第一篇：電信運營商核心競爭力創新研究(2013年版)

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電信運營商核心競爭力創新研究（201

3年版）

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第二篇：創新及核心競爭力

傳統建材家居市場

如何創新經營

提升核心競爭力

核心競爭力是什么1——教授的回答

（1）企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。

（2）企業核心競爭力的實質內涵是“消費者剩余”。

所謂消費者剩余是指消費者消費一定數量的某種商品愿意支付的最高價格與這些商品的實際市場價格之間的差額。

商戰和兵戰最本質的區別是：兵戰中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負。由于商戰格局的獨特性，企業自己的目標顧客是在核心競爭力系列中起決定作用的首要因素；又由于站在第三方立場上的顧客完全是根據自己的價值判斷（標準是獲得“實惠”價值的多少、服務的優劣）來決定自己貨幣投向的。

核心競爭力是什么2——前輩的回答

我：紅星月星歐亞達居然都來了，我們這個老市場怎么辦？

前輩：你怕他什么？

我：我不知道呢！全國那么多店，應該很強大

前輩：強大？我剛和紅星的車總聊過，他還說杭州已經有很強大的市場了，他還怕進來呢？ 我：啊！他們也怕我們？

前輩：回去好好想想，他們有什么，你們有什么，他們缺什么，你們缺什么？哦還有，顧客

要什么？

我：那你覺得我的核心競爭力是什么？

前輩：我不知道，問顧客啊！

核心競爭力是什么3——前輩的回答

存在問題

如何加減乘除

扎馬步

刮骨療傷

集中優勢兵力

預見未來

愚公移山

搞緋聞

加強營銷文化建設，樹立獨特的經營理念，確實維護消費者利益

1、實施名牌戰略

2、狠抓商品質量管理

3、堅持價格適中的原則

二、實施資源優化配置，積極培育新的經濟增長點，不斷增強企業的競爭力

三、開展職業理想教育引導員工樹立敬業愛崗的思想

一是發揮商廈黨政工團的政治優勢，努力建立學習型企業。二是開展以樹立主人翁精神，奉獻精神為主要內容的敬業愛崗教育。三是進行企業創業史的教育。四是進行企業辦店宗旨的教育，把企業精神，企業價值觀，經營方針，經營戰略，企業文化等作為專題教育內容。

四、強化優質服務意識，塑造良好企業形象

一是對員工進行規范服務教育：三是通過開展優質服務競賽活動，推動服務上新水平。在每年的一些重大節日期間，我們適時開展一些優質服務競賽活動，以此溝通與顧客間的情感，規范營業員道德行為。四是解除顧客后顧之憂，千方百計為顧客送方便。

五、充分發揮黨團員的示范表率作用

六、改善購物環境，增加硬件投入。努力為廣大消費者提供安全舒心、優美的購物環境

用優秀文化提升企業核心競爭力

用優秀文化提升企業核心競爭力

一、企業激烈競爭凸顯文化作用

縱觀我 改革開放以來企業發展的歷程，企業競爭呈現出三個階段性特點：

第一個階段是產品競爭。第二個階段是服務競爭。第三個階段是文化競爭。

二、企業文化的基本內涵

在一個具體的企業中，企業文化大致體現在下列七個方面：

1、企業的歷史傳統

2、企業價值觀和理念

3、企業的管理風格、管理特色

4、企業員工的文化素質和行為規范

5、企業獨特的文化儀式和活動

6、企業的物質設施建設

7、企業的社會形象

三、企業文化的五大要素

企業文化的五大要素，指的是一個企業在努力創建優秀企業文化的過程中，所要考慮的五個主要因素：

1、經營環境——決定文化類型的前提條件

2、價值觀念——文化建設的核心

3、模范人物——優秀文化活生生的榜樣

4、文化儀式——寓無形于有形

5、文化網絡——拓展溝通的渠道

四、創建優秀企業文化的四大步驟

1、精神文化的提煉

2、制度文化的創新

3、行為文化的倡導

4、物質文化的構件

五、塑造良好的企業形象

打造和強化企業核心競爭力

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p;據此，不難判斷，目標顧客是影響企業核心競爭力的第一位因素，是企業勝過競爭對手的“核按鈕”.分析中式快餐和西式快餐之間的競爭就可以明顯地看出這一點。1997年，一項針對中國12個城市的調查顯示，光顧中式快餐店的人占51％，光顧西式快餐店的人占79％。難道中國人真的就這么鐘愛西式快餐嗎？其實，中國消費者鐘情西式快餐的真實根源是扎在“消費者剩余”這塊沃土上，或者說，西式快餐取得競爭優勢的殺手锏是找準自己的“目標顧客”.從這一點上看，中國快餐業的第一競爭目標決不是作為“冤家對頭”的洋人、洋快餐，而是你必須事先仔細調查分析、認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。現在一些企業在制定企業發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

關鍵技能和技術是企業核心競爭力賴以生成的第二位因素。

整合機制是企業核心競爭力賴以生成的第三位因素。

在中國經濟發展的現階段，要實現上述諸要素的有效結合，打造和強化企業核心競爭力，還必須具備以下幾個條件：

一是卓越的創意設計。二是產業化、企業化和核心化的過程。三是有效的決策機制。戰略性措施

第一，企業的內部戰略性資源的整合、培養與創新。第二，圍繞企業核心能力培育，妥善地實施企業內外交易性戰略，是非常重要的。企業核心能力本身具有動態性、開放性。第三，注意核心產品的戰略性市場開發。第四，以顧客價值系統為導向，進行動態性、可持續發展的戰略性開發。第五，加強對核心競爭力的戰略保護。在保護核心競爭力時要注意以下幾點：1.加強對核心能力攜帶者的管理和控制，培養他們對企業的忠誠心。2.消除企業內的本位主義，對核心能力攜帶者進行合理配置。3.自行設計、生產核心產品。4.不要草率處理某些經營不善的業務，在這些業務中可能含有某些具有潛在價值的核心能力、核心能力組成部分或核心能力攜帶者。

