：電教室 責任人：所有主持人）

閉卷考試（地點：食堂大廳 責任人：人力資源專員）

七、要求及注意事項

1.營銷中心所有人員均要求參加此次培訓，不參加培訓或此次考試不合格者不能上崗。

2.在培訓過程中禁止吸煙，禁止使用手機。

3.在整個培訓過程中均要服從隊長的指揮，如違反紀律，隊長有權限給予警告或處罰。

4.培訓師上課前，隊長喊“起立”，學員站立向培訓師行注目禮。

5.本次培訓考試分成課堂閉卷考試和作業考試兩種形式。

6.作業不許抄襲。

八、本次培訓應達到的目標

1.逐步強化員工的組織觀念。

2.完善員工履歷調查。

3.了解員工的社交能力。

4.使員工詳細了解公司的管理、產品、技術情況，掌握有關的營銷知識、技能和法規要求。

5.使員工掌握合同的簽訂程序。

6.完善建立營銷體系的基礎工作。

小結

培訓是人力資本投資的重要形式，其對于企業的人力資源管理和開發是非常重要的一個環節。在新環境、新形勢下，做好員工的培訓開發工作，是提高企業核心競爭力和績效的有效途徑。培訓的流程主要包括培訓需求分析、培訓設計和實施、培訓評估三個階段，每個階段都影響培訓效果。

第四篇：員工培訓與開發教學大綱

《員工培訓與開發》教學大綱

課程代碼：010104206

課程英文名稱：Employee Training and Development課程性質：專業課 適用專業：人力資源管理

總學時數：54其中：講課學時：50實驗學時： 4總學分數：3.5 編寫人：

審定人：

一、課程簡介

（一）課程教學目的與任務

《員工培訓與開發》是人力資源管理專業的一門主干專業方向課，是一門系統地闡述企業員工培訓與開發的理論和方法的學科。通過本課程的學習，學生應具備培訓與開發的基本知識，具有分析培訓需求、制定培訓計劃、管理開發的基本技能，具備從事企業人力資源管理中培訓與開發管理工作職能的初步能力。

（二）課程教學的總體要求

通過本課程的學習，學生必須重點掌握人力資源培訓與開發過程中各個階段的工作、各種類型培訓的方法，掌握培訓與開發中的學習原理、培訓與開發的需要評估，了解人力資源培訓與開發學科研究的主要內容、性質和研究方法。

（三）課程的基本內容

課程的主要內容包括：現代培訓與開發的基本概念和原理、培訓與開發中的學習原理、培訓與開發的需要評估、各種類型培訓的方法、培訓有效性評估等。

（四）先修課程及后續課程 先修課程：管理學、經濟學

后續課程：《培訓課件制作》、《實用軟件與新技術》

二、課程教學總體安排

（一）學時分配建議表

學時分配建議表

（二）推薦教材及參考書目

1、教材：石金濤主編，培訓與開發，北京：中國人民大學出版，2003

2、參考書目

(1)顏世富主編，培訓與開發，北京：北京師范大學出版，2007

(2)曹榮、孫宗虎編，員工培訓與開發管理，北京：世界知識出版社，2003(3)眾行管理資訊研發中心，培訓為什么，廣州：廣東經濟出版社，2003(4)騰寶紅，如何進行員工培訓，北京：北京大學出版社，200

4(5)[美] 唐納德?L?柯克帕特里克著，張大偉，李潔譯，修煉主管：一線管理人員的培訓與開

發，北京：郵電出版社，2004

(6)汪群、王全蓉主編，培訓管理，上海：上海交通大學出版社，2006

（三）課程考核方式

1、考核方式：考試（筆試）

2、成績構成：課堂（10%）+課設（20%）+考試（70%）

三、課程教學內容及基本要求

第一章現代培訓與開發導論（4學時）

1、教學目的與要求

熟練掌握現代培訓與開發對人力資源管理部門的要求；掌握現代培訓技術；了解現代培訓與開發與傳統培訓的區別及國外一些大公司的培訓與開發概況。

2、教學重點與難點

（1）教學重點：現代培訓與開發對人力資源管理部門的要求（2）教學難點：培訓手段的技術化

3、教學方法：講授、討論、案例分析

4、教學主要內容：現代培訓與開發與傳統培訓的區別，國外一些大公司的培訓與開發概況；現代培訓與開發對人力資源管理部門的要求；培訓組織的多樣性，從培訓到持續學習，培訓手段的技術化，培訓內容國際化和本土化的結合5、學生練習：

