第一篇：怎樣培訓好的企業員工

淺談企業員工培訓

攜訓網

員工培訓，是人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織提高效益的重要途徑。眾所皆知，二十一世紀企業的競爭，實際上是人才的競爭，而人才的競爭，很大程度上有賴于企業人力資源的造就與開發，而培訓又是人力資源的重要組成部分。世界上很多大公司的成功經驗表明，不花時間和金錢去做有效培訓，企業很難實現發展目標；培訓是企業持續競爭力的“發動機”：培訓費用的投入，不是潑出去的水，而是存下來的一份對未來的期望，一份未來的效益；聯合國教科文組織已把企業培訓稱為“內在的財富”。

一、當前企業員工培訓存在的問題

本企業（攜訓網）開展培訓工作多年，對我們企業培訓的體會是企業培訓在整體上是投入不少而產出不多，明明是投資行為卻變成消費行為。一方面都知道企業要做大做強不能在培訓上吝嗇，另一方面花錢之后又不見多大成效，因此非常困惑。總結分析存在以下六方面問題：

1.企業的培訓缺乏規劃。企業在培訓之前都要根據企業的發展規劃，針對員工工作過程中出現的各種問題，結合企業發展規劃和總體發展戰略，全面提升公司員工的綜合素質和業務能力，為公司打造高績效團隊提供合適的人力資源，為員工學習和成長而設定和安排職能性計劃。許多企業沒有系統的培訓規劃，外面流行什么課題，企業就開什么班；企業該做何種培訓完全由潮流來決定，哪位講師出名，企業就請哪位講師。結果是企業花了錢，員工卻怨聲載道。

2.缺乏培訓需求分析。員工的學習動機在很大程度上來源于其知識與技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越強，動機越強，參與感就越強。現實中企業提供的培訓不是員工需要的，員工需要的培訓企業又不能提供。原因是因為：第一，還未能認清員工需求差異對培訓效果的重要影響；第二，即使知道員工培訓需求，也因為工作量及經費投入等因素，只好將不同需求、不同學歷、不同工作性質的人召集在一起上大班課，至于每人的培訓效果如何，培訓的組織者都不會十分在意。我們這個企業員工究竟需要提高什么？領導需要學習什么？企業如何才能更好地發展？這是我們做培訓的起點也是終點。企業無論為員工提供何種培訓，其目的都是為實現企業的總體目標，然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓流于形式，所以企業培訓必須對員工培訓需求進行調查分析。

3.內、外部資源的失衡。我們多數企業都有自己專門的師資力量，沒能調動起內部資源來服務于培訓，卻忙著需尋找外部資源。外部培訓講師多來自于大學或培訓機構，還認為“外來的和尚會念經”，只要把企業的培訓需求告訴講師，便可高枕無憂。然而，外聘的講師都很會包裝自己，有時候，企業經過再三考察的講師，認為很滿意，但到授課時卻令人大失所望；另外，外聘講師也會考慮其授課的成本，往往不顧企業的“文化特點”而使用內容、方式上通用的教案，在別處用過無數次的教案而原封不動地拿到企業來講，最后，企業只能大呼受騙上當。

4.缺乏培訓的激勵機制。企業缺乏培訓激勵機制，沒有把培訓與績效考核科學合理銜接起來，不能對企業領導和員工在培訓中的行為及培訓的效果做出評價，同時評價的結果對于員工的晉級及加薪沒有絲毫的影響，使員工參與培訓缺乏動力，結果導致了培訓的低效性。很多企業在培訓結束的時候，往往草草收兵，萬事大吉，不對企業員工技能改進及實際效果進行深度調查，以發現培訓存在的問題，更好地提高培訓的實效性。

5.培訓缺乏實踐運用。“培”，培養的意思；訓，“訓練”的意思。在企業中很多培訓做完就完了，不能給受訓者提供一個訓練的機會，理論不能經過實踐的驗證很快就被拋之腦后。

美國通用電氣公司曾在培訓中引進“行動學習”教學法，并由此將培訓做得有聲有色。該方法就是將企業所遇到的管理問題進行研討和學習，把學員變成公司的內部顧問，每一次培訓之后，學員的建議得到采納，讓學員將所學運用到公司的具體實踐中，即使學員從中體味到成就感，同時企業投資教育也得到了回報，從而增強了企業教育培訓的效果。

6.企業培訓缺乏系統有效的評估。完整的培訓評估至少應該包括培訓計劃評估、培訓教材評估、培訓擔任的教師、培訓教學效果評估以及對受訓者的評估等，但許多企業的培訓僅強調計劃，不強調結果，沒有系統的評估體系。浪費了大量的時間和人力，效果卻不好，造成了“閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。或者只培訓少數成員，只培訓有發展潛力的人員，每次不管培訓什么內容都讓他們參加，從而忽視了所有管理人員的培訓。同時，培訓師資素質差也存在一定問題，師資的知識結構難以跟上知識技術更新的速度，難以滿足員工學習發展的需要，造成培訓低效實施，挫傷了員工的培訓積極性。長此以往，誰還愿意投資培訓、參加培訓呢？

二、改善企業員工培訓的建議和策略

面對上述企業培訓問題，如何把培訓做到實處？以下建議從六個方面來完善培訓系統：

1.企業在決定培訓前必須做好培訓規劃。依據企業戰略目標、人力資源總體規劃以及培訓的需求制定培訓規劃。明確培訓目標、培訓目的、培訓對象和內容、培訓范圍（個人、基層、部門、企業）、培訓規模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師、計劃的實施。有計劃有針對性地培訓，而不是勞民傷財，公司花了錢，員工在抱怨，讓企業培訓由消費變為投資。

