第一篇：剖析GE公司對領導人才的培養

剖析GE公司對領導人才的培養

案例GE公司原走一個典型的傳統制造型企業，20世紀80、90年代該企業在韋爾奇的領導下，經過一系列變革，完成了向信息經濟的過渡，創造了利潤持續增長的驕人業績，為全球所矚目。在GE公司的各項管理經驗中，如何培養領導人才是一個非常重要的方面。我們從企業文化角度分析GE公司領導人才培養經驗，可以看出GE公司的領導人才培養靠的是一整套各部分互相支撐的完整體柬：既有堅定的理念、細化的具體原則和充足的財力支持，又有正確的開發策略、領導者和員工的真誠實踐、獨特而有效的培訓方法、完善的制度和配套措施。這些東西不是孤立存在的，而是通過公司上上下下的日常經營活動有機整合在一起的，從而滲透到企業靈魂和血液中，形成一套別人難以模仿的培訓文化。案例分析對GE公司的領導人才培養經驗作出分析，以求更準確地把握GE公司人力資源管理的真諦。

一、確立“領導者是公司最重要產品”的理念GE公司的領導者認為自己最擅長的事情，就是培養領導者。GE公司由于長期重視領導人才的培養，不但懂得人力資源是信息時代企業最重要的資源，而且懂得領導人才作為企業的核心人力資本必須放到首要位置來考慮，堅持“領導者是公司最重要產品”的理念，松下公司曾提出“造產品先要造人”，而GE公司更進了一步，實行了“造人先造領導者”的信條。一流的企業要有一流的領導者，不可能由二、三流的領導人去領導一流企業。企業戰略決定了企業未來發展方向與前途，是一項十分重要的管理，可是正確的企業戰略既來自高水平的領導者，也需要恰當的領導者去實施、實現，否則就會落空。韋爾奇在20世紀80年代制定了“第一，第二”戰略之后，正是因為從底層培養了大批忠實執行企業戰略和堅持企業價值觀的領導者，才保證了GE公司戰略目標的實現。

二、建立一套培養領導人才的基本原則GE公司建立了一套培養領導人才的基本原則，這就是：第一，招聘聰明而有進取心的優秀人才；第二，創建強有力的績效文化，以績效作為評價人的標準；第三，不僅看業績，也要看價值觀，用誠信、注重業績和渴望變革的共同價值觀去規范管理者的行為；第四，為管理者(特別是年輕管理者)提供表現機會，同時也提供培訓機

會；第五，建立一套完整的人才評估、獎懲、升遷制度。這些原則為GE公司培養領導人才提供了一套細化的價值觀和行動指南，指明了在培訓管理中企業最重視和應遵循的是什么，從而使導人才培養有了清楚的方向和可操作的行為規范，而不至于落為空泛的理念。應注意的是，以上這些原則之間既有聯系又有區別，例如第二條“重視績效”雖然在第三條中也有體現．可是如果管理者只強調績效而忽視誠信或其他公司重視的價值觀，就會受到批評和懲罰。有一年韋爾奇解除了三位經理人員職務，其中有兩位并不是因為業績差而是因為價值觀與公司不一致而被免職。細心觀察，我們還可以從這些看似簡單的原則中發現一些不同尋常的做法：首先，GE公司挑選人才的標準是聰明、有進取心，顯示出該企業重視所招聘員工的基本素質和個性特征，它并不急于直接從市場中獲得有經驗的人才去填補職位空缺，而走的是一條費力的、擇優才而精心培養的道路，為企業尋找符合長期戰略需要的人才；其次，GE重視通過培訓讓員工接受企業的文化和價值觀，讓他們與企業融合在一起，而不單單強調員工對知識、技能的接收。也就是說，GE主張人才的全面素質培訓，而非單一的技術培訓；再其次，GE建立了完善的評估、獎懲、升遷制度，使培訓管理得到了有力支撐，而不是培訓與其他人力資源管理脫節，使員工缺少參與培訓和運用培訓所學知識的積極性。這套原則使培訓管理更加細化，保證了GE公司的領導人才培養既有明確的方向，又有很高的效率。

三、給人才培訓提供充足的財力支持當年韋爾奇上任之初一邊大張旗鼓削減業務、裁減人員．一邊卻頂住被人譏諷為“中子杰克”的嘲笑，撥款4600萬美元修繕克勞頓村，大力發展公司的培訓體系，這的確需要無比的勇氣、超人的遠見和堅毅的決心。因為當時韋爾奇完全可以下令關閉克勞頓開發學院，理由是該學院開支太大，對企業沒有實質性的貢獻。然而韋爾奇沒有這樣做。后來克勞頓開發管理學院被人譽為商界的哈佛商學院，成為GE公司發動改革和經營人力資本的中心，證明其投資所創造的價值是難以估量的，是值得的。企業要舍得為培養人才花錢，否則人力資本的投資就是一句空話。如果企業領導人葉公好龍，一邊大談人力資本的重要性，一邊又吝嗇金錢不愿向培訓投入，就不可能建立強有力的培訓體系，也就難以培養出適合發展需要的領導人才。GE公司為培訓提供充足的經費，不僅反映出領導者對人力資本的認識是十分明確的，而且證明了他們對自己信奉的理念是非常真誠的。表里一致的理念才能產生出現實的威力。

四、采取以內部為主、從基履培養的策略采取主要從內部培養企業領導者的策略，這是目前許多先進企業培養領導人才的通行做法，GE公司也采用了這一策

略。GE公司的內部培養是從基層堵養做起，雖然公司每年只向4％左右的員工提供管理開發培訓，可是這一小部分人的選拔卻是向基層每一個員工敞開的。GE公司的哲學是每一個進入公司的員工都是領導者，他們領導自己的思想、行動和主張，員工要想在GE獲得成功就必須朝領導者努力，企業也應當為他們提供管理開發培訓課程。GE向基層員工提供的管理開發課程有許多種，但是并不是硬性規定的，員工可以自行選擇想要上的課程。員工由基層經理人員培訓進入中高層經理人員培訓則要經過層層選拔，選拔采用360度評估的方法，由上級、同事和顧客來打分，得分高的人才有希望獲得更高層次的管理開發培訓。不過領導者仍然在人才選拔中扮演重要角色，企業還專門設立了杰出領導獎來獎勵那些能夠從各個方面舉薦優秀人才的經理人員。