（1）選擇一個企業，了解并說明它的員工培訓與開發情況。（2）案例分析。

（3）現代培訓的發展趨勢主要從哪幾方面體現出來？

第二章戰略性培訓與開發（4學時）

1、教學目的與要求

熟練學生掌握培訓與開發的戰略選擇；掌握影響培訓與開發的組織因素；了解戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的要求。

2、教學重點與難點

（1）教學重點：培訓與開發的戰略選擇（2）教學難點：影響培訓與開發的組織因素

3、教學方法：講授、討論、案例分析

4、教學主要內容：戰略性人力資源管理的概念和特點；影響培訓與開發的組織因素，培訓與開發的戰略性選擇，戰略性培訓與開發的組織；培訓與開發專業人員的勝任力特征，勝任力的構成，培訓培訓者

5、學生練習：

（1）選擇一個企業，根據其戰略目標設定培訓項目。

（2）談談你對戰略性培訓與開發的理解？它同一般培訓有何不同？（3）案例分析。

第三章培訓中的基本學習原理（6學時）

1、教學目的與要求

熟練掌握行為主義、認知主義、建構主義的學習理論；掌握培訓實施中的成人學習原理；了解學習效果的遷移。

2、教學重點與難點

（1）教學重點：企業培訓中常用的學習原理；培訓中學習效果的提高（2）教學難點：培訓中學習效果的提高與遷移

3、教學方法：講授、討論、案例分析

4、教學主要內容：學習的基本概念，學習成果的五種類型，主要的學習理論，行為主義學習理論，認知主義學習理論，建構主義學習理論；戈特的16條成人學習原理，企業培訓中常用的教育學習原理；學習高原現象，學習和自我控制，關鍵性的學習能力，學習立方體模型，學習循環圖，學習效果的遷移

5、學生練習：

（1）根據你自身的學習情況，談談提高學習效果的對策措施。

（2）行為主義、認知主義、建構主義這三種學習理論的主要內容是什么？對于現代培訓與開發有哪些指導意義？

（3）什么是學習效果的遷移原理？結合學習立方體模型談談有沒有對應的人才或專業方向的立方體模型？

第四章培訓需求分析（4學時）

1、教學目的與要求

熟練掌握新興的培訓需求分析方法；掌握培訓活動計劃過程的注意事項；了解培訓需求分析系統。

2、教學重點與難點

（1）教學重點：培訓需求分析方法（2）教學難點：培訓需求分析系統

3、教學方法：講授、討論、案例分析

4、教學主要內容：組織層面的培訓需求分析，工作層面的培訓需求分析，人員層面的培訓需求分析；傳統的培訓需求分析方法，新興的培訓需求分析方法；培訓目標和內容，計劃類別，培訓活動計劃過程中的注意事項，一個有效的培訓計劃案例。

5、學生練習：

（1）運用某一種新興的培訓需求分析法為某企業做培訓需求分析，并完成培訓計劃。（2）請你根據素質模型對將來的工作崗位做一個自我評價？（3）培訓需求分析有哪些方法？ 第五章新員工導向培訓（4學時）

1、教學目的與要求

熟練掌握新員工導向培訓的方法與計劃；掌握員工導向培訓與職業發展的關系及具體做法；了解新員工導向培訓的含義、內容和過程。

2、教學重點與難點

（1）教學重點：新員工導向培訓的方法與計劃（2）教學難點：新員工導向培訓的發展方向

3、教學方法：講授、討論、案例分析

4、教學主要內容：新員工導向培訓的含義、內容、方法、過程與計劃，新員工導向培訓的意義；職業發展計劃的制定，員工導向培訓方式的多樣化

5、學生練習：

（1）選擇一個企業，了解并分析其新員工培訓方面的情況，并為其設計必要的新員工培訓課程？（2）員工導向培訓的多樣化表現在哪些方面？

（3）導向培訓的一般過程與評估該過程是否有效的方法有哪些？ 第六章在職培訓和脫產培訓（4學時）

1、教學目的與要求

熟練掌握在職培訓與脫產培訓方法；掌握“行動學習”、“初級董事會”等在職培訓方法；了解演講法，案例研究法，情景模擬法，行為示范法等脫產培訓方法。

2、教學重點與難點

（1）教學重點：在職培訓與脫產培訓的方法（2）教學難點：在職培訓與脫產培訓的方法

3、教學方法：講授、討論、案例分析

4、教學主要內容：師帶徒，師帶徒的主要程序，師帶徒的優缺點，導師制，工作輪換，教練，教練必須掌握的四項基本技能，培訓師，行動學習，初級董事會；演講法，演講法的典型形式，演講法的培訓目標，演講法的環節，演講技巧，案例研究法，案例研究法的常用方式，編寫案例的主要步驟，情景模擬法，管理游戲法，角色扮演法，一攬子公文處理法，行為示范法

