第一篇：中國醫藥企業營銷競爭對策

中國醫藥企業營銷競爭對策

這是一個多變的時代，新醫改、醫藥產業政策、金融危機……同時也是一個充滿機遇的時代，政府投入、市場擴容……醫藥行業外在表現比較沉穩，實際內部充斥著眾多變數，中國醫藥企業連續幾年，經歷了眾多跌宕起伏，市場競爭和企業轉型無處不在，現實不斷改變，問題不斷暴露。雖然可以通過上市獲取大量的發展資金，雖然可以通過IPO實現企業內部領導層成為富翁的夢想，但是所有的一切都會歸于沉寂，因為暫時的光環不能掩蓋企業發展所需要的根本——核心競爭力，我們可以利用資本的力量獲取規模優勢，但是企業最終發展和長遠規劃的基礎還是來自于企業運營最基本的內容——企業營銷。

這是一個中國醫藥工業轉型的時代，這是一個中國醫藥企業必須進行抉擇的時代，回歸我們的主業，看清我們生存的根本，才能在未來的征途中形成我們自己的市場競爭優勢，形成我們自己的營銷特色，才能在未來的發展中漸行漸遠。

策略領先行動制勝

醫藥工商企業應當全面審視自身的產品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領先于同行業的基礎上實現企業的發展目標，同時還要變革企業的營銷模式、管理模式，建立高效的運營組織、強化執行力。

面對醫改的新形勢，醫藥企業必須充分認識醫改帶來的機遇和挑戰，正確評價自身的資源和能力，發揚優勢、彌補劣勢、抓住機遇、規避風險、快速發展。而策略領先和行動制勝將是醫藥企業在未來市場抉擇中勝利的根本。

1.根據政策、市場調整企業的產品策略

筆者對多家成功的醫藥企業進行研究時發現，好的企業在產品規劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業，然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關的產品。

這就提醒我們，產品規劃要具有差異性，這個差異性來自于企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝，到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是，要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業自身的基本藥物目錄。

2.對全國商業布局進行合理規劃

隨著招標主體變換為醫藥生產企業，醫藥商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生轉變，配送業務將成為醫藥商業公司新的盈利模式，其主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例向配送公司返還。這樣一來，拿不

到配送權的企業未來會被邊緣化，或許被淘汰。

醫藥企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對醫藥企業所有產品的銷售都會起到好的作用。

3.順應形勢建立適合的市場管理模式

鑒于各省的醫改情況不同，醫藥企業要根據各省的實際情況調整市場管理模式，重要的是配合當地的實際情況建立合適的營銷模式。同時保證價格體系，由于招標掛網的實施和各省在進行招標掛網時要比對其他省同類產品的招標采購價格，這就要求醫藥企業的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被淘汰掉。

現在，很多醫藥企業由于在各省的營銷模式不同，如自建辦事處、代理制與底價承包制等兩種或三種相結合的體制，造成了對各個區域的掌控力度存在差異。又由于掌控力度的差異，企業在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的事情，必須盡快加以改善。

決勝終端管控渠道

新醫改帶來的藥品市場擴容不是平均分配，而是國家有針對性地對相關市場進行培育，在這個培育過程中，及早介入國家培育市場的醫藥企業將在未來的市場格局中獲得最大的收獲。

新醫改對我國的醫藥終端會產生不同程度的影響，這些影響會給醫藥企業形成幾個具有增長性的終端市場。國內通常把中國藥品市場分為四級：一是醫院終端，指縣及縣以上醫院；二是零售終端，指所有藥店（包括連鎖）；三是社區終端，指城市社區衛生服務中心、服務站；四是第三終端，指農村的鄉鎮衛生院、村衛生室、診所等。

醫院的市場總量將繼續增長，但是份額略有下滑，其中高端醫院和二甲醫院的市場份額將持續性下降，縣級醫院份額增長，新農合820億元籌資增量若有40%流向縣醫院，將帶來約250億元的藥品消費增長。縣級醫院藥品銷售總量將增加1倍，單產提高到2000萬元/年。

以鄉鎮衛生院為龍頭的農村醫療市場份額將增長，新農合籌資820億元增量有40%流向農村醫療市場，將帶來約250億元藥品消費增長，鄉鎮衛生院藥品銷售總量增加50%，單產提高到200萬元/年。

社區終端數量與份額均呈現增長，5.6億城鎮居民（含1億農民工），假設每人每年在社區看病花費100元，則將帶來約280億元的藥品消費增長。

零售藥店和連鎖藥店綜合來看是平穩增長，但增長速度可能進一步放緩；未來對醫保定點資格的競爭將更加激烈；零售藥店和連鎖藥店將受到基層醫療機構藥品零差價的沖擊，相對來說，大城市零售藥店和連鎖藥店所受沖擊相應較小。

根據上述分析，新醫改將帶來的1000億元藥品市場額外增長，其中約250億元流向縣醫

院，250億元流向鄉鎮衛生院，280億元流向社區，流向零售藥店與縣級以上醫院的不會超過200億元。

從現在的情況看，醫藥企業惟有通過國家政策導向的營銷規劃才能對新農合和社區兩大最具潛力的市場進行掌控，未來的終端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通過市場手段的終端掌控。通過介入新農合、社區和基本藥物目錄進入國家強制使用的目錄范圍，就會隨著新醫改的推進逐漸進行真正的全終端覆蓋，這種覆蓋相對市場運作來說是低成本的，是強制性的，是相對壟斷性的。

