第一篇：如何培訓企業體系建立與運行的總結

一周總結：培訓體系的建立與運行

隨著企業的快速發展，對人力資源開發和培養的要求越來越高，當現有的培訓管理模式難以滿足人才培養要求時，就需要建立科學的培訓管理體系。本周，我們對培訓體系建設的相關話題進行了分享討論，現將知識要點整理如下：

周一：沒有培訓體系就不能培訓？

在培訓業內，培訓體系是老生常談的話題。關于培訓體系的適用性，大部分的簽到朋友認為，并不是所有企業都適合建立培訓體系。會員“Jackson.song” 認為，現在企業都在做培訓體系，很大程度上可以解決企業在發展中遇到的問題，減少員工的產出周期。但并非所有的企業都適合做體系，以下幾種情況需要注意：

1、企業剛剛起步時：對各個崗位的需求還不是非常明確，甚至對于人員的職責還沒有固化，這個時候談培訓體系除了浪費時間人力物力基本上得不到很好的結果。

2、培訓部門建立或者剛建立時：如果企業沒有培訓部門，或者剛剛起步，所有的資源匱乏甚至公司對培訓的認知還不清楚的情況下，這個時候談體系，除了讓負責培訓的人身心俱疲之外，很難有成效。

會員“濕吻菊花”認為企業有必要建立培訓體系。如果沒有培訓體系，只做需求調研、培訓實施及后期跟蹤（柯氏四級評估可能只做到1~2級）的話，培訓很容易做成“賠訓”。培訓體系的建立意味著培訓工作與企業戰略或發展的“適當結合”。他認為無論公司大小，哪怕小公司只有一個人在做培訓，也要拿出一套簡版的方案做參考。

周二：新任培訓經理，如何搭建培訓體系？

面對案例中一窮二白的情況下，如何搭建培訓體系？很多朋友都分享了自己的經驗和想法。會員“grace-HR”說培訓體系搭建是一個系統且長期的工作，快速的步驟就是：

1、先讓內部提名、報名內訓師；小張盡快完善內訓師選拔標準和考核機制，便于報名上來的內訓師甄選；

2、查看企業歷來外出、內部培訓記錄及檔案；盡快找出培訓工作存在的漏洞和需要解決的問題并尋找、制定相應的策略；

3、組織內部管理人員做培訓需求調査，并和老板、HRD說明白想法和思路，取得他們的配合和支持；

4、診斷企業內部績效管理問題及績效輔導情況，制定以績效輔導、提升為目的短期培訓計劃；

5、爭取取得人力資源部門以及各部門經理的信任，便于后期工作開展和推動。

會員“beiduyou” 認為搭建體系不是一朝一夕之事。首先，要有一個培訓管理體系做為支持。這個體系包含：

1、培訓管理制度--相信有了公司高層的支持，小張很快能完成。

2、培訓講師職責管理--需要小張在實際摸索中建立，不建議太早做。其次要有課程體系，而課程體系又必須與企業的特色相關。考慮到小張的跨行，這需要從無做起，所以建議從新人培訓做起，開始以自己授課為主，在了解企業的真實情況后，一步一步往上搭。最后是培訓實施體系。這個體系是一個動態的過程，是為了保證在企業培訓管理制度下，通過培訓活動的有效組織、跟蹤評估等，體現培訓價值的一整套流程，建議小張以單一的培訓項目入手，將這個實施體系做出來。

更多經驗分享，歡迎爬樓了解！

周三：如何推動初建期的培訓體系？

對于剛具備雛型的培訓體系，培訓部門應該采取措施推動它的運行，就此大家分享了一些比較好用的技巧。會員“曠怡V5”分享了他在制造型臺企的經驗。首先，培訓管理者的強勢推動要先獲得高層的支持；再來，要確實認清自己在培訓上能夠幫各部門解決什么樣的實際問題，而不是自己想弄什么就強推什么，培訓的時間跟各部門的工作時間如何協調，若中層主管反感，也是一大障礙；第三，如果不幸通過了沒有多少預算的培訓方案，就容易變成“不作死就不會死”。特別是在建立初期，你的預算不單單只是培訓一項，要充分考慮跨部門的補償、學員及其主管的激勵，如果沒有明確的培訓后對其他部門業績提升的數據，最好先從小范圍內試運行。

