第一篇：從職場角度剖析三國時諸葛亮的職業(yè)規(guī)劃

剖析三國時諸葛亮的職業(yè)規(guī)劃

提起三國，首先想到的是足智多謀的諸葛亮，在那個人才輩出的年代，長期隱居的諸葛亮一直在做著自己的職業(yè)規(guī)劃，一直在等待一個機(jī)會。最后，他選擇了劉備集團(tuán)。建筑設(shè)計人才網(wǎng)職場專家在長期研究諸葛亮后認(rèn)為，諸葛亮之所以能實(shí)現(xiàn)個人事業(yè)的成功，歸根到底還是他那個完美的職業(yè)規(guī)劃。

首先，諸葛亮的個人職業(yè)發(fā)展定位非常清晰。諸葛亮自幼胸懷大志，始終以春秋戰(zhàn)國時期兩位著名的最高參謀管仲、樂毅為個人楷模，立誓要成為他所處時代杰出的“謀略大師”，為光復(fù)漢室貢獻(xiàn)力量；同時，諸葛亮也非常清楚：他自己長期積累的才干已具備了實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的可能！

其次，從應(yīng)聘對象選擇上看，諸葛亮也獨(dú)具慧眼：曹操已經(jīng)統(tǒng)一了半個中國，實(shí)力雄厚，最有資格挑戰(zhàn)全國統(tǒng)治權(quán)；孫權(quán)只求偏安自保；而勢力最為弱小的劉備集團(tuán)卻具備快速成長、與曹操、孫權(quán)三足鼎立乃至在此基礎(chǔ)上一統(tǒng)天下的可能性。

原因在于：第一，劉備始終堅持光復(fù)漢室的理想并在全國贏得了相當(dāng)一批支持者——這與諸葛亮的個人價值觀吻合；第二，劉備品性堅韌頑強(qiáng)，敢于與任何強(qiáng)大的敵人對抗；第三，劉備待人寬厚謙和，團(tuán)隊(duì)凝聚力超強(qiáng)；第四，劉備是漢朝皇族后裔，具備名正言順繼承“大統(tǒng)”的資格——以上條件恰恰是劉備增值潛力最大的資源且其他諸侯很難模仿、替代。此外，還有一個非常重要的原因：到赤壁之戰(zhàn)前夕時，曹操和孫權(quán)兩大集團(tuán)都已人才濟(jì)濟(jì)、頗具規(guī)模，諸葛亮若去投奔，最多也只能成為一名“中層管理人員”；而劉備集團(tuán)當(dāng)時主要由一些武將構(gòu)成，高級參謀人才奇缺，諸葛亮完全有可能被破格提拔進(jìn)入最高領(lǐng)導(dǎo)層！再次，在應(yīng)聘準(zhǔn)備和應(yīng)聘實(shí)施方面，諸葛亮更是做得登峰造極！

在個人推銷方面，諸葛亮通過躬耕隴畝給外界留下踏實(shí)肯干的印象；同時，他還自作了一篇《梁父吟》，含蓄地表明心志；此外，諸葛亮在與外人言談中每每自比管仲、樂毅，一方面宣傳了個人的卓越才華，另一方面也表明了他對“和諧雙贏”的君臣關(guān)系的向往——諸葛亮個人才能和求職意向等重要信息最終通過各種渠道傳遞到了劉備那里。

在應(yīng)聘臨場發(fā)揮方面，諸葛亮在完全私密性的“隆中對”時，通過邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木时硎龀浞终宫F(xiàn)了個人對國內(nèi)軍事、政治形勢以及劉備集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略的全面深入思考，令劉備對這個27歲的年輕人大為嘆服！此后，劉備始終待諸葛亮為上賓，全部重大決策都要與其共同協(xié)商探討，甚至在臨終之時還有托孤讓位之舉；諸葛亮也始終對劉備忠誠一心，鞠躬盡瘁！深厚的君臣情誼是劉備集團(tuán)后來事業(yè)蓬勃發(fā)展、最終與曹操、孫權(quán)三足鼎立的重要因素建筑設(shè)計人才網(wǎng)http://jzsj.rc1001.comhttp://

并傳為千古佳話！

諸葛亮是昔日亂世中的一個孤兒，若非正確的職業(yè)選擇助力，很可能就淹沒在歷史的塵埃之中，永不為人所知！但積極進(jìn)取且頗有心計的諸葛亮通過在職業(yè)選擇上的完美謀劃，徹底改變了自己的命運(yùn)。

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第二篇：作文時,從哪些角度來寫比較好呢？

寫作文時選擇那些角度比較好呢？這個世界是豐富多彩的，每一個側(cè)面都能費(fèi)折射不同的色彩！同樣一件事物，我們從不同角度，不同立場，不同身份來考量時，得出的結(jié)論也是不同的！我們在寫作文和看材料的時候，要從不同的角度來看，分析，才能切中題意，找準(zhǔn)命題思路，寫文才能不跑題！

一、認(rèn)真審題

審題時對于所給的材料要明確它的寓意，對于提示語要抓住其顯性信息(給予明顯提示的詞語)，挖掘其隱性信息(含義深刻的詞語)，對于所給的話題，要明確它的現(xiàn)實(shí)意義，對于文體要求要明確體裁，如果體裁不限，可以選寫自己最拿手的文體，但不要寫出非驢非馬的文章來。

