第一篇：從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距

從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距

EMBA 在職博士 專升本 自考網(wǎng) 在職研究生

育龍網(wǎng)核心提示： 到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ｇｅ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)

到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ｇｅ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點卻各不相同。我很恭維ｇｅ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ｇｅ差距的時候。在我看來，ｇｅ這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ｇｅ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ｇｅ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。用什么凝聚人心？海爾與ｇｅ的文化理念●絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子。●海爾的成功是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會?！耥f爾奇留給ｇｅ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會錯將暫時當(dāng)成永恒。海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點可以概括為對內(nèi)實行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系對外實行以消費者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實上，其企業(yè)運作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來，這在中國企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級服務(wù)。海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨立的兩個體系好的質(zhì)量是消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的消費要求而服務(wù)則是消費者對產(chǎn)品附加價值的再消費，比如ｇｅ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點四而不是通過服務(wù)來替代“質(zhì)量”。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個誤會。張瑞敏很尊敬ｇｅ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ｇｅ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將適應(yīng)市場變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對ｇｅ運營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對ｇｅ的未來發(fā)展“狂想”。而在80年代ｇｅ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ｇｅ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時這種哲學(xué)觀與ｇｅ的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ｇｅ的運營系統(tǒng)中，ｇｅ的核心價值觀（“堅持誠信 注重業(yè)績 渴望變革”）顯然是作為ｇｅ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動力來使用的。我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。“多元化背后的陷阱與支撐力量”●海爾顯然是在走ｇｅ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？ ●ｇｅ多元化成功的背后是韋爾奇和ｇｅ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的

制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ｇｅ道路。按照海爾ｃｅｏ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是98－99年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是99－998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因為海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。這是一個真正充滿陷阱的增長之路，因為在多元化期間的業(yè)務(wù)模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ｇｅ一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業(yè)務(wù)進行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。海爾顯然是在走ｇｅ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ｇｅ不就成功了嗎？不錯，ｇｅ是成功了，但你知道ｇｅ成功的背后是韋爾奇和ｇｅ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ｇｅ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進入或退出，如何實現(xiàn)第一或第二？ｇｅ的做法有三點： 第一，ｇｅ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢／競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，ｇｅ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。第二，ｇｅ精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ｇｅ和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。第三，ｇｅ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到00年，ｇｅ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ｇｅ業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)中執(zhí)行了5圈，取得的成果是ｇｅ利潤從全球化運營不到0％上升到0％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近0億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ｇｅ 70％的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ｇｅ通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50％。所以，ｇｅ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，ｇｅ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。海爾和ｇｅ的核心競爭力與多元化擴張的真相●現(xiàn)有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯?！瘢纾宓暮诵母偁幠芰κ牵纾宓闹贫仍O(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，也正是這種能力，ｇｅ才能將六西格碼管理體系短時間就能發(fā)揚光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭通過“免費服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，進而獲得“高價”回報，從而使對手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競爭能力，總結(jié)為它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗、技能與知識的組合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點：其實不是不能，而是實行的成本太高，知識、技能與經(jīng)驗都是與時間成正比的。如果海爾就此打住，家電業(yè)的霸主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競爭能力的支撐下，海爾幾乎可以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴張，事實也的確如此，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱贊。但現(xiàn)在的問題是，海爾將這一擴張線延伸到了手機、計算機、金融、生物制藥等等。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司”。以現(xiàn)有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結(jié)的“服務(wù)支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續(xù)增長嗎？答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海爾進入產(chǎn)業(yè)的擴張要求相一致？很顯然，從計算機業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機業(yè)的成功模式來看，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識、技能或經(jīng)驗，恐

都難以在計算機、手機上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠到永遠(yuǎn)”恐怕對老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。事實上，任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認(rèn)為ｇｅ的成功是“天才性的必然”——ｇｅ有一個良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，ｇｅ有一個偉大的ｃｅｏ韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了ｇｅ獨特的文化，結(jié)果是ｇｅ的核心競爭能力幾乎可以定義為ｇｅ的制度設(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，這是一種包容而強大的能力，也正是這種能力，才會有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ｇｅ短時間就獲得發(fā)揚光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。沒有這種精心設(shè)計的制度構(gòu)造，沒有ｇｅ創(chuàng)造性的文化理念，ｇｅ的多元化道路恐怕難以走通。一句話，“多元化”成功經(jīng)驗，至少從ｇｅ看來是需要一套強有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過出賣過時的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財政支持。海爾離500強還有多遠(yuǎn)？●海爾大可不必太在意外界的評說，一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)?！窈柊l(fā)展的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開來。像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，對海爾的持續(xù)發(fā)展并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是ｇｅ那種制度性的對付危機的能力?！窈栂氤蔀槭澜缫涣鞴?，想成為500強，可以從ｇｅ“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是ｇｅ運營系統(tǒng)這種類似的制度加速器，而不是類似韋爾奇的偉大思想。海爾能不能成為中國的ｇｅ？美國《商業(yè)周刊》最近就對海爾的未來提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進的時候，白色家電的分析師和競爭對手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長的陣痛。舉個例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因為公司廣泛進入如金融、個人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說海爾因為大肆擴張而負(fù)債累累。但由于其董事會守口如瓶，從不談及債務(wù)問題，所以具體負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎。” 其實海爾大可不必太在意外界的評說，事實上，《商業(yè)周刊》同樣也刊登過對海爾的贊譽，并將海爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國現(xiàn)代等公司進入美國市場的策略相比。一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集團因為過多兼并活動使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發(fā)行長期債券以維持經(jīng)營，快速膨脹的金融部門顯然對ｇｅ的增長提出了巨大的挑戰(zhàn)。ｇｅ如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ｇｅ最近的三項重大舉動：第一，發(fā)展另一個具有巨大市場潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場規(guī)模高達0000億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門只占了其中90億的市場份額，發(fā)展的潛力非常誘人；第二，在6月日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門（也稱ｇｘｓ）出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價格為8億美元。該部門的主要業(yè)務(wù)為出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購買貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱，目前約有0萬家公司正在使用ｇｘｓ的服務(wù)，每年的交易額達到0億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門——現(xiàn)在這部分的員工占到了總數(shù)的0％，計劃要裁掉的高達7000人。所以，是非評說并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，現(xiàn)在看來無疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因為這些經(jīng)驗的時代局限性太強了，海爾真正需要的是ｇｅ那種制度性的對付危機的能力。我一直有一個觀點，我覺得國內(nèi)ｇｅ或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因為大家都樂于去關(guān)心“思維”，而對ｇｅ真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。如果你對這一點有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過ｇｅ中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。ｇｅ之所以能創(chuàng)造奇跡，是因為有一套結(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)——ｇｅ業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)（ｇｅ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ），不懂得這套系統(tǒng)的具體運行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想。什么是業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)？簡單地說，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用－月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在ｇｅ 000年的年報中，ｇｅ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運行軟件ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ，可見，ｇｅ更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個平臺，一個可以將ｇｅ的ｃｅｏ、高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺，所有的業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求。