2.建立培訓需求分析體系。培訓需求分析是企業培訓的出發點，只有準確分析培訓需求才能讓我們公司培訓達到預期效果。我們應本著企業發展。崗位需要和個人需求三個方面結合的原則進行，找出部門或者個人績效差距，分析差距產生的原因，判斷是否通過培訓能解決，在確定解決方案中產生培訓需求。具體方法：一是分析法，問題分析（最后求解到員工個人）、績效分析；二是經驗法，歷年項目需求；三是主管意見歸納法，員工訪談、意向調查等；四是數據研究，研究上年度培訓策略檢討與工作總結、研究本年度人力規劃、研究培訓組織效能評價等。這里的問題分析，應該是通過發展目標要求下的相對問題與現有要求下的絕對問題點分析，包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。類似流程的問題，我們無法通過培訓來解決。

3.調動內部講師的積極性，平衡內外部資源的關系。外部講師對企業和學員缺乏一定了解，培訓的適用性低，培訓效果存在較大風險；外部講師與企業主業務存在脫節，會出現紙上談兵的情況，對學員說服力不強，培訓成本高。培養企業自己的培訓講師，這樣既降低了企業培訓費用，同時企業內部人員對公司情況非常熟悉，因而授課時比外聘講師更有針對性。對內部講師給予一定的激勵，調動他們的積極性，確實需要請外部講師來培訓時做好講師評估工作。

4.建立培訓激勵機制。把培訓與績效獎金掛鉤，培訓成績在績效考核占一部分比率，績效好的員工可以接受提升自我的高檔次的培訓；培訓與晉升制度相結合，培訓表現好的員工可優先享有晉升權；員工的培訓記錄作為晉升的條件之一；為滿足崗位需要開辦針對晉升的員工進行培訓等等做法都可以體現培訓的激勵機制。

5.企業的培訓缺乏實踐運用。培訓后安排參訓人員進行實踐。管理類的課程組織安排一些學習交流會，把一些理念、方法的成果分享給其他學員，并在分享的過程中有針對性地進行討論，讓知識更系統、更全面地掌握，并運用到工作當中；技術、技能的課程安排課題去研究或者工作有針對性地給予調整，讓所學可以所用。

6.建立培訓評估體系。建立完整的培訓評估系統，用問卷調查、面談觀察、綜合座談、電話調查的形式進行反應評估；用測試、模擬、技能訓練的方式進行學習評估；用觀察、主

管評價、客戶評價、同事評價方式進行行為評估；從績效、投資回報方面進行結果評估。把評估貫穿在整個培訓實施過程中，對培訓計劃、培訓教材、培訓教師、培訓教學、培訓效果以及對受訓者的工作績效都進行評估，提高整個培訓的質量，持續地、有針對性地給員工提供高效的培訓。

培訓是企業持續發展的力量源泉，它能保證企業在日益激烈的人才爭奪中不至于敗下陣來；培訓是滿足企業和員工雙方需求的行為，是調動員工積極性的有效方法；培訓是建立優秀組織文化的杠桿，可以強化企業的共同價值觀；培訓實質是一把雙刃劍，企業合理科學地對員工進行培訓，員工素質提高，人力資本升職，企業業績改善，獲得較高的投資回報率；企業盲目地對員工進行培訓，員工的技能得不到提高，對培訓產生抵觸情緒，企業培訓就成為勞民傷財的活動。企業培訓，一定要從企業戰略出發，結合個人發展找出培訓需求，有針對性地對培訓工作進行規劃，并對課程實施進行評估，讓培訓有效地轉化到工作中，達到解決問題、實現目標的結果。我企業通過以上方法對培訓工作進行改善，已經得到了顯著效果，讓企業培訓真正服務于企業的經營戰略。

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第二篇：怎樣招到好員工

怎樣招到好員工

通用電氣(GeneralElectric)前首席執行長韋爾奇(JackWelch)在《致勝》(Winning)一書中說，他會從三項嚴格考驗開始：人品、智商和是否成熟。

他寫道，正直的人誠實守信。他們為以往的行為負責，能夠承認錯誤并加以改正。對于智商，韋爾奇明確表示，他注重的不一定是教育程度，而是強烈的求知欲，知識面廣，可以在多元化的當今世界與其他聰明之士共事或領導這些人。至于成熟，韋爾奇說這無關年齡，而是一個人能夠經受壓力、應對挫折，在成功的時刻到來時又能開心而謙遜地享受成功。

只有在候選人通過了這三項考驗的情況下，他才會開始所謂的“4E”評估。評估內容如下：

-正面能量(Energy)。候選人是否能積極行動，喜歡變化？他/她能否做到每天都以熱情貫穿始終？韋爾奇寫道，擁有正面能量的人肯定熱愛生活。

-激勵(Energize)他人的能力。韋爾奇寫道，善于激勵的人可以鼓舞其團隊承擔艱巨任務。這就要求同時具備適當的知識和說服力。

-決斷力(Edge)，韋爾奇給出的定義是，做出艱難抉擇的能力。他寫道，每個人都可以從不同視角看待問題。一些聰明人能夠──也愿意──對這些角度進行無休無止的分析。但有效率的人則知道何時應當停止評估，做出艱難的決定，即便是在沒有完整信息的情況下。

-執行力(Execute)，也就是完成任務的能力。韋爾奇說，經驗告訴他，一些人前三項都做得很好，但還是缺乏完成任務的能力。他希望雇用能做事的人。

最后，韋爾奇還會對候選人的“熱情”進行評估。他說，熱情指的是對工作真心誠意地感到十分興奮。

以下是其他一些發現人才的方法：

在博客和Facebook一類的社交網站上搜索。頭腦靈活的求職者利用其網站來展示自己的成就。你可以通過YouTube找到視頻編輯高手，或是通過Twitter發現文風凝練的廣告詞撰稿人。