會員“飄01號”經歷過兩家公司建培訓體系，不同的是一家建立了銷售培訓體系；另外一家建立了全盤培訓體系。建銷售培訓體系的最后成功了，建全盤培訓體系的最后失敗了。先來看成功的經驗：

1、銷售老板重視，從上至下要求；

2、企業學習分享氛圍濃厚；

3、培訓結果和個人晉升加薪掛鉤。再來看全盤培訓體系失敗的經驗：

1、不能說老板不重視，否則一年600W費用不會批，但老板僅限于批費用而不理會后續項目落地，導致落地難度極大；

2、企業毫無分享氛圍，好東西藏著掖著，經驗無法復制和傳承；

3、培訓結果和個人晉升加薪無關，全憑自覺。

周四：內訓師建設工作在企業不同發展階段的思考

會員“戀上慈悲”所在的企業屬于零售業。現在企業對外處于“上市排隊階段”、對內屬于“快速連鎖發展階段。”目前而言，其公司的內訓師建設的目的，主要有三點：

1、提高擴大內訓師隊伍，調整內訓師結構。

2、內訓師標準化課程的復制。

3、內訓師自我提升。確定好這些目標之后、開展工作的過程不一定是“條條大路通羅馬”。

會員“水木東風88” 所在企業屬于IT行業，企業處于攻堅階段。其內訓師建設的工作思路和步驟如下：

1、組織支持：首先，內訓師建設之前先要先和HR總監有充分溝通，進而一起征得總經理、董事長的認可，如果是支持那更好；其次，帶著高層的支持，和各系統、部門的總監、經理進行溝通，收集建議，同時貫徹“管理即培訓”的概念；

2、制度支持；

3、資源支持：發布通知動員報名→ 選拔（試講、摸底）→培訓（TTT，結合內訓師可能要講授的培訓項目，如新品培訓、技術培訓等）→ 演練（擅長的、并運用TTT培訓技能）→ 授課→ 考核→ 講師and課程認證→ 激勵退出機制→ 下一輪，可引入導師制，資深講師做導師。在此過程中，必須把握的核心關鍵點：高層支持。

周五：判斷培訓體系是否有效的標準？

培訓工作最忌諱形式主義，培訓要落地，有效的培訓體系也要落地，良好運行，開花結果。任何一家企業都不需要華而不實的培訓體系。會員“云在天上”認為自己公司目前的培訓體系不算有效，她認為有效的培訓體系應該包含以下特征：

1、課程體系能有效幫助員工提升能力或知識；講師能把課程內容講解/傳授到位。

2、有一套培訓管理制度且能被執行。

3、有針對不同類課程的培訓效果評估方式。

4、有針對不同類課程的培訓轉化跟蹤機制。對照下來，每一點都有涉及到，但都處于起步階段，并未深化。

會員“資料索取者”則認為公司最需要改進的方面應該是制度層面、資源層面和發展方向。培訓相關的制度暫屬于空白，應著手梳理培訓工作流程，劃分培訓工作職責，規范培訓工作開展；內部講師隊伍屬于草創階段，培養一批內部兼職講師隊伍；培訓部門工作職責不清，部門發展方向不清，隊伍奮斗目標不一致，確定部門三年內的發展方向，進行合理的分工。

第二篇：企業培訓體系的建立與運作.