二、大膽立意

“意猶帥也”，對于作文的立意必須引起高度重視，因?yàn)樗俏恼碌慕y(tǒng)帥和靈魂，立意不對就會前功盡棄，立意不好就會大為遜色。而作文要獲得高分，立意時就應(yīng)該大膽。大膽，就要想人之所未想，發(fā)人之所未發(fā)，緊密聯(lián)系當(dāng)前社會的熱點(diǎn)，把握時代的脈搏，如以德治國、以法治國、執(zhí)政為民、西部開發(fā)、祖國統(tǒng)一、反腐倡廉、反恐怖以及世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化等，這些都是讀者所關(guān)心的。關(guān)注熱點(diǎn)，道出大家的心聲，才容易引起讀者的共鳴，把握時代脈搏，抒發(fā)真情實(shí)感，才容打動讀者。當(dāng)然，這種關(guān)注和把握應(yīng)該通過側(cè)面來反映，藝術(shù)地加以表現(xiàn)，而不是空喊幾句口號。

三、慎重選材

立意決定之后，就要很好地圍繞主題選擇材料。選材時，應(yīng)該持謹(jǐn)慎的態(tài)度，對材料百般挑剔，選取那些自己最熟悉的、最受感動的、最能反映主題的材料。這些材料可以是自己在家庭生活、學(xué)校生活、社會生活中親身經(jīng)歷的，或者是耳聞目睹的，也可以是從書本上、報刊上、影視中、網(wǎng)絡(luò)里得到的。應(yīng)該記住，只有最熟悉才能信手拈 來，只有最受感動才能抒發(fā)真情，打動讀者，只有最能反映主題，才能使文章具有表現(xiàn)力。

四、快速構(gòu)思

選擇好材料之后，應(yīng)該馬上考慮怎樣去安排這些材料。寫記敘文和說明文的，可以按時間順序、空間順序和事理順序來安排材料，寫議論文的，可以按事理順序(總分式，層進(jìn)式，并列式，對照式)來安排材料，此外，還要注意那些該祥寫，那些該略寫，做到既先后得當(dāng)，又祥略適宜。

五、巧擬文題

“題好一半文”，好的文題應(yīng)該簡明生動、新穎獨(dú)特，為此，應(yīng)該精心設(shè)計，認(rèn)真推敲，仔細(xì)琢磨。能夠體現(xiàn)新意的文題通常有下列幾種：

1)以題顯旨：例如，《選擇博愛》(2002年高考優(yōu)秀作文)

2)推陳出新：例如，《諫屈原書》(2002年高考優(yōu)秀作文)

3)點(diǎn)石成金：例如，《毒剌》(2002年高考優(yōu)秀作文)

4)數(shù)學(xué)式：例如，《7-1=0》(2001年高考優(yōu)秀作文)

5)巧用修辭：

(1)引用式：例如，《誠信，直叫人生死相許》(2001年高考優(yōu)秀作文)

(2)比喻式：例如，《誠信，人生的通行證》(2001年高考優(yōu)秀作文)

(3)比擬式：例如，《誠信，生命因你而美麗》(2001年高考優(yōu)秀作文)

(4)呼告式：例如，《朋友，請帶好你的護(hù)照》(2001年高考優(yōu)秀作文)

(5)反問式：例如，《若有誠信，夫若何求》(2001年高考優(yōu)秀作文)

(6)仿句式：例如，《誠以養(yǎng)德，信以修身》(2001年高考優(yōu)秀作文)

(7)雙關(guān)式：例如，《生命“誠”可貴》(2001年高考優(yōu)秀作文)

六、巧妙開頭

開頭切忌講些無關(guān)緊要、偏離題意的話，要盡快入題，吸引讀者。為此，可以巧設(shè)懸念，以發(fā)人深思，可以引用詩詞，使詩情洋溢，可以講述故事，引人入勝，可以引用名言，使文采斐然，還可以蘊(yùn)含哲理，耐人尋味……總之，開頭要有統(tǒng)攝全篇、點(diǎn)明題旨、先聲奪人的功效，這樣才能吸引讀者。

七、學(xué)會轉(zhuǎn)折

作文時，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，不少同學(xué)總覺得無話可寫，以至所寫的文章容量小，字?jǐn)?shù)達(dá)不到要求，很大程度上影響到作文的質(zhì)量。這是不懂得轉(zhuǎn)折入題，思路不開闊的緣故。其實(shí)，轉(zhuǎn)折入題很簡單，只要緊扣主題展開聯(lián)想和 引申，張開想象的翅膀，由古到今，由此及彼，由表及里，由正面到反面，由自然現(xiàn)象到社會現(xiàn)象，讓自己的思路馳騁于古今中外，蕩漾于天地四方，不就事論事，就會視通萬里，覺得有很多東西可寫。轉(zhuǎn)折入題，不僅能使自己思路開闊，還能增強(qiáng)文章的可讀性，使文章瑰麗多姿，讓人看了愛不釋手。

八、段首概括

考場作文，時間有限，老師評卷的時間也很有限，在每個段落的開頭用一句話概括本段的內(nèi)容，既能使文章思路清晰，又能讓讀者(包括評卷老師)一目了然，既然如此，我們何樂而不為呢?