面試求職者時，可以考慮通過模擬任務、職位模擬、角色扮演等活動，發現候選人的真正才能。通過模擬可以直接了解候選人區分主次或應對壓力的能力。

不要光把目光放在活躍的求職者身上。沒有積極找新工作的人也可能具備你所需要的才能。跟同行多交流，去認識這些人，并多多宣揚令人興奮的項目或發

展機會，激發他們的興趣。

對于現有員工，審核其工作表現評估，確定這些員工是否勝任手頭的工作，還是能夠承擔更多的職責。讀一讀員工的自我評估，看看他們還有些什么成績。經常跟員工深入交流也有助于了解他們工作之外的興趣愛好。或許還可以發現他們愿意用在工作中的熱情。

給員工分派他們所不熟悉的艱難任務。他們可能展示出以往沒顯現出來的潛能。

第三篇：怎樣做一名好員工

怎樣做一名好員工

（中國銀行甘肅省分行郭心剛行長）

認真做事

對待工作要一絲不茍，不能偷懶、不能耍滑、不能拖延，應主動盡到責任，努力干到讓別人很難挑出毛病的份上。

這些年來，我發現，那些能在單位立得住、有發展的員工，首要的一條就是他們對工作都具有一絲不茍的認真態度。

我曾經認識一位老信貸員，他分管的貸款戶是百貨、交電批發公司，共經營著2萬多種商品。他不僅能叫出大部分商品的名稱，而且還能說清楚產地、進價、銷量、庫存以及商品存放的準確位臵，等等。我在淄博中行工作時，有一位專職清收企業欠債的員工曾經把我感動得落淚。他自制了一個紅馬夾穿在身上，馬夾里邊前面寫著“債主”，背面寫著“討債”。到了逃債戶，只要找不到人，他就在負責人的辦公室門前，把馬夾翻過來穿上。為此，他多次遭到謾罵、圍攻，甚至皮肉之苦，但他絲毫不畏懼。有一次，他粘住一個逃債企業的董事長達6天之多，其中有整整27個小時沒離開董事長辦公室一步，晚上就睡在董事長的老板臺上，吃飯讓行里人送。這個逃債戶什么卑鄙手段都用上了也無濟于事，最后只好把欠了6年的10萬元貸款全部還清。這個員工天天都這樣工作，兩年清回“死帳”近500萬元。我常常想，究竟是什么讓我感動并對他們充滿敬意呢？其實說到底就是“認真”二字，就是他們對于工作的負責態度和敬業精神。像這樣的員工，領導把任務交待給他會感到放心，同事把工作托付給他會感到安心。對于他們，領導怎么能不喜歡？同事又怎么能不敬重呢？

做事要認真，這既是個老生常談的話題，又是一個常談常新的話題。因為我發現，就在我們的身邊，做事不認真的現象并不鮮見。例如，有些信貸員把款放出去，卻連貸款企業的門朝哪開都不知道；有些同事，對工作敷衍了事，只要能把領導、同事糊弄過去就萬事大吉，什么工作標準、工作質量、工作效率，都與己無關；有些同事工作上出工不出力，本來應該今天處理的業務，非要推到明天，甚至推后幾天，給銀行帶來無窮隱患；更令人難以臵信的，還有的銀行長期帳不平，沒有人問，沒有人管……像這樣的員工，辦事總是讓人不放心，總是要讓別人來給他們查錯補漏。試想，哪個領導肯把這種人安排到重要崗位上？我始終認為，一個做事偷懶耍滑不認真的人，在品質上也是一個不誠實、靠不住的人。這樣的人，不僅在銀行站不住腳，在其他單位也不會有容身之處，至于個人發展就更談不上了。因此，我總是對自己身邊的年輕人、特別是那些剛參加工作的員工講，和我一起共事，我不一定會使你們收入有多高，也不一定會保證把你們提拔起來，但我一定會努力使你們養成認真做事的習慣。這將是你們最寶貴的無形財富，會使你們終生受益。

如何才能養成認真做事的習慣呢？那就是努力使自己成為一個責任意識強的人。什么是責任？責任是份內應做的事情，也就是承擔應承擔的任務，完成應完成的使命，做好應做好的工作。責任意識強的表現就是，如果沒有完成自己該完成的任務，沒有做好自己該做的事情，就飯吃不下、覺睡不安。我一入行就遇到這么一名老員工，他那時是一個二級分行的副行長，在他從事國際結算業務期間，每天晚上上床之后，都要把他白天所審的單證像放電影一樣過一遍，想想有無問題，一有差錯，不管是夜里幾點，他都要到行里改過來。同事問他，你不能等到第二天上班再改嗎？他說不能！那樣我會一夜睡不著。