企業培訓體系的規劃與執行

該課程更像是企業內訓體系的咨詢類課程。講師不僅對學員進行企業培訓體系專業知識的講解,更運用與綜合國企、外企和民企的多年豐富的實踐經驗,教授學員全方位的建立企業的培訓體系。其間穿插大量的案例研討、經驗分享、工具推薦(表格、專業網站、書籍、課件等與實物成果展示等,幫助學員學以致用,盡快建立與運作企業的內訓體系。

認識企業培訓要務及培訓經理角色 熟悉典型培訓模式并熟練運用 學習做培訓需求分析并制定培訓計劃 掌握培訓課程的設置與實施的要點 學習培訓效果的評估與反饋 制定企業培訓制度,分享管理經驗 了解學習型組織與知識管理的特點 知名企業培訓略影

CEO、總經理、企業高級管理者、人力資源經理、培訓經理、企業內訓師及從事企業內部培訓工作的相關人員

天(每天 7 小時

講授、案例分析、示范練習、角色模擬、小組討論、作品展示、經驗分享、實地參觀等

通過該課程的學習,學員將了解企業培訓體系的構成,掌握企業培訓體系建立的步驟與管理的方法,學習培訓體系的專業知識,并可利用與借鑒講師深厚的經驗,在企業內部進行實踐,盡快顯現培訓的效果。

單元一:企業培訓及培訓經理 培訓的相關概念 培訓的常見誤區 成功的培訓經理 單元二:典型培訓模式 系統型模式 顧問式模式 索羅門式模式 ST培訓模式 培訓實例研討

單元三:培訓體系的構成 培訓需求管理 培訓計劃制定 培訓課程實施 培訓效果評估 培訓資料存檔 培訓組織管理 單元四:培訓需求分析 TNA概念 需求分析的目的 需求分析的方法 需求分析的步驟 需求分析的注意事項 單元五:培訓計劃的制定 計劃制定的原則 計劃制定的流程 計劃的分類與內容 培訓預算的確定 計劃的實施與控制

單元六:培訓課程的設計及實施 培訓實施流程 培訓供應商的選擇 培訓課程的設計 培訓方式選擇

單元七:培訓評估與反饋 培訓評估的概念 培訓效果評估的意義 評估信息的收集與反饋 培訓效果評估的傳達 單元八: 企業內訓制度 全員培訓制度 職前培訓制度 崗位培訓制度 提升性培訓制度 進階培訓制度 內訓師制度 培訓獎懲制度 培訓規范化管理制度 其他

單元九: 培訓管理經驗分享 對工作思路的管理

對事的管理 對人的管理 對制度的管理 對流程的管理 對經費的管理

對部門形象與口碑的管理

單元十:學習型組織與知識管理 建立學習型的組織 何謂知識管理

知識管理與人力資源管理 單元十一: 知名企業培訓略影

第三篇：企業培訓體系的建立與實施重點

第2期2011年1月 企業研究Business research No.2JAN.2011 隨著市場經濟的發展，企業的任何培訓計劃，不僅僅只是為培訓而培訓了，培訓的目標是要把蘊藏在職工中的聰明才智充分挖掘出來，要發揮每一名職工的積極性和創造性，解決好企業人力資源管理上的人員使用問題。雖然企業自身條件各不相同，各自的培訓體系也應適合本企業的需要而不同，但完整的培訓體系大致可以分成三大部分。這三個部分是：培訓管理、培訓方法的選擇、培訓制度的建立和推行。

一、培訓管理

（一）培訓需求的分析

企業的培訓需求是由各個方面的原因引起的，確定進行培訓 需求分析并收集相關的資料后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析，如新舊員工培訓（不同對象）、產品結構調整與市場擴張（不同戰略層次）等等。

在各項不同的培訓分析中，比較常用的是任務分析。任務分析的主要對象是企業的各個職位。通過任務分析要確定各個職位的工作任務，各項工作任務要達到的標準，以及完成這些任務所必需的知識、技能和態度。

（二）培訓計劃的制定

在培訓需求分析的基礎上，列出各種培訓需求的優先順序，并根據企業的資源狀況優先滿足那些排在前面的需求。明確培訓的目標群體及其規模，考慮他們在企業中的作用、目前的工作狀況和知識技能態度水平，進行后續的目標設定和課程安