九、錘煉字句

我們懂得，文章有文采才有可讀性，才有感染力，為此，寫作時應(yīng)該錘煉字句，努力做到字斟句酌。考場作文由于時間有限，真正做到字斟句酌是比較難的。但是，恰當(dāng)?shù)厥褂帽扔鳌M人、夸張等修辭方法，恰當(dāng)?shù)厥褂锰厥獾木涫?設(shè)問句、反問句、排比句、對偶句、倒裝句、假設(shè)句等)，恰當(dāng)?shù)匾妹嗣裕瑫r，在句子的運(yùn)用上做到長短結(jié)合、整散結(jié)合，文白結(jié)合，就會使文章熠熠生輝。

十、篇末點(diǎn)題

在寫作上，我國自古就有“鳳頭、豬肚、豹尾”之說，所以，好的文章，除了開頭要好，中間容量要大之外，結(jié)尾還應(yīng)該像“豹尾”那樣簡短有力。使文章結(jié)尾簡短有力的方法很多，可以呼應(yīng)開頭(或題目)，使首尾一貫，可以含蓄雋永，耐人尋味，可以畫龍點(diǎn)睛，使主題升華，可以卒章顯志，點(diǎn)明主題……總之，結(jié)尾要做到精采有力，簡潔扣題。這樣，才能增強(qiáng)文章的表現(xiàn)力。

以上十點(diǎn)，牢記清楚，寫作文時候，就不會卡殼。，或者找不到寫作的角度了，這樣寫下去，一氣呵成！作文其實(shí)很簡單，就是抒發(fā)自己的心靈感受，只要言之有物，就能贏得讀者考官的心，的高分也容，另外要注意字體和卷面，寫作文時一種創(chuàng)造美的過程，如果字體和卷面出現(xiàn)瑕疵，將大大影響整個文章的美感！

第三篇：從勞動法角度看職場潛規(guī)則(宋厚承)

作者姓名：

專業(yè)班級：

2013

學(xué)科專題課程論文從勞動法的視角看職場 ——淺述職場潛規(guī)則宋厚承保障101年1月12日南京農(nóng)業(yè)大學(xué)1

從勞動法的視角看職場

--淺述職場潛規(guī)則

勞動與社會保障專業(yè)宋厚承

摘要：職場潛規(guī)則，顧名思義，是指隱藏在規(guī)則背后的由一種約定俗成而形成的的灰色地帶。其中以職場歧視現(xiàn)象最為突出，例如性別歧視，身高歧視等等。目前，我國民法體系發(fā)展尚不完善，民法典遲遲沒有編纂出來，民法體系存在諸多漏洞，其體系下的勞動法更是存在諸多弊端。所以，我選擇這個題目的目的是希望通過對勞動法法條的解讀與現(xiàn)實(shí)職場內(nèi)部存在的一些問題相結(jié)合，進(jìn)而分析其在勞動法中的運(yùn)用與限制。對我國當(dāng)今社會職場生活乃至勞動法學(xué)界進(jìn)行一個初步的了解。

關(guān)鍵詞：職場潛規(guī)則；勞動法；法條；職場歧視；職場生活

引言

這里面所指職場潛規(guī)則，是指由歷史，社會，文化等等因素綜合而成的某種負(fù)面職業(yè)歧視現(xiàn)象。職場歧視，指在雇傭過程中,求職者或受雇者因其性別，年

[1]齡，甚至星座血型而受到雇主不平等對待的現(xiàn)象。究其本質(zhì),在法的價值層面

上,職場歧視是社會在職場上對性別角色的一種不平等對待,是對“公開公平正義”的違反,是在公共領(lǐng)域中社會結(jié)構(gòu)安排的一個非正義的符號。這種常見的歧視行為主要表現(xiàn)在公民的就業(yè)、職業(yè)安排、勞動保障和發(fā)展機(jī)會等方面存在程度不同的差別。下面，我將會以幾個涉及職場潛規(guī)則的案例結(jié)合勞動法法條進(jìn)行分析、解讀。

一、案例與法條

（一）強(qiáng)制扣除獎金工資

春節(jié)期間，一些上班族遭遇了奇怪規(guī)定：某酒店要求員工假期控制體重，上下浮動超過2斤將罰款300元；某企業(yè)向員工父母發(fā)放“孝順基金”，要求當(dāng)事人寫收條。（1月29日《揚(yáng)子晚報》）。

在《勞動法》第五十條規(guī)定，工資應(yīng)當(dāng)以貨幣形式按月支付給勞動者本人。并且在列舉的企業(yè)可以代扣的情形中沒有基金這一事項(xiàng)。而如此規(guī)定，就是為了保護(hù)勞動者的權(quán)利[2]，特別是《勞動法》規(guī)定的工資要支付給勞動者本人，其目的是保障勞動者自主使用自己工資的權(quán)利。體重變化就要罰款，從法律角度來說

是侵犯人權(quán)的，是員工與企業(yè)間的“不平等條約”。企業(yè)給員工父母發(fā)孝順基金這一行為如果不是從員工本身的工資中強(qiáng)制扣除，倒也不是未實(shí)行孝道的一種方法。不得不說，這種做法是極富有中國特色的，中國自古有禮儀之邦之美稱，孔孟之道影響制約人民思想近千年，孝敬長輩無可厚非，運(yùn)用到職場中，其合理性有待商榷。