通過這樣一個運營管理系統(tǒng)，ｇｅ能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達0多種業(yè)務(wù)中變成行動，ｇｅ自豪地在自己的年報中說：因為ｇｅ擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ｇｅ可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操

狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。海爾可以從ｇｅ這種“超一流水平”中學(xué)到很多東西，因為你想成為世界一流公司，想成為500強。如果說ｇｅ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是ｇｅ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過來可以提醒張瑞敏，ｇｅ的韋爾奇所倡導(dǎo)的“群策群力”之類的偉大言辭只不過是ｇｅ制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ｇｅ總公司的高層職責(zé)，在它的運營系統(tǒng)中就清楚地定位于三點：

一、分配財務(wù)資源，二、分配人力資源，三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。這種職責(zé)通過運營管理系統(tǒng)在管理上就可以實現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“ｃｅｏ會議”，通過ｃ會議（ｇｅ的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。從這里我相信海爾可以悟出很多道理。聽說最近海爾正在花大力氣做流程再造，具體的內(nèi)容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像ｇｅ一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實施層面上，同樣能像ｇｅ一樣自豪地宣稱，我的戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上一個月就能見效，一年就能實現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)。我也建議海爾要從家電業(yè)的核心競爭能力誤區(qū)中走出來，“白色家電核心能力”是不可能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構(gòu)筑海爾新的核心競爭力去支撐新業(yè)務(wù)，或者像諾基亞一樣將家電賣掉（如果決定進軍手機或計算機的話）。海爾是中國企業(yè)的一面旗幟，同時也代表著中國走向世界的一個夢，也許是我們賦予海爾的責(zé)任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時候，同時也是升華的時候，這種時候，任何回避都無濟于事，惟一的道路是重新回到商業(yè)底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最復(fù)雜局面的時候，可能是因為我們將最簡單的道理忘記了，如果無邊的苦海找不到方向，也許回頭就是希望

第二篇：從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距

從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距-絕對的好文章

到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點卻各不相同。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏?但我的出發(fā)點與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ＧＥ差距的時候。在我看來，ＧＥ這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。

用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念

●絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子?！窈柕某晒κ墙?jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。

●韋爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會錯將暫時當(dāng)成永恒。

海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高? “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。

從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點可以概括為對內(nèi)實行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系?對外實行以消費者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實上，其企業(yè)運作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因為中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來，這在中國企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級服務(wù)。

海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中?質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨立的兩個體系?好的質(zhì)量是消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的消費要求?而服務(wù)則是消費者對產(chǎn)品附加價值的再消費，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點四?而不是通過服務(wù)來替代“質(zhì)量”。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個誤會。

張瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將適應(yīng)市場變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對ＧＥ運營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對ＧＥ的未來發(fā)展“狂想”。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運營系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信? 注重業(yè)績? 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動力來使用的。我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。

“多元化背后的陷阱與支撐力量”

●海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？

●ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。

按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。

但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因為海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。

這是一個真正充滿陷阱的增長之路，因為在多元化期間的業(yè)務(wù)模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業(yè)務(wù)進行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。

海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進入或退出，如何實現(xiàn)第一或第二？ＧＥ的做法有三點：

第一，ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢／競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。

第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。

第三，ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤從全球化運營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50％。

所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，ＧＥ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。

我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。

海爾和ＧＥ的核心競爭力與多元化擴張的真相

●現(xiàn)有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。

●ＧＥ的核心競爭能力是ＧＥ的制度設(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，也正是這種能力，ＧＥ才能將六西格碼管理體系短時間就能發(fā)揚光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。

海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭?轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭?通過“免費服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，進而獲得“高價”回報，從而使對手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競爭能力，總結(jié)為它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗、技能與知識的組合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點：其實不是不能，而是實行的成本太高，知識、技能與經(jīng)驗都是與時間成正比的。

如果海爾就此打住，家電業(yè)的霸主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競爭能力的支撐下，海爾幾乎可