中國企業在對核心競爭力保護方面意識淡薄，例如傳統工藝景泰藍就是被日本參觀人員學習、模仿而流失，并最終導致產品在國際市場上一敗涂地。如果核心能力得不到有效保護，企業在培育中所付出的一切都會白流。

第三篇：核心競爭力：創新動力

核心競爭力：創新動力

（2002年01月24日·中央電視臺）

技術創新對于一個企業的重要性相信很少會有人懷疑，但是，能真正理解這一點，并最終付出努力去實現它，就不是每個企業都能做到的了。就好比是一個人趕路，心中已經有了一個目的地，但是，是走路，是騎馬，還是乘車坐飛機，那就看你怎么選擇。對于一個企業來說，技術創新就是一個目的地，怎樣去，不同的規模，不同的類型，就會有不同的模式。

2001年年底，在低谷徘徊了很久的中國彩電巨頭四川長虹迎來了它峰回路轉的機遇。重掌帥印的倪潤峰發出宣言說：長虹的春天到了。“冬天過了就是春天，我們在困難的時候一定要看到曙光。”

讓長虹人感受到春天氣息的就是精顯王背投彩電。長虹電器公司執行副總裁李克興說：“長虹的精顯背投投入市場，我們的技術含量，瞄準日本的索尼和東芝。”

自從7月份投放市場以來，長虹精顯王所占背投市場份額以平均每月300％的速度飚升，2001年10月達到背投市場占有率18.5%，而同期東芝與索尼的市場占有率則分別下滑為24.3%和16.7%。洋品牌長期壟斷彩電高端市場的堅冰被打破。

有人說長虹三年磨一劍，三年來，為了突破背投彩電的核心技術，長虹共投入 3 億元人民幣，全公司30%的研發力量，最終取得了多項背投核心技術的自主知識產權。長虹電器公司副總工程師李文華說：“背投彩電大規模的生產，有一項技術自動匯聚調整。一般比較快的要40分鐘調一臺，慢的2個小時調一臺。我們研制出自動匯聚調整儀只要5分鐘可以把匯聚調好。這項技術在國際上也沒有幾家公司能做得出來。”

在彩電高端市場，長虹后來居上，通過從高端技術介入，取得了競爭的主動權。

就在長虹把戰略重心從價格戰轉向技術戰的時候，一家一直視技術創新為企業生命的公司卻更加關注新技術的市場轉化率。

呂旭紅是中興通訊公司某產品部的市場推廣人員。然而她的辦公桌卻設在了公司的主要研究機構——中興通訊的南京研究所里，和技術研發人員隔窗相望。她每天上班的第一件事就是打開電子郵箱看看有沒有最新的科研信息，并且和研發人員面對面地商討應用策劃方案。“我今天接到的任務是給中國網通做一個基于軟交換技術的總體的規劃。”呂旭紅告訴記者。

在接到技術成果后，呂旭紅立即著手制作產品策劃方案。以她最快的速度，在24小時之后，就可以完成初步方案并約見客戶進行溝通。她要向客戶介紹這項技術的價值，并征求意見和建議。回到辦公室后，她馬上把客戶的意見反饋給研發人員。

中興通訊建立在國內的9大全資研究所里，這種交流幾乎每天都在進行。各個研究所分別和各自對應的網絡、移動、接入等產品事業部掛鉤。與此同時，公司設在美國、韓國等國外研究機構則負責跟蹤并跨躍世界最新的技術成果，為國內研究提供最前沿的支持。

中興通信網絡事業部徐勇基說：“三四年以前，決定把我們以前獨立的市場部門放到產品研發部門來，就有一個叫系統部的，系統部里面有SE。我們的侯總要求50%的時間放在跟用戶交流上面，這樣這些SE工程師一方面把開發出來的產品向用戶推廣介紹，另外一方面負責把用戶的需求帶回來，帶給開發人員，這樣就能夠保證我們開發出來的產品是時刻能夠滿足用戶的需求的。”

中興通訊的每一項新技術都通過了從創新原型到目標客戶、再回到創新的反復循環過程，幾乎都是同步地完成從技術創新、產品形成到市場開拓等幾個環節，從而最大限度地壓縮了科技成果的市場轉化周期。徐勇基說：“我們剛開始做出來的時候，國內其實還不是太清楚，我們出去跟用戶宣講他們一般都說講完以后他也不知道是什么東西，最后說感謝中興公司又給我們講了一課，介紹一個新東西。在2001年年底國內已經非常熱了，這個過程當中也是有我們的不少工作在里邊。”

近十年來，中興通訊的研發經費與公司業績同步增長，每年達到銷售額的10%——14%。研發人員在總人數中占到40%。2001年申請專利100多項，科技成果的市場轉化率超過90%。

從1998年起，國內許多大企業紛紛加大研發投入，研發機構也從聯合實驗室、研究中心等形式升級到企業研究院。然而此時，國際跨國公司已經把他們成熟的研究院模式搬到了我們的家門口。蓋茨說過：“我非常激動地宣布微軟中國研究院成立了。”

1998年微軟公司斥巨資，將它的第一家境外研究院建在了中國的北京。張亞勤說：“我們過來是尋找潛力追隨智慧的。”