主動工作

用不著領導安排你，也不管是不是你份內的，你都出色地完成工作；領導安排你做的工作，你都做的比他要求的多那么一點，好那么一點，超過他的預期，給他帶來驚喜。

如果用一句簡單的話來講什么是主動，那就是：不用別人告訴，他都能出色地完成工作。可現實當中，我們會經常見到一些工作不主動、不積極的同事，他們每天上班來的晚走的早，干起工作無精打采，就像做苦役一樣。對他們來講，不管什么工作都是領導催著，甚至逼著他們去做；領導每次給他們安排的工作，能干到七、八成就算很不錯了；很少見他們動腦筋、想問題，一有困難就上交。有些同事不是眼盯工作，而是眼盯領導，領導看得到的、安排過的工作，他們去做；領導沒看到的、沒安排的工作他們絕對不去干。在一家銀行一旦形成這種風氣是十分可怕的。銀行的多數部門和崗位有大量繁雜重復的基礎工作，這些工作看似簡單，但如果做不好，時間一長就會出問題。這次我行核心系統上線過程中暴露出來的大量問題，與周圍兄弟行形成的巨大反差，已充分說明我們的一些部門、崗位對平時不被人所見的基礎工作做得很不扎實，有些工作根本就被懸空，無人去做。有些同事對工作任務斤斤計較，別說是份外的，就是份內的工作也想往外推，多干一點點就覺得吃虧了，他們把一些主動工作的人看成是“傻瓜”。像我列舉的以上這些同事有誰會喜歡？誰又能重用他們呢？等待他們的只有痛苦與不幸。2000年，山東中行按照總行要求，裁減正式員工1300多人，其中淄博分行51人。當時我正在淄博任行長，其中有位員工哭著來找我說，過去總認為多干工作吃虧，多干不如少干，哪知國有商業銀行也有裁員這一說，希望再給她一次機會。對這個人我太了解了，此時此刻，我雖然很同情她，但的確愛莫能助。早知今日，何必當初？又有誰敢保證像我們這些銀行今后不再撤并裁員呢？

工作不主動的根源在哪里？依我之見：一是不知道人生來就是要工作的。如果一個人能工作而不工作，那就稱不上是一個完全的人；如果過著不勞而獲的生活，那更是被人所瞧不起。與其被動工作，不如主動工作。二是，不知道幸福的人生是從主動工作中獲取的。從古至今，金錢、榮譽、地位、尊嚴等一切美好的東西都是依附在主動工作上的，離開了主動工作，一切皆為空談。我個人的體會是，主動工作帶來的快樂遠遠勝于休閑娛樂帶來的快樂，前者的快樂是長久的，后者是短暫的。我決不反對休閑娛樂，但要適度、不要癡迷。三是，不知道把賺錢作為工作的目的是賺不到大錢的。如果一個人天天想著掙錢，天天盼著發錢，給多少錢就干多少活，你就很難掙到大錢；如果你天天想如何主動地工作，如何在同行、同事中做到最優秀，天天想如何使自己更有價值，你就會賺得很多錢。四是，不知道自己是在為自己工作。明白這一點也是非常重要的。為自己工作就會心甘情愿，就會自動自發，也不怕別人說三道四。我們有好多同事，認為自己是在為銀行、為部門、甚至是為領導工作，所以，你只要對我好，我就多干點；你如果對我不好，我就少干點，這是大錯而特錯的。事實上，我們每個人都是在為自己工作。一些對單位不滿、對領導不滿的同事常常滿腹牢騷、消極怠工，我對他們的這種言行打心里可憐。你這哪里是在對付領導，你完全是在糟蹋、折磨自己啊！一個、幾個人消極工作對單位或領導的損害是微不足道的，而對個人的損害卻是百分之百的。在我還很年輕的時候，有一位領導對我講過，這輩子你可能會換很多單位，遇上很多領導，有的待你好，有的待你差。無論是好還是差，工作都要好好干，工作是給自己干的，不是給領導干的，不好好工作，人的品質就會受損，能力就會降低，一旦形成習慣，就會成為一個庸俗的人。幾十年來，我一直記著這位老領導的話，我也確實遇到過對我不好的領導，但工作一刻都沒松懈過，有人說我傻，我甘愿做這樣的傻子。

怎么做才算是一個主動工作的人？我歸納了這么幾點：首先，把自己融入到企業之中。要對自己所供職的企業從過去、現在到將來，從使命、宗旨到運作都有一個大體的了解，要接受企業的文

化，關心企業的成長，與企業同甘共苦，不斷地把自己的一些好想法、好建議奉獻給企業，做企業的“參與者”、“建設者”，而不是企業的“看客”、“打工仔”。其次，本職份內的工作，不需要領導操心，就像農民春播、夏管、秋收、冬藏一樣，自覺地、主動地把它做好，還要有創新，有新法子、好經驗。再次，份外的工作，特別是大家都不愿意做的工作，只要有時間、有能力就主動去做。一個人要想優秀，工作出色應是第一位的。做起工作來就不能分份內份外，沒事就要主動找事干，工作時間就不能有閑下來的時候。這樣既能使大家敬佩你，還能使你學到比別人更多的本領，增加你的發展機會。最后一點，領導交待給你的工作，一定要想方設法把它干好。有些伸縮性很大，少出力也不會被察覺的工作，很能看出一個員工是否具有工作的主動性。例如，領導安排你寫一篇行業發展調查報告，你可以讓領導對報告基本滿意、滿意、很滿意。這三種效果，你所付出的肯定不一樣，你的工作主動性如何，也就在你的報告質量中體現出來了。聰明的員工應該是對領導交待的事項，能比領導多想幾步，多干一些。這樣的員工，領導怎么會不賞識？何愁沒有進步的機會？

在一本全球暢銷書《致加西亞的信》中，對主動工作這個問題闡述得非常精辟：“世界會給你以厚報，既有金錢也有榮譽，只要你具備這樣一種品質，那就是主動。”卡內基說的更到位：“有兩種人永遠將一事無成，一種是除非別人讓他去做，否則絕不主動去做事的人；另一種則是即使別人要他去做，也做不好事的人。那些不需要別人催促就會主動去做應該做的事，而且不會半途而廢的人必將成功。”以上論斷，真值得我們一些同事們細琢磨啊！

敢擔責任

喜歡做具有挑戰性的工作，該自己做決定的事情不推給他人，該自己做的事情不拖著他人，出了問題不找借口，主動攬責。

在日常工作中我們會碰到一些這樣的同事，他們不是沒有承擔責任的能力，而是怕連累自己，不去承擔自己應該承擔的責任。具體表現在這樣幾個方面：

有的不愿意主動做有可能給自己名利帶來損害的事情。只要領導沒安排的事情，即使對企業有利、自己有能力去做也絕對不做；對這些同事來講，所謂創造性地開展工作只能說說而已。