以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴張，事實也的確如此，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱贊。但現(xiàn)在的問題是，海爾將這一擴張線延伸到了手機、計算機、金融、生物制藥等等。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司”。以現(xiàn)有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結(jié)的“服務(wù)支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續(xù)增長嗎？答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海爾進入產(chǎn)業(yè)的擴張要求相一致？很顯然，從計算機業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機業(yè)的成功模式來看，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識、技能或經(jīng)驗，恐怕都難以在計算機、手機上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠到永遠(yuǎn)”恐怕對老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。

事實上，任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認(rèn)為ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一個良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，ＧＥ有一個偉大的ＣＥＯ韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了ＧＥ獨特的文化，結(jié)果是ＧＥ的核心競爭能力幾乎可以定義為ＧＥ的制度設(shè)計能力與強有力的戰(zhàn)略實施能力，這是一種包容而強大的能力，也正是這種能力，才會有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ＧＥ短時間就獲得發(fā)揚光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。沒有這種精心設(shè)計的制度構(gòu)造，沒有ＧＥ創(chuàng)造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕難以走通。

一句話，“多元化”成功經(jīng)驗，至少從ＧＥ看來是需要一套強有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過出賣過時的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財政支持。

海爾離500強還有多遠(yuǎn)？

●海爾大可不必太在意外界的評說，一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。

●海爾發(fā)展的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開來。像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，對海爾的持續(xù)發(fā)展并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機的能力。

●海爾想成為世界一流公司，想成為500強，可以從ＧＥ“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是ＧＥ運營系統(tǒng)這種類似的制度加速器，而不是類似韋爾奇的偉大思想。

海爾能不能成為中國的ＧＥ？美國《商業(yè)周刊》最近就對海爾的未來提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進的時候，白色家電的分析師和競爭對手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長的陣痛。舉個例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因為公司廣泛進入如金融、個人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說海爾因為大肆擴張而負(fù)債累累。但由于其董事會守口如瓶，從不談及債務(wù)問題，所以具體負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎?！逼鋵嵑柎罂刹槐靥谝馔饨绲脑u說，事實上，《商業(yè)周刊》同樣也刊登過對海爾的贊譽，并將海爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國現(xiàn)代等公司進入美國市場的策略相比。一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集團因為過多兼并活動使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發(fā)行長期債券以維持經(jīng)營，快速膨脹的金融部門顯然對ＧＥ的增長提出了巨大的挑戰(zhàn)。

ＧＥ如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ＧＥ最近的三項重大舉動：第一，發(fā)展另一個具有巨大市場潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場規(guī)模高達20000億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門只占了其中90億的市場份額，發(fā)展的潛力非常誘人；第二，在6月24日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門（也稱ＧＸＳ）出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價格為8億美元。該部門的主要業(yè)務(wù)為出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購買貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱，目前約有10萬家公司正在使用ＧＸＳ的服務(wù)，每年的交易額達到10億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門——現(xiàn)在這部分的員工占到了總數(shù)的40％，計劃要裁掉的高達7000人。

所以，是非評說并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗”，現(xiàn)在看來無疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因為這些經(jīng)驗的時代局限性太強了，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機的能力。

我一直有一個觀點，我覺得國內(nèi)ＧＥ或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因為大家都樂于去關(guān)心“思維”，而對ＧＥ真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。

如果你對這一點有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過ＧＥ中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。ＧＥ之所以能創(chuàng)造奇跡，是因為有一套結(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)——ＧＥ業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)（ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ），不懂得這套系統(tǒng)的具體運行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想。

什么是業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)？簡單地說，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在ＧＥ 2000年的年報中，ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運行軟件?ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ，可見，ＧＥ更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個平臺，一個可以將ＧＥ的ＣＥＯ、高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺，所有的業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求。通過這樣一個運營管理系統(tǒng)，ＧＥ能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達30多種業(yè)務(wù)中變成行動，ＧＥ自豪地在自己的年報中說：因為ＧＥ擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ＧＥ可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。海爾可以從ＧＥ這種“超一流水平”中學(xué)到很多東西，因為你想成為世界一流公司，想成為500強。如果說ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是ＧＥ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過來可以提醒張瑞敏，ＧＥ的韋爾奇所倡導(dǎo)的“群策群力”之類的偉大言辭只不過是ＧＥ制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ＧＥ總公司的高層職責(zé)，在它的運營系統(tǒng)中就清楚地定位于三點：

一、分配財務(wù)資源，二、分配人力資源，三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。這種職責(zé)通過運營管理系統(tǒng)在管理上就可以實現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“ＣＥＯ會議”，通過Ｃ會議（ＧＥ的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。

從這里我相信海爾可以悟出很多道理。聽說最近海爾正在花大力氣做流程再造，具體的內(nèi)容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像ＧＥ一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實施層面上，同樣能像ＧＥ一樣自豪地宣稱，我的戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上一個月就能見效，一年就能實現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)。我也建議海爾要從家電業(yè)的核心競爭能力誤區(qū)中走出來，“白色家電核心能力”是不可能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構(gòu)筑海爾新的核心競爭力去支撐新業(yè)務(wù)，或者像諾基亞一樣將家電賣掉（如果決定進軍手機或計算機的話）。

海爾是中國企業(yè)的一面旗幟，同時也代表著中國走向世界的一個夢，也許是我們賦予海爾的責(zé)任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時候，同時也是升華的時候，這種時候，任何回避都無濟于事，惟一的道路是重新回到商業(yè)底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最復(fù)雜局面的時候，可能是因為我們將最簡單的道理忘記了，如果無邊的苦海找不到方向，也許回頭就是希望。