五、高層領導親自掛帥，身先士卒抓培訓在GE公司培訓管理不僅是人力資源職能培訓部門的職責，也是企業領導者耍抓的重要工作。高層領導不但要為經理人員講授課程，而且還要參與培訓人員的選拔，這是GE公司培訓文化的一大特色，也進一步顯示出其領導者在行動上對人才理念的真誠實踐。GE公司的領導開發課程分為兩大類，一類是供尚未走上管理崗位但有領導潛能的人修讀的初級課程，另一類是供經理以上的現任企業管理人員修讀的高級課程，而公司的高級領導開發課程幾乎有一半以上都是由公司領導講授的。韋爾奇在親自授課方面更是身先士卒，他承擔了4門課．幾乎每周都要到克勞頓管理開發學院講一次課，一講就是幾個小時。在21年中先后教了1．8萬名經理人員。除了親自授課之外，GE公司的領導者還要花大量時間參與經理人員的績效評估，從中挑選出有發展潛力的人參加克勞頓管理開發學院的高層培訓課程。通常這樣的人力資源會議在每年3月提出討論，到6至7月最后結束，要花費領導者很多精力。對于培訓領導人才的選拔工作，韋爾奇是非常重視的，他曾表示自己最重要的一項工作就是確保把賭注押對了人。為做到這一點就要挑選出優秀的人才，并給他們提供充足的裝備和支持，而培訓正是其中之一。韋爾奇在工作時間上的分配大致用三分之一的時間研究企業戰略，三分之一的時間走訪基層企業和客戶，三分之一的時間抓培訓和選拔領導者。可見培訓管理是GE公司高層領導者要抓的一項重要工作。

六、采取“干中學、學中干”的培養方

法GE公司的培訓之所以非常有成效，還在于該公司在領導人才培養中采取了“干中學、學中干”的方法，不僅通過培訓向學員提供知識與技能，而且努力把課堂與企業實際問題結合起來，讓他們能將學到的知識技能變為在不確定環境中處理實際問題的本領。為了把“學”與“用”結合起來，GE公司主要抓了兩個方面，一是在培訓中力求理論與實際相結合；二是向接受過培訓的人提供進一步發展的鍛煉機會。在理論與實際相結合方面，GE公司的培訓并不是簡單把案例帶到課堂來討論，而是采取了三個有效的措施：第一是設立“工作外露”的培訓課程，讓參加培訓的學員把自己工作中的問題帶到課堂來與老師一起討論；第二是直接把企業面臨的重要發展問題拿到高級管理開發課程來討論，學員通過學習理論和研究相關信息后提出解決問題的辦法，并對各種具體解決辦法進行爭論，最后向企業高層提交對策建議，GE的許多變革意見就是這樣產生的；第三是讓有實踐經驗的經理人員擔當培訓教師，GE公司除了高層領導者要親自授課之外，還聘請公司一線課頓管理開發學院的教學人員只有一半是專職教員，而另一半教員則是從全球各地GE各分公司的一線經理中抽調

來的時教員．他們要在管理開發學院擔任約2年的教作．這樣做的好處不僅能使教員講課內容接近現實，而且還可以用來自全球各地的多元化點去審視問題．同時鍛煉了經理人員的培訓能力。在提供發展機會方面，GE公司對參加過培訓的管理者都會提供進一步表現才能的舞臺。GE公司對經過初級管理開發培訓的人．會給予項目領導者或團隊領導者的崗位去鍛煉；對經過高級管理開發培訓的人，會給予部門或企業領導崗位去鍛煉；再往上又會給予不同職能部門或不同地區、行業的企業領導崗位的鍛煉機會，直到送到總公司的 領導崗位。韋爾奇本人就是通過這樣的途徑走過來的，他先從項目經理做起，后來又在塑料事業部，化學與冶金事業部、組件與材料事業部、消費品及服務事業部等多個部門工作過。

七、完善培訓管理，建立相關的人力資源管理配套措施培訓管理是一項專業性很強的管理工作，它不僅本身涉及多種專業技術，而且還和其他的人力資源管理工作密切相連。GE公司之所以能夠在領導人才培養上取得顯著成績，還在于它的人力資源管理者很好掌握了各項培訓與人才開發技術，建立了配套的人力資源管理制度，形成了嚴密的培訓體系。為了使培訓的內容與現實的商業競爭密切結合，GE公司在領導開發計劃制定之前首先要對公司內外的領導者進行培訓需求調查，確定當前領導者需要進行什么培訓，有的放矢地開展培訓，而不是盲目地根據固定的課程計劃安排培訓。在課程設計過程中，克勞頓管理開發學院非常重視引進專家，不僅請培訓專家授課，而且與大批學者保持著密切的合作關系．領導者親自授課時也要由專家來幫助營造恰當的行為學習環境，使領導者能在講課中與受訓者一起分享經驗、掌握通過解決實際問題去學習的方法。為了保證培訓效果，GE公司還針對培訓課程普遍建立了對照檢查行為變化的評估制度，即使用360度信息反饋收集受訓人員在培訓前、培訓剛結束和培訓6個月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對課程進行改進。在建立相關的人力資源配套制度方面，GE公司更是在招聘、選拔、晉升、績效評估、薪酬激勵等環節上都建立了相應的措施，保證了領導人才的培養能夠積極有效地進行。

八、GE公司的培訓文化啟示以上各個方面的分析雖然不能完全反映GE公司培訓管理經驗．卻可以勾畫出一個基本框架，使我們看到GE公司的領導人才培養能夠取得如此巨大成績，是與該企業形成了成熟的培訓文化分不開的，它反映出了一個企業的高水平管理。管理是文化，文化可以用作管理，而且是一種更高層次、全面系統的管理。分析GE公司的領導人才培養經驗，可以清楚看到該公司的領導人才培養非一孔之見或一得之功所能奏效，僅僅幾項有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撐的完整體系：既有堅定的理念、細化的具體原則和充足的財力支持，又有正確的開發策略、領導者和員工的真誠實踐、獨特而有效的培訓方法、完善的制度和配套措施，這些東西不是孤立