在進行政策性終端掌控后，醫藥企業還要解決渠道商業的配送問題，慎重選擇未來的商業客戶，對全國性的渠道商業進行合理的規劃，和主流渠道建立良好的關系，在管控渠道上形成醫藥企業自身的優勢。

模式轉型適者生存

未來的市場是綜合實力的競爭，在政府關系、產品、渠道和終端四個要素中，不同的醫藥企業也許只是在某個營銷要素上較為強勢，因此必須進行綜合實力的培育和建設，將上述四個要素配置成合理的組合，通過模式轉型適應不同區域市場的發展。

鑒于營銷模式的適應性，企業必須從各省政策、市場的實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下，必須能在不同的省級醫藥市場環境下實現醫藥企業的生存戰略和發展戰略。綜合來說，醫藥企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。

政府關系是進入醫藥競爭市場的資格，缺乏良好的政府管理體系和能力，在未來的醫藥市場將寸步難行。

產品是營銷的載體，競爭要從產品的功效、定位、宣傳、成本和目標市場細分等多方面練就競爭力。醫藥企業要提煉產品的價值，深挖產品的商業賣點，讓患者在購買產品時覺得物有所值。比如達克寧由于商業定位明確，成為了治療腳氣的名牌產品，好多相近成分的產品泛泛地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，自然失去了市場競爭能力。

在藥品集中招標采購中，渠道的力量正在逐步凸顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的認可度往往決定了產品在招標中的命運。同時，集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫藥企業的產品銷售規模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍等都將直接影響醫藥企業在當地的銷售規模和市場份額。醫藥企業的渠道之爭還表現在醫藥企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案明確指出建立基層藥品供應保障體系的問題，除非生產企業自己配送，否則渠道的競爭將伴隨醫藥營銷的全過程。

很多醫藥企業認為，在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不那么重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表象，問題是使用多少、進了產品是否使用不一定由政府說了算。醫藥企業對終端的拉動和維護還是必須的。占據終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一

步到位。

提升能力永續發展

在新醫改大背景下，醫藥企業要學會借勢，抓住政策機會。如何抓住政策機會？企業必須先通過提升管理能力建立自己的核心競爭力，通過核心競爭力獲得企業生存和發展的能力，只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得永續發展。

在新的醫藥市場環境下，醫藥企業必須快速打造自己的營銷核心競爭力，才能在一輪又一輪的市場競爭中生存、壯大和發展。構建醫藥企業的營銷核心競爭力主要從以下幾個方面進行：

1.營銷戰略轉型

從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上，重新考慮企業的產品戰略、營銷戰略、職能戰略、人才戰略，并根據企業實際進行調整，這是目前醫藥企業首當其沖的工作。

2.提升營銷管理水平

橫向比較各個行業的發展，醫藥行業的整體管理水平很低，不像快速消費品行業，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設等方面都得到了很大的提升，因為該行業不僅是“狼”來了，而是來了“狼群”。當前，醫藥行業來的“狼”還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，醫藥企業還沒有意識到危險的逼近。

3.建設專業的、有競爭力的銷售團隊

這個口號醫藥企業喊了多年，但筆者還未見到哪一家國有醫藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據政策信息、行業信息、競爭信息，也不考慮公司戰略，這不叫專業；銷售隊伍還在市場上使用“三板斧”的老招，這也不叫專業。

專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好地服務客戶，為客戶提供優質服務，同時進行合理的管理、授權和配置，盡量精簡非客服人員。建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制，建立一個從上到下的專業化營銷隊伍、管理系統和運營體制，通過一系列的營銷策劃，為醫藥營銷工作奠定堅實基礎。

4.強化市場部

很多醫藥企業的市場部都是擺設，沒有真正發揮市場部應有的作用。市場部在企業中是參謀部，沒有參謀部的作戰策略就跑到市場上去沖殺，銷售結果可想而知。

好的市場部應該發揮如下作用：現有市場分析和未來市場預測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調查；消費趨勢預測；品牌推廣、消費引導；競爭對手分析與監控；通路

調研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發計劃；會同企劃部制定營銷、產品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現有產品研究和新產品市場預測；為公司新產品開發提供市場資料。

第二篇：醫藥企業營銷工作報告

醫藥企業營銷工作報告范文

生物谷醫藥公司度年終總結大會于11月29日在深圳大梅沙拉開了帷幕。本次會議歷時一天，來自全國27個辦事處的銷售人員云集深圳，共度盛會。

會議中，醫藥公司吳佑輝總經理向大會做了報告，主要就公司度的相關工作進行了總結，并對XX年的工作計劃做了詳細而充滿前景的展望。同時，為了提高公司人員的工作技能及綜合素質，貫徹公司的人才理念，特邀請科技公司人力資源部為廣大的銷售人員闡述了公司XX年的員工培訓計劃，大大地鼓舞了在座員工的積極性。另外，醫藥公司林谷風市場總監市場部XX的工作計劃和重大學術專項活動做了詳細的分析和規劃，為公司產品的學術營銷策略打下了堅實的基礎。