5、學生練習：

（1）選擇一個企業，總結和分析其在職培訓的情況。（2）模擬一次培訓演講。

（3）常見的在職培訓和脫產培訓方式有哪些？各有什么優缺點？ 第七章應用新興技術進行培訓（6學時）

1、教學目的與要求

熟練掌握應用新技術的培訓方式；掌握應用新興技術培訓的理論基礎；了解新興技術的培訓實施。

2、教學重點與難點

（1）教學重點：應用新技術的培訓方式（2）教學難點：新興技術的培訓實施

3、教學方法：講授、討論、案例分析

4、教學主要內容：應用新興技術培訓的基本概念和特點，應用新興技術培訓的類型，應用新興技術培訓和傳統培訓的區別；應用新技術進行培訓的建構主義理論基礎，應用新技術進行培訓的建構主義學習環境設計；技術和設備要求，培訓課程的設計，應用新興技術培訓對講師的要求，應用新興技術培訓對學員的要求，實施的其他注意點

5、學生練習：

（1）請結合實例談談應用新興技術培訓對講師有哪些具體要求。（2）為什么要應用新技術進行培訓？應用新技術進行培訓的方法有哪些？（3）案例分析。

第八章管理開發培訓（4學時）

1、教學目的與要求

熟練掌握管理開發培訓的常用方法；掌握管理開發培訓的理論基礎；了解管理開發培訓的定義。

2、教學重點與難點

（1）教學重點：管理開發培訓的常用方法（2）教學難點：管理開發培訓的理論模型

3、教學方法：講授、討論、案例分析

4、教學主要內容：管理開發培訓的定義，管理開發培訓的作用，管理開發培訓的基本原則，管理開發培訓成功的要素；管理開發培訓的理論模型，自我意識的改變，技能的提高，動機激勵狀態的改變；自我意識的培訓方法，管理和領導技能的培訓方法，基于勝任力的管理人員開發項目。

5、學生練習：

（1）選擇一個企業，了解其管理開發培訓的基本情況。（2）什么是管理開發培訓？如何使管理開發培訓獲得成效？（3）常用的管理開發培訓方法有哪些？ 第九章培訓有效性評估（6學時）

1、教學目的與要求

熟練掌握培訓有效性的評估方案設計；掌握培訓有效性的評估模型；了解培訓有效性的經濟價值分析方法。

2、教學重點與難點

（1）教學重點：培訓有效性評估方案設計（2）教學難點：培訓有效性的經濟價值分析方法

3、教學方法：講授、討論、案例分析

4、教學主要內容：培訓有效性的概念和主要內容，培訓有效性評估的目的，培訓有效性評估的戰略點，培訓有效性評估的過程；柯氏評估模型簡介，反映評估，反映評估的作用及其注意要點，學習評估，行為評估，行為評估的特點與實例，結果評估及其項目；影響培訓有效性評估效度的因素，培訓有效性評估的方案設計種類，培訓有效性評估中的基本統計分析，選擇培訓有效性評估方案的要點；投資回報分析，效用分析，Brogden-Cronbach-Gleser模型。

5、學生練習：

（1）什么是“柯氏模型”？

（2）評估的效度是什么？如何應用評估結果通過統計分析來預測培訓的實際效用？（3）案例分析。

四、課程設計要求

（一）課程設計目的與任務

通過本課程設計，要求學生能運用《員工培訓與開發》的基本原理和方法，解決企業培訓開發管理中存在的實際問題，具有分析培訓需求、完成培訓計劃制定、培訓實施、培訓有效性評估的基本能力。