存在的，而是通過公司上上下下的日常經營活動有機整合在一起的，從而形成了一套別人難以模仿的培訓文化。當我試圖從萊一兩方面來學習GE公司的領導人才培養經驗時，似乎是容易的，可是要整體上運作這一套東西就困難了。可見管理不僅是制定程序化的模式、方法，而且也包括將有理念，有目標、有情感的人的活動與程序化的模式、方法結合起來，這是一種更高層次、全面系統的管理。同時我們也看到，GE公司的培訓文化與眾不同，它在各個方面都有自己的獨特性，非長期悉心探求和真誠付諸實踐難以求其成。這樣一種培訓文化不是短期內策劃和塑造出來的，而是靠領導者率領員工在競爭中不斷探索和鍛造出來的，因為其有效，導致了企業成功，因而被大家所接受，才能化人組織成員的心靈，成為內在化的精神力量，滲透到企業每日的活動中，形成為企業的習慣行為和管理個性。可見經由群體奮斗的歷史累積沉淀的企業文化，才能具有強大的生命力，才能成為企業發展的不竭動力。GE公司的培訓文化從一個側面向我們很好地展示了一個優秀企業人力資源管理的榜樣。

文

第二篇：美國GE人才培養

美國GE人才培訓制度

三、培訓課程

GE的培訓課程體系分為：

1、基礎培訓

A、新員工入職培訓

a、讓新員工了解GE的企業文化與價值觀。GE會請到高級領導人不斷強調價值觀的重要性。每個新員工都必須知道要在GE成長，恪守價值觀將起到關鍵的作用。

b、內部語言。即GE在管理和技術上的縮略語和特殊詞語。

c、其他。業績評估標準、好員工的標準，以及宏觀管理體系。

B、誠信的培訓。GB有一個誠信守則，里面有十多項不同法則，所有新員工都必須知道如果違反這些原則隨時都有被開除的可能性。

C、六西格瑪。6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量，又關注過程的改進。

2、職業發展培訓

包括溝通能力與技巧，指導能力與技巧，管理項目與程序的能力與技巧。

3、專業技能知識培訓。

主要是針對不同的職能崗位進行的培訓。GE要求每一名員工都能跨部門、跨業務領域、跨文化開展工作，做一名“多面手”，能夠隨時接受公司挑戰，滿足GE業務發展的需要。

4、領導力培訓

說到領導力，不得不提的就是GE發展中心（克勞頓村）。《福布斯》雜志稱其為“美國企業界的哈佛”，是世界上第一個大公司的管理學院。每年在克勞頓村接受培訓的高級經理人員達5000—6000人，他們分別來自GE在全球的業務部門，而克勞頓村的教員，50%來自高層經營人員，包括韋爾奇和伊梅爾特。在1990—2008的18年內，韋爾奇曾250多次出現在克羅頓維爾的教室里，向通用電氣公司大約18000名經理和行政管理人員授過課。克勞頓村的課程分三類：

第一類是專業知識類，如財務、人事管理等，目的是使GE員工在某一技術領域

更精通、更深入。

第二類是針對員工某一事業事業發展階段而設計的課程，如新經理發展課程、高級經理課程等。

第三類是為推廣全世界范圍的舉措而設置的課程，如加速變革流程、最佳實踐等。在教學方式上，學員被要求以行動為導向，帶著問題來學習，學完之后帶著行動計劃回去。除此之外，課程強調案例研究，強調傳播GE的實際經驗和最佳做法。在一些課程中，業務部門的領導人會擬出具體的項目讓學員去做，還會組織學員與業務部門一起針對實際問題開展研究與討論。2001年9月，培訓中心被重新命名為約翰·韋爾奇領導發展中心。

GE公司六級領導力人才培訓體系

初級課程，后四個等級則是以經理以上現任企業管理人員為對象的高級課程。培養領導者的原則：

1、招聘聰明而有進取心的優秀人才

2、創建強有力的績效文化，以績效作為評價人的標準

3、不僅看業績，也要看價值觀，用誠信、注重業績和渴望變革的共同價值觀去規范管理者的行為

4、為管理者(特別是年輕管理者)提供表現機會，同時也提供培訓機會

5、建立一套完整的人才評估、獎懲、升遷制度

杰出代表學員：McNerney 隨后去了 3M 公司擔任 CEO，后來他擔任了波音公司的 CEO，扭轉了波音對空中客車的頹勢。另一位候選人 Nardelli 離開 GE 后曾擔任克萊斯勒公司的 CEO

四、獨特的人才發展的架構模塊

GE之所以能培養出世界級的領導人才，與它的獨特的人才發展的架構模塊有關。首先是識別、獲取領導人才的基礎架構。GE提出了“A級人才標準”，這需要具有4E品質，即Energy（充沛的活力、精力）、Energizing(激發他人的力量和能力)、Edge（有棱有角）、Execution（執行力）

其次是課堂之外的課堂。GE利用其多元化的業務、區域和職能來發展不同的領導技能。例如通過家電或照明設備業務來培養運營的能力。利用運輸系統或飛機引擎業務來培養管理周期性業務的能力。GE還會執行每兩年或三年的戰略舉措，例如六西格瑪質量體系、CAP（加速變革流程）。GE還會將人才借給各個業務單位使用，定期地人才會進行跨業務單位輪崗，而不局限于一個單位。

再次是克羅頓維爾的培訓體系。

最后是高層領導的教學和參與。在GE教導和領導是不可分割的，領導者的功能是通過他人完成工作，改變人們的思維方式，幫助他們看到以前沒看到的機會和危機，激勵他們采取行動而不是簡單地發布命令，進行控制。此外，在課上領導者還會分享個人經歷和傳授重要價值觀和理念，交流成功故事和最佳實踐，把每一個場合和機會變成彼此學習的機會。具體做法包括戰略計劃、預算審核和C會議。所謂“C會議”是GE公司的人力資源評估與組織檢查會議,也叫人事考察會議,實質上就是員工績效和組織績效評估會議。GE公司“C會議”的成功所在,是其將“C會議”運作的程序和支持這一工作所采用的技術工具做得科學、系統、認真、扎實——把平凡的工作做得非常優秀。

上述模塊的特點在于，架構完整。人才培訓不只靠人力資源部門的驅動，領導也貢

獻了支持和投入。人才發展不再以經驗為本，而是鼓勵開發創新思維。理論與實際相結合。

五、發揮的作用

1、對于剛入職的員工來說，可以迅速熟悉公司情況，受公司價值觀的熏陶后可以迅速適應企業的工作環境和工作節奏，在一個較短的時間內融入到公司這個群體中，進入角色。同時對于基本技能的學習也可以迅速的提升員工的工作能力。