本次會議表揚了內蒙、河南、深圳、天津、黑龍江、云南等六個辦事處，獲獎地區的辦事處經理也紛紛上臺分享自己成功的經驗，同時也向公司表明堅決完成XX年的工作計劃，來年再來拿獎！

此外，坐在臺下的其他辦事處經理都在認真地聆聽著獲獎辦事處經理的寶貴經驗，不時還在低聲地討論，看著他們堅毅的眼神和摩拳擦掌的那股勁頭，我們絕對有理由相信，來年，他們一定會發揚拼搏進取的精神，克服困難，為公司，為自己交上一份滿意的答卷！

毫無疑問的，是市場環境極為惡劣的一年，在會議中，各地區經理認真地分析今年存在的問題和不足，結合吳佑輝總經理和林谷風市場總監的報告內容，大家都認為“嚴冬”已經過去，“暖春”即將來臨，在總結經驗和教訓的基礎上，利用手中有利的資源和條件，XX年正是我們重整旗鼓，勇創佳績的一年！

會后，公司總經理及副總還分別同各地辦事處經理就XX年的銷售計劃進行具體溝通，本著實事求是，具體問題具體分析的態度，解決實際問題，相互協商，進行良好的溝通和交流，為明年的銷售鋪平了道路。

可以肯定的說，本次會議取得了圓滿的成功，達到了預期的效果，拉近了各辦事處經理與公司的距離，通過坦誠布公，分析討論，反復論證，確定了XX年的工作計劃和銷售方案，為來年的銷售的提高打下了堅實的基礎！這次會議也是一次動員和鼓勵大會，地區經理經過了嚴峻的市場考驗后，憋足了力量，紛紛表示XX年一定要再接再厲，奮力拼搏，創下銷量新高峰！

我們有共同的理想，共同的事業，共同的希望，我們都相信“寒盡春來萬物生，淘盡黃沙始得金”！

第三篇：醫藥企業營銷創新之我見

醫藥企業營銷創新之我見

醫藥企業營銷創新之我見

隨著醫療體制改革的深入推進，傳統的就醫方式、費用支付方法、醫院資源配置、醫藥銷售、資本運作都發生了不同程度的變化；同時，醫保制度使消費者真正地明白看病掏的是自己的錢，也就促使藥品消費觀念有了很大的改變；傳統的醫藥營銷模式已無法適應新形勢下的市場競爭。

面對

市場的變化，醫藥企業應如何調整策略，適應這一變化呢？筆者以為應該從以下四個方面加以考慮、研究。

一、觀念創新

營銷觀念創新是企業營銷創新的核心和前提。營銷觀念的創新，需要企業從滿足顧客需求的傳統營銷觀念，轉變為不僅滿足顧客需求、還要創造顧客需求的新的營銷觀念。譬如：親情營銷觀念。傳統市場營銷觀念強調顧客至上，顧客就是“上帝”。其實，世界上本沒有什么“上帝”，而且上帝高高在上使人無所適從。親情營銷觀念強調把顧客當“朋友”或“親人”而不是“上帝”，通過建立一種新型的親情關系，把企業與顧客之間的距離最大限度地縮短，通過與顧客做“朋友”，而使顧客成為企業的永遠“朋友”。試想，當顧客成為企業的“朋友”時，還會不向企業的產品“投資”嗎?這就叫以企業的“感情投資”換取顧客的“貨幣投資”。

全球營銷觀念。全球化是當今世界經濟發展的最重要趨勢，現代化大生產本身的客觀規律必然要求實現全球化分工。在國際競爭國內化、國內市場國際化的今天，企業要積極走出國門，在世界范圍內尋求發展機會，把全球市場置于自己的營銷范圍內，以一種全球營銷觀念來指導公司的營銷活動。的知識經濟，對人們的生產方式、思維方式、生活方式及行為方式以及對知識營銷觀念。21世紀是知識經濟時代，以科技革命為基礎、以信息技術為核心企業管理、企業營銷都將產生深刻的影響。企業的營銷觀念也應相應轉變，即樹立知識營銷觀念。知識營銷觀念是與知識經濟相適應的一種新營銷觀念。它高度重視知識、信息和智力，憑知識和智力而不是憑經驗在日益激烈的市場競爭中取勝。

二、組織創新

市場的不確定性從根本上改變了傳統市場營銷組織設計的思路，適應網絡時代變化的營銷組織要求反應迅速、溝通暢通、加強企業內外的協調和互動。傳統的產品部門、分銷部門、廣告部門、公關部門和推銷部門等都會被逐一淘汰，筆者認為未來企業營銷構架特征是不設中層管理機構，層級減少，20世紀層級組織體系將由網狀組織體系取代。因為信息化社會的市場競爭強調的就是速度，產品更新換代快、消費者行為變化快、競爭對手反應敏捷、信息技術日新月異等因素，都制約著市場營銷組織建立的模式。因此，精簡、富有彈性和互動、極具效率并且高度自動化、網絡化，將是營銷組織在信息化社會設置的基本原則。