（二）用人單位向企業(yè)員工收取財務(wù)抵押擔(dān)保

在實(shí)踐中，有些用人單位為防止勞動者在工作中給用人單位造成損失，不賠償就不辭而別的情況，利用自己的強(qiáng)勢地位，在招用勞動者時要求勞動者提供擔(dān)保或者向勞動者收取風(fēng)險抵押金的行為，這是一種不合法的行為。勞動監(jiān)察部門對這種情況進(jìn)行了大量查處，執(zhí)法力度較大，使大多數(shù)用人單位不敢再明目張膽地向勞動者收取抵押金，轉(zhuǎn)而采取了一些變相的方法或手段，達(dá)到向員工收取抵押金的目的。如收取服裝費(fèi)、電腦費(fèi)、住宿費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、集資款（股金）等，變相獲取風(fēng)險抵押金。甚至有一些犯罪分子利用勞動者求職心切，收取高額抵押金后逃之夭夭，造成新的社會不安定因素。此外，用人單位還通過扣押勞動者的居民身份證或者其他證件，如暫住證、資格證書和其他證明個人身份的證件等，以達(dá)到掌控勞動者的目的。

對于這種現(xiàn)象，我國《勞動法》第九條規(guī)定：用人單位招用勞動者，不得要求勞動者提供擔(dān)保或者以其他名義向勞動者收取財物，不得扣押勞動者的居民身份證或者其他證件。勞動者在職場中處于相對弱勢的地位，由于企業(yè)的不信任或者其他原因?qū)η舐氄卟扇〉膿p害職員利益的行為，職員應(yīng)該運(yùn)用法律的武器予以制止。不應(yīng)選擇忍氣吞聲，相信正規(guī)的大型企業(yè)也不會以這種極端的侮辱人格的方式對待員工。此外，本法第八十三條也規(guī)定了向勞動者收取財物或者扣押勞動者證件的法律責(zé)任，即：用人單位違反本法規(guī)定，扣押勞動者身份證等證件的，由勞動行政部門責(zé)令限期退還勞動者本人；依照有關(guān)法律規(guī)定給予處罰。用人單位違反本法規(guī)定，要求勞動者提供擔(dān)保、向勞動者收取財物的，由勞動行政部門責(zé)令限期退還勞動者本人，按每一名勞動者五百元以上二千元以下的標(biāo)準(zhǔn)處以罰款；給勞動者造成損害的，用人單位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。相對的，企業(yè)完全可以通過法律手段保護(hù)自己的合法權(quán)益。依照國務(wù)院《企業(yè)職工獎懲條例》第十七條及原勞動部《工資支付暫行規(guī)定》第十六條的規(guī)定，因勞動者本人原因給用人單

位造成經(jīng)濟(jì)損失的，用人單位可以按照勞動合同的約定要求其賠償經(jīng)濟(jì)損失。

（三）勞動合同中的“潛規(guī)則”

1、為了方便辭退員工，繼續(xù)使用“過期合同”[3]

上海某公司小夏的五年期勞動合同快到期了。新來的經(jīng)理對他的表現(xiàn)不滿意，但一時沒有找到合適的人選。雙方?jīng)]有終止勞動關(guān)系，但也沒有續(xù)簽合同。三個月以后，經(jīng)理找到了新人，通知小夏合同已經(jīng)過期，公司決定即日起終止勞動關(guān)系。

對于勞動合同期滿后未簽訂書面勞動合同又實(shí)際履行的，可以認(rèn)定勞動者與用人單位維持了事實(shí)上的勞動關(guān)系。《上海市勞動合同條例》規(guī)定：應(yīng)當(dāng)訂立勞動合同而未訂立的，勞動者可以隨時終止勞動關(guān)系，而用人單位提出終止勞動關(guān)系應(yīng)當(dāng)提前三十天通知勞動者。至于勞動者是否有權(quán)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，各地和各部門的規(guī)定不同。根據(jù)上海勞動仲裁機(jī)構(gòu)的口徑：只要單位提前一個月通知，就不承擔(dān)其他義務(wù)，不必經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而上海市高級人民法院認(rèn)為，用人單位提出解除關(guān)系，勞動者要求用人單位支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的，人民法院應(yīng)予支持。

2、在勞動合同中約定服務(wù)期和違約金，同時約定試用期

凌云2003年10月應(yīng)聘進(jìn)入公司，簽訂了5年期勞動合同，并約定了6個月的試用期。2003年12月，公司派凌云去日本接受為期3個月的技術(shù)培訓(xùn)，并與凌云簽訂了一份培訓(xùn)協(xié)議。協(xié)議約定凌云在培訓(xùn)結(jié)束之后，須為企業(yè)服務(wù)5年；如在服務(wù)期內(nèi)辭職，須賠償培訓(xùn)費(fèi)用5萬元。2004年2月，凌云完成培訓(xùn)回到公司，很快提出辭職。公司要求凌云按《培訓(xùn)協(xié)議》賠償公司的培訓(xùn)費(fèi)，但被拒絕。公司向勞動爭議仲裁庭提出賠償培訓(xùn)費(fèi)，卻沒有獲得支持。

在試用期內(nèi)勞動者可以隨時通知用人單位解除勞動合同。另外，服務(wù)期是勞動者因接受用人單位給予的特殊待遇而承諾必須為用人單位服務(wù)的期限。但是當(dāng)兩者重合時，應(yīng)優(yōu)先適用試用期的規(guī)定。因?yàn)樵谠囉闷陂g，勞動者享有對合同的任意解除權(quán)，這是勞動法賦予勞動者的特權(quán)，用人單位無權(quán)以合同、協(xié)議等形式加以限制。至于是否應(yīng)當(dāng)賠償損失，根據(jù)原勞動部辦公廳規(guī)定，用人單位出資對員工進(jìn)行各類技術(shù)培訓(xùn)，員工提出與單位解除勞動關(guān)系的，如果在試用期內(nèi)，則用人單位不得要求勞動者支付該項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用。