張益肇博士是微軟亞洲研究院語音組的主任研究員。從他的外表你可能想象不到，他曾是美國硅谷某知名研究所的創始人之一，在語音識別領域擁有多項專利。“我們現在做的一個項目是，可以很自然的實時的把一個人聲音轉換成另外一個人的聲音。”他說。

再過二十天，張益肇將和研究院的其他四十位同仁前往美國總部參加一年一度的微軟技術節，和微軟美國、歐洲研究院共同展示他們最新的研究成果。“去年比爾蓋茨先生本來只打算留一個小時，后來他從加拿大飛過來，呆了足足4個小時左右，因為他發現有那么多東西可以看。如果要安排一個會議跟比爾蓋茨有5分鐘的交流，是非常難的。”張益肇說。

比爾蓋茨評價微軟中國研究院的研究成果非常酷，完全符合微軟公司的研發方向：就是在五年后將成為主流的研究。“基礎研究是微軟的靈魂，不斷創新是微軟的生命，把研究和創新放到

公司的最重要的一個戰略地位，我希望我們的研究院不僅僅是為現在的產品服務，更重要的是定義三年、五年，甚至更長時間以后公司的產品的方向。”張亞勤說。

在短短的三年間，微軟中國研究院吸引了120多位以華裔為主的優秀學者，申請國際專利100多項，有多項技術已經轉移到微軟公司的產品之中，如去年推出的office xp、windows xp。微軟中國研究院也因此升級為微軟亞洲研究院。“看一下微軟今天的產品，windows xp、office xp，這里面的關鍵核心技術80%都是研究院在四年前或者五年前所創立的，可以看到過去我們所創立的技術現在已經變成微軟的主流產品。如果當時不投資做研究，那么今天我們的技術可能還是十分十分古老的。”張亞勤說。

正是這種在全球范圍追隨尖端智慧的旅程使微軟在全球軟件業經歷寒冬的時候，仍然保持著10%的業績增長速度。研究院的成果成為微軟源源不斷的利潤源泉，并定義著軟件業未來的發展方向。

許多年以前，有一個詞很時髦，叫“知識爆炸”，現在用得少了，但其實這個詞并沒有過時，現在知識更新的速度只能是更快。企業之間的競爭也更加激烈，幾乎是每一天我們都會看到一些新的技術沖擊著我們的視野。一個企業，始終都是在風口浪尖上搏擊，對于它們而言，不創新，就是死。像微軟一樣，許多企業都投巨資創建了自己的技術研究機構，并且把研究院的觸角伸向了世界各地。（袁俊）

第四篇：中小企業核心競爭力研究

中小企業核心競爭力研究

眾所周知，近年來，在國家政策的扶持下，中小企業發展迅速，已經成為拉動我國經濟增長、擴大社會就業、促進技術革新、繁榮市場供給的重要力量。有關統計資料顯示，到2004年底中小企業已占我國全部注冊企業的99%，工業總產值和實現利稅分別占全國的60%和40%左右，銷售額占57%，出口總額占全國的60%。此外，城鎮新增就業崗位的75%是由中小企業提供的。中小企業在國民經濟中的重要作用日益凸顯。中小企業與大企業相比，往往具有比較靈活的機制，在社會分工中承擔著提供就業機會、振興地方經濟、拉動經濟增長的角色，近年更成為知識創新的主要力量。按照2003年頒布的《中小企業標準暫行規定》，2003年我國經工商行政部門注冊的中小企業已超過360萬家，其創造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的55.6%，提供的出口額占全國的62.3%，并提供了75%以上的城鎮就業機會。中小企業在社會經濟發展中發揮著日益重要的作用。

從中小企業的發展現狀來看，其主要特點表現在以下幾個方面：第一，在產業結構方面，中小企業主要分布在第二和第三產業，從所有制看，“三資”和個體、私營企業占企業總數的80%，非公有制和混合所有制企業占絕對比重；無論是產值、利稅還是出口量，中小企業都占重要份額；第二，在發展趨勢方面，“小而特、小而專”替代“小而全”漸成氣候，為大企業協作配套越來越多；第三，在競爭力方面，不少中小企業產品技術含量和品牌效應較高，在國內外市場上有較高的市場占有率和知名度。

同時，我們又不難發現，中小企業普遍存在規模小、資金短缺、抗風險能力差等問題，具體表現在：第一，戰略意識薄弱，過分注重短期盈利，“重戰術，輕戰略”的發展模式，具有一定的盲目性，投機性，難以促經核心競爭力的形成；第二，技術創新能力弱，研發投入的嚴重不足阻礙了企業進行技術改進和創新，導致企業缺乏成長潛力；第三，不能高效的利用有限的資源，往往在自己主營的業務尚未具有強競爭力的情況下就實施盲目的多元化經營，將資源分散到多個業務領域；第四，人力資源質量普遍不高，管理者缺乏現代管理思想，職工整體文化，技術素質不高或參差不齊；第五，缺乏科學的管理制度；第六，受國家相關的政策法規的執行力度影響，如果國家中小企業發展資金不能真正用于扶持中小企業的成長和發展，信貸政策也不能真正改善中小企業的融資環境。

可以看到，中小企業的生存發展面臨著激烈的市場競爭，需要其不斷提升自身競爭力以適應不斷變化的外界環境。從經濟學角度看，競爭力就是經濟效率（或生產效率）。眾所周知，競爭是構成市場經濟的最基本要素之一。在計劃經濟時期，由于不存在市場，也就不存在競爭。競爭的唯一表現形式是國內產品與國際市場之間的競爭，但由于實行封閉經濟，國際間的競爭非常有限。這種計劃水平與市場機制之間的有限競爭，一方面由于計劃配置生產要素和資源時高昂的交易成本使得計劃失效，另一方面因為競爭壓力和激勵不足難以誘發企業內在的體制創新和技術創新，結果造成了產業發展停滯和資源配置的低效率。