（二）課程設計內容（1）培訓需求分析（2）培訓計劃編制（3）培訓有效性評估

（三）課程設計要求

（1）學生綜合企業培訓中常用的學習原理、培訓需求分析等相關知識，具有較強的培訓開發策劃能力。

（2）學生綜合運用培訓的方法與計劃、培訓有效性評估等相關知識，具有較強的文件編制和評審能力。

（3）小組成員之間分工明確、聯系暢通、密切合作，具有良好的團隊協作精神。

第五篇：麥當勞員工培訓與開發

通過對麥當勞餐飲管理制度的調查，談談麥當勞公司培訓課程的特點

一、麥當勞公司發展簡介

麥當勞公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。

1948年，美國人理查德和莫里斯·麥克唐納兄弟，關掉了老式的餐館，然后以一種不同的方式重新開業。這就是位于加利福尼亞州圣貝納迪諾路邊的第一家具有真正麥當勞含義的餐廳。

餐廳一改往日傳統的供餐方式，所售食品如漢堡包、油煎食品，甚至奶昔和蘇打水等飲料，全部采用紙制品包裝出售，由于出售的食品便于攜帶，那些駕車路過的人不用離車就能解決用餐問題，因此深受顧客歡迎。另外，餐廳還采用簡單、重復的流水作業方式制作食品。就這樣，在參照了工業流水線和商業廚房的基礎上，一種新式快餐誕生了。伴隨著它的出現，一種新的生活方式也隨之向全美各地蔓延，以至后來影響到整個世界。1954年，雷·克羅克獲得了麥克唐納兄弟的麥當勞專營權，以麥當勞的經營方式在全世界推廣麥當勞連鎖店。在克羅克以及繼任者費雷德·特納等人的帶領下，對麥當勞的經營方式進行規劃化。麥當勞采用頒發許可證的方法，對每一個分店進行規范化管理，確保所售食品能有統一的標準和質量，這一制度沿用至今；另外，麥當勞主要采用臨時工、計時工的方式，計時工占全部員工的比例達到95%以上（山口光太，1986），以降低勞動成本。

當前，麥當勞在全世界有30000余家分店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。在美國，最大的牛肉、豬肉和土豆的買主是“麥當勞”，最大的零售業主是“麥當勞”。“麥當勞”是美國頭號玩具發放單位，也是兒童游樂設施最大的供給者。96%的美國中小學生能認出“麥當勞叔叔”，1/8的美國藍領工人給麥當勞干過活。麥當勞的品牌是全世界最著名的品牌。黃色的雙拱形M字比基督教的十字還普及。

麥當勞的規模優勢，使它獲得了無可匹敵的競爭優勢，如今麥當勞已經成為快餐行業的領袖。麥當勞公司作為壘球性的快餐連鎖集團．有其獨特的經營、管理方

式。

二、麥當勞公司的經營與管理

1.經營理念管理和規范管理

在麥當勞的創立初期．就為自己設立了快餐店的三個經營理念．后來又加上“V”信念．構成麥當勞快餐店完整的 O、S、C、V經營理念。

Q(Quality)——是指質量、品質。麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用．奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下．高一度就退貨，一片小小的生肉餅要經過40多項質量控制檢查等等。因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。

S(service)——是指服務。Service包括店鋪建筑的舒適感、營業時問的方便性、銷售人員的服務態度等。微笑是麥當勞的特色．麥當勞每個員工所配戴的名牌上都有“一見你就笑”的字樣和“笑臉”，所有的店員都面露微笑．活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意。

C(Cleanliness)——是衛生、清潔。在麥當勞員工規范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃。”員工上崗操作前需嚴格用殺菌洗手液消毒．規定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發、衣服等東西就重新洗手消毒。所有餐盤、機器都在打烊后徹底清洗、消毒．地板要刷干凈。餐廳門前也保持清潔。

V(value)——是指價值。意為“提供原有價值的高品質物品給顧客”。麥當勞的食品經過科學配比．營養豐富、價格合理。讓顧客在清潔的環境中享受快捷的營養美食．這些因素合起來．就叫“物有所值”。麥當勞強調“V”．意即要創造附加 新的價值，麥當勞用這準則來保證員工行為規范。

麥當勞有自己的營銷行為與營運手冊。他的創始人雷·克羅克先生認為．快餐連鎖店只有標準統一持之以恒才能取得成功。手冊中詳細說明麥當勞的政策、餐廳各項工作的程序、步驟和方法，并且不斷地自我豐富和完善。