2、對于中層職員來說，參加公司的培訓可以對自己原有掌握的技能進一步加深、精通，從“好手”變為“專家”。與此同時，由于課程涉及到其他領域、其他部門甚至其他文化的的課程，可以拓展自己的能力，從“I”型人才變為“T”型的一專多能復合型人才。

3、對于有潛力的或正處于管理層的員工，通過參加培訓可以迅速提高自己的領導能力，提升自己的知識儲備。而對于已經有一定能力的高層管理者來說，參加這樣的培訓無疑為自己最后成為一名真正CEO遞上了最后一塊敲門磚，為自己的職業生涯爬上頂峰奠定了基礎。

4、對于企業來說，擁有這樣的人才培訓制度，可以滿足各個層級對于人才的需求。尤其是對領導者的培養之后，GE可以從上到下建設領導人才，以支持組織的轉型和成長。例如：20世紀80年代，GE進行了兩次重組，甩掉了低利潤、競爭激烈的彩電業務，獲得了兩個高利潤而且有前景的醫療儀器業務和電視網業務，后來還將消費產品貸款部門擴展成商業銀行，取得了令人矚目的業績成果。

六、特點與啟示

1、點面結合，針對性強。

GE的人才培養有著廣闊的涉及范圍，從剛入職的員工到未來CEO的候選人，而GE又以領導者的培訓為重點。針對每個職位的性質和特點，GE的培訓采用不同的授課內容和授課方式。而且對于員工的培訓不僅限于本職位的知識，還涉及到別的部門的相關知識。力圖培養綜合人才，為公司不斷的戰略轉型做準備。

2、采取“干中學、學中干”的培養方法

不僅通過培訓向學員提供知識與技能，而且努力把課堂與企業實際問題結合起來，讓他們能將學到的知識技能變為在不確定環境中處理實際問題的本領。為了把“學”與“用”結合起來，GE公司主要抓了兩個方面，一是在培訓中力求理論與實

際相結合；二是向接受過培訓的人提供進一步發展的鍛煉機會。

3、領導者親力親為

GE的領導者們不僅僅將培訓作為企業發展的一個部分，而是視其為自己的使命，視其為決定企業在未來能否持續經營的關鍵。高層領導不但要為經理人員講授課程，而且還要參與培訓人員的選拔，這是GE公司培訓文化的一大特色，也進一步顯示出其領導者在行動上對人才理念的真誠實踐。GE公司的領導者還要花大量時間參與經理人員的績效評估，從中挑選出有發展潛力的人參加克勞頓管理開發學院的高層培訓課程。通常這樣的人力資源會議在每年3月提出討論，到6至7月最后結束，要花費領導者很多精力。

4、充足的財力支持

當年韋爾奇上任之初一邊大張旗鼓削減業務、裁減人員．一邊卻頂住被人譏諷為“中子杰克”的嘲笑，撥款4600萬美元修繕克羅頓維爾，大力發展公司的培訓體系。這的確需要無比的勇氣、超人的遠見和堅毅的決心。因為當時韋爾奇完全可以下令關閉克羅頓維爾開發學院，理由是該學院開支太大，對企業沒有實質性的貢獻。然而韋爾奇沒有這樣做。后來克羅頓維爾開發管理學院成為GE公司發動改革和經營人力資本的中心，證明其投資所創造的價值是難以估量的，是值得的。存在問題：人才留不住

GE花了很多資金去培訓、發展員工，但員工忠誠度卻很低。在中國招了很多人，給員工提供了很好的培訓系統和成長環境，但仍未能阻止他們流向小公司，他們當中有些人是為了獲得更好的薪酬。在歐洲也有類似的困難，讓員工從倫敦去布魯塞爾很難，因為他們適應了倫敦的生活環境，正如上海的員工習慣了上海的生活環境后，就不愿去烏魯木齊。

第三篇：關于對公司人才培養方面的建議

關于對公司人才培養方面的建議

近年來，從中央到地方都十分重視人才，總書記提出“不拘一格，慧眼識才”，成都市近期出臺“人才優先發展戰略行動計劃”。對于企業而言，人才是一種資本，也是寶貴資源。公司要贏得未來發展，需要堅持“以人為本”，需要培養更多綜合人才，需要積蓄沖刺發展的能量。

“有用即是才”。公司可通過創新人才資源要素供給，實施人才綜合能力提升培養計劃，構建企業人才培養體系，推進人才再學習、再整合、再創新，形成依靠人才驅動轉型發展的源動力。

作為剛入職不久的公司員工，特提出以下幾點建議：

一是提倡考取工作領域相關證書。榮譽證書雖不是衡量個人能力的唯一標準，但通過相關專業知識學習，不僅能提升員工學習動力和專業素養，更可能涌現出一些“金點子”并運用到實際工作中。同時專業考試基本緊跟市場變化，可轉變考證員工的“故步自封”思維，主動適應和把握經濟發展新趨勢。

建議公司制定相應激勵機制，為員工考證安排學習時間，獎勵成功考證員工。

二是提倡共享學習機制。“緊跟時代，永不退步”。當前，“共享”已成為現代社會的常見操作模式。個體的知識量可以借助“共享”機制得以擴充，個體的見識也可以借助“共享”機制得以提升。

建議，公司通過微信平臺、微信群分享有用且合規的知識，如辦公室的綜合辦公技能提升、工程運營小竅門、金融市場新型融資小貼士等，在線上快速傳播，讓公司員工第一時間掌握時代新潮流，做到全公司思想與行動相統一，進一步激發公司員工為公司發展獻智獻力的熱情。

建設圖書室，配套辦公、工程及金融行業專業領域相關書籍，日常時間供員工借閱，讓書本專業知識服務工作。

“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化”。長久的發展，公司應避免落入“只使用不培養”的過去式，需確保后期再教育的多層次全方面培養，進一步優化完善“人才”利用能效，確保“人盡其才”。公司應采取相應舉措，積極調動員工學習積極性，樹立統一的企業文化觀、認識觀，增強員工使命感，最終實現員工學習的“量變”到人才發展的“質變”。