排等。在確定培訓目標群體的培訓目標時，要考慮到個體的差異性和培訓的互動性，并對培訓預期達到的結果、完成任務的條件、達到目標的標準給與明確、清晰的描述。培訓內容的開發要堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質的基本原則。

要充分考慮實施過程的各個環節和階段，何理安排培訓進度，把培訓內容以問題或能力為中心分解成多個學習單元，按照

各個單元之間的相互關系和難易程度確定講授順序、詳細程度和各自需要的時間，形成一個完備的培訓進度表。同時全面分析培訓環境，培訓環境盡量與實際工作相一致，以保證培訓結果在具體工作中能夠得到和好的應用。

（三）培訓效果的評估

培訓管理活動的最后一個環節就是要對培訓進行評估和反饋，培訓效果評估即是對前一段培訓工作效果進行估量，為培訓

成果的運用提供標準和依據，也是改進和完善下一階段培訓工作的重要步驟。它是培訓體系里的一項重要工作，如果企業沒有恰當的評估，就無法檢驗參加培訓者培訓的總體效果，也就無法為將來的培訓設計提供依據。

培訓效果的評估除了我們在計劃制定環節中提到的若干應考慮的問題，還要注意的是評估方法的選擇。大致上有三種可以選擇的方式：培訓后測試；對受訓人員進行培訓前后的對比測試；將受訓人員與控制組進行前后的對比測試。三種方式各有優缺點，比如培訓后測試方式簡單易行，但得到的評估結果是一種絕對值，更多的放映了培訓目標的達成程度，不容易看出培訓的改進效果。而對培訓人員進行培訓前后的對比測試，可以看出培訓的改進效果，但無法去除其他因素的影響，從而干擾評估的結果。最后一種方式是最全面的，但也是成本最高的。

二、培訓方式的選擇

企業培訓的具體形式是多樣化的，從一般意義上來說，存在連種不同性質的培訓方式。一是代理性培訓。在這種培訓過程中，被培訓者學習到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的間接性經驗、閱歷和結論。這種培訓在傳授知識方面效率較高，但在知識爆炸的現代，人們不可能也不必要事事都要親自體驗、證實，可以通過接受別人傳來的信息而獲得可靠的知識。二是親驗性培訓。被培訓者是通過自己親身的、直接的經驗來學習，所學到的是自己第一手的經歷和技能。這種培訓有利于能力培養。在企業培訓中，這兩類培訓是相輔相成的。

我國常見的培訓形式就是培訓者在課堂上系統地、層次分明的、定義嚴格的講授要讓學員們懂得理論和概念，下課后，被培訓者要獨自復習課堂所學，完成教師布置得閱讀與練習作業，并參加考試。這類培訓都是代理培訓。比如：授課法、學徒培訓、輔導培訓、網絡培訓等。親驗性培訓在近年來各培訓活動中，出現的幾率

越來越多，方法也層出不窮。主要包括：

案例討論、現場操作、工作模擬、管理游戲、工作輪換、角色扮演、心理測試等。

三、培訓制度的建立和推行

任何制度的制定都不可能的話，要通過實際的運行才能得到檢驗。培訓制度在貫徹實施過程中會遇到一系列的新問題，這些問題的出現，有可能使員工自身的袁鷹，也有可能是制度本身的原因。如果企業員工的培訓制度確實存在一些問題和不足，與企

作者簡介：張迎春，本溪鋼鐵（集團）礦業有限責任公司歪頭山鐵礦。企業培訓體系的建立與實施 張迎春 摘

要：企業培訓是人力資本投資的重要形式，是進一步發現人力資源和提高人員素質的基本途徑。通過對培訓活動各個環

節意義闡述，系統地描繪了企業如何建立自己的培訓體系。關鍵詞：員工培訓；培訓方法；培訓管理；培訓制度

83··

業的現實情況相抵觸，也需要組織力量，深入實際，進行調查，全面掌握真實的信息，對制度的默寫條款做出適當的調整，只有這樣才能保障培訓制度的科學性、完整性和可行性。培訓是人力資本投資的重要形式，對于企業的人力資源管理和開發起著非常重要的作用。在新環境、新形勢下，做好員工的培訓開發工作，是提高企業核心競爭凈能力和績效的有效途徑。把握培訓體系的三大部分———培訓管理、培訓方法的選擇、培訓制度的建立和推行，建立適合企業的培訓體系正是HR 的工作重點