在開放、自由和競爭的市場條件下，企業競爭力就是企業的經濟效率，包括技術效率和配置效率兩個部分。在激烈的市場競爭中，企業為了生存和發展，既要關注產品創新、技術創新等來實現產出最大化問題，又要關注產品和要素價格、盈利能力、市場份額等來實現成本最小化問題。前者是為了獲得技術效率，而后者是為了獲得配置效率。

以往關于企業競爭力的理論研究中，文獻繁多而且存在觀點不盡相同的諸多流派，都從不同角度為企業生存發展提供指導。本文主要從波特五力理論和核心競爭力理論著手，探討影響中小企業競爭優勢的決定因素。

波特五力理論主要從供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進入威脅以及現有競爭對手的競爭狀況五個方面對企業的生存環境進行分析，并指出企業應該具備的資源和能力。該模型實際上闡述的是行業內最重要的資源能力以及怎樣利用這些資源能力形成競爭優勢。

核心競爭力理論分析一般認為，企業核心競爭力的特征為：價值性、獨特性、不可模仿性、不可替代性。核心競爭力理論首先指出企業所擁有的資源和運用這些資源的能力應當是有價值的和稀有的：一方面，沒有利用價值的資源不構成競爭力；另一方面，資源稀缺性會導致資源的供不應求，占有這種資源的企業才能夠具有競爭力。除此之外，核心競爭力理論還指出企業所擁有的這些稀缺的資源和資源運用能力必須是競爭者所難以模仿復制的，同時競爭者也不可能擁有替代資源或替代性的應用能力，只有這樣才能夠保證企業對于資源和資源的運用能力具有獨占性。波特五力理論和核心競爭力理論存在著密切的關系，二者事實上都對企業與企業所擁有的資源和資源運用能力之間的關系作了描述。前者描述了構成企業競爭力需要哪些資源和能力，但是沒有明確說明為什么擁有這些資源和能力則擁有核心競爭力；而后者則指出一些企業之所以能夠比另外一些企業更有競爭力，主要原于這些企業掌握了行業中對客戶形成價值的稀缺不可復制的資源和能力。

可以看到，波特五力理論和核心競爭力理論的本質含義是相同的，可以將兩者結合起來對企業核心競爭力進行綜合分析與評價。將核心競爭力的思想運用到波特五力分析中，對企業的資源和運用資源的能力進行分析，指出稀缺的資源及其運用能力的具體構成，同時指出究竟是什么因素使得企業資源和能力能夠具有稀缺價值性和不可復制性，從而整合核心競爭力理論與波特五力理論；在此基礎上，可以將表征競爭力的不同要素用財務指標予以量化，為管理者提供客觀的數據分析與理論指導。

中小企業核心競爭力分析與提升策略研究(2)

在中小企業經營與管理過程中，要進一步提升企業的核心競爭力，還應該注重從以下幾方面著手：

首先，企業必須注重創新。創新是企業求生存求發展的根本，是企業具備持續競爭優勢的動力。創新可以分為管理創新和技術創新兩方面。在管理創新方面，要重視戰略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而應制定適合企業自身發展的戰略。避免決策的盲目性、隨機性。以人為本，創建學習型組織，運用恰當的引進、約束、激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性。加強員工的技能培訓，提高人力資源的素質。同時注重風險管理。利潤是風險的回報，提高風險報酬率和經營安全性，抓住機遇，取得競爭優勢。在技術創新方面，由于中小企業規模小，資金短缺，人才少，所以沒有能力進行技術創新。中小企業可以結合自身條件，可以采用技術轉移，以產學研聯合為主的技術轉移，中小企業可以聯合高校、科研院所組建實驗室，研究所等研發機構，以較低的投入，獲得較高的技術創新回報。同時也有利于提高我國科技成果的轉化率。相對與技術轉移來說還有一條更快更簡捷的路那就是利用失效的專利。我國有22多萬失效專利，使用率非常低，中小企業可以免費使用這些專利，在使用過程中可以進行二次創新和開發。其次，企業應該走出自身特色。一是市場定位策略，在戰略基點上，中小企業要努力做市場補缺者，而不是盲目的追求成為行業里的市場領導者或市場挑戰者。實力較弱的中小企業可以采用依附策略，通過依附大企業，成為大企業的某種特殊原材料，零部件或服務的供給專家，從而獲得競爭優勢。二是集中差異化策略，以差異化為基礎的競爭優勢表現在能提高購買者利用滿意度。應該使有限的資源的到更有效的利用，只有集中有限的資金、技術、人才與進入能發揮企業優勢的領域，采用“小而精，小而專”的策略，向“專、精、特、新”的方向發展。在專業領域內謀求實現差異化，取得競爭優勢。

再次，企業需要實施積極的戰略風險管理，注重非價格競爭策略。企業間市場競爭手段大體有

價格因素與非價格因素兩類。中小企業面對競爭采取的第一步措施是改進技術，降低生產成本和降低產品價格，第二是改進產品質量，第三步是開發新產品。從這可以看出企業在競爭措施上偏重于優先采用短期內見效快的價格競爭，其次才考慮采用長期的產品差異化競爭措施。在一定條件下，運用價格手段展開競爭是必要的，但價格競爭往往會兩敗俱傷。目前在世界各國，非價格競爭已經成為市場競爭的主導方式，企業之間的競爭主要通過市場營銷組合中的非價格因素刺激需求和推動購買。價格競爭容易引發競爭者的及時反應，很快便會抵消首先發起者的競爭優勢。非價格競爭也會遭到對手的反擊，但速度要慢得多。因為非價格手段的變化一般不太明顯，也不易仿效。中小企業應該立足于長期利益，更多考慮將非價格競爭作為主要的戰略手段。