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第三篇：從統(tǒng)計學(xué)角度淺議《灰色收入與居民收入差距》

從統(tǒng)計學(xué)角度淺議《灰色收入與居民收入差距》

讀了王小魯?shù)难芯繄蟾?，我對灰色收入有了進一步的認(rèn)識，無論是統(tǒng)計局公開的數(shù)據(jù)還是其它的收入調(diào)查結(jié)果，和事實出入很大，高收入人群的收入被低估，整個收入不均等趨勢比我們想象的要大得多。這是一個定性的結(jié)論。王小魯?shù)膱蟾鎸τ诨疑杖胫饕菑臋?quán)力部門的角度去尋找來源。我覺得，現(xiàn)在的非權(quán)力部門的漏洞也不小，也可以納入灰色收入來源的考慮。比如醫(yī)院、大學(xué)等。我認(rèn)為要解決灰色收入的問題，一方面是要嚴(yán)格、透明、公開；另一方面是在推進民主化進程的同時從制度的技術(shù)層面來著手。社會正是處在失序邊緣，一些時效性較強的措施，比如提高低收入階層的收入水平和保障水平，可能作用更加明顯。

在此，我也從統(tǒng)計學(xué)的角度對王小魯研究中的問卷設(shè)計、抽樣方式、數(shù)據(jù)質(zhì)量進行分析。

這個報告采用了問卷調(diào)查的方法，但是更多地涉及到了社會關(guān)系，借鑒了社會學(xué)中的調(diào)查研究方法。在問卷設(shè)計上采取了先問消費、后問收入，先問分項、后問合計，不追問收入具體來源等調(diào)查方法。調(diào)查問卷設(shè)計了如下問題：“如果一個不認(rèn)識的統(tǒng)計局調(diào)查員來找您進行家庭收入和消費調(diào)查，您愿意把您的家庭年收入全都如實告訴他嗎？如果不愿意，您愿意告訴他/她的收入是多少？”，這個問題在一定程度上解釋了不同收入組隱瞞收入的不同傾向和相應(yīng)的隱瞞的程度。調(diào)查前，對各地調(diào)查人員進行了培訓(xùn)。調(diào)查后，對收到的問卷進行了嚴(yán)格的質(zhì)量和邏輯檢驗，剔除了相當(dāng)數(shù)量不合格問卷。所有這些措施，都是為了保證數(shù)據(jù)的真實性。這使最后得到的調(diào)查數(shù)據(jù)避免了嚴(yán)重的系統(tǒng)性偏差。調(diào)查總共取得問卷2147份。經(jīng)過多項檢驗，剔除了可信度不足的問卷 93份，獲得有效問卷2054份。這是保證最后的調(diào)查數(shù)據(jù)有效性的首要條件。

一定程度上，樣本量大小并不決定樣本是否無偏。信息的真實性和所反映問題的代表性并不是所有的大樣本隨機抽樣調(diào)查都能做到的。這也是在這項調(diào)查取樣中采取了不同于國家統(tǒng)計局的抽樣方法的原因。此項調(diào)查樣本取自全國 27 個省市自治區(qū)的城鎮(zhèn)居民，包括 27 個省會城市和直轄市、22個地級市、以及14個縣級市、區(qū)和縣。考慮到高收入居民在大城市的分布比較集中，因此調(diào)查樣本覆蓋了全國大多數(shù)大城市（省會城市和直轄市），同時適當(dāng)兼顧了中小城市和縣鎮(zhèn)。所有的調(diào)查都是由經(jīng)過培訓(xùn)的各地調(diào)查員直接訪問其熟悉的人群所產(chǎn)生，并沒有經(jīng)過任何中轉(zhuǎn)，并不是“滾雪球抽樣”。在此項調(diào)查中，為進一步降低敏感度，減少受訪者的顧慮，獲得真實信息，采取了匿名調(diào)查的方式，同時采取了一些措施來降低問卷造假的概率，保證問卷的質(zhì)量。

雖然這樣得出的數(shù)據(jù)從統(tǒng)計意義上沒有顯著性，沒法用樣本推斷整體，但是最后報告中不是用這個調(diào)查數(shù)據(jù)直接去計算，而是采用經(jīng)濟學(xué)中的原理通過恩格爾系數(shù)對數(shù)據(jù)進行校正，對相關(guān)變量進行了分析驗證，從而來彌補樣本代表性不高的缺陷，再把估算的不同恩格爾系數(shù)值對應(yīng)的不同收入水平回歸到統(tǒng)計局的調(diào)查數(shù)據(jù)中，然后推斷沒有報告的那部分的收入，這在很大程度上提高了數(shù)據(jù)的質(zhì)量。如果這些2000多份的調(diào)查涉及到高收入階層的行業(yè)或者職業(yè)特征，這將會增加數(shù)據(jù)的說服力。

第四篇：從戰(zhàn)略角度看財務(wù)管理

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從戰(zhàn)略角度看財務(wù)管理

發(fā)布人：浙江省總會計師協(xié)會轉(zhuǎn)發(fā)發(fā)布時間：[2007-12-26]閱讀次數(shù)：9

3從戰(zhàn)略角度看財務(wù)管理

作者：高大成出處：《中國總會計師》雜志更新時間： 2007年10月26日

作為企業(yè)經(jīng)營者，必須要懂得財務(wù)管理，了解和掌握基本的財務(wù)管理方法，才能搞好企業(yè)的經(jīng)營管理工作。財務(wù)管理從戰(zhàn)略角度看，主要是做好融資管理、投資管理、財務(wù)風(fēng)險控制三個方面的工作從戰(zhàn)略角度看財務(wù)管理