3、約定勞動合同違約金，但數(shù)額低于實(shí)際損失

2年以前，上海一家公司送員工小萌到國外技術(shù)培訓(xùn)。雙方約定：如小萌在培訓(xùn)結(jié)束后服務(wù)不滿5年離開公司，需支付違約金2萬元，并按已服務(wù)年限逐年遞減的方式賠償培訓(xùn)費(fèi)用5萬元。現(xiàn)在小萌因故決定跳槽，公司要求支付違約金2萬元，同時賠償經(jīng)濟(jì)損失3萬元（服務(wù)期已滿2年），總共5萬元。

小萌當(dāng)初享受了公司出資培訓(xùn)的特殊待遇，違約后應(yīng)當(dāng)支付違約金。另外，給對方造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)當(dāng)按照實(shí)際損失承擔(dān)賠償責(zé)任。但是上海市勞動保障局規(guī)定：“雙方當(dāng)事人約定的違約金數(shù)額高于因勞動者違約給用人單位造成實(shí)際損失的，勞動者應(yīng)當(dāng)按雙方約定承擔(dān)違約金；約定的違約金數(shù)額低于實(shí)際損失，用人單位請求賠償?shù)模瑒趧诱邞?yīng)按實(shí)際損失賠償。”實(shí)際上規(guī)定了違約金和賠償金兩者取一的原則。由于小萌的違約金數(shù)額低于實(shí)際損失，顯然意義不大。

二、總結(jié)

職場潛規(guī)則的種類繁多，在此只列舉了典型案例，我認(rèn)為，職場潛規(guī)則并非絕對負(fù)面，而是存在于雇傭者與被雇傭者之間的利益保護(hù)問題，具有其復(fù)雜性，針對于此，《勞動法》與《勞動合同法》等相關(guān)法律規(guī)定不可能面面俱到，另一角度看，我們不能一味的等待勞動法的保護(hù)，應(yīng)該加強(qiáng)辨別的能力，不可以急功近利，忽視了本應(yīng)十分明顯的漏洞。也不可因?yàn)榧庇谡业焦ぷ鞅銦o條件接受企業(yè)的不合理?xiàng)l件，一味的委曲求全。求職者要經(jīng)常考慮這樣一些問題:求職者要有法律意識，時刻保持清醒的頭腦，保護(hù)自己的權(quán)益。應(yīng)該增強(qiáng)法律意識。如果遭遇用人單位違反勞動法規(guī)定，要勇于說不。對招聘單位的實(shí)際情況要了解清楚，做到知己知彼。簽訂勞動合同時應(yīng)做到細(xì)致認(rèn)真。.社會各界應(yīng)為求職就業(yè)良好的社會環(huán)境。社會針大學(xué)生就業(yè)市場存在的問題，政府各有關(guān)部門應(yīng)進(jìn)一步完善相關(guān)的法規(guī)和政策，規(guī)范就業(yè)市場，做到有法可依。同時，注意發(fā)揮由各級政府部門的就業(yè)場所和人才交流中心的主體作用，對進(jìn)入招聘場所和人才交流中心的用人單位進(jìn)行必要的事前資格審核，防患于未然。建立獎懲制度，對那些誠實(shí)守信、遵章守紀(jì)的用人單位給予獎勵;對行為不軌、設(shè)置招聘陷阱的用人單位，給予必要懲戒。要注意發(fā)揮新聞媒體正面宣傳和監(jiān)督作用，為廣大求職者提供良好的輿論氛圍。

保護(hù)就業(yè)者生勞動權(quán)益是一個復(fù)雜的問題，只有通過政府、社會、和求職者自己的努力完善法律法規(guī)及各項(xiàng)保障制度，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范大學(xué)生就業(yè)市場、分流就業(yè)壓力。這不僅是對勞動者合法權(quán)益的保護(hù)，而且對推動我國法制的進(jìn)步也具有十分重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距

從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距

EMBA 在職博士 專升本 自考網(wǎng) 在職研究生

育龍網(wǎng)核心提示： 到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ｇｅ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)

到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ｇｅ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費(fèi)者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點(diǎn)卻各不相同。我很恭維ｇｅ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ｇｅ差距的時候。在我看來，ｇｅ這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ｇｅ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ｇｅ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。用什么凝聚人心？海爾與ｇｅ的文化理念●絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊L期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子。●海爾的成功是經(jīng)營機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。●韋爾奇留給ｇｅ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會錯將暫時當(dāng)成永恒。海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為對內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系對外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊L期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來，這在中國企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費(fèi)者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級服務(wù)。海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨(dú)立的兩個體系好的質(zhì)量是消費(fèi)者對產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)要求而服務(wù)則是消費(fèi)者對產(chǎn)品附加價值的再消費(fèi)，比如ｇｅ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點(diǎn)四而不是通過服務(wù)來替代“質(zhì)量”。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個誤會。張瑞敏很尊敬ｇｅ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ｇｅ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將適應(yīng)市場變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對ｇｅ運(yùn)營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對ｇｅ的未來發(fā)展“狂想”。而在80年代ｇｅ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ｇｅ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時這種哲學(xué)觀與ｇｅ的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ｇｅ的運(yùn)營系統(tǒng)中，ｇｅ的核心價值觀（“堅持誠信 注重業(yè)績 渴望變革”）顯然是作為ｇｅ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動力來使用的。我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。“多元化背后的陷阱與支撐力量”●海爾顯然是在走ｇｅ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？ ●ｇｅ多元化成功的背后是韋爾奇和ｇｅ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的