中小企業作為中國國民經濟體系的重要組成部分，在促進經濟增長、繁榮市場、擴大就業、優化經濟結構以及防范金融風險方面起著十分積極的作用。但隨著中國社會主義市場經濟的進一步發育和成長，中小企業面臨的市場競爭日趨激烈。因此，要想實現持續健康發展，在激烈的競爭中立于不敗之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的還要依靠中小企業自身的努力，加強企業的內部管理，培育核心競爭能力，這樣企業才能真正獲得持久的競爭優勢，進而實現由小到大，由弱到強的可持續發展。所以說，在中國，小企業靠自身，大企業靠環境。企業做大靠戰略，做強靠核心競爭力。核心競爭力是企業長久發展的動力之源，而其戰略實施能力（執行能力、速度能力、反應或適應能力等）已成為一個企業保持競爭力優勢的前提和持續健康發展的動力。核心競爭力的判斷準則 對核心競爭力（又稱核心能力、核心競爭優勢），目前有不同的定義。國內學者將其定義為：企業在研發、設計、制造、營銷、服務等某些環節上明顯具有優勢，并不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。也有的學者將核心競爭能力分為五個方面：公司員工的知識和技能；公司的技術開發和創新能力；公司的管理和生產經營能力；公司創造品牌和運用品牌的能力；公司獨特的文件和價值觀。判斷一個企業的能力是否為核心競爭力，唯一的標準就是看其能否產生持續的競爭優勢。而要產生持續的競爭優勢，它應符合四項具體標準，即它應是有價值的能力、獨特的能力、難以模仿的能力和不可替代的能力。在實際經營活動中，一種能力若成為核心競爭力，從客戶的角度來看，它是有價值并不可替代的；從競爭者的角度看，它是獨特并難以模仿的。只有同時符合這四項標準的核心競爭力，才能為企業帶來持續的競爭優勢。許多成功企業都有其鮮明獨特的核心競爭力，例如：英特爾公司不斷推出新的CPU的技術創新能力；可口可樂公司對顧客認識的把握、營銷和商標管理的經驗以及高超的管理能力；海爾公司的品牌推廣、廣告銷售和售后服務能力等等。這些成功的大企業，正是由于在發展初期時，就精心培育自身的核心競爭力，并把它作為企業的長期發展戰略，通過集中企業資源及對本行業的專注、忠誠和持續投入，苦心經營，一步一步成長壯大，做大做強。提升核心競爭力的對策與建議 中小企業在人力、物力、財力等各方面都遜于大型企業，比如：資金不足，在市場化生存競爭中處于劣勢，缺乏長期發展規劃，對機會的把握能力不強等等。但中小企業也有很多大型企業不具備的優勢，比如機動靈活、反應靈敏、危機感強烈、富于進取等，所以，中小企業要想在激烈的市場競爭中獲勝，應充分利用自身的特點，克服不利因素，避己之短，揚己所長。核心競爭力的培訓也是如此，企業應該結合實際情況，在不斷發展的過程中逐步形成具有企業特征的核心競爭力。1．樹立戰略經營理念，提高中小企業戰略管理能力 相對大企業而言，中小企業規模小，實力弱，抗風險能力差，因此往往比較關注眼前的生存問題和短期利益的獲取，而忽視長遠打算，缺乏戰略經營思想，短期行為嚴重。然而，企業應該認識到，樹立戰略經營理念、提高戰略管理能力是培育企業核心競爭力的前提條件。中小企業只有樹立戰略經營理念，即建立一個相對完備和科學的戰略管理體

系，確立戰略意圖和戰略目標，制定一個切實可行且富有挑戰性的戰略方案，并對戰略方案進行有效的實施、控制、修正和評價，才能為企業培育核心競爭力打下堅實的基礎。同時，企業還應充分認識到，核心競爭力來源于某一時期的企業發展戰略。企業核心競爭力的培育應該成為企業發展戰略的重要內容和組成部分。例如，海爾集團在1984年曾是一個虧損額達147萬元的小型企業，但自從張瑞敏上任后，注重把培養企業的核心競爭力與企業的經營戰略緊密相聯，從而使海爾成為當今中國家電行業獲得成功的典范。2.重視企業安全，專注核心業務 市場化生存下的企業，都面臨著各自的競爭對手，企業要充分重視競爭，更要有技巧地回避競爭，采取避重就輕的策略，以自己的安全生存、利益保證為前提，盡量將對自己不利的因素排除掉。多元化戰略往往被認為是企業實現規模經濟、提高企業利潤、分散經營風險的一種手段。目前，中國中小企業盲目的追求“大而全”，從而跌入了多元化的陷阱。中小企業往往不宜搞多元化經營。在市場需求多樣化的今天，企業進行差別化經營與管理非常必要，一些成功的大企業尚且兢兢業業地專注于發展主業，實力弱小的中小企業更應如此。中小企業應該集中資源，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營，實施“小而專、小而精、小而特”的經營戰略。在某一領域進行專業化經營的過程中，逐步形成自己的經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面的特色，進而逐步形成自己獨特的技術、方式和方法等。著名企業格蘭仕的成功就在于它選擇了正確的經營戰略，即先做強后做大。中國中小企業大多壽命不長，一個致命的原因就是把“做強”與“做大”搞顛倒了，往往是先做大后做強，結果就出現許多像愛多這類速生速亡的短命企業。格蘭仕的競爭戰略是依靠已有的比較優勢和市場競爭力，去擴大規模優勢，之后再擴大比較優勢，進而擴大規模優勢，如此循環，逐步形成在微波爐制造方面的競爭力，最終形成企業的核心競爭力大規模超一流的生產力。這一點很值得正處于發展中的中小企業學習和借鑒。