作為1958年建廠的大型國有企業(yè)，乘著改革開放的春風(fēng)，西飛公司不斷開拓進取，科研生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)贏利不斷增加。公司生產(chǎn)的“新舟60”飛機遠(yuǎn)銷到非洲、拉丁美洲、東南亞等多個國家，與世界主要航空制造企業(yè)波音、空客等建立了轉(zhuǎn)包生產(chǎn)關(guān)系。從1997年到2006年，公司銷售收入年均增長26%，2006年實現(xiàn)銷售收入74億元，利潤2.5億元。2007年，西飛公司提出了實現(xiàn)銷售收入100億元這個振奮人心的目標(biāo)。

西飛公司近十年來之所以能夠取得如此快速的發(fā)展，主要是源于公司制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略，大力加強財務(wù)管理，從資產(chǎn)運營的角度對企業(yè)資產(chǎn)進行重組，加大核心業(yè)務(wù)技改投入，不斷提升了企業(yè)的核心競爭能力。

一、注重財務(wù)管理，推進企業(yè)改革步伐

財務(wù)管理作為企業(yè)的一項重要管理活動，服從和服務(wù)于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，它從價值量的角度對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略進行描述并細(xì)化目標(biāo)，通過多種財務(wù)管理活動支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)管理作為企業(yè)的一項管理活動，由于管理過程貫穿企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)過程的始終，因此處于企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，發(fā)揮著重要的作用。

作為企業(yè)經(jīng)營者，必須要懂得財務(wù)管理，了解和掌握基本的財務(wù)管理方法，才能搞好企業(yè)的經(jīng)營管理工作。財務(wù)管理從戰(zhàn)略角度看，主要是做好融資管理、投資管理和財務(wù)風(fēng)險控制三個方面的工作。西飛公司在對管理人員的培訓(xùn)中，十分重視財務(wù)管理方面的培訓(xùn)。從總會計師到中層財務(wù)經(jīng)理中選派多人參加了國家會計學(xué)院的培訓(xùn)，每年一次的中層管理人員工商管理知識輪訓(xùn)中專門開設(shè)了財務(wù)方面的課程，系統(tǒng)講解財務(wù)知識。

1996年8月，原西安飛機工業(yè)公司整體改組為國有獨資的西安飛機工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司，真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、承擔(dān)有限責(zé)任的經(jīng)營實體，具備了作為資本經(jīng)營主體的條件。十余年來，西飛公司逐步建立健全了法人治理結(jié)構(gòu)，完善了母子公司體制，形成了以飛機產(chǎn)品為主業(yè)，三產(chǎn)、非航空民品等多業(yè)并舉的格局。

在內(nèi)部管理方面，公司近幾年加大了改革力度，尤其是在2006年，公司成功實施了管理變革，撤消原有的機關(guān)部門，重新組建了11個部、1個中心、1個辦公室，副總級以上干部減幅為36%，處級干部減幅為23%，原有科級干部均不再保留，總體減幅為67%，機關(guān)各個業(yè)務(wù)部門普遍實行了單首長負(fù)責(zé)制，進一步優(yōu)化了管理流程。

二、加強融資管理，保證企業(yè)發(fā)展資金

資金是企業(yè)的血液，沒有資金，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營將陷入停滯狀態(tài)。現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，是否有現(xiàn)金盈余比報表盈利更重要。由于現(xiàn)金不足，籌資又困難時，企業(yè)經(jīng)營將舉步維艱，甚至?xí)霈F(xiàn)破產(chǎn)的局面，德隆系企業(yè)的崩潰就源于資金鏈的斷裂。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)期刊文獻

特別重視現(xiàn)金流量，加強對現(xiàn)金收支的管理，密切關(guān)注現(xiàn)金支付風(fēng)險。

企業(yè)融資有兩層含義: 一層是內(nèi)部資金需求融資，另一層是協(xié)助客戶融資。內(nèi)部資金需求融資過去我們關(guān)注得比較多，協(xié)助客戶融資過去我們考慮得比較少。

在內(nèi)部資金需求融資方面。由于大型企業(yè)規(guī)模大，資金需求量大，要拓寬融資方式，開拓和發(fā)展多元化融資結(jié)構(gòu)，避免單一融資渠道出現(xiàn)問題時影響資金供應(yīng)。金融機構(gòu)始終是公司資金的重要來源，要形成和銀行、非銀行金融機構(gòu)多種方式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣不但可以保證企業(yè)穩(wěn)定的資金來源，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且可以在利率、費率等方面獲得優(yōu)惠。