第四篇：GE公司知識管理之道

公司的知識管理之道

自從100多年前美國第一個股票交易所成立，從一開始就上市，并且一直存活到今天的企業只有一家，這唯一的長青樹就是美國的通用電氣公司（GE）。而能使這家百年老店長盛不衰的關鍵人物，就是1981年至2001年通用電氣的總裁杰克·韋爾奇。

在韋爾奇執掌帥印的20年中，通用電氣的市場價值由他上任時的130億美元上升到5000億美元，增長了30多倍。排名也從原來的世界第十位提升至第二位。并連續多年被多家權威機構列為全球杰出公司之首：包括《財富》雜志評出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融時報》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》雜志“全球超級50強”之首等。

今天的通用電氣已是全球最大的多元化經營的跨國集團，其產品和服務包括飛機發動機、發電設備、金融服務、醫療設備、廣播電視、家用電器、塑料產品等等，在多方面確立了世界公認的領先地位，通用電氣公司的企業遍布全球，有20多家公司集團，34萬多員工，在世界上156個國家開展經營，營業額大概是1300億銷售收入，利潤大概是130億左右。

為什么通用電氣能保持如此長久的生命力？韋爾奇又是如何將美國一家老式的大企業改變成具有很強競爭力、帶動全球發展的火車頭的？美國市場營銷大師菲利普·科特勒說過：“韋爾奇那一套無與倫比的管理手段和培養領導人才的熱情是他取得成功的唯一秘密”。縱覽在韋爾奇領導通用的20年中，不僅為通用的股東創造了巨大財富，還塑造了一個最優秀的企業文化，開創了獨特的 “無邊界”的管理模式，以一種對人的熱情關注以及一種非正式的、平等交流的風格，把一個歷史悠久的工業帝國，變革成為一個富有朝氣與活力，善于變中求勝，發展潛力無窮的企業楷模。成為全球最有價值的公司。通用公司的管理之道，一直被業界奉為管理學的經典之作。

在通用電氣，并沒有處處刻意提到知識管理，但是從公司的管理理念，到企業文化、組織結構，到業務流程的變革，無不體現著知識管理思想的精髓。

卓越的領導力——勇于變革，鼓勵創新

韋爾奇利用二十年的時間創造出這些成就，主要在于他勇于變革、大膽創新，他曾形容“GE是創意(idea)與學習共煮的大火鍋”。他喜歡創新，喜歡改革，他認為一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產品創新。沒有變革，企業就是維持現狀，原地踏步，而當大環境不斷變遷時，不變的企業只有衰退。只有不斷的變革創新，才能保持企業的活力。作為企業領導人你的責任不是要準確的向員工預測什么事，而是要一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發展，讓你的員工和團隊，把每一次變革作為一次快速發展的機遇，不斷的發展和創新，而不是控制你身邊的人。GE認為作為一個領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力(Energy)；激發別人的能力(Energi zer)；敢于提出強硬要求——要有棱角(Edge)；執行的能力(Excute)——不斷將遠

4種特質中，最重要的則是激發別人的能力。作為公司的領導，你是不是很有激情，當你的員工有一個非常好的創意的時候，你是不是感到非常的振奮，是不是可以承認他的創意，能不能祝賀他并給予獎勵，這一點非常重要。同時還要將這種激情傳遞給下屬，讓他們去鼓舞、發現、激勵好的典型和團隊，在組織當中樹立起一些榜樣，把他們成功的經驗在整個公司宣傳，調動員工的積極性，讓越來越多的人認識到創新的重要性并參與到決策中來。在這一點上，中國的領導人做的不是特別出色，他們很多是企業家，或者管理員，他們服從上司，但是沒有調動別人的積極性。

“群策群力”計劃

在美國企業中，通用電氣以鼓勵員工高度參與企業運作而著稱。韋爾奇在1989年發起了“群策群力”（Work-Out）活動，意在集中公司內外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子，集思廣益，使員工們共享自己的知識，為公司帶來效益。這是一個為期10年的雄心勃勃的計劃，它的主要目標是：

● 建立信賴：鼓勵所有員工更開放、更坦誠的溝通，保持不分彼此的關系，反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論。● 賦予員工權力：最基層的人對他們工作的了解比老板多，要讓員工提供這些知識給他們上級的唯一方法，就是賦予員工更多的權力，讓他們都有機會以創意的思考為改善GE的營運模式出謀劃策； 同時也要擔負起更大的責任。

● 改善組織的運作流程，消除不必要的工作：要求更高的生產效率只是推動目標的理由之一，另一個原因是要緩解員工過度的負荷。

● 建立GE的新范式：活動的最終目標為公司創造出全新的文化──一個無界限的文化；

一個鼓勵員工追求速度、簡單與自信的文化；一個開放且不拘形式的文化，并且要求每個人都能互相分享想法、彼此學習。在這種文化下，每個人的想法都有價值，每個人都是企業的一部分，領導是在領導而不是在控制、在教練而不是旁觀。‘群策群力’計劃是要開發存在于每個工人當中的創造力和生產力。

因為“群策群力”計劃的成功實施，給GE帶來了重大的效益：生產力提高了；無謂的工作減少了；員工有更大的滿足感。更重要的是：新的全方位管理評價制度使領導注重發現和獎勵那些表現出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內的每一個人每天都在不懈地尋找新創意──尋找更好的方法。例如，在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經過“群策群力”，他們獲準改換機器的規格并自行測試新機器，盡管改換費用高達2000萬美元。結果是切削鋼件的操作時間減少了80％，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫存的成本。

在傳統理論和實踐中，企業是一個邊界分明、等級森嚴的組織，不僅有內外的邊界阻隔著企業與客戶和供應商之間的聯系，而且有地理上不同國家和地區之間的邊界割斷了相互之間的交流，更重要的是存在著各種各樣的內部邊界，如縱向的等級邊界和橫向的(職能)部門邊界，形成了上下左右之間的障礙和壁壘，以及一些有礙于企業績效的其他邊界。GE是個規模龐大的企業，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進行新的變革，提出21世紀的企業特色就在于不分界限。無邊界企業能夠克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業必須在自由和控制之間取得平衡。韋爾奇就是要透過“無邊界企業”，以小公司的方式來經營GE。他主張取消任何限制思想和學習自由流動的東西；他推動了全球化進程，打破了通用電氣與世界其他地方分隔開來的地理界限。無邊界成為杰克．韋爾奇在GE的一個重要策略。

韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”從各個企業、各個層次來的員工濟濟一堂，提出各種建議，創造出一個更開放、不拘形式的企業環境。GE“無邊界企業”的具體作法是：

● 推行“零管理層”變革，鏟除官僚體制和等級制度。通過變革，撤銷了“部門、小組、戰略業務單位以及大量的無所不在的指揮機構”，拆除組織或管理階層間的藩籬；將原來的12個層次、500多個高管人員、100多個副主席和25000名管理者，精減為 5 個層次，裁掉了1/3以上的員工，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競爭者。● 企業內部結構網絡化，達到公司內部的無邊界化。當公司遇有重大策略調整或重要事件發生時，可以通過手機、PAD直接收發電子郵件與全體員工溝通，保證決策的民主性與科學性。

● 利用QuickPlace建立虛擬團隊，使其全球34萬職員提高了企業內部信息共享的能力，并能夠打破地域和文化的限制，利用Sametime進行廣泛的實時協作，提高企業的工作效率和競爭能力。

● 建立“創新產品小組”。在GE，創新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創新活力的就是“創新產品小組”，這些小組的成員來自公司內部的很多部門，包括技術部門、生產部門、營銷部門、采購部門等等。他們全是自愿參加小組活動的，領導授予他們充分的權力，在很多事情上可以自主決斷。

● 創立聽證會制度。聽證會通過給予那些離顧客和工作最近的人在公司運營上以發言的機會，會議的目的是分享最佳的營運做法，促成GE多樣化經營的企業之間能夠有更好的協調。在公司定期召開的研討會上，管理高層負責從公司中挑選出40至100名員工，組成研討團。然后讓他們自行分成幾個小組，每組由一名會議協調員帶領，進行為期一天的討論。在第三

討。

● 非正式溝通。韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業文化。他用40%的時間與員工相處，有效地避免了信息化所帶來的低接觸弊端。他最獨特的方式的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。他常常“微服出游”和總部外的員工見面。他每周都會突然視察工廠和辦公室，與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司從直接的匯報者到小時工，幾乎所有員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經常是為了促使和要求部下做什么事。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。韋爾奇對員工的關懷，已從主管和下屬的關系，升華為人與人之間的關系。這種非正式的溝通，實在是最好的溝通。

● 廣泛的橫向交流。打破了各大業務集團之間的界限，并廣泛地進行橫向交流。其中年會就是這些業務集團精英們定期溝通的主要場所。做為一個有20多個集團的大公司，有做電燈泡的，有做發動機的，有做醫療設備的，他們在一起如何進行交流？公司規定每次每個集團老總只準備五張片子、30分鐘的演講：第一，在過去一年或一季度中，你的競爭對手做了什么？第二，同期你根據市場環境變化采取了什么行動？第三，未來一年或三年對你構成威脅的風險、障礙、挑戰是什么？第四，你如何應付這些挑戰？第五，你有什么經驗可以與其他人分享？這樣目標是明確具體、可衡量和執行的，思想方法是統一的，也很容易判斷出水平高低，這是GE企業文化的一個亮點，同時也是公司進行業績考核的場所之一。● 與顧客發展正式結盟或非正式情誼。GE在企業文化當中，始終把客戶排在最核心最關鍵的地位，把GE的生存和客戶的生存聯在一起。韋爾奇三分之一的時間用在走訪客戶，他要越過所有環節，扎到最終用戶那里去。他希望最終客戶告訴他用了GE產品以后有什么感受，希望GE做什么改進。他推行顧客至上和服務第一，主張提升客戶的生產力，建立了企業與顧客之間的聯系和交流；客戶在與GE建立合作關系以后，GE會把成功的經驗和一些行之有效的方法，介紹到客戶那里去，希望他們能夠發展和成功，保持長期的關系。

通過上述這些方式，韋爾奇創造了一個無邊界的企業，使得“無論是某個同事、通用電氣的另一個業務部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，都會分享其最好的思想和實踐”。

創建學習型組織

韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學習型企業。他認為一個組織的學習能力，是其競爭優勢的核心，學習“就是持續不斷地提高公司的基本智力”，它是使公司取勝的法寶。他擔任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內培育、創造一種學習的氛圍。使公司成為一個以創新為指向的“學校”，使工作成為“被支付報酬的學習”，就是被稱為“韋爾奇主義”的GE文化的核心。

韋爾奇非常重視學習和知識，重視思想和人，他認為對新想法的渴求是領導能力價值的最重要的決定因素，“商業就是攫取智慧”，文化是企業無法替代的資本。他要求每個

不但內部要相互學習，而且要向外部學習，向全世界的優秀公司學習，吸取其他公司的新思想和最好的實踐，并且能夠把學到的新知識、新經驗、新做法在實踐中加以運用。比如，GE對資產管理的科學方法，是從本田公司學來的；快速了解市場情報的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六西格瑪”的質量管理辦法，是從摩托羅拉公司“拿來”的，并且在實踐中還有新的創意、新的發展。他們的目標就是不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。他不僅鼓勵人們“竊取”最好的思想，還確信員工們知道挖掘偉大的思想是他們的責任，并且帶頭學習。

GE的學習型組織具備有幾個基本特征，一是信息分享的開放性，二是通過投資于學習來兌現學習的承諾，三是不懲罰錯誤或者失敗，將教訓融入整個組織中，每個人都可以從前車之鑒中學習，四是不斷地學習，使之成為文化的一部分。這樣，韋爾奇就將一個百年老店塑造成世界上最大的學習型組織，并形成了一種思想和智慧超越傳統和層級的學習型文化。

GE建立學習型組織的具體作法是：

● 參加產業界的聚會，以便有機會接觸其它公司的員工，說不定下一個石破天驚的好點子就是他們想出來的。

● 找時間打電話給十位與你最常接觸的企業伙伴，問問他們最近是否在他們的公司里施行了什么新點子。

● 每周花

一、兩小時上網逛逛競爭對手的網站，看看是不是有什么值得你學習的東西。● 注意雜志的封面故事，尤其是那些有關創新商業點子的報導更要加倍注意。● 要經常閱讀最新的企管書籍，尤其是那些介紹創新概念與最先進科技的書籍。

學習文化讓GE在以下幾方面的表現都有長足進步：

● 營運獲利：在過去一個世紀里，GE的營運獲利都低于10%，但在1998年則升到了16.7%。● 存貨周轉：這是評量資產運用靈活與否的重要標準，一世紀以來，GE的存貨周轉都在3~4之間，但目前已達9.2。