三、人才創新

目前，醫藥企業營銷人才在國內市場中非常短缺，有實戰經驗的、在知名公司擔任過市場部經理的人，在人才市場上非常搶手，其身價也越來越高。缺乏人才是營銷水平不高的基本原因。在日益盛行的mba教育中，迫切需要強化“營銷mba”教育。21世紀的營銷人才不再是經營型的營銷專家，而應是知識型的營銷通才，應具有強烈的社會責任感、文化素養高、富有創新精神和進取心、知識應用能力很強等，應該是科技通才與營銷專才的完善結合，營銷創新能否成功的關鍵，就是在企業培養、造就一批這類知識型的營銷人才。

四、方法創新

企業在營銷實踐中，一方面應敢于把國際先進的營銷做法創造性加以應用，另一方面要大膽提出和實施新的營銷方法。營銷方法創新主要體現在諸如：

事件營銷，即通過或借助某一有重要影響的事件來強化營銷、擴大市場的方法；

柔性營銷，即企業適時靈活地調整營銷活動適應并滿足個性化需求的一種方法。采用這一營銷方法，要求企業改變以往高度統一的集中管理，實行面向實際的靈活性的分散管理，改變以往全國各地各市場統一的近乎標準化的政策、策略，建立與各區域以消費者密切聯系的營銷模式。

第四篇：解讀醫藥企業營銷要點

中國醫藥企業正面臨著前所未有的嚴峻的競爭環境，可謂是內外交困。從外部來說，醫院招標PTO(Pharmacy Trade Organization)不斷壓價，各地區物價部門自主定價、醫院限方限量對醫藥營銷整體的競爭環境的壓力越來越大。從醫藥企業內部來說，一方面費用支出增長遠超過銷售收入增長，2006年上半年醫藥行業銷售收入同比增長20%，但銷售成本、銷售費用、管理費用、財務費用分別增長23%、17%、15%、25%；另一方面，GMP認證（Good Manufacturing Practice，即優良制造標準，是一種特別注重制造過程中產品質量與衛生安全的自主性管理制度，要求企業從原料、人員、設施設備、生產過程、裝運輸、質量控制等方面按國家有關法規達到衛生質量要求，形成一套可操作的作業規范，幫助企業改善企業衛生環境，及時發現生產過程中存在的問題，加以改善，是全面質量管理在制藥行業的體現。）改造后運營成本的提高、開工率不足導致制造成本也不斷增長。很多企業市場增長緩慢，甚至出現下滑，在急于提高銷售額的過程中，深切感到市場覆蓋廣度與深度不夠??

在這種環境下，如何依據企業營銷模式建立一支適應復雜關系樹的客戶需求的隊伍，如何合理配置費用支出，如何管理多層級多類型的客戶等成為亟待解決的問題。

在這樣一個壓力與挑戰共存的競爭進程中，我們發現如果只用和過去一樣的手段與工具，要達到跨層級提高的管理效果，是很難做到的。所以今天非常多的企業都在思考用新的手段和工具去支持營銷管理創新，而營銷管理IT系統是其中很重要的一個工具。

軟件行業提供了多種多樣的解決方案，比如純銷、分銷、直銷管理、DPR、CRM、BPM，加上在企業中應用已較為成熟與廣泛的ERP、HR、OA等各有千秋。在醫藥營銷管理中，有這樣幾個特點關系到營銷信息化的解決要點，應該是營銷信息化建設需要首先考慮的。關系樹型客戶群結構不斷調整

醫藥企業的客戶，尤其是醫藥制造企業營銷面對的客戶，往往直接發生資金、物流關系的客戶少，存在大量的間接客戶，如下圖1所示。比如，二批商、醫院、連鎖藥店等，他們與企業的經銷商交易，但直接決定了醫藥企業銷售戰略的落實，這和其他行業的客戶是有一定區別的。每一個客戶影響銷售的決策關系樹人員多，關系比較復雜。那么該如何有效分類，將多層級、業務交叉的復雜客戶管理起來是一個比較大的挑戰。

圖1 關系樹型客戶群示意圖

同時，醫藥市場的改革與調整也造成客戶結構變化較大。企業對樹型客戶部分的關注點不斷調整，如零售客戶本來在制藥企業的客戶中屬于投入關注力度較大的一枝，但隨著市場格局的變化，零售市場逐漸向連鎖化經營模式發展。同時，連鎖藥店總店對門店有很強的控制力和統一配送能力。維護零售客戶的關注點逐漸調整到對連鎖藥店尤其是總店的客戶維護上。這對醫藥企業來講，一方面減少了零售單店的逐個維護，另一方面客戶的減少與增加的影響也會增大。對醫院來講，情況恰恰相反，國家醫療體制改革不斷地調整，規定進行患者分流，也就是說要重點發展社區醫院，普通患者都在社區醫院就診，而大醫院作為專科醫院，主要做重病治療和醫學研究。醫藥企業隨之面臨一個問題，如果對遠端市場的覆蓋能力不夠，那么現在醫院客戶的銷售額將逐步減少，競爭對手對新市場與客戶的投入將逐步蠶食掉整個市場。隨之而來對遠端市場的覆蓋能力高的要求，需要醫藥企業營銷不斷調整自己的隊伍與關注點，逐步發展與擴大更明細級別的醫院客戶。這部分客戶相較零售而言，是不斷增長的。對醫藥企業來講，費用與成本如何支出與分配，要遠端市場投入多少人員都要考慮。客戶數量與結構的不斷調整，結構樹與人員等相關信息的關聯如何調整，都對信息系統有較高的要求。一方面要支持因市場變化而引起的管理模式和流程變化在系統中的靈活調整；另一方面如何有效地進行人員分配適應結構調整較大的客戶群體，系統也要考慮靈活與高效的適應客戶信息的調整與分割。