近年來蓬勃發(fā)展的資本市場為企業(yè)的發(fā)展提供了更多的機會，要積極通過股份制改造和上市融資，不斷拓寬融資渠道。在這方面，西飛公司這些年做了大量工作，為生產(chǎn)經(jīng)營上規(guī)模奠定了堅實的基礎(chǔ)。隨著國家經(jīng)濟體制改革的深入，債券市場將得到更大的發(fā)展，西飛公司將在新建、改擴建大型項目的過程中，充分利用軍工企業(yè)的信譽優(yōu)勢，在適當(dāng)?shù)臅r候發(fā)行企業(yè)債券，為重大項目的實施募集必要的資金。在協(xié)助用戶進行融資方面。西飛公司積極運用融資租賃、分期收款等方式，擴大產(chǎn)品的銷售。在“新舟60”飛機推向國際市場的過程中，協(xié)助用戶融資問題日益顯現(xiàn)出來。由于“新舟60” 飛機主要銷往世界欠發(fā)達地區(qū)，買方資金相對緊張，公司要積極協(xié)助客戶做好買方信貸或賣方信貸等資金籌集工作，才能促進民機銷售工作的大力發(fā)展。我們對這方面的國際業(yè)務(wù)還不是很熟悉，還有許多新的東西要學(xué)習(xí)。因此財務(wù)人員不但要懂得國內(nèi)的融資業(yè)務(wù)，還要懂得國際間的融資業(yè)務(wù)，協(xié)助用戶解決融資過程中的問題，縮短融資的時間。

三、做好投資管理，增強持續(xù)發(fā)展能力

投資管理決定著企業(yè)能否把有限的資金和資源合理配置并有效利用。為培育企業(yè)的核心競爭力，首先要做好對內(nèi)投資管理工作。固定資產(chǎn)投資決定了企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品內(nèi)容、技術(shù)水平、作業(yè)流程、資源配置以及產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，對企業(yè)未來的發(fā)展方向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及整個戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，都會產(chǎn)生重大影響。因此企業(yè)要設(shè)置科學(xué)有效的決策機制，用科學(xué)合理的價值判斷方法，盡可能地做出投入產(chǎn)出比最大的投資決策。要根據(jù)產(chǎn)品的定位，依托戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對所需固定資產(chǎn)的數(shù)量、型號、結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)的資金狀況進行平衡。固定資產(chǎn)投資完成以后，必須加強后續(xù)管理工作，以定量資金完成較多的生產(chǎn)任務(wù)，提高固定資產(chǎn)創(chuàng)造的產(chǎn)值，同時還要注重對無形資產(chǎn)的管理。

對外投資是加速企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一，是跨國公司快速發(fā)展的主要手段。通過對外投資，可以增強公司的競爭實力，提高抵御市場風(fēng)險的能力，加速整個公司的資本擴張與資本增值速度，從而為公司發(fā)展核心競爭力提供保證。對金融證券投資方面，在國家許可的范圍內(nèi)，充分運用資本市場的多種金融工具，采取靈活多變的投資方式，通過有效的投資組合，降低風(fēng)險，達到最大的投資收益。

投資管理的一項重要內(nèi)容是加強對投資效益的監(jiān)管。作為企業(yè)集團，既有直屬的分公司、全資子公司，又有具有控制權(quán)的控股公司、合資公司，還有大量的參股公司。由于股權(quán)占比不同，控制權(quán)也就不同，相應(yīng)的管理方式也就不一樣，應(yīng)采取不同的管理模式，不同的財務(wù)政策，并在過程監(jiān)控和考核上有所區(qū)別。為做好投資企業(yè)的管理工作，西飛公司近幾年先后制訂了委派董事管理辦法、年薪制考核辦法等制度，以加強母公司的控制影響力，但如何區(qū)別不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)、不同控制權(quán)企業(yè)相應(yīng)實施不同的管理模式，還有許多問題需要研究。

四、強化風(fēng)險控制，保障企業(yè)健康發(fā)展

財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營過程中各種風(fēng)險的集中反映，必須加強風(fēng)險控制，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)投資存在不確定性，隨時存在著損失的風(fēng)險。為使企業(yè)在市場競爭中不被淘汰，企業(yè)經(jīng)營者必須樹立風(fēng)險觀念，重視投資項目的風(fēng)險分析，采取措施防范企業(yè)經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險。如隨著美元的升值，有進出口業(yè)務(wù)的企業(yè)外匯風(fēng)險加大，在外貿(mào)合同簽訂過程中就要注意外匯風(fēng)險的防范，選擇有利的幣種進行結(jié)算。還要學(xué)會運用遠(yuǎn)期全約或期權(quán)等減輕風(fēng)險。比如在產(chǎn)品

價格的確定中，應(yīng)該提前預(yù)測原材料等的漲跌趨勢，留有余地。

加強應(yīng)收賬款的管理是減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的重要工作內(nèi)容之一，貨款收不回來既減少利潤又減少現(xiàn)金流。要研究適合公司的信用政策，建立促進貨款回收的機制。加強信用管理，建立健全客戶資信評價制度。從客戶的信用品質(zhì)、償付能力、資本、抵押品、經(jīng)濟狀況等方面建立客戶資信檔案。及時跟蹤客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀及付款情況，對客戶的信用等級適時調(diào)整，針對不同客戶采取個性化的貨款回收方式。為有效防范公司財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)通過財務(wù)監(jiān)督檢查、內(nèi)部審計、重大事項事先報告制度和有關(guān)財務(wù)預(yù)警指標(biāo)預(yù)警等多種形式，對生產(chǎn)經(jīng)營運行及財務(wù)狀況實行全過程監(jiān)控，從而及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機信號。要建立內(nèi)部的稽核體系，使重大財務(wù)會計事項過程控制和會計基礎(chǔ)工作稽核日?；?、規(guī)范化。同時引進資產(chǎn)分類管理思路，加強對不良資產(chǎn)的管理和處理力度，進一步提高資產(chǎn)質(zhì)量。