● 公司營收：在整個80年代里都只有個位數的成長，但從1992年開始達到兩位數的成長規模。

發現人才，培養人才

“員工第一，策略第二”是韋爾奇的經營信念。他將大部分時間花費在與人有關的問題上。

他極重視培養人才，更了解把對的人放在對的位置上的重要性。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才招攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”他把自己當成園丁，親手培育出許多最頂尖的人才和團隊。在任職的20年中，韋爾奇曾250多次出現在教室里，親自向通用電氣公司大約18000名經理和行政管理人員授課。他認為一生中最偉大的成就莫過于物色和培養了大批杰出的人才。此外，韋爾奇常觀察員工的個性和特質，讓他們適才適所，發揮所長。

GE公司每年花費在員工在職訓練的費用不止億萬，今天美國很多大公司的高層主管都來自GE。GE公司在紐約歐辛寧（Ossining）有面積廣達五十二英畝的克羅頓維爾教育訓練中心，韋爾奇投下重金，整修大型階梯教室、興建直升機升降場以及斥資4600萬美元興建宿舍，并聘請密西根大學管理系的教授改革課程內容，打造世界級的教育訓練中心。每年招聘4000多人參加管理培訓項目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發展培訓。GE讓員工參加兩年輪訓計劃，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學習，邊在不同的業務集團工作，同時還有機會與一些GE的領導人共事。

GE在培養公司高層管理人才上，更是舍得花本錢、下功夫。GE公司第四任董事長拉夫·卡迪納(Ralph Codiner)曾指出，“經理人可能會成為GE增長的瓶頸”。韋爾奇進一步提出，一個優秀的管理者“可以提升整個團隊的業績”。正是出于這樣的考慮，GE公司早在20世紀50年代就開始對高層管理人才進行專門培訓。1965年以來，他們采取分層次、分階段的培訓，總共培訓了約6000名高級管理人員。為GE培養造就了具有世界一流水平的高級管理人員隊伍，特別是各部門的CEO。韋爾奇本人也特別重視接班人的培養，他的主要工作就是尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。培養接班人也是GE每個經理人的責任，GE規定，經理人升職之前，必須培養出幾個接班人，如果培養不出接班人，他就永無升遷之日。

GE之所以能成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，與GE嚴格淘汰的人才體制有關。GE每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀是GE公司進行培養的主題，也是招GE招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價標準。有GE價值觀又能為公司創造業績的人才，就是重點培養對象；有GE價值觀但不能立即為公司創造業績的，GE會給他們一定時間和機會，進行培訓。一個價值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來利潤的老手，GE也絕對不會錄用。

六個西格瑪消除一切誤差

所謂六西格瑪，是指在100萬次生產或服務作業中的瑕疵率不超過6次。1996年，韋爾奇把這一質量管理方法引入GE公司，自上而下、由內向外地進行推廣。他在“將出錯率壓低到百萬分之三”上的應用已經遠遠超出了該理論的始作俑者摩托羅拉，并且把這套原本只應用于生產管理領域的方法大范圍地擴延到客戶服務、合作伙伴管理、行政管理等領域，應用于公司所經營的一切活動，地區銷售經理可以用六西格瑪來預測可靠性、定價政策或價格方差；人力資源經理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經理可以用它來減少廢物，提高生產能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務和滿足顧客。

GE公司投入巨資對全體員工進行“六個西格瑪”的培訓，要求每個員工包括市場營銷人員和勤雜工，都能掌握這一質量管理的基本概念、運作方法。他們還培養了一支名為“黑

種項目之中，努力消除一切誤差和缺陷，從而將這種質量管理方式普及到了所有員工之中，貫穿到了全公司的每一項業務和每一級別的服務之中。基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。

如今六西格瑪已經成為這家大公司一切理想和愿望的中心環節，成為一種規范化的工作方法。實施 “六個西格瑪”質量管理戰略，給GE帶來了巨大的利益：從企業內部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產率，使公司的質量管理水平和服務水平都上了一個大臺階。一個明顯的例子是實施六西格瑪后，GE塑料業務的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎業務從80天減少到5天，而抵押保險業務從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強競爭力并獲得顧客和市場份額，公司的效益大大增加。1996年，GE公司從與質量相關的節約中得到大約2億美元的收益；1997年，營業利潤率突破了當時被認為高不可及的15%大關；1998年，所節省的費用超過7.5億美元，營業利潤升至創紀錄的16.7%；2000年再創新高，“六個西格瑪”給公司帶來收益達到30億美元。

規范業務流程

● 書面回答問題。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答5個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。

● 工作流程圖。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關系。當流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以清理哪些環節是可以被刪除、合并與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。

● 推廣創新流程。當GE的某一戰略業務單元開發出某種創新的業務流程(如有效的顧客服務流程)時，該業務單元會將這一業務流程推薦給總部的評價中心。總部通過認真的評估，在確認該流程創新具有推廣價值之后，會對這一業務流程進行系統的梳理，并將它推廣到公司內部的其他戰略業務單元中去。如果某個戰略業務單元不想采納這一已通過檢驗的流程創新，必須提出站得住腳的理由。

● 沉淀員工的價值。GE通過崗位調換制將員工的價值沉淀下來。在GE，員工在某一崗位滿2年，就可以考慮交換崗位；工作滿4年，就必須輪換崗位。不管你在這個崗位業績多么輝煌，都必須移交給下一任，包括其關系網、建立的規章制度、成功的流程模式等等。對于難以傳遞的主觀知識，GE也會用六西格瑪模式，盡可能地把員工所有的能量細化、量化、程序化，把它轉化為具有可操作性的流程。將員工的知識、經驗沉淀下來，重新設計后傳授給下一任。

總之，GE在知識管理的理念探索和實踐中，取得了巨大的成功，也給我們帶來了寶貴的經驗，值得中國的企業家學習和借鑒

第五篇：GE公司的員工激勵機制

GE公司的員工激勵機制

入庫時間：2004年12月9日

韋爾奇用一個形象的比喻道出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克？韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現作出正確的評估，為此他付出了大量的時間。最近，華爾街日報記者就員工激勵問題采訪了韋爾奇先生。