制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ｇｅ道路。按照海爾ｃｅｏ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是98－99年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是99－998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因?yàn)楹栐谟嬎銠C(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。這是一個真正充滿陷阱的增長之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ｇｅ一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。海爾顯然是在走ｇｅ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ｇｅ不就成功了嗎？不錯，ｇｅ是成功了，但你知道ｇｅ成功的背后是韋爾奇和ｇｅ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ｇｅ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？ｇｅ的做法有三點(diǎn)： 第一，ｇｅ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢／競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，ｇｅ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。第二，ｇｅ精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ｇｅ和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。第三，ｇｅ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到00年，ｇｅ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ｇｅ業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)中執(zhí)行了5圈，取得的成果是ｇｅ利潤從全球化運(yùn)營不到0％上升到0％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近0億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ｇｅ 70％的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ｇｅ通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營成本節(jié)約了50％。所以，ｇｅ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，ｇｅ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實(shí)上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。海爾和ｇｅ的核心競爭力與多元化擴(kuò)張的真相●現(xiàn)有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。●ｇｅ的核心競爭能力是ｇｅ的制度設(shè)計能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，也正是這種能力，ｇｅ才能將六西格碼管理體系短時間就能發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭通過“免費(fèi)服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，進(jìn)而獲得“高價”回報，從而使對手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競爭能力，總結(jié)為它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)、技能與知識的組合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點(diǎn)：其實(shí)不是不能，而是實(shí)行的成本太高，知識、技能與經(jīng)驗(yàn)都是與時間成正比的。如果海爾就此打住，家電業(yè)的霸主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競爭能力的支撐下，海爾幾乎可以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴(kuò)張，事實(shí)也的確如此，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱贊。但現(xiàn)在的問題是，海爾將這一擴(kuò)張線延伸到了手機(jī)、計算機(jī)、金融、生物制藥等等。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí)施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國公司”。以現(xiàn)有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結(jié)的“服務(wù)支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續(xù)增長嗎？答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海爾進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張要求相一致？很顯然，從計算機(jī)業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機(jī)業(yè)的成功模式來看，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識、技能或經(jīng)驗(yàn)，恐

都難以在計算機(jī)、手機(jī)上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠到永遠(yuǎn)”恐怕對老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。事實(shí)上，任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認(rèn)為ｇｅ的成功是“天才性的必然”——ｇｅ有一個良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，ｇｅ有一個偉大的ｃｅｏ韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了ｇｅ獨(dú)特的文化，結(jié)果是ｇｅ的核心競爭能力幾乎可以定義為ｇｅ的制度設(shè)計能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，這是一種包容而強(qiáng)大的能力，也正是這種能力，才會有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ｇｅ短時間就獲得發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。沒有這種精心設(shè)計的制度構(gòu)造，沒有ｇｅ創(chuàng)造性的文化理念，ｇｅ的多元化道路恐怕難以走通。一句話，“多元化”成功經(jīng)驗(yàn)，至少從ｇｅ看來是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過出賣過時的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財政支持。海爾離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)？●海爾大可不必太在意外界的評說，一個偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫龅嚼щy或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。●海爾發(fā)展的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開來。像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗(yàn)”，對海爾的持續(xù)發(fā)展并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是ｇｅ那種制度性的對付危機(jī)的能力。●海爾想成為世界一流公司，想成為500強(qiáng)，可以從ｇｅ“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是ｇｅ運(yùn)營系統(tǒng)這種類似的制度加速器，而不是類似韋爾奇的偉大思想。海爾能不能成為中國的ｇｅ？美國《商業(yè)周刊》最近就對海爾的未來提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時候，白色家電的分析師和競爭對手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長的陣痛。舉個例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因?yàn)楣緩V泛進(jìn)入如金融、個人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說海爾因?yàn)榇笏翑U(kuò)張而負(fù)債累累。但由于其董事會守口如瓶，從不談及債務(wù)問題，所以具體負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎。” 其實(shí)海爾大可不必太在意外界的評說，事實(shí)上，《商業(yè)周刊》同樣也刊登過對海爾的贊譽(yù)，并將海爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國現(xiàn)代等公司進(jìn)入美國市場的策略相比。一個偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫龅嚼щy或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集團(tuán)因?yàn)檫^多兼并活動使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發(fā)行長期債券以維持經(jīng)營，快速膨脹的金融部門顯然對ｇｅ的增長提出了巨大的挑戰(zhàn)。ｇｅ如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ｇｅ最近的三項(xiàng)重大舉動：第一，發(fā)展另一個具有巨大市場潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場規(guī)模高達(dá)0000億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門只占了其中90億的市場份額，發(fā)展的潛力非常誘人；第二，在6月日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門（也稱ｇｘｓ）出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價格為8億美元。該部門的主要業(yè)務(wù)為出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購買貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱，目前約有0萬家公司正在使用ｇｘｓ的服務(wù)，每年的交易額達(dá)到0億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門——現(xiàn)在這部分的員工占到了總數(shù)的0％，計劃要裁掉的高達(dá)7000人。所以，是非評說并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗(yàn)”，現(xiàn)在看來無疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)的時代局限性太強(qiáng)了，海爾真正需要的是ｇｅ那種制度性的對付危機(jī)的能力。我一直有一個觀點(diǎn)，我覺得國內(nèi)ｇｅ或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因?yàn)榇蠹叶紭酚谌リP(guān)心“思維”，而對ｇｅ真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。如果你對這一點(diǎn)有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過ｇｅ中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。ｇｅ之所以能創(chuàng)造奇跡，是因?yàn)橛幸惶捉Y(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)——ｇｅ業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)（ｇｅ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ），不懂得這套系統(tǒng)的具體運(yùn)行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想。什么是業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)？簡單地說，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用－月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在ｇｅ 000年的年報中，ｇｅ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ，可見，ｇｅ更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個平臺，一個可以將ｇｅ的ｃｅｏ、高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺，所有的業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求。