第五篇：從戰(zhàn)略角度看新營銷基本法

駕馭競爭 導(dǎo)航未來

——從戰(zhàn)略角度看新營銷基本法

我們有幸身處一個變化無窮的時代，機遇、挑戰(zhàn)接踵而來。其實，從嚴(yán)格意義上講，這個時代沒有所謂純粹的機遇或者挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)和機遇原本就是一體的兩面。真正的機遇都是以挑戰(zhàn)的姿態(tài)出現(xiàn)的，只有準(zhǔn)備好了的人，只有那些擁有敏銳洞察能力和執(zhí)著實踐能力的人，才能不失時機地化挑戰(zhàn)為機遇，贏得成功，鑄就輝煌的千秋偉業(yè)?！白プC遇，海闊天空；畏縮退守，必遭淘汰！”

2002年是中國正式邁入WTO門檻的第一年，是中國在五千年的發(fā)展歷程中，第一次真正敞開胸懷，主動擁抱世界。中國保險業(yè)也必然在挑戰(zhàn)中接受洗禮，也必然在變革中走向成熟。在這次洗禮中，泰康人壽將審時度勢，自我揚棄，主動變革，在競爭中不斷成長，在“重新洗牌”中日益壯大?！短┛等藟蹱I銷業(yè)務(wù)管理辦法（2002）版》（簡稱《基本法》）正是在這樣的歷史背景下出臺的，她不再是原有版本的修訂和刪改，而是在一次思想觀念和經(jīng)營策略上的革命，是對近10年大陸營銷制度反省、總結(jié)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新；是在學(xué)習(xí)歐美先進營銷制度基礎(chǔ)上，遵循營銷發(fā)展客觀規(guī)律，塑造公司核心營銷力，保障公司數(shù)以萬計營銷一線伙伴實現(xiàn)人生價值的根本制度。正因為她的歷史意義與現(xiàn)實價值，公司特別以泰康營發(fā)〔2002〕001號文件的形式頒布實施。愿她化作春風(fēng)，催生壽險營銷職業(yè)代理人和職業(yè)經(jīng)理人隊伍的成長；愿她化作戰(zhàn)鼓，激蕩壽險營銷“麥當(dāng)勞模式”的加盟連鎖制團隊經(jīng)營的新浪潮，掀開中國人壽保險營銷制度劃時代的變革與發(fā)展！

新《基本法》是公司參與未來壽險業(yè)國際化競爭的利器。中國壽D:iknowdocsharedatacur_work72494973.doc

險潛在的巨大市場吸引了國際上眾多的知名保險公司參與開發(fā)，隨著 WTO的開放進程，三年后，在全國大中城市都將陸續(xù)有外資公司參與競爭，他們的利器之一就是“草船借箭”——用較高的薪水延請被市場培養(yǎng)塑造并驗證了的優(yōu)秀人才，為己所用。現(xiàn)實已經(jīng)深刻地教育了我們，國內(nèi)某著名的保險公司，為了因應(yīng)人才之戰(zhàn)，不得不投入數(shù)以億計的資金來增加營銷基本法的補償利益，十分被動且事倍功半。這就提醒我們必須遵循營銷的基本規(guī)律，尊重營銷人員的勞動。營銷伙伴是公司核心業(yè)務(wù)的來源和基礎(chǔ)，營銷伙伴內(nèi)心的職業(yè)感、從業(yè)穩(wěn)定感和自豪感對公司至關(guān)重要。新《基本法》從制度上體現(xiàn)了公司對營銷人員的人性化關(guān)懷和尊重，以完善的福利體系為支撐，突顯了“公平分享”的企業(yè)理念——終身利益原則的確立，從根本上保障了廣大營銷伙伴付出必有回報，確立了今天的付出在未來永遠(yuǎn)有回報，有效解決了同業(yè)公司業(yè)務(wù)制度中組織利益的衰減問題，使各級業(yè)務(wù)伙伴能夠漸進式地積累組織利益和銷售利益，無憂打拼未來。

新《基本法》是“專業(yè)化、高起點”營銷發(fā)展趨勢的導(dǎo)航燈。中國大陸近10年的壽險營銷歷程，走過了發(fā)達國家?guī)资甑牡缆?，成績有目共睹。同時，我們也必須清醒地看到粗放式經(jīng)營給行業(yè)形象帶來的危害。泰康人壽以融入21世紀(jì)中國大眾生活為基本訴求，以日益增長的中產(chǎn)階級和白領(lǐng)階層為自己的目標(biāo)客戶群定位的市場戰(zhàn)略，呼喚著“專業(yè)化、高起點”的營銷隊伍，也唯有如此，才能沖破現(xiàn)有各家壽險公司陷入“客戶群定位混亂，營銷員四面出擊，沉迷于較低收入階層難以脫身”的樊籬，為行業(yè)重塑形象，再樹標(biāo)桿。這是時代、民族和公司發(fā)展賦予我們這一代營銷人的神圣使命，崇高、偉大而光榮。當(dāng)然，我們也深知，路要一步一步走，飯要一口一口吃的道理。我們的隊伍現(xiàn)狀與理想差距尚大，轉(zhuǎn)軌并軌尚有不少挑戰(zhàn)，但是，我D:iknowdocsharedatacur_work72494973.doc 2