對具有挑戰性的工作、風險性大的工作，即使領導安排去做，這些同事也設法推辭；推辭不掉的，就這條件、那條件提一大堆，把風險給領導提示的一清二楚，言外之意就是，話我說到了，將來出了問題，我不負責任。

對可做可不做的事情絕對不做，即使是自己應該做的，能向外推就向外推。奉行“多一事，不如少一事”的處世信條，深諳“不做事就不會犯錯誤，不犯錯誤就不會被追究責任”之理。

有的在自己職責范圍內，應該由自己做出決定的，也不做決定，推給領導，推給同事。特別是一些級別相對高的員工，總希望決定由集體來做，出了問題與自己無關；做事總想把領導拖進來，做不成不是自己無能。有些同事到了一天不敲領導辦公室門，就好像沒法活了一樣（喜歡下屬這樣做的領導另當別論）。

有的出了問題就推卸責任，向來不從自身找原因，更不肯主動做檢討。有些人在事情沒辦之前就考慮好這件事一旦辦砸了借口怎么說，以備領導考問。

有的從來就不想為領導分擔責任，出了問題后，“屎罐子、尿盆子”都往領導身上扣。這個問題在國有企業和大企業主管級別的員工身上表現尤為明顯。有些得罪人的事情，他就說這是領導要干的，我沒辦法；有了好事情，他就說這是我在領導那里給你們爭取到的。

一個企業，一旦形成人人都怕承擔責任的風氣，那么這個企業距離被市場邊緣化、甚至被淘汰出局就不遠了。企業員工的前景也就可想而知。反之，如果人人都敢于承擔責任，這個企業就會在競爭中立于不敗之地，就會有一批人才脫穎而出。十多年前，我在一家二級分行任行長。在我之前，這個行問題多，受處分的人也多，大多數人自我保護意識很強，凡是有風險要擔責的事情都躲得遠遠的。我發現有些人都有一個小本子，凡是他認為可能出風險的事情，領導是怎么說的，當時在場的都有誰，記得清清楚楚，一旦出問題就為自己開脫。結果是這個行成為全省系統內唯一的，而且是連續多年的虧損行，也連續多年沒出一個行級領導，班子成員一色外派的。新設立的行招聘員工時，一聽是這個行的幾乎一概拒之門外。我們這屆班子到任之后認為，沒人敢承擔責任這個問題不解決，這個行就好不起來。于是，我們把培養員工的責任意識放在首位，用人的第一標準是敢于承擔責任，而且有能力承擔責任。從我們那屆班子開始，直到現在都特別注重這個問題。這些年來，在這個行極少有怕承擔責任而不干工作，出了問題就推卸責任的。正因如此，這個行一直發展得很好，由系統內的“老大難”變成了“領頭羊”，有近十幾人被提拔到系統內外省行、省行中層、地市行領導崗位。前年，一位從其他行提拔到這個行任領導的同事很驚奇地對我說：“這個行的多數人看上去都沒有自我保護意識。”我說：“這就是這個行多年來的業績在系統內數

一、數二的根本所在。”

我們有的同事，為什么終其一生，雖然忙忙碌碌，卻一事無成？就是因為他們總是過分小心，生怕掉下樹葉砸了頭，這也不敢，那也不敢，因而失去了很多學習鍛煉的機會，失去了很多對外展示個人才能的機會。現實生活中，為什么有很多你認為不如你的人，也確實不如你的人，做的事比你好，甚至好幾倍？就是因為這些人有膽量，不怕自己出錯誤，有錯就認錯、改錯，繼續前行。我們有的同事，尤其是一些擔任一定管理職務的同事，為什么大家都不愿靠近他，甚至于厭惡他？就是因為他們一有責任就上推下卸，只要在他身邊好事肯定沾不上，要想得到他的保護比登天還難。三國時代的蜀漢名相諸葛亮有一句名言“有難，則以身先之，有功則以身后之”，這種攬責讓功的高風亮節讓其深孚眾望，終使上下一心，成就了劉備，也成就了自己。其實，我們仔細看一看，從古至今凡成大事者，哪一個不是責任的勇敢承擔者？哪一個不為自己身邊的人擋風遮雨？我們有的同事，為什么有能力卻總是得不到領導的信任和重用？就是因為他們不肯為領導分憂解愁，不肯為領導分擔過錯，背負罵名。我遇到過這樣一位同事，當時他是一個行的人事部門負責人。一位行級領導的兒子要進行，當時行里規定員工可以照顧一名子女入行，但那位行領導的兒子有酗酒的毛病，不符合入行條件，該行主要領導對此很為難。我們這位同事毫不猶豫地說：“這件事我來處理，我當人事科長不能眼睜睜地看著把一個酒鬼招進行里，除非你們把我的職務免了。”最終那位行領導的兒子沒有招進來。像這樣的同事，領導怎能不器重他呢？后來，這位同事的確發展得很好。我們有些同事，為什么年復一年沒有提高？就是因為他們總是自我感覺良好，出了問題就找借口。西方有位作家講：“只有傻子才為自己的錯誤辯解——因為認錯不但使你顯得與眾不同，而且給人崇高、喜悅的感覺。”英國一位大企業家說：“一點也沒有犯過錯誤的人不是一個笨蛋，就是一個懦夫，我曾經做過許多錯事，將來恐怕還會做許多錯事，但是每次我總能從錯誤中學到一點東西。”當我遇到那些不停的為自己的錯誤辯解的同事時，即使他講得有一些道理，我都為他們感到難過。杰克〃韋爾奇講：“在工作中，每個人應發揮自己最大的潛能，努力工作，而不浪費時間尋找借口，要知道公司安排你這個職位，是為了解決問題，而不是聽你關于困難的長篇累牘的分析。”據我長期觀察，大多數成功者都有一個共同特點，他們從不為自己的工作找借口。一個人常找借口，就會形成習慣，這個習慣對一個人是具有很大殺傷性的。它會使人喪失進取心，做事不專注，事前先想到事做壞了怎么辦，做不好也有理由，本來應該做好的做不好，不該退縮的退縮了，不該放棄的放