之一。參考文獻：

[1]高鳴華.淺談如何做好企業人力資源管理工作[J].石油政工研究，2005，(03 [2]施琳潔.企業人力資源管理職能的轉變[J].中共太原市委黨校學報，2005，(02 [3]王瑋.淺談重視企業人力資源的戰略管理[J].貴陽市委黨校學報，2004，(03 背景

21世紀到來后，現代社會開始呈現網絡化，信息化，電子化的特點，傳統的商務受到沖擊，電子商務近年來迅速發展，各行業對電子商務人才需求增大，面對這樣的形勢，如何培養出更符合企業需求 的電子商務學生，就是各個電子商務教師所有思考的問題。

為了讓學生更好的了解電子商務，更好的走出校園去關注企業在互聯網環境下如何運作電子商務，就必須讓學生參加實踐，而最有影響力的實踐莫過于參加各種類型的電子商務大賽。電子商務大賽能推動電子商務產業的發展，營造電子商務創新創業氛圍，同時也為電子商務項目投資的投資機構提供了挖掘、發現優秀電子商務創業項目的良機。

2005年國務院辦公廳下發了

《關于加快電子商務發展的若干意見》(國辦發[2005]2號 文件，明確指出要“改造和完善現有教育培訓機構，多渠道強化電子商務繼續教育及在職培訓，提高各行業不同層次人員的電子商務應用能力”。而學生是各行業電子商務的儲備軍，大學生群體是社會承上啟下最重要的一環。

在大學階段，大學生必須經歷離家求學、獨立自主、為將來在社會打拼等種種過程，不同專業的大學生對他們要掌握的技能要求并不相同，作為電子商務專業的學生，其中一個最重要的技能要求是：能用電子商務和網絡營銷等相關知識的實際應用，解決企業面臨的各種實際問題，把課堂上學到的理論知識應用到實際問題中，既解決公司實際問題，又能夠擴大學生的就業范圍。為了達到這個目標，電子商務教師們有必要組織學生參

加各種類型的電子商務大賽。

大學生通過參加電子商務大賽能激勵創意、創新、創業熱情，能建立高校教育與社會經濟發展緊密聯系的立交橋，學生還可從大賽中了解電子商務的現狀。從近期目標來說，可以從學生中選拔產生優秀團隊代表學校參賽，打響學校的知名度，從長遠目標來說可以強化大學生網絡交互能力、團隊協作能力、項目組織開發能力

等，在實踐中學習、在實戰中成長，能學到很多在書本上學不到的東西。同時，通過組織指導電子商務大賽，教師也可以了解到信息化環境下的第一線的企業需求，為實現“校企合作”提供了良好的契機，表現良好的學生可以得到榮譽稱號，有可能會被吸納進入這些企業進行實習實踐甚至是工作。

引言

對于一場電子商務大賽來說，其本質目的就是要發掘網絡營銷人才，拓寬創業就業空間，而組織電子商務大賽的教師作為學生和大賽的溝通員，聯絡員，本文認為他們應該符合以下要求：

1.熱愛電子商務專業教學與實踐，能了解并遵守大賽各項規章制度；

2.對各種電子商務大賽理念和組織單位的管理認同；3.有組織大賽的相關經驗或熱情

4.有較好的組織能力和執行控制能力

5.學校有固定的辦公場所及參加大賽的相關資源（如參加學生，指導教師等）

指導學生參加電子商務大賽實踐的若干意見 曾 貞 摘

要：電子商務在我國發展不到20年，目前已經成為國民經濟和社會信息化的重要組成部分。對于電子商務專業的學生來

說，能適應電子商務快速發展的最好辦法就是實踐，而最有影響力的實踐莫過于參加各種類型的電子商務大賽，本文從組織大賽教師的角度出發，就如何指導大賽，從準備工作到最后的大賽總結，都給出了若干建議，希望能幫助電子商務的教師們更好的引導學生通過大賽把電子商務真正落實到實踐中去。關鍵詞：電子商務；大賽；實踐；參賽步驟