們更清醒地認(rèn)識到，時不我待！是著眼于未來理想目標(biāo)變革、主動揚棄，還是被動地被現(xiàn)狀牽著鼻子走，將決定公司未來的生存狀態(tài)。不考慮現(xiàn)狀，沒有追求未來的基礎(chǔ)；不著眼于未來，將被未來無情拋棄，將失去未來的發(fā)展機會。所以，新老《基本法》的銜接轉(zhuǎn)換工作是考驗公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部尤其是營銷系列負(fù)責(zé)同志政策水平與經(jīng)營管理能力的試金石，相信我們的各級干部能經(jīng)受考驗、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，擁抱屬于公司和我們每一個人的成功與輝煌！

新《基本法》是公司重組市場、三分天下偉大抱負(fù)的開路先鋒與制度基石。偉大的歷史母親賜予了泰康一個千載難逢的發(fā)展機遇，WTO和開放的中國賦予了現(xiàn)有各家全國性保險公司一個神圣的使命，泰康人壽自覺或不自覺地歷史性地承擔(dān)著振興民族保險事業(yè)的使命，泰康人壽也自覺或不自覺地歷史性地承擔(dān)著代表民族保險事業(yè)的使命，這是一個企業(yè)神圣而偉大的歷史責(zé)任和民族責(zé)任，泰康責(zé)無旁貸！我們這一代泰康人責(zé)無旁貸！新的營銷《基本法》正是基于這樣的考慮，在公司機構(gòu)快速擴張，財務(wù)壓力大的情況下，未雨綢繆，洞悉未來競爭趨勢和行業(yè)發(fā)展方向，確立組織發(fā)展和團隊經(jīng)營是壽險營銷業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵，下決心加大投入，傾斜一線，以終身利益為基礎(chǔ)，以新人責(zé)任津貼和組織發(fā)展津貼為羽翼，以輔導(dǎo)期援助為補充和先導(dǎo)，全力促進組織發(fā)展和團隊經(jīng)營，重塑“向下扎根，提升銷售能力；向上成長，提升組織發(fā)展能力；開花結(jié)果，提升團隊經(jīng)營能力；持續(xù)成長，提升學(xué)習(xí)突破能力”的壽險營銷精神和規(guī)律，遵循規(guī)律者成長，尊重規(guī)律者發(fā)展。

新《基本法》是行業(yè)榮譽與泰康差異化戰(zhàn)略的守護神。保險公司D:iknowdocsharedatacur_work72494973.doc

是經(jīng)營公眾產(chǎn)品的企業(yè)，是經(jīng)營公眾信心與信譽的特殊行業(yè)。泰康從她出世之日起就把“誠信”視為生命，把對客戶的真誠關(guān)愛當(dāng)作業(yè)務(wù)同仁的自律守則，形成了良好的口碑和獨特的差異化品質(zhì)形象。新的《基本法》不僅在設(shè)計思想上大大領(lǐng)先于市場，而且率先在行業(yè)內(nèi)第一次把業(yè)務(wù)人員的品質(zhì)管理以量化考核的方式列入制度，并視之為各級人員晉升與維持的基本條件，無疑，它將大大提升公司業(yè)務(wù)同仁的自律精神，最大限度地保障客戶權(quán)益，從而提升保險從業(yè)者的社會地位與職業(yè)形象，導(dǎo)航未來。這是我們在激烈市場競爭中尤為引以自豪和驕傲的地方。

變化是痛苦的，革命帶來的沖擊更巨。泰康2000版《基本法》與同業(yè)友公司相比本身較具優(yōu)勢，因而深受公司伙伴們的接受與認(rèn)同。但是，時代在變化！一個古老而年輕的民族，一個活力四射并發(fā)展飛速的國家，一個朝氣蓬勃生機無限的行業(yè)，正以前所未有的創(chuàng)造力向世界經(jīng)濟的頂峰攀登。飛速擴展的城市、飛速擴展的信息、飛速擴展的市場、飛速擴展的競爭……一切一切都在變化！面對日新月異的變化，您可以抱怨、牢騷滿腹；面對變化，您可以更加浮躁；面對變化，您可以一直等待；然而，真正的挑戰(zhàn)在于：面對變化，您到底該怎樣思考和行動！因為不管您愿意與否，您都將面臨更加波瀾壯闊的變化，也將面臨更具挑戰(zhàn)與更加復(fù)雜的困惑，無法逃避！

思考、選擇、行動與成功也應(yīng)該離您更近了，或許是更遠(yuǎn)。路正長，新《基本法》將伴您同行！

路正長，泰康偉大的事業(yè)與輝煌的明天在召喚！

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附：總公司營銷部三點要求：

一、各機構(gòu)要堅定不移地貫徹落實新《基本法》，在執(zhí)行中豐富，在執(zhí)行中完善銜接方案。好的制度不等于好的結(jié)果，卓越的經(jīng)營力才是關(guān)鍵。

二、新老《基本法》銜接：

1、11家開業(yè)機構(gòu)要抓住機遇，擴張組織――拿出令人激動和喜悅的銜接方案，讓團隊興奮！

2、新籌12家分公司要借新《基本法》塑造品牌，震撼并重組市場――當(dāng)今中國大陸沒有比泰康更好的業(yè)務(wù)制度了！

3、11家已經(jīng)開業(yè)機構(gòu)新成立的中心支公司，強勢起步，根據(jù)新籌二級機構(gòu)籌備期新《基本法》的輔導(dǎo)期方案擬定策略，由二級機構(gòu)審批，報備總公司營銷部。

三、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一行動，全力貫徹落實新《基本法》。在這個問題上不要猶豫，不能懷疑，也不能等待觀望。速度決定一切！

總公司營銷部

2002年1月16日

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