2.人力資源管理

(1)標準化的員工管理模式

麥當勞的人才體系像圣誕樹——如果你能力足夠大，就會讓你升一層．成為一個分枝．再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。通

過這樣的人才培養計劃，在麥當勞取得成功的人都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。炸薯條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。

麥當勞北京公司總裁賴林勝曾經說過：“每個人面前都有一個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子．你爭取你的目標。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，我們給每個人平等的機會．不搞裙帶關系。”麥當勞并不嫌棄新人，大部分管理者都是從零開始做起的，并且在自身職位提高的同時要培養自己的接班人，否則就沒有升遷機會。在麥當勞．每個員工都是平等的。上至管理層的店長和經理。下到每個員工．都會給顧客點餐、端盤子。每個員工都要接受工作檢查和升遷機會：普通員工一開始就要接受SOC——崗位工作檢查表。麥當勞把餐廳分成20多個段，每個工作段都有一套SOC，詳細說明各下作段事先應準備和檢查的項目、操作步驟、崗位職責。員工進入麥當勞后將逐步學習各工作段．表現突出的員工會晉升為訓練員。訓練新員工：訓練員表現好，可進入管理組。

麥當勞特別注重員工培訓．給員工以發展的機會。已先后在 多國建立了漢堡大學和培訓基地，在中國就有三個培訓中心。麥當勞的培訓課程設計十分注重實用效果，強調實際應用。首先是操作性的培訓。其次才是管理性的培訓。通過學習，不同崗位的員工可以得到相關專業知識的訓練。麥當勞的晉升對每個人來說都是公平的，只要你能力強，技術高．就都有機會展示自己的才華．在麥當勞得到充分發展。(2)人性化的管理

麥當勞的管理制度非常人性化。由于公司的大部分員工都是 兼職人員，工作時間不固定．因此．每位員工可以提前與經理進行溝通，讓經理了解自己可以上班的時間段，以便安排。排好班后如果臨時有事．還可以和值班經理請假或者讓別人頂替自己上班。另外，麥當勞也十分注重為員工提供良好充足的發展空間。員工在熟悉了一個崗位之后．如果對其它崗位感興趣，還可以申請去其他崗位工作。普通員工(特別是在校大學生)如果表現出色也有機會成為麥當勞的高級管理人員。麥當勞的人性化管理使員工切身感受到企業的真誠，使企業形成了強大的凝聚力。

3.產品生產管理

為了及時向各快餐店提供優良的蔬菜、肉類等原材料，麥當勞已先后在中國設立

了數十間頗具規模的食品養殖及加工廠，并在河北圍場試種自己的薯條品種。經過幾年的研發，最終將圍場確定為中國的種薯生產基地。與此同時，麥當勞還與世界最大的土豆加工企業辛普勞公司合作．在甘肅等地設立了種薯生產基地，充分利用中國的馬鈴薯資源。麥當勞對原材料要求極高，要按照標準進行嚴格的挑選和審核。如：面包要以最優質的麥粉為原料，全部在國內烘焙，以確保產品的新鮮和口感的松軟；炸薯條要選擇長條形，表面光滑，皮薄芽眼少而淺的馬鈴薯。奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下，高一度就退貨。為了讓顧客永遠享受到味道最純正的麥當勞食品，任何原料只要過了保鮮期．馬上就會毫不吝惜地被扔掉。如今，麥當勞在中國已建立了一套完整的原材料采購供應系統，確保無論何時都有源源不斷的優質原料提供給各地的快餐店。

為了確保產品品質的統一，麥當勞的生產過程全部使用標準 化設備，采用機械化操作。在麥當勞，只有服務員。因為廚師都 被機械替代了，這大大降低了人力資源成本及勞動強度。極大地 提高了產品的生產效率。使消費者無論在何處的麥當勞快餐店都 能品嘗到高品質的食品。

近年來，隨著人們觀念的轉變，越來越多的人開始關注飲食的營養與健康。許多人開始對以高脂肪和高熱量為代表的快餐食品提出質疑。麥當勞本著為顧客服務的宗旨，將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，將口味、營養等要素綜合起來考慮，改進營養成分，提出了以健康為導向的蔬菜漢堡、魚肉漢堡等新品種，并增加了麥粥、無糖飲料等有益健康的食品，使食品的食用價值最大限度地符合人們的攝入水平和營養需要。4.經營戰略管理（1）高品質的產品策略產品質量是企業的生命線，為此，麥當勞十分注重產品品質。