在結構調整的同時，CRM的觀點也影響著醫藥營銷客戶的管理。客戶將會越來越細分，以

更好地在內部資源的投入上進行細化。細分每類客戶，如醫院、零售；在每類客戶下細分級次，如公司核心客戶、重點客戶、一般客戶；對每一客戶細分關系人，如決策人與聯系人。以區分哪一層級、哪一類客戶在銷售政策上傾斜，在市場與促銷費用分配上更多。同時，對客戶的分級管理也有利于培育客戶工作的開展，尤其在零售客戶方面，零售客戶的成長比較快，由零售成長為連鎖，成長為批發。

CRM的另一個觀點是通過客戶管理減少人員流動導致的客戶資源的流失。在很多醫藥企業都存在這樣的問題，當一個醫院代表離職時，同時將醫生等核心的客戶資源也帶走，損失還是比較多的。

流向管理精細化

流向管理的要求是在終端壓力越來越大的大環境下提出的。很多醫藥制造企業面對的客戶、經銷商往往規模與平臺都比醫藥企業要大。一方面難以更優的條件談合作，另一方面終端競爭的壓力不斷增大，都要求醫藥企業要采用“推”“拉”結合的銷售模式。“推”指的是藥品銷售到經銷商。藥品的特殊性決定到這個層級對藥品銷售是不夠的，于是出現了要求醫藥銷售人員投入到與企業沒有錢物直接交易的客戶拓展與維護上，比如醫院、比如OTC（Over the Counter，非處方藥）導購。這是我們講的“拉”式銷售。

在醫藥企業內部管理上，會出現一種這樣的現象。直接和企業有錢物交易的客戶并不能直接決定著銷售的完成，存在大量非直接客戶。往往醫藥企業通過返利、促銷支持等多樣的市場手段來取得對非直接客戶的獲取，以此來形成最終銷售。在醫藥企業的營銷部門手中，會有大量的銷售流向單。流向單這個概念非常貼切，指的就是產品通過經銷商在渠道里銷售，最終達到終端，比如藥店、醫院，以能到患者手中形成最終銷售。流向單一方面可以統計目標端點的銷量，以考核相關部門人員的銷售業績。其次可以統計通過經銷商流出的商業銷量，以考核負責經銷商部門、人員的銷售業績，統計通過經銷商這樣一種模式的覆蓋率及增長情況，評估商業推廣活動效果及商業代表定性考核。再次以此數據的分析統計，不斷形成對各類客戶的分級與培育。

在這兩種銷售模式下，醫藥企業在企業內部要求管理與經銷商的訂單到回款這一層級，也要求管理二批、三批、醫院、藥店的銷售流向單管理。因為客戶關系樹型調整較大，樹型結構較復雜，往往從多維度對流向單的統計分析較為復雜。

同時，流向單數據的收集對部分企業來講也是件困難的事情。不單指以非經濟手段從客戶手中拿到流向數據，即使有經濟手段的參與，拿到完全真實的流向數據也非常困難。我們在快速消費品行業中看到部分強勢企業與經銷商共建了信息化平臺，將訂單、流向等各項資源與經銷商共享，這將是醫藥企業在渠道管理發展的一個方向。國內大部分醫藥企業在經銷商控制上都處于相對劣勢的地位。因此，這不但是系統支持的一個難點，也是一個企業發展與管理的難點。

嚴格管理內部銷售隊伍

GSP（Good Supply Practice，藥品經營質量管理規范）認證的管理使醫藥銷售渠道扁平化，并且是硬性要求。作為醫療改革試點的廣州出現了二票制（即廠家向配送公司出具的發票和配送公司向醫院出具的發票），這將對全國范圍都將起到風向標的作用，使得醫藥企業尤其是制藥企業的營銷隊伍非常有可能調整銷售模式，壓縮經銷商的級次，調整企業內部管理的各項措施。同時競爭要求銷售區域的擴大，深度的分銷力度，醫藥企業的銷售代表只能越來越分散在比較大的區域中，完成市場與銷售的大量工作。對醫藥企業來講，內部代表行為的管理，執行效果的監控也變的越來越難。內部銷售隊伍對渠道與終端掌控的要求將越來越嚴格，即內部銷售隊伍行為管理的力度加大。

行為管理是指銷售代表在銷售工作中的一切活動的管理，包括工作的內容、程度、時間、計劃管理。拿一個負責經銷商的銷售代表為例，需要提交每周計劃并落實在日常工作中進行匯

報，通過收集其每日行動計劃及行程總結，進行統計和分析，掌握其用于申請發貨、簽合同、結賬催款、例會、拜訪客戶、路途、開展推廣促銷活動等的時間有多長，占到總工作時間的比重，從而看到其是否按拜訪計劃執行？有沒有達到工作要求？工作時間分配及利用是否合理？醫藥企業可以不斷摸索與總結工作標準耗時，制定拜訪路線與工作指引，可根據結果調整資源配置或指導其調整工作計劃或提高時間利用效率，把更多的時間運用到更能產生價值的工作中去。