通過這樣一個運(yùn)營管理系統(tǒng)，ｇｅ能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)0多種業(yè)務(wù)中變成行動，ｇｅ自豪地在自己的年報中說：因?yàn)椋纾鍝碛羞@樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ｇｅ可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操

狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。海爾可以從ｇｅ這種“超一流水平”中學(xué)到很多東西，因?yàn)槟阆氤蔀槭澜缫涣鞴荆氤蔀?00強(qiáng)。如果說ｇｅ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是ｇｅ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過來可以提醒張瑞敏，ｇｅ的韋爾奇所倡導(dǎo)的“群策群力”之類的偉大言辭只不過是ｇｅ制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ｇｅ總公司的高層職責(zé)，在它的運(yùn)營系統(tǒng)中就清楚地定位于三點(diǎn)：

一、分配財務(wù)資源，二、分配人力資源，三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。這種職責(zé)通過運(yùn)營管理系統(tǒng)在管理上就可以實(shí)現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“ｃｅｏ會議”，通過ｃ會議（ｇｅ的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。從這里我相信海爾可以悟出很多道理。聽說最近海爾正在花大力氣做流程再造，具體的內(nèi)容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像ｇｅ一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實(shí)施層面上，同樣能像ｇｅ一樣自豪地宣稱，我的戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)上一個月就能見效，一年就能實(shí)現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)。我也建議海爾要從家電業(yè)的核心競爭能力誤區(qū)中走出來，“白色家電核心能力”是不可能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構(gòu)筑海爾新的核心競爭力去支撐新業(yè)務(wù)，或者像諾基亞一樣將家電賣掉（如果決定進(jìn)軍手機(jī)或計算機(jī)的話）。海爾是中國企業(yè)的一面旗幟，同時也代表著中國走向世界的一個夢，也許是我們賦予海爾的責(zé)任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時候，同時也是升華的時候，這種時候，任何回避都無濟(jì)于事，惟一的道路是重新回到商業(yè)底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最復(fù)雜局面的時候，可能是因?yàn)槲覀儗⒆詈唵蔚牡览硗浟耍绻麩o邊的苦海找不到方向，也許回頭就是希望

第五篇：從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距

從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距-絕對的好文章

到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費(fèi)者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點(diǎn)卻各不相同。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏?但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ＧＥ差距的時候。在我看來，ＧＥ這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。

用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念

●絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊L期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子。●海爾的成功是經(jīng)營機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。

●韋爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會錯將暫時當(dāng)成永恒。

海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高? “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。

從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為對內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系?對外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊L期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來，這在中國企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費(fèi)者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級服務(wù)。

海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中?質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨(dú)立的兩個體系?好的質(zhì)量是消費(fèi)者對產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)要求?而服務(wù)則是消費(fèi)者對產(chǎn)品附加價值的再消費(fèi)，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點(diǎn)四?而不是通過服務(wù)來替代“質(zhì)量”。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個誤會。

張瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將適應(yīng)市場變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對ＧＥ運(yùn)營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對ＧＥ的未來發(fā)展“狂想”。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運(yùn)營系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信? 注重業(yè)績? 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動力來使用的。我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。

“多元化背后的陷阱與支撐力量”

●海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？

●ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。

按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。

但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因?yàn)楹栐谟嬎銠C(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。

這是一個真正充滿陷阱的增長之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。

海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？ＧＥ的做法有三點(diǎn)：

第一，ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢／競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。

第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。

第三，ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤從全球化運(yùn)營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營成本節(jié)約了50％。

所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大，ＧＥ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實(shí)上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。

我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。

海爾和ＧＥ的核心競爭力與多元化擴(kuò)張的真相

●現(xiàn)有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。

●ＧＥ的核心競爭能力是ＧＥ的制度設(shè)計能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，也正是這種能力，ＧＥ才能將六西格碼管理體系短時間就能發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。

海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭?轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭?通過“免費(fèi)服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，進(jìn)而獲得“高價”回報，從而使對手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競爭能力，總結(jié)為它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)、技能與知識的組合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點(diǎn)：其實(shí)不是不能，而是實(shí)行的成本太高，知識、技能與經(jīng)驗(yàn)都是與時間成正比的。

如果海爾就此打住，家電業(yè)的霸主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競爭能力的支撐下，海爾幾乎可

以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴(kuò)張，事實(shí)也的確如此，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱贊。但現(xiàn)在的問題是，海爾將這一擴(kuò)張線延伸到了手機(jī)、計算機(jī)、金融、生物制藥等等。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí)施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國公司”。以現(xiàn)有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結(jié)的“服務(wù)支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續(xù)增長嗎？答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海爾進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張要求相一致？很顯然，從計算機(jī)業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機(jī)業(yè)的成功模式來看，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識、技能或經(jīng)驗(yàn)，恐怕都難以在計算機(jī)、手機(jī)上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠到永遠(yuǎn)”恐怕對老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。