！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！!作者簡介：曾貞，上海杉達學院，201209。曾貞：指導學生參加電子商務大賽實踐的若干意見 84··

第四篇：如何有效的建立企業培訓體系.

如何有效的建立企業培訓體系

大家知道, 現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭, 誰擁 有高素質的員工誰將獲得競爭優勢, 正如沃爾碼創始人山姆所說:企 業的技術、專利等可以購買或復制, 但惟獨員工能力難以購買和復制;蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇, 企業更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位,許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求,企業內部員工面對新的機遇與挑戰,員 工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效 培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質, 還對企業發展起到戰略推進的作用。通過培訓能在企業內部推動變革, 戰略推進與發展,組織融合;還能推廣企業品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢? 對于培訓, 在企業中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓的好處是不言而 喻的,不然企業不會這么重視培訓了,但現狀卻是不容樂觀,企業把 培訓視為投資, 但由于培訓效果卻不好, 從而使得這種培訓“虧本” 了,難怪有人說培訓成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質----是因 為缺乏有效的培訓體系。

1、培訓定位不清 :觀念不正確,培訓成了臨時抱佛腳,領導重 視得多,參與得少;沒有與企業的長期發展戰略相聯系;缺乏培訓的 總體戰略思路 “ 流行什么培訓什么? ”

2、培訓責任不明 :培訓是

乏支持;鼓吹培訓是福利,忽視員工參加培訓的義務;

培訓需求不準:沒有科學的培訓需求分析;培訓 項目 設置不合理;結果要么重視高層,要么重視基層;

3、培訓環境不好 :誤解培訓是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓的氛圍;輕視培訓與其他人力資源措施的連接;沒有施展的空間, 造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失;

4、培訓資源不齊 :缺乏對培訓進行有效的資源支持;沒有培訓 時間保證;缺乏培訓資金支持;很少培訓專業人員的投入;

5、培訓實施不實 :培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而 定;培訓方法選擇不當;缺乏培訓過程中的有效溝通;甚至有些培訓 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓的目的是什么?

6、培訓轉化不力 :在培訓前期花費的時間多;而沒有進行培訓 的有效評估;缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試;培訓需要進行系統思考

培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足, 也 培訓員工未來生涯發展所需的知識、技能與能力, 這也是我們所說的 開發, 即培訓包含兩方面的內容 —— 滿足現實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管

理的最大區別。總的來講, 僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓 只屬于中低層次的培訓, 真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨 聯系在一起, 培養員工將所掌握的知識、技能轉變為對知識的創造和 分享,營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。

培訓是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰略 /目標緊密聯系才能持 久推進改善績效與發展企業競爭力作用,培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工 職業 發展管理中發揮作用, 才會有效調動員工的培訓熱情, 從而使員工的 培訓由被動轉化為主動;培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源;兼顧現實與未來,保持培訓的持續性與繼承性。

樹立培訓責任

企業要提高培訓效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然, 作為企業培訓機構應負起主導作用來:開發并初步完成各 職類職種的課程與教材體系;引進或開發外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網絡,穩固外部講師資源;建立內部師資選拔、培 養、激勵機制, 加快內部師資隊伍建設;盡快搭建企業培訓開發機構 內部各功能板塊, 使之規范化有效運作;摸索企業培訓開發機構的運 營模式。

個人對培訓有最基本的責任 —— 投入時間、精力與金錢;管理者:培訓的落實依賴所有層次的管理者, 應將培訓納入到管 理的主要活動中 —— 確認培訓需求;創造有利于學習的環境;過程監