3、加強企業周轉能力，強化企業創利能力 企業在創新的同時要有迅速周轉的能力，這其中速度很重要。很多人對速度的理解不深刻，在此舉兩個典型的例子，一個是Dell，一個是沃爾瑪。Dell的利潤并不高，但是Dell能做到全球電腦界的頭把交椅，在于它的周轉速度快。在絕大部分的行業中，速度成了競爭的關鍵。現在要轉變一個觀念，就是規模不一定必然是優勢。長虹當年取勝，是因為它有規模，但現在的規模成了一種拖累。現在要的是速度，因為消費者喜新厭舊的速度更快了。這個速度能夠帶來節約成本的效應，當毛利趨于平均化，當創新趨于雷同化的時候，勝負就取決于誰能更快周轉。比如說100萬，每次投資10%的盈利，100萬周轉兩次就是20萬。100萬壓在這里慢慢做，周轉一次就只賺10萬。同樣一個定價，誰周轉快，誰就能節約成本，因此速度問題很重要。為什么中國很多的市最后都關門倒閉了，關鍵是它們沒有學到沃爾瑪經營的精髓——速度。現在速度的競爭變成21世紀經濟載體競爭的關鍵所在，速度成為企業競爭的一個關鍵點。

4、建立優秀的企業文化 中小企業處于成長的活躍期，建立優秀的企業文化，不僅能夠塑造良好的企業形象，贏得消費者的信賴和忠誠，而且能夠極大地調動企業員工的積極性和創造性，形成良好的團隊精神和企業凝聚力。企業員工的潛能得到最大限度的挖掘、企業的各種資源得到最佳的配置，那么企業的市場競爭力自然會得到最好的發揮。因此，企業要想獲得最難以模仿和最強有力的核心競爭力，創建優秀的企業文化和企業價值觀是非常必要的。

5、強化組織管理。高效地組織結構可充分發揮中小企業的市場靈活性，從而更好的滿足客戶需求，增加客戶價值，并不斷吸引新客戶，最終提高企業的核心競爭力。中小企業規模小、人員少、管理幅度窄，因此具有對市場反應靈敏，管理成本低的優勢。當前市場環境變化不斷加快，要求企業能夠更快地響應市場，這使得中小企業的這種速度和靈活性的價值與日俱增。中小企業要充分發揮這些比較優勢，精簡機構，改變傳統的塔形組織結構，建立扁平化組織，從而保證企業內部的溝通渠道的暢通，使企業在恰當的時間內對重要事件、機會和外部威脅做出的有意識的反應以獲得競爭優勢。此外，要及時抓住市場機遇、有效規避行業風險，保證企業各項決策的科學性。正確性企

業活著是硬道理，市場化存活的保證是首位的，在發展過程中始終要有安全性的重視，在發展的過程中，注意自身產品、客戶、市場的階段培養。在機會把握能力上，對現有機會的延伸是最安全的。重視競爭而又懂得回避競爭，歸避風險，最好采取避強策略，在那些對手不注意的地方下手，會讓自己成功的機率更大。核心競爭力的培育不是一朝一夕的事情，需要企業付出長期的努力，幾年，十幾年，甚至幾十年，需要企業全體上下眾志成城、持之以恒。雖然這個過程是長期的，但它的重要意義也是不言而喻的。對于中小企業而言，要充分利用自己的相對優勢，傾力打造自己品牌的核心競爭力，以專業的形象去贏得市場。

第五篇：企業核心競爭力研究

提高企業核心競爭力的探討

摘要：在現代經濟全球一體化形勢下，提高企業核心競爭力，對任何一個企業都至關重要。在全球日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業如曇花一現，悄然逝去，有的卻硬如磐石，堅不可摧。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還是歸結為有無強大的企業核心競爭力。所謂企業核心競爭力是蘊涵于企業內質中，它是企業獨特擁有，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的，并使企業在某一市場上長期具有競爭優勢，可持續發展的內在核心能力。當今世界，在越來越趨白熱化的市場競爭中，企業靠什么來贏得市場認可，并在競爭中立于不敗之地？那就唯有提高企業核心競爭力，世界大企業的成長過程表明，提高企業核心競爭力是引導企業成功的關鍵要素。放眼世界500強，幾乎無一不在企業文化、創新能力、管理模式、品牌形象等方面具有獨特專長。現就當今全球經濟新形勢下提高企業核心競爭力著手從企業文化、創新能力等方面作如下探討。

關鍵詞：企業核心競爭力、企業文化、創新能力

歷史的車輪在不斷前進，人類社會也在一步步向前邁進，人們已無法簡單地從企業所處的行業，企業的所有制結構，員工的努力程度等方面解開這一問題的謎底，尤其是進入二十一世紀這個全面開放、生產力高度發達、互聯網絡遍及世界各地的時代，企業之間競爭的實質已成為企業為其生存和發展，在競爭環境中企業所需資源的爭奪戰，這就更需要企業提高其核心競爭力。

新時期企業核心競爭力已成為企業獨特擁有，為消費者帶來特殊效用，使企業在市場競爭中長期具有競爭優勢，獲得穩定超額利潤的內在能力資源。縱觀國外優秀企業——沃爾瑪、通用等以及我國優秀企業海爾、聯想、華為等，它們能在這白熱化競爭的環境中一枝獨秀，我們不難從它們身上發現一個共同的優點——那就是所處行業中獨特的企業核心競爭力。是什么支撐它們獨特的核心競爭力？謎底終究被揭開，幾乎無一不在技術訣竊、企業文化、創新能力、管理模式、市場網絡、品牌形象、顧客服務等方面具有獨特專長。