總的來說，這些特點要求系統支持的解決要點有幾個方面：客戶的差異化管理與服務、流向單管理與分析、人員銷售行為的監控與評估、費用管理、銷售活動的實施的有效控制等幾個方面。基于此，AMT咨詢認為可以采取以下幾個信息化建設思路：

u 國內以財務軟件發展而來的ERP、CRM軟件廠商的解決思路是將ERP、CRM結合，配合部分OA功能以滿足較復雜的流程要求。以ERP與CRM的配合解決銷售部門所需要的報表和財務需要的報表不統一，并由此確定對銷售人員的業績考核的基數，但產品流向和分銷數據難以在系統中實現，形成對應的解決方案，在解決程度上可能有局限性；對深度分銷的解決思路基本上是進銷存管理，調貨與串貨管理；而對業務人員的銷售費用和工資管理上，整體來看需要多系統的集成，同時對醫藥營銷管理要求較為集中的流向數據管理方面處理較弱。

u 較為獨立與專業的CRM軟件廠商，對CRM的理解較ERP廠商更為豐富，主要思路集中在以客戶生命周期為核心的客戶管理上，對醫藥營銷關系樹較復雜的多層級客戶管理的作用比較好。包括客戶信息整合管理，處理客戶企業內部層級關系，如決策人的上下級關系等。同時，對代表活動管理也相對規范，包括活動的申請、任務分解、階段管理、結果統計等。通過訂單與合同數據，對經銷商相關的銷售代表的業績與績效考核上可以完成基礎分析。部分CRM廠商的產品中還包括終端關系維護與即時營銷信息方面的處理，終端拜訪、即時狀況、費用管理、費用分析、客戶關懷、員工行動、推廣業務、工作評估等較為完整的代表行為管理。其處理的難點主要集中在流向數據上。

u 醫藥行業軟件在客戶管理上的拓展，基本上和醫藥營銷的主要關注點是相同的。大致會涉及幾方面的內容：客戶管理，如客戶和目標人員按照行政區域、自然屬性、客戶等級等多種角度的分類管理。通過建立渠道關系，建立角色、部門、客戶間私有關系，在此基礎上形成以客戶為核心的商務分析；制定多維度的代表計劃，通過系統活動管理，如商業推廣、開發醫院、醫院維護、戰略醫院扶持、終端促銷、廣告、其他活動等的配合，進行代表行為分析。同時，活動與費用相關聯，來解決渠道資源的分配。有一點與醫藥營銷較為緊密的是商業稽查，即多層級各自上報自己層級的數據，可能的數據有商業進銷存的流向單、業務人員終端走訪單收集的終端數據、消費者反饋、市場稽查等，還可以通過批號、標簽、條碼、防偽等多種信息進行管理。在營銷分析報表上較弱，在流向處理大多數醫藥行業軟件都可以提出解決方案，比如通過上述的終端信息管理。

u 國外大型軟件對醫藥行業的積累也逐漸豐富了起來，如SAP的CRM對市場活動的策劃以及實施過程的管理，通過不同的模板對醫藥代表的日常行動進行管理等都比較成型。基于數據倉庫的概念提出了對流向數據的管理，對大型醫藥企業在處理海量數據與復雜邏輯關系的處理上較為強大。這類軟件在ERP方面的解決方案都較為強大，CRM與ERP的接口處理較好，在基礎信息，如產品、客戶等的處理上通常能保持較強的連貫性。在對多系統聯合解決醫藥營銷需求的情況下，接口處理會顯得較為緊迫。在大多數情況下，不同軟件供應商在接口的處理弱于同一家軟件商，同時成本是一個要考慮的因素。

第五篇：我國醫藥企業競爭情報發展策略淺析.

我國醫藥企業競爭情報發展策略淺析

隨著市場全球化腳步的日益加快和社會信息化的飛速發展，一個以“競爭”為主要內容的新的研究領域——競爭情報應運而生。競爭情報是指競爭主體為保持競爭優勢而開展的一切有關競爭環境、競爭對手和競爭策略的情報研究，既包括情報產品，也包括活動過程。在現代市場經濟體制中，企業是競爭情報的主體，競爭情報則是企業實現經濟利益的手段。競爭情報研究就是圍繞企業的競爭活動來開展的。我國醫藥企業競爭情報概況

確切地說，競爭情報是在20世紀80年代引入我國的，最初也只是情報界人士的一些理論探討。關于其應用研究，尤其是與企業管理相結合的應用研究則剛剛起步。對醫藥企業來說，競爭情報更是一個新生事物。在我國目前的醫藥企業和醫藥公司中，已開展競爭情報工作的并不多。其中，競爭情報工作形成一定規模的只有三九醫藥、成都地奧、上海羅氏制藥、西安楊森等10余家。可見，競爭情報在我國醫藥企業中并未引起足夠的重視，這顯然不能適應現代激烈的市場競爭的嚴峻形勢。我國醫藥企業競爭情報存在的主要問題

2．1 市場競爭機制不健全

目前，我國正處于從傳統的計劃經濟體制向市場經濟體制轉型時期，醫藥企業受計劃經濟的影響至深，競爭意識普遍不強，競爭環境欠公平，競爭秩序也欠合理，因而并不需要競爭情報活動來支持決策。