棄了。大家千萬不能小看找借口這個問題，要堅持做到日省吾身，不用等到別人指出自己的不足才反省，要自覺地對自己做過的每件事情進行回顧檢查，看看有哪些不足、不是，找準需要改進的地方。如果真做到這樣，那你離成功就不遠了。

一個人一旦養成不敢承擔責任的習慣，就注定了他不會有一個成功的人生，說明他沒有多少人格可言，也一定是一個不可靠的人；反之，就會給人以安全感和信賴感，使人愿意與他交往。由于他對別人負責，別人也會為他負責，助他成功。對這個問題，很多有識之士都把它提到一個相當的高度來看待。中國銀行行長李禮輝在與員工網絡對話時，有員工問他對人生幸福的定義是什么，他回答了三點，其中第一點是：“要愿意承擔責任，也有能力承擔責任。”我想這一定是他這樣一位資深銀行家的切身體悟。敢于承擔責任的人，一定是個幸福的人。

團結同事

同事之間要和睦相處，不能人人相輕，要通過你的努力，使你的周圍出現一種相互關心、相互愛護、相互幫助的良好氛圍。

有人說，懂團結是大智慧，會團結是大本事；既能干事，又能共事，是真正有素質和能力的人。一個單位或部門同事之間的團結是非常重要的。大而言之，如果同事之間勾心斗角、相互拆臺，這個單位或部門就會失去凝聚力和戰斗力；小而言之，我們每天超過二分之一的時間（24小時中，有8個小時的時間處于睡眠狀態）是跟同事在一起度過的。如果彼此之間你看我不順眼，我看你不舒暢，哪里還會有心情愉快的時候？因此，于公于私，同事之間的團結和睦都是極其重要的。

這些年來我體會到，跟同事相處，首先要多看人家的長處，切忌自高自大。在這個世界上，沒有毛病的人是找不到的，沒有優點的人也是找不到的。有的人總是認為自己很好，誰都不如他，在他眼里沒有能看得上的人。確實，人的本事有大小，但本事大的不能輕視本事小的。本事大人不能大，人大不值錢，人大討人嫌。你的本事再大，如果別人不買你的帳，你就會成為孤家寡人。古語講：矜物之人，無大士焉。意思是說，驕傲的人成不了大氣候。我有個體會，叫“好人眼里好人多”，當你感到今天張三不好、明天李四不好的時侯，你自己肯定出了問題，討厭你的人恐怕不會是少數。平時你可能感覺不出來，到了關鍵時刻，人們就會把你推到一邊去。國外有項調查，被解雇的人中有90%并不是因為他的才能不勝任本職工作，而是因為缺乏團隊意識和協作精神。這里邊的教訓是非常深刻的，千萬要記住：當你看輕一個人時，就是你開始為自己制造一個敵人。在這里特別提醒年輕的同事，要學會尊重年長的人，要知大知小，要知道你也有老的那一天，說話要與你的身份相適合。一些在銀行工作多年的老同事，盡管學歷不高，但經驗較多，要虛心向他們學習，千萬不要瞧不起他們。

跟同事相處，還應注意不能將自己的看法強加于人。什么事情你可以談觀點，但不要強迫人家認同或接受，更不能因為人家有不同意見就和人爭吵。要記住，同事之間，誰也沒有必須服氣哪個人的責任和義務。即使是批評同事的缺點，你也必須注意時間、地點、方式、方法，要出以公心，要本著善意，讓人家感到你是在關心他。

同事之間還要特別注意相互協作、相互配合，多些團隊精神。部門之間、同事之間要有分工，但不能把界限劃得太清楚，事事斤斤計較。看到別人有困難，只要有能力，就應該去幫助，不能冷眼旁觀，更不能借故走開。銀行的業務很少有一個部門、一個人獨立能完成的。你的業務牽著我，我的業務連著你，彼此之間應該多補臺、多幫助。有了矛盾應多從自身找原因，一定不要互相指責，甚至互相告狀。現在已不是“個人英雄主義”的時代，任何單位、任何部門、任何人，想靠單打獨

斗走向成功已是很困難的事情。大家要樹立“我為人人，人人為我”的思想，要學會妥協，學會顧全大局。不懂得合作的人一定是個愚蠢的人，發展下去就是一個組織的破壞者。一個組織里的人與人之間，相互協作就是天堂，相互內訌就是地獄。缺乏團隊精神的人，一定是個私心嚴重的人，盡管有時看上去他是在為單位、部門在爭、在搶，實際上他是在為自己爭、為自己搶。而這些人往往越想得到的越得不到，最終會被眾人所討厭，甚至拋棄。大家記住一句老話，“與人方便，與己方便。”要想方便自己，首先要方便別人。我的體會是，不論是一個人還是一個部門，要想得到大家的好評，必須善于與其他同事和部門團結協作，要有很強的服務意識和配角意識，千萬不能以自己為中心，認為所有的人都該為自己讓道。