事實(shí)上，任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認(rèn)為ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一個良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，ＧＥ有一個偉大的ＣＥＯ韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了ＧＥ獨(dú)特的文化，結(jié)果是ＧＥ的核心競爭能力幾乎可以定義為ＧＥ的制度設(shè)計能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，這是一種包容而強(qiáng)大的能力，也正是這種能力，才會有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ＧＥ短時間就獲得發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。沒有這種精心設(shè)計的制度構(gòu)造，沒有ＧＥ創(chuàng)造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕難以走通。

一句話，“多元化”成功經(jīng)驗(yàn)，至少從ＧＥ看來是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過出賣過時的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財政支持。

海爾離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)？

●海爾大可不必太在意外界的評說，一個偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫龅嚼щy或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。

●海爾發(fā)展的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開來。像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗(yàn)”，對海爾的持續(xù)發(fā)展并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機(jī)的能力。

●海爾想成為世界一流公司，想成為500強(qiáng)，可以從ＧＥ“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是ＧＥ運(yùn)營系統(tǒng)這種類似的制度加速器，而不是類似韋爾奇的偉大思想。

海爾能不能成為中國的ＧＥ？美國《商業(yè)周刊》最近就對海爾的未來提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時候，白色家電的分析師和競爭對手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長的陣痛。舉個例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因?yàn)楣緩V泛進(jìn)入如金融、個人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說海爾因?yàn)榇笏翑U(kuò)張而負(fù)債累累。但由于其董事會守口如瓶，從不談及債務(wù)問題，所以具體負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎。”其實(shí)海爾大可不必太在意外界的評說，事實(shí)上，《商業(yè)周刊》同樣也刊登過對海爾的贊譽(yù)，并將海爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國現(xiàn)代等公司進(jìn)入美國市場的策略相比。一個偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫龅嚼щy或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集團(tuán)因?yàn)檫^多兼并活動使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發(fā)行長期債券以維持經(jīng)營，快速膨脹的金融部門顯然對ＧＥ的增長提出了巨大的挑戰(zhàn)。

ＧＥ如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是ＧＥ最近的三項(xiàng)重大舉動：第一，發(fā)展另一個具有巨大市場潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場規(guī)模高達(dá)20000億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門只占了其中90億的市場份額，發(fā)展的潛力非常誘人；第二，在6月24日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門（也稱ＧＸＳ）出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價格為8億美元。該部門的主要業(yè)務(wù)為出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購買貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱，目前約有10萬家公司正在使用ＧＸＳ的服務(wù)，每年的交易額達(dá)到10億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門——現(xiàn)在這部分的員工占到了總數(shù)的40％，計劃要裁掉的高達(dá)7000人。

所以，是非評說并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗(yàn)”，現(xiàn)在看來無疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)的時代局限性太強(qiáng)了，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機(jī)的能力。

我一直有一個觀點(diǎn)，我覺得國內(nèi)ＧＥ或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因?yàn)榇蠹叶紭酚谌リP(guān)心“思維”，而對ＧＥ真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。

如果你對這一點(diǎn)有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過ＧＥ中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。ＧＥ之所以能創(chuàng)造奇跡，是因?yàn)橛幸惶捉Y(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)——ＧＥ業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)（ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ），不懂得這套系統(tǒng)的具體運(yùn)行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想。

什么是業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)？簡單地說，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在ＧＥ 2000年的年報中，ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件?ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ，可見，ＧＥ更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個平臺，一個可以將ＧＥ的ＣＥＯ、高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺，所有的業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求。通過這樣一個運(yùn)營管理系統(tǒng)，ＧＥ能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動，ＧＥ自豪地在自己的年報中說：因?yàn)椋牵艙碛羞@樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ＧＥ可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。海爾可以從ＧＥ這種“超一流水平”中學(xué)到很多東西，因?yàn)槟阆氤蔀槭澜缫涣鞴荆氤蔀?00強(qiáng)。如果說ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是ＧＥ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過來可以提醒張瑞敏，ＧＥ的韋爾奇所倡導(dǎo)的“群策群力”之類的偉大言辭只不過是ＧＥ制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ＧＥ總公司的高層職責(zé)，在它的運(yùn)營系統(tǒng)中就清楚地定位于三點(diǎn)：

一、分配財務(wù)資源，二、分配人力資源，三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。這種職責(zé)通過運(yùn)營管理系統(tǒng)在管理上就可以實(shí)現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“ＣＥＯ會議”，通過Ｃ會議（ＧＥ的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。

從這里我相信海爾可以悟出很多道理。聽說最近海爾正在花大力氣做流程再造，具體的內(nèi)容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像ＧＥ一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實(shí)施層面上，同樣能像ＧＥ一樣自豪地宣稱，我的戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)上一個月就能見效，一年就能實(shí)現(xiàn)既定的財務(wù)目標(biāo)。我也建議海爾要從家電業(yè)的核心競爭能力誤區(qū)中走出來，“白色家電核心能力”是不可能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構(gòu)筑海爾新的核心競爭力去支撐新業(yè)務(wù)，或者像諾基亞一樣將家電賣掉（如果決定進(jìn)軍手機(jī)或計算機(jī)的話）。

海爾是中國企業(yè)的一面旗幟，同時也代表著中國走向世界的一個夢，也許是我們賦予海爾的責(zé)任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時候，同時也是升華的時候，這種時候，任何回避都無濟(jì)于事，惟一的道路是重新回到商業(yè)底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最復(fù)雜局面的時候，可能是因?yàn)槲覀儗⒆詈唵蔚牡览硗浟耍绻麩o邊的苦海找不到方向，也許回頭就是希望。

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