問：第一次從事管理工作，你是如何調動員工積極性的？

韋爾奇：我非常幸運地成為GE的一個新部門——塑料制品部的第一任經理。當我雇傭第一名員工時，我們組成了一個兩人團隊，我從沒把自己看作老板。而后我們雇傭了一個又一個新員工，大家一起去我家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。我們不用備忘錄來交流消息，整個部門就象一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。我想一個企業就應該這樣運作。

問：現在仍象個雜貨店嗎？

韋爾奇：事業走一正軌，難免會出現些等級制度問題，但我們的團隊精神仍在，每當我們取得一些成績，我們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。今天在GE的各個部門，這種精神仍然存在。

問：你對雇員有什么忠告？

韋爾奇：我讓他們了解到在這個公司不能甘于碌碌無為，我鼓勵他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就。我會辭掉那些讓員工產生這樣心態的經理和那些不能與員工打成一片的經理。”

問：你一般花多少時間用于對雇員的業績評估？

韋爾奇：至少一半的時間，你看（他掏出一個大筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工

都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。

問：你的評估將決定是否給予他們的股票期權作為獎勵，是嗎？

韋爾奇：第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。

問：讓員工們相互競爭，面臨被淘汰的危險，這對他們是不是壓力太大了？

韋爾奇：不是的。這有很大的空間，比如第三類員工，不會有什么處罰。我不知道這是否比別的公司殘酷。但這是我們的方式。

問：你是如何調動一般員工的積極性的？

韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能，他們有機會選擇何去何從，他們中最好的那些人才會得到股票期權的獎勵。

問：事實上有多少人能得到股票期權呢？

韋爾奇：我們大約有85000名專業員工，每年有10000到12000人會得到獎勵，入選的員工經常變動。到目前為止，大約有29000人獲得股票期權，占總人數的三分之一。問：你是否會給員工制定目標，來提高他們的業務能力？

韋爾奇：使員工們意識到他們有潛力不斷進步化制定目標更為重要。使公司以最快的速度發展就是我們的目標，我希望員工能夠發揮主動性，出謀劃策促進公司發展。如果事事都要我來做，要他們何用？一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板。那么來見我之前你會做什么呢？你會制作50份圖表向我證明你已經全力以赴了，而我一定會要求你做得更多，最后只能采取折中的辦法。換一種方式，我希望你能充分發揮潛能，提出你的建議，而我會為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。

問：在要求實際成果的同時，你是如何鼓勵員工勇于冒險、不怕犯錯的呢？

韋爾奇：剛才我說到在大公司工作的不利之處，你會感到人才濟濟而無出頭之日，但是大有大的好處。去年，我們耗資近210億進行了108次收購活動，每個收購都有很好的計劃，但其中大約有20%到30%將被證明是失敗的。一般的小公司只能賭一、二回，而我們能隨住更多的失誤，甚至可以瀟灑的放棄一些。有些大公司陷入困境，是因為他們只知道維持現狀，而不是勇于開拓。

問：你是如何使你的指令順利地向下傳達的呢？

韋爾奇：每年大約有5，000人在科羅頓威爾（GE的經理培訓中心）接受培訓。經過

培訓和平時的交往，我與下屬的交流會比較有默契。

問：當你成為公司總裁的時候，你采取與前任完全不同的管理模式。你是如何讓你的員工接受這種模式的？

韋爾奇：這確實不容易。但我有25%到30%的核心員工，他們給予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不斷增強競爭力，以更快的速度向全球擴展。我會不斷重復我要傳達的信息，直到大家都接受為止。

問：有很多人怨恨你，是嗎？

韋爾奇：我討厭被人稱作“好好先生”，當然每個人都希望被人喜歡。

問：在員工獎勵方面，你認為物資獎勵和精神鼓勵哪個更重要？

韋爾奇：對一位表現出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過只給員工發獎章的老板，他認為多給錢是愚蠢的。我認為這大錯特錯，金錢和精神鼓勵應雙管齊下。問：你是如何評價你的高層管理人員？你也鼓勵他們相互競爭嗎？

韋爾奇：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？問：你認為與下屬關系融洽有多重要？

韋爾奇：你可以不參與下屬的社交活動，不跟他們一起打棒球、參觀博物館、出外野餐，這些都沒關系。但如果你與下屬在經營觀念上有分歧，或對企業的文化不認同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達成共識。

問：如果你在場，員工感到不自在，你如何處理呢？

韋爾奇：這倒難住我了，我不知道他們是否會覺得不自在，公司的氣氛還是比較輕松的。我們在開會時也不總是一本正經的，就拿一個星期一的會議來說，我們花了半小時談論星期六的高爾夫循環賽，大家都很興奮。

問：身為總裁20年，你是否在不同的業務階段改變你的策略呢？

韋爾奇：沒有，我總是力求使公司的每項業務都做到最好。我們并不是每月都翻新花樣，像進軍亞洲市場，退出亞洲市場或開發互聯網業務等并不改變我們的基本策略，這些只是戰術變化而已。20年里公司主要完成了兩件大事：第一是精減機構，取消過多的管理等級和剝離經營不利的業務；第二是不斷改進獎勵制度。目前我們的重點是提高質量，我們正不斷改進經營方式。

韋爾奇激勵員工的經驗：

1、告誡員工不要甘于碌碌無為，有這樣想法的員工應促其另謀高就。

2、不斷提高員工隊伍素質，提升好的，解雇差的。

3、通過給每個部門的員工劃分等級來評估員工業績。

4、不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。

5、不僅要給予員工精神鼓勵，還要給予物質獎勵。

韋爾奇金言

韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個GE人接受所謂的清白測試（Mirror test）：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達他的思想，他說：“你無法將清白的監督建立在制度上，要通過堅持不懈、強有力的領導，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化。”

杰克.韋爾奇相信：“卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的；一個全球化的企業，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時擁有質量、價格和技術優勢，便能贏得勝利。”

企業文化與價值觀是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰性的一環。它關系到如何指導組織行為，有難以言偉的價值和意義。

在改革企業文化方面，韋爾奇是從指揮全企業的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習慣有關自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應該是什么，并始終堅信最好的主意經得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣；當習慣養成時，文化也已經改變了。

目前，GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

對于21世紀的領導人，GE提出了“A級人才標準”并向各個業務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力（Energy）；激發別人的能力（Energizer）；敢于提出強硬要求——要有棱角（Edge）；執行的能力（Excute）——不斷將遠見變為實績的能力。