同事之間還有個非常敏感的話題，那就是大家在升遷、名利面前的競爭。很多單位人際關系緊張，就是同事之間在這個問題上沒有處理好。我想，這個問題之所以敏感，因為它和每個人的切身利益息息相關。中國人講面子，哪怕心里熱切得翻江倒海一般，表面上都要做出不屑一顧的樣子。我覺得刻意回避并不能解決問題，每個人追求自己的功名利益也不是什么可恥的事情。但問題的關鍵是在名利面前要擺正心態，要心平氣和，盡量把這類事情看得平淡一些，更不能有“打不著鹿，也不叫鹿吃草”的惡念。但凡競爭，總會有領先有落后，暫時領先者要認識到一時的領先不代表一世的領先，切莫忘乎所以，看同事都是“一覽眾山小”；落后者也不必垂頭喪氣，怨天尤人，更不能妒火中燒。因為這不僅改變不了既成事實，可以說是于事無補，而且阻礙你在新的征途上的前進。我想，正確的做法應該是：真誠地祝賀同事的成功，認真反思自己的差距，把更大的精力投入到工作中去。事實上，如果你能真正做到這一點，升遷功名之事就有可能落到你的頭上。世上的事有時就是這么怪，如果你費盡心機地追求它，你會發現它在逃避你，當你不刻意追求它的時候，它會悄悄地來到你身旁。我原先所在的煙臺中行，1997年調整領導班子，一次從中層干部中提了九個處級干部，本行沒有那么多位子，只得向其他單位輸送。在一個處級單位，一次提拔這么多的處級干部實屬罕見。難道就這個行中層干部水平高嗎？我不這么認為。但有一點是肯定的，那里的中層干部講團結，沒有相互拆臺、相互攻擊的，這就應驗了一句老話：團結出干部，團結出人才。

同事之間，包括上下級之間，真正要想把團結搞好，人人必須力爭有一顆包容的心。包容是一種境界。俗話說“宰相肚里能撐船”。“度量有多大，事業有多大”。人與人之間，教育程度、個人閱歷、家庭環境各不相同，可謂千人千性。人的個性是很難改變的，一起共事有時候難免磕磕碰碰。我們只能相互適應，不能試圖改變對方，如果心胸狹隘，事事斤斤計較，只會帶來更多的不愉快，甚至產生沖突和矛盾。“退一步海闊天空，讓三分心平氣和”，忍讓絕對不是軟弱。如果我們為人處世、待人接物，都能設身處地多為別人想想，多些禮讓少些磨擦，多些溝通少些爭執，我們的工作環境就會更加融洽和溫馨。我們特別要包容個性強的人，學會與這些人和平共處，一道工作。蘇格拉底之所以成為一個世人敬仰的大智慧者，他自己講，是他的悍妻成全了他。因為他能容忍她，所以天下沒有包容不下的人。蘇軾在《留侯論》中分析，“高祖之所以勝，項籍之所以敗者，在能忍與不能忍之間耳”。我們每個人，一定要磨練開闊自己的胸襟。有些很有才能的人，為什么做人不成功，提拔不起來，或走上領導崗位也干不好，就是因為心胸太小了，容不下人，大家要從中吸取教訓。

我總是想，天底下那么多人，單單我們這些人能湊在一起工作，這是一種緣分啊！這種緣分是多么難得、多么值得珍惜啊！因此，我總是要求自己像對待家人一樣去對待同事。我相信，只要我們彼此都珍惜這種相處的緣分，同事之間一定能像家人一樣團結和睦。

第四篇：怎樣做個好員工

怎樣做個好員工

怎樣做個好員工，我覺得首先團結至關重要。進入一個工作單位，就是進入了一個集體，與同事有一個良好的合作關系，便是成功的一半。上與領導相處和諧，下與員工合作愉快，這是開展工作的一個良好氛圍。當然，團結并不是說要完全毫無原則，創新，以及有思想，與團結并不沖突。

每天多付出一點點。多付出一點，多克制一下，對工作喜歡多一點，對企業的事物多一點關心，對企業的財產和利益多一點愛惜，對企業的文化和各種規定多一點認同，對每天和你相處的同事多一點尊重，與此同時，還能逐步養成好習慣和形成正確的生活態度。

通過嚴格遵守紀律來培養自尊、自信和責任感。對于企業組織而言，紀律很重要，沒有紀律，就沒有品格，沒有忠誠，沒有敬業，沒有創造力，沒有效率和合作，沒有一切。可以說當企業組織內的員工以及由這些員工組成的團隊，都具有了強烈的紀律意識，才能夠把工作做好，企業做強做大。

學習，總是學習。俗話說活到老，學到老，保持一種學習進取的狀態，對于個人來說也是很充實的一件事情。在工作單位，努力學習，增強業務能力，能得到工作的進步，由此而帶來心情的愉悅，進入一種良性循環。

富有責任感。這點尤其重要，事實上責任感不只是在工作崗

位上需要，作為一個普通人，也必須具有責任感。在工作單位，是否具有責任感幾乎成了一個人工作是否成功的檢驗標準。可以這么說，一個沒有責任感的人單位絕對不會要，一個有責任感的人，具備一般的工作能力，也比有優秀的工作能力而沒責任感的人更能得單位歡心。有責任感就能得到信任。

對于我們大多數人來說，確實說來很多人都不喜歡工作，但是人生下來就注定得工作的，哪有人能夠不工作？由此而言，做一個好員工，以健康積極的心態對待我們與生俱來的使命，是一個人成長的必經之路。

第五篇：企業怎樣設計有效的員工培訓體系

企業怎樣設計有效的員工培訓體系

員工培訓是員工在工作中不斷學習、提升技能的一種手段，也是企業獲得長遠發展、提高組織營運效率和效益的戰略措施。但企業建立一個員工培訓體系不是一項簡單的工作。想建立起一個完善的員工培訓體系、提升企業培訓效果常常會出現很多阻礙。那么企業該如何設計員工培訓體系來有效的提升員工培訓效果?人力資源專家—華恒智信分析員從以下幾個方面進行分析，給企業人力資源管理者提供建議。

在越來越重視人才競爭力的社會大環境下，很多企業把提升人員素質、帶給企業長期效益的培訓看得越來越重，一般來說，企業建立一套完整的培訓體系，包括內部講師庫、教材庫和培訓課件庫等基礎硬件，同時，還要有配套的內部人力資源管理體系支持。但在這個過程中經常會遇到諸如：員工對培訓興趣不高、培訓對象不明確、培訓目的不明了、培訓師匱乏、培訓方式單

一、培訓內容不周全、培訓動力不足、培訓效果不明顯等問題。那么企業到底該如何開展培訓工作、達成理想的培訓效果呢?