2.2 外部信息環境不完善

2.2.1 政府對醫藥企業競爭情報工作重視不夠。當今，許多發達國家的政府對競爭情報工作都給予了高度重視，紛紛加大對競爭情報工作的投入和對競爭情報發展的宏觀調控力度。而我國政府對醫藥科技情報所的投入卻極為有限，致使我國醫藥信息機構服務水平低下，很大程度上制約了我國醫藥企業競爭情報的發展。

2.2.2 醫藥信息加工水平低下。我國醫藥信息市場存在著大量一般的、無用的信息，而對醫藥企業發展具有決策價值的專業性強的信息卻很少。這一方面是由于我國醫藥行政部門所公布的信息過于粗略，對企業決策而言其可利用的價值非常有限；另一方面，是由于我國醫藥信息服務機構對信息加工分析的總體水平比較低下，仍停留在對公開發表的信息進行分類、匯編的層次上，而對信息進行創造性的、高智能的分析處理卻較少，信息內容時效性較差。

2.2.3 可用醫藥信息源少。①醫藥數據庫建設落后。我國自建的醫藥數據庫非常有限，且內容多為醫藥文獻數據庫，關于醫藥企業、產品、市場情報的醫藥商情數據庫甚少。這種情況限制了我國醫藥企業對醫藥競爭情報的獲取。②網絡醫藥信息利用有限。雖然國內的大型醫藥企業也均建立了自己的網站，但其應用僅局限于宣傳企業形象，進行在線溝通等，沒有把網絡應用于競爭情報工作，因此限制了我國醫藥企業競爭情報的發展。

2.3 醫藥企業內部信息交流機制不通暢

2.3.1 醫藥企業決策層對競爭情報不重視。長期以來，我國不少醫藥企業的領導對情報工作缺乏正確的認識和應有的重視。有些醫藥企業的領導片面地認為情報工作就是文獻資料管理工作，沒有充分認識到情報具有輔助決策和提供危機預警的功能，因而對其不重視，在人力、物力方面都投入不足，嚴重制約了我國醫藥企業競爭情報的發展。

2.3.2 員工的情報意識薄弱。由于我國不少醫藥企業的領導對情報和信息工作不重視，沒有形成人人重視情報的企業文化，因此醫藥企業員工的情報意識相當薄弱，員工參與搜集和提供信息的積極性普遍較低。

2.3.3 情報人員素質低下。在我國醫藥企業中，情報人員總體素質低下，知識結構不合理，情報意識不足，從而影響了競爭情報工作的效果，制約了我國醫藥企業競爭情報的發展。

2.3.4 醫藥企業內部信息交流機制不通暢。我國多數醫藥企業尚未建立起信息管理制度，以規范企業內部各個部門的信息工作，企業內部的信息傳遞基本上處于無序狀態，不同部門之間橫向信息交流不足，信息資源不能共享，形成了一個一個的“信息孤島”，制約了醫藥企業競爭情報的發展。

我國醫藥企業競爭情報發展對策

3.1 加強網絡醫藥競爭情報源的開發利用

以“因特網”為代表的互聯網絡的出現，是人類文明史上的偉大奇跡，為實現經濟全球化奠定了堅實的技術基礎，同時也為競爭情報的獲取提供了重要和有力的支撐工具。而醫藥企業為了立于不敗之地，在競爭情報活動中更應加強網絡競爭情報源的開發利用。

3.1.1 醫藥行業競爭情報源。通過訪問醫藥行業網站，一方面可從微觀上掌握原材料情況、醫藥產品價格情況、銷售情況以及競爭對手的主要產品與最新動向等，掌握國內外市場行情動態，從而做出快速反應，調整產品生產銷售策略以適應市場；另一方面，可從宏觀上對整個醫藥行業有所了解，掌握該行業目前的狀況，有助于對該行業的發展趨勢進行預測，從而幫助企業正確決策。

3.1.2 競爭對手情報源。我國不少醫藥企業為適應國際競爭的形勢，紛紛在網上建立了自己的主頁。因此，直接從競爭對手的站點入手，可直接獲得有關競爭對手的最詳盡的情報。如從“公司簡介”或“部門簡介”中，可大概了解該企業的背景、資產、人員組成及學歷、產品門類、市場范圍以及部門組成等情況；從有關產品的介紹中，可判斷其目前的主要產品情況，包括產品的結構、性能、功能、優點、技術指標、應用領域等；從公司的“市場與服務”等欄目中，可得到該公司各辦事處的情況及用戶情況，從而判斷其產品的市場范圍和用戶范圍；從“公司動態”等欄目中，可看出該企業的最新動向，等等。

3.1.3 醫藥競爭環境情報源。醫藥企業作為社會的一部分，其生產經營活動必然受到社會大環境的影響，特別是國家、地區的方針政策在很大程度上會影響到醫藥企業的發展。因此，醫藥官方網站是醫藥企業不可忽視的競爭情報源。

3.1.4 網絡醫藥數據庫。數據庫技術產生于20世紀60年代末，于20世紀80年代開始廣泛應用于科學研究、信息存儲等領域。隨著多媒體技術的發展和“因特網”的興起，數據庫與網絡的結合日益緊密，網絡數據庫由此得以誕生。網絡數據庫是一種非常重要的醫藥競爭情報源。