一、企業文化乃企業核心競爭力

約翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。企業要想在當今全球經濟一體化的格局下，參與這激烈的市場競爭，并在競爭中得到延續和發展，企業文化是一個不可或缺的重要組成部分。培養和形成優秀的企業文化乃提高企業核心競爭力。

企業文化如果在員工中得到認同并發揮它的作用將會形成更高一層次的自覺行為，當然這需要各種符合企業自身特點的管理方法，比如公平的競爭環境，激勵機制、培訓考核等。作為國人的我們，無不知曉曾在電視、報紙上大量報道的：“青島海爾”事件：當年，他們的董事長張瑞敏當著員工的面，把幾十臺只有點點問題的冰箱砸毀，重新生產，而這一事件迅速被媒體進行大量報道，但這并沒有影響海爾的聲譽，反而通過這一事件，使海爾的聲名更加大振，也使內部員工清楚地認識到企業生存的道理，正因為他的這一舉措，時至現今，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為上千億資產的中國第一品牌，今天站在我們面前的“海爾”乃世界家電行業的巨頭，世界500強企業，無不令我們國人感到驕傲，因為它是我們的一個民族品牌，是我們中國的驕傲。其實，今天海爾驕人成績的取得背后有著獨特的海爾文化作后盾，在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，兼收并蓄，創新發展，自成一家。創造了富有中國特色，充滿競爭力的海爾文化。其中就是企業價值觀、企業理念能在員工身上得到認可，員工個人價值得到體現；企業的價值觀與個人的價值觀能得到統一，使得員工愿意為企業付出，因而他們就會自覺地發現自身

在工作或服務過程中的不足，自覺地接受糾正，自覺地創新服務；也正是因為企業重視員工的需求，使員工對企業產生較高的認同感、歸屬感，就會形成企業文化的統一性。因此，塑造良好的企業文化氛圍，將會使企業這種無形的價值變成有形的產品或服務，對企業的發展和壯大產生巨大的作用，也就是我們所說的企業內在獨特的核心競爭力。

企業文化在群體作用是基于成員作用的基礎上，發揮更深一層次的團隊作用。那么，企業又如何把這種群體的氛圍形成具有良好的團隊精神文化？

首先，企業應創造一個輕松、簡單的人際關系，當企業中員工的人際關系復雜甚至得不到改善時。每天都在應對復雜的人際關系，就無法形成一股強有勁的合力。作為企業管理者要充分的營造企業文化的團隊氛圍，譬如許多企業內部成立委員會的組織形式，如“職工委員會”“技術委員會”等等。這就是很好營造一種團隊的氛圍，形成一種團隊自覺到自發的文化，從管理學角度來講是達到一種資源共享的目的。在某些大企業中，其實人才并不少，對于專業人才甚至研究生、博士、MBA學歷的人才所占的比例并不少，應該來講會有一定的市場競爭力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企業沒有營造一種團隊協作的文化，沒有形成一種合力。職能部門與業務部門之間形成一種各自為政的現象。可想而知，這是無法讓企業具有競爭力的。

其次，能否組合一個最佳的團隊取決于這個團隊是否和諧，團隊成員之間相處是否愉快等等。如果團隊成員中有人覺得“沒有人關心我，大家都各顧各的”，或者他們對團隊中某人感到非常氣憤，或者他們難以忍受團隊領導的管理方式，他們就不會全力以赴地工作，也不能和別人很好地合作。整個團隊的表現也因此受到削弱。那么，作為一個管理者或部門主管就必須及時疏通、協調這種關系和改善不當的管理方法，提高個人的團隊意識，形成團隊文化理念，使企業文化灌輸到這種團隊中去，形成企業強大的核心競爭力。

第三、企業文化對人才也有不可估量作用

可以說擁有合理的人員配備和充分發揮人才作用，將是企業重要的核心競爭力。然而是否每個人都能在工作中出色的完成任務，是否引進的人才都能發揮他們的作用呢？我想不僅僅是薪酬機制的問題，更重要的是是否有公平競爭的發展平臺和充分體現自我實現的價值，這就是企業文化發揮的重要作用。

隨著市場經濟體制的不斷完善，在國家宏觀調控下，企業經營已經是一種微利的性質，只有發揮人才的作用來創造企業的經營利潤、品牌化效應才能提升市場競爭力，在企業間相同工作崗位和薪金的前提下，誰能留住人才、充分發揮人才作用，關鍵是企業價值與個人的價值是否存在差異，出現這種差異時是否得到改善，否則，只能發揮員工最基本的作用，如果企業有一個很好的引導員工的企業價值觀，有一種向上的環境和發揮的機會，除了完成員工該完成的任務，可能還會為企業作出更多貢獻，甚至創造意想不到的價值。因為企業能給他一種認同感，價值能得到很好的體現和發揮。

最后企業在發展中要積累有利于企業發展的文化精髓，學習現代管理思想、理論和方法，促使企業的改革創新，走持續發展道路。我國的十年文化大革命就是一個很好的教訓，鄧小平同志說“改革開放”是中國唯一的出路。剛好今年是我國紀念改革開放三十周年，在這三十年中，我國在各領域取得的巨大成就也充分說明了文化的保持和創新。

二、創新能力乃提高企業核心競爭力

如果我們前面所說的企業文化是提高企業核心競爭力的堅強后盾，那么我們下面要談到的創新能力乃企業核心競爭力的靈魂。進入新世紀后，隨著科技的發展，尤其是信息技術和互聯網的突飛猛進，企業邊界得到擴張，信息溝通便利，地域不再成為制約企業發展的時空局限，企業之間跨越時空障礙的協作成本大大降低。同時社會分工程度更加細化，價值鏈的增值環節越來越多，很多產品的開發、生產到銷售的整個過程都不可能由一家企業單獨完