在產品的生產和制作過程中，采用電腦控制標準操作，對牛肉、洋蔥等原材料進行精心篩選，并對烹調程序進行嚴格管理，切實 落實質量標準，使加工成的產品達到標準化的質量要求，使顧客 可以放心食用。(2)合理的價格策略

由于麥當勞實行標準的規模化生產，因而大大降低了產品成本，憑借這種優勢．麥當勞在激烈的快餐業競爭中實施了低價位的價格策略，對各地快餐店的食品實行統一定價。此外，公司還適時地開展產品促銷活動．以確保麥當勞在市場競爭中處于不敗之地。

(3)深入人心的品牌策略

麥當勞在中國的成功不僅在于它賣的是“快、好”，也在于它賣的是美國文化以及迎合年輕人心理的“體面”和時尚。廣告——麥當勞的主題曲(I am loving it)輕松活潑，2003年王力宏成為麥當勞有史以來最大的全球品牌廣告在華人地區的主題曲代言人。2004年王力宏、郭晶晶作為麥當勞的形象代言人。這些都給人們留下了深刻的印象，年輕人更是喜歡 去這里就餐。

M標志——麥當勞的企業標志是弧形的“M”字母以黃色為標準色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯想到價格的便宜，而且黃色的視覺性很強。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產生走進店里的強烈愿望。

三、麥當勞給我的啟示

我覺得麥當勞公司的成功給了我們很多啟示。如果我作為一個管理者，可以學習麥當勞公司的很多管理經驗。加上我自己的一些認識，我會用如下的一些管理方法來管理好我的公司。1．應注重人才培養和人力資源開發

企業人才的引進有兩種途徑，一種是“內升制”，一種是“外求制”。前者是指在公司內部培養和提升人才，后者是指從公司外部引進人才。麥當勞的絕大多數經理都是從員工做起的。他們了解每個崗位的職責，當他們升遷后能夠很快適應管理的工作，而且經驗的積累、公司文化的影響使他們不會輕易離開公司跳槽去別的地方。我國的很多企業都喜歡“外求制”。招聘有經驗的員工，由于人才引用中的“檸檬現象”的存在，他們究竟能否勝任并不能很快了解。他們也不容易很快適應新的工作環境，即使很快能勝任也不容易留住他們，跳槽率很高。員工的忠誠度不高。所以要注重培養自己的員工，這對公司的長遠發展非常關鍵。再如對一些餐飲行業而言，企業應重視對員工的管理和培訓，注重提高員工的創造力。注重為員工提供良好的充足的個人發展空間，讓員工感到有發展的機會，這樣才能增強企業的凝聚力，激發員工的工作熱情，促進企業的長遠發展。

2.培養企業的核心經營理念．使企業的管理盡可能的嚴格、嚴密和規范

在社會市場經濟的環境下．要使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地，首先，必須樹立以顧客為中心的經營理念，因為“顧客是卜帝”，所以，要讓員工對顧客負責，對顧客有責任感。要 提供人性化的服務．要按顧客要求規范企業行為。幫助員工超越個人界限來看待自己的工作．每個員工是整個系統的一分子，這個系統為顧客提供的產品和服務，對顧客的生活有著重大的影響。這樣使員工真

實地感到在為顧客工作，為顧客創造更高價值。為了更好地為顧客服務，也需要管理者與員工之間進行有效的經常的溝通。其次，要有明確的經營目標，并且使公司的每個員工都能熟知并作為自己的工作目標。公司只有在明確的經營目標下，才能為之奮斗并最終實現它。

3．增強品牌實力，擴大產品的知名度，注重企業品牌形象的培養

品牌形象很重要。代表公司的整體形象，注重公司的品牌形象，注意培養顧客的品牌認同度，才能在激烈的市場競爭中為企業贏得一席之地。麥當勞善于利用媒體的一切機會，參加公益活動．宣傳它的公司。麥當勞也注重培養自己的時尚和友好的形象，迎合年輕人和兒童的口味，許多顧客來麥當勞就餐不是因為喜歡它的漢堡包和可樂，而是喜歡它的輕松活潑的環境，喜歡麥當勞的游樂場。我們需要學習麥當勞的發展經驗，善于利用許多機會來樹立公司的形象，培養顧客的認同感和滿意度，這樣才能做得更久，公司才能走得更遠。