3.2 加強醫藥競爭情報的分析

企業在收集、占有大量競爭情報的同時，對競爭情報的分析應予以足夠的重視。以下是醫藥企業進行競爭情報分析時應重點采用的方法。

3.2.1 專利情報分析法。當今國際醫藥界的壟斷競爭，尤其是新藥的專利壟斷，使得我國年輕的醫藥工業面臨嚴峻的挑戰。醫藥企業可通過以下方法來開展專利情報分析：①對專利文獻中法律數據信息的監視和分析；②對競爭對手尚未授權的公開專利的監視和分析；③分析利用競爭對手已授權的專利文獻信息；④對競爭對手擁有的全部專利進行定期統計分析；⑤對醫藥行業專利狀況進行定期統計分析；⑥密切監視競爭對手專利申請動向。醫藥企業只有緊緊抓住專利競爭情報活動的焦點，采用多種方法開展企業的專利競爭情報活動，才能在激烈的市場競爭中贏得一席之地。

3.2.2 SWOT分析。SWOT分析是將與研究對象密切關聯的各種主要的內部優勢（S－strengths）、劣勢（W－weaknesses）和外部機會（O－opportunities）、威脅（T－threats）等因素，分別加以識別和評估，依據矩陣的形態進行科學的排列組合，然后運用系統分析的研究方法將各種主要因素相互匹配進行分析，最后提出相應對策的方法。其步驟包括：①調查分析環境因素；②構造SWOT矩陣；③得出行動對策。SWOT方法的運用，有助于企業對所處的情境進行全面、系統、準確的研究，有助于企業領導在科學地認識企業所處的競爭環境與地位的基礎上，制訂能卓有成效地達到企業各項組織目標的競爭戰略與戰術。

3.2.3 Benchmarking分析法。Benchmarking的含義為選擇基準目標進行對比，找出差距，力爭趕上或超過，簡稱“定標趕超”。Benchmarking分析法是將本企業的各方面的狀況與競爭對手或行業內、外一流的企業進行對照分析的過程。它是一種評價自身企業和研究其它組織的手段，是將外部企業的成就業績作為自身企業內部發展目標并將外界的最佳做法移植到本企業的一種方法。根據Benchmarking所針對的企業運作的不同層面，可將Benchmarking分成3種類型，即戰略層的、操作層的、管理層的Benchmarking。戰略層的Benchmarking，主要是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素；操作層的Benchmarking，主要集中在比較成本和產品的差異性，即競爭性成本和競爭性差異，其特點是較容易用定量指標來衡量；管理層的Benchmarking，涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規劃、管理信息系統等，其特點是較難用定量指標來衡量。

3.3 設立信息主管（CIO）

CIO的英文全稱為Chiefinformationofficer，國內學者一般將其譯為信息主管、信息總監或總信息師。早在1981年，辛諾（W．H．Synnott）和戈拉伯（W．H．Grube）在《信息資源管理：80年代的機會和戰略》一書中就強調了在企業中設立CIO的必要性，并首次給CIO下了明確的定義，即：“CIO是負責制訂公司信息方面的政策、標準、規劃，并對全公司的信息資源進行管理和控制的高級行政管理人員。”在一個企業中，CIO是全面負責信息工作的主管，但它又不同于以往只負責信息系統開發與運行的單純技術型的情報部門經理。作為高級管理決策層的一員，CIO直接向最高管理決策者負責，并與首席執行官（CEO）、財務主管（CFO）一起構成組織的“CEO－CIO－CFO”“三駕馬車”。CIO既要有充分的權力，同時又要與其它部門負責人有良好的系統配合關系。

3.4 構建醫藥企業競爭情報系統

競爭情報系統（Competitiveintelligencesystem，CIS）是在企業競爭戰略管理實踐中出現的新概念。它是指以人的智能為主導、信息網絡為手段、增強企業競爭力為目標的人－機結合的競爭戰略決策支持和咨詢系統。競爭情報系統可為企業取得競爭優勢提供強有力的智力支持和情報保障。企業競爭情報系統工作流程詳見圖1。

3.5 加強醫藥企業反競爭情報工作

反競爭情報是指阻止或妨礙競爭對手獲得本企業情報的信息研究。在競爭情報工作普遍不受企業重視的情況下，哪個企業重視競爭情報工作，哪個企業就會充滿生機和活力。而在企業對競爭情報工作普遍重視的情況下，誰更重視反競爭情報活動，誰就會有更高的效率和更好的利潤，并在同行中處于領先水平。反競爭情報的目的，是最大限度地掐斷競爭對手獲取本企業情報的主要情報源和情報渠道，保護自己的情報不被競爭對手獲得。

結語

綜上所述，在全球市場競爭日益激烈和社會信息化飛速發展的今天，醫藥企業要想占據競爭優勢地位，就必須增強競爭意識，高度重視和開展競爭情報工作，全方位地搜集和應用競爭情報，研究和實施競爭情報策略，從而增強企業自身的競爭實力和發展后勁，真正使企業成為經得起市場考驗的經濟實體。(來源：中國行業咨詢網)欲知詳細內容，請購買行業分析報告