成，需要若干企業合作進行。另一方面，產品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，顧客“見異思遷”，企業要求得到生存和發展，必須不斷開發新產品和新服務以適應市場需求。這樣就要求企業戰略轉向自主創新能力方面，給企業一個明確的發展目標，才能從根本上培養自主創新的體系，從而達到企業核心競爭力的全面提高。就拿現階段我國的金融業來說：我國在加入WTO后對銀行業作出的承諾，5年后我國銀行業將全面開放，融入全球競爭，同時也將在改革開放更大的考驗中經受考驗。當時，如果能在那種形勢下，如何增強自身的核心競爭力是擺在中國銀行業面前的現實課題。

然而今年我們大家也有目共睹眼前的事實，我國銀行業在06年融入全球競爭后，在今年的金融危機中也經受住了考驗，國外尤其美國的商業銀行巨頭花旗等都因為這次金融危機面目全非，但我國銀行業在入世承諾后，大膽采取金融改革，提高創新能力，在配合國家宏觀調控下，穩握勝券，在這場金融大風暴中經受住了考驗，這是我國銀行業改革創新的結果，正因為我們做到了這一點，我們才有強大的核心競爭力作用去應對這場金融大風暴。現階段，我國的大部分商業銀行都已經成立了股份公司，建立了董事會，意圖通過建立多元化的股權機構和現代化的公司治理機構，在股東與經營者之間形成一種權責明確，相互制衡而又相互協調的關系，通過投資者在股東大會和董事會中的投票機制，以及市場化的激勵機制，保障企業自主創新的主動性、科學性和積極性。現在進展迅速又備受爭議的引進境外戰略投資者工作，說到底，其目的并不在于資金，而在于進一步完善公司治理，學習外資銀行的先進管理方式、技術手段，通過長期的模枋與改良，最終達到提升我國商業銀行自主創新能力的目的，從而提高我國銀行業的核心競爭力。

今年的9月25日，第16屆中國國際金融展在北京展覽館盛大開幕，首次以全功能商業銀行名義參展的中國郵政儲蓄銀行格外引人注目。我們大家都知道，中國郵政儲蓄銀行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢復開辦的郵政儲蓄。就拿我們婁底的郵政儲蓄銀行，不知大家有沒有發現，現在展現在我們市民面前的中國郵政儲蓄銀行已以嶄新的面孔融入正規商業銀行的競爭中。是什么讓剛剛成立不久的中國郵政儲蓄銀行風生水起，引起眾多媒體的關注，其實就是來自郵政儲蓄銀行內部的自主創新能力，外界的競爭態勢給了他一個高起點的平臺，他們運用自己遍布城鄉的36000多個營業網點，憑借良好的信息化系統，創新服務、拓展銀行業務新渠道。在業務多元化、服務創新，推動城鄉和諧發展等各方面取得了驕人的成績。還有郵政儲蓄銀行在體制創新、管理創新、業務創新方面讓我們大家刮目相看，郵政儲蓄銀行很好地利用了郵政集團信息和物流優勢，并結合自身的資金優勢，實現了信息流、實物流、資金流的“三流合一”為企業的商品流通和資金周轉提供便利的運作條件，避免了企業在現金估算中大量現金運送的風險。另外就在我們婁底，不知我們每位市民有沒有注意到穿梭于城區各主干道上的城市公交車的車身廣告，中國郵政儲蓄銀行推出的“好借好還”小額貸款全力服務“三農”的又一創新舉措。其實，小額貸款業務并非由郵政儲蓄銀行獨創，其他商業銀行其實早已開辦，郵政儲蓄銀行后來居上把這項其他金融機構看不上眼的業務做得有聲有色。因為他看重的是農村這片廣大的市場。幾年來，國家改革發展的重心從城市向農村有所偏移，因為我國的國情與其他國家不同，我們中國要發展，必須解決農村問題，因此國家提出各種惠農口號。尤其近幾年的中央一號文件，都把農村的發展放在第一位，譬如我們大家常聽到的新農村建設、農村金融體制改革、農村醫療衛生體制改革、農村基礎設施建設等惠農政策，體現出農村市場將是一個不可估量的前景市場，郵政儲蓄銀行獨特的眼光，創新推出的小額信貸服務正是專門面向農民，微小企業主等發放人民幣保證貸款，這也是郵政儲蓄銀行之所以引起廣大媒體關注的又一焦點。在國有商業銀行撤出大部分農村金融市場，而新農村建設又迫切需要金融支持的今天，郵政儲蓄銀行正好彌補了我國農村金融服務主體單

一、業務壟斷和服務不到位的不足。

今年是我國紀念改革開放三十周年，我國經濟經過了三十年的高速發展，已經迎來了

實物供應量總體過剩的買方市場時代。多數產業已進入市場充分競爭時期。在目前的市場環境中，唯有提高企業的核心競爭力，方能達到提高企業整體價值的經營目標。而企業文化、創新能力也是各企業提高核心競爭力的前提條件，現階段的各種實踐證明，只有提高企業核心競爭力，才有企業明天更加輝煌燦爛的明天。

參考文獻：

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祁峰關于如何提高公司核心競爭力的再探討 2008.10 孫凌燕提高核心競爭力的深刻內涵 金融網 金融時報2006.1

張松/吳先鋒基于自主創新下企業核心競爭力提高的探上海企業“增刊”2007.4天下商機

企業文化乃企業核心競爭力 2008.10 2008.10版《中國郵政報》