控;結果評估;對于各級管理者要建立起責任來,作為企業就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。

所有者:培訓成效的主宰者 —— 將培訓融入核心策略;給予足夠 培訓資金;要求經理履行培訓職責;明確培訓原則

我們在進行企業培訓時, 應先滿足企業的現實需要;不要好高務 遠,還沒有學會爬,就想著飛,應一步一步的前進。培訓也要講市場 第一, 要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是 培訓市場,但培訓要有定單,就要研究培訓如何適應企業需要,首先 就要了解企業需要什么。因此,企業培訓要學以致用、符合公司戰略 利益、滿足員工發展要求, 以及給予員工能力發揮的空間,不然不但 培訓效果達不到目的, 而且培訓好的員工由于沒有發揮能力的空間也 會導致離開企業。

構建與實施企業培訓體系

培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的 與企業理念、戰略進行聯結, 才能確實地體現出培訓對企業戰略價值 作用。首先,企業遠景理念決定企業經營戰略目標,企業采取不同的 戰略對人力資源管理理念產生重要影響(低成本戰略、創新戰略對在 不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同, 是進行培訓還是從

外部直接招聘高素質人才等;其次,人力資源理念決定企業的培訓 策略和推進方式(是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培 訓、是按層次進行推進還是按職能別推進;最后對培訓實施進行評 估以建立培訓體系循環。

企業培訓體系建立要明確回答三個問題

1、決定哪些層次員工的培訓重點;

2、決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵;

3、決定哪些培訓方案是最需要的。

第一、進行培訓需求分析 —— 即企業要不要做培訓的決策問題, 主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析;作為開展企業培訓 工作的第一步, 首先清楚的是:企業是否需要進行培訓 —— 即培訓什 么的問題。企業的培訓需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整,以及應 對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任 崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求, 以及員工個人的發展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析 —— 考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過 組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級 和同事對培訓活動的支持一定的情況下,培訓是否符合需要;

人員分析 —— 確定那些人需要培訓。包括分析:查找原因 —— 判 斷業績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培

訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培 訓中強調那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。第二，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算； 第二，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算； 在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓 計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標 和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以 及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日 程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加； 計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其 他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、第三 進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選 進行培訓課程的設計 擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方 法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以

下標準進行——專業能 力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培 訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方 式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等； 第四 第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和 第五 效果評估等。培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如 大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從 塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓 成果轉化進行監測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評 估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管

理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一 般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收 程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的 成果。

第五篇：如何有效的建立企業培訓體系

如何有效的建立企業培訓體系

大家知道，現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭，誰擁有高素質的員工誰將獲得競爭優勢，正如沃爾碼創始人山姆所說：企業的技術、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇，企業更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位，許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求，企業內部員工面對新的機遇與挑戰，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質，還對企業發展起到戰略推進的作用。通過培訓能在企業內部推動變革，戰略推進與發展，組織融合；還能推廣企業品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢？

對于培訓，在企業中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業不會這么重視培訓了，但現狀卻是不容樂觀，企業把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質——是因為缺乏有效的培訓體系。

培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領導重視得多，參與得少；沒有與企業的長期發展戰略相聯系；缺乏培訓的總體戰略思路“流行什么培訓什么？”

培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務；

培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結果要么重視高層，要么重視基層；

培訓環境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失；

培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業人員的投入；

培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么？

培訓轉化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試；

培訓需要進行系統思考 培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發，即培訓包含兩方面的內容——滿足現實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨聯系在一起，培養員工將所掌握的知識、技能轉變為對知識的創造和分享，營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。

樹立培訓責任

企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網絡，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利于學習的環境；過程監控；結果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什么。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。

構建與實施企業培訓體系 培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業采取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。

企業培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標準進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標準進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。

樹立培訓責任

企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網絡，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利于學習的環境；過程監控；結果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什么。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。

構建與實施企業培訓體系

培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業采取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。

企業培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標準進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。

課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標準進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等； 第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。

培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。