一、建立企業完善的培訓流程

對于大型企業而言，企業注重管理，建立完善的培訓體系是提升員工素質和組織績效的戰略舉措。因而，針對大型企業想要提升培訓效果，克服員工積極性不高等種種阻礙，必須完善培訓流程。但是，中小企業注重經營，由于資源限制，不能建立如大企業似的包括硬性和軟性方面的資源、體系，而且往往沒有專人負責培訓工作，所以，可以建立中小企業培訓流程，即把培訓責任、培訓計劃、培訓實施、培訓考核及運用轉化作為關鍵要素，建立企業培訓流程，從而提升培訓效果。

完善的培訓流程通常包括以下幾個方面的工作：

1、首先是進行培訓需求分析，這是在對企業發展方向把握、員工技能素質等調研分析的基礎上完成的。將企業發展目標細化到各個崗位上，建立員工崗位信息職責，明確該職位所需技能等，確定培訓需求。對于需求的確定，不僅需要管理層決定，還需要由下而上的一線員工參與制定，只有切實接觸到崗位責任的員工才知道該崗位到底需要什么樣的技能，從而保證培訓不脫離實際。

2、其次是制定培訓計劃，囊括培訓內容、方式方法、培訓人員等各個方面。再次是培訓項目的實施，要按步驟進行，不能走過場。

3、最后是培訓效果評估與考核，跟蹤培訓效果，并不斷完善。將信息錄入公司培訓系統，為下次的培訓工作開展提供經驗教訓。

二、構建知識管理系統

企業可以結合自身的實際情況，在進行培訓工作中構建企業需要的知識管理系統，建立公司智本庫，也即企業的知識管理中心，對員工開放，使員工共享、學習知識，將員工與其所需知識緊密結合。通過知識管理系統對知識的共享，將書本知識轉化成員工實際工作中的技能，從而為企業提高效益和效率，增強競爭優勢。

與此同時，可以建立學習積分管理辦法，將員工學習進行記錄、積分，方便在展現員工學習成果的同時，評選出優秀學習部門或員工，形成激勵;另外，也便于企業掌握員工能力提升狀況，從而反饋、改進或優化培訓工作。

三、有效利用外部培訓資源

外部的培訓資源一般有專業的培訓機構、咨詢公司、高校等。外部的培訓資源更專業。在企業培訓效果不理想時，尤其是在遇到高層管理人員培訓時，選擇外部的專業機構培訓更為經濟。

在選擇外部培訓資源時，應對供應商進行多方面考核，如課程可選性、適應性、培訓人員經驗、客戶忠誠度等，從中考核出最適合企業的外部咨詢機構。同時，應該將信息錄入，考察服務效果，為以后培訓工作做好基礎。

企業培訓是企業所得建設中風險最小、受益最大的戰略性投資之一，不僅能夠體現企業對員工的重視，同時也是企業未來發展的潛力資源。企業應該重視并發現培訓中存在的問題，及時加以解決，這樣才能提升培訓效果，形成企業進步、員工進步、企業再進步的良性循環。在此，希望上述措施能夠解決您的困擾。

除此在外，建立員工培訓體系的過程中，有以下幾點需要注意可以適當改進，提升培訓效果：

1、在培訓需求分析的基礎上制定培訓計劃

進行培訓需求調查，可以提前做好準備工作，有針對性的對員工需求做出培訓，不至于造成培訓活動的浪費，勞民傷財。分析績效差距，找出差距產生的原因;同時分析這些績效差距是不是可以通過培訓解決;再針對具體問題制定訓培計劃。

2、加強企業培訓師隊伍建設

企業的培訓師是企業開展培訓工作的主力軍，是企業培訓計劃的執行者和實施者，培訓師必須熟知企業，能夠將知識和企業實際存在的問題結合起來，現階段的企業，加強這些人的培養與使用勢在必行。在這個過程中要特別注意培訓師的培養渠道、成長路勁與激勵機制等。現有很多專業的人力資源咨詢公司和培訓機構等可以提供管理者、內訓師的干部技能培訓，大可以外包給這些公司去做，以提高內訓師的素養、技能等。

3、分層培訓法

建立“崗位——所需能力——培訓”模型，明確崗位責任，并在日常工作中按照崗位責任考核，了解什么層級的崗位需要什么樣的能力，并把崗位職責與員工所需要的專業技能、培訓課程對應，形成對照系統，分層級進行細致化的培訓，從而更有針對性的制定培訓計劃、改進員工需要的工作技能等。

4、設立培訓獎懲機制，保證培訓效果

這里的獎懲機制是從兩個方面而言的，一方面，對于實施培訓的管理人員而言，沒有獎懲機制的培訓流程容易流于形式，培訓者沒有后顧之憂，忘卻責任，胡亂完成任務，造成走過場現象。設立獎懲機制，將其與培訓效果考核評估結合，既能避免培訓流于形式，又能對其不斷完善;另一方面，對于受訓人，將培訓效果與受訓人的激勵措施結合，激勵受訓人員改變對待培訓的態度，積極參與培訓，改進工作技能，提升培訓效果。