第一篇：華為人如何管理時間

職場充電：看“華為人”如何管理時間

上一次走進小寧的房間，已經是2年以前的事了，那時的他還是個標準的理工科學生——從他以前那亂七八糟的房間你就可以知道這點。然而士別2載，不僅房間整理得有條不紊，房間主人——用了2年時間也從一個普通技術員晉升為華為中層管理者。

“在華為工作的這段時間，你覺得是什么影響你最深？”《IT時代周刊》記者問道。

“肯定是我剛到華為時接受的那次培訓，培訓主題是?時間管理?，是它完全改變了我的行為法則?！毙幰贿呎f一邊打開隨身的筆記本。

界定“時間管理”的2大誤區

解決問題的前提，是界定問題。華為時間管理培訓的第一部分，就是讓受訓者清楚了解時間管理的2大誤區：

誤區一：工作缺乏計劃

華為的時間管理培訓指出，大量的時間浪費來源于工作缺乏計劃，比如：沒有考慮工作的可并行性，結果使并行的工作以串行的形式進行；沒有考慮工作的后續性，結果工作做了一半，就發現有外部因素限制只能擱置；沒有考慮對工作方法的選擇，結果長期用低效率高耗時的方法工作。

誤區二：不會適時說“不”

在小寧的筆記里，有句話非常醒目——“時間管理當中最有用的詞是?不?。”

華為人認為，人們組織工作當中最常見的一種情況就是不會拒絕，這特別容易發生在熱情洋溢的新人身上。新人為了表現自己，往往把來自于各方的請托都一一不假思索地接受下來，但這不是一種明智的行為。

量力而行地說“不”，對己對人都是一種負責。首先，自己不能勝任請托的工作，不僅徒費時間，還會對自己其它工作造成障礙。同時，無論是工作延誤還是效果無法達標，都會打亂請托人的時間安排，結果“雙輸”。

所以華為一向強調，接到別人的請托，不要急于說“是”，而是分析一下自己能不能如期按質地完成工作。如果不能，那要具體與請托人協調，在必要的時刻，要敢于說“不”。

掌握“時間管理”的4大法寶

雖然有道“成功地界定問題就已經解決了問題的一半”，但如果沒有切實可行的解決方案，困境還是不會改變。據小寧介紹，華為對于時間管理有4大法寶：

法寶一：以SMART為導向的華為目標原則

華為的時間管理培訓指出，目標原則不單單是有目標，而且是要讓目標達到SMART標準，這里SMART標準是指：

具體的（Specific）。這是指目標必須是清晰的，可產生行為導向的。比如，目標“我要成為一個優秀的華為人”不是一個具體的目標，但目標“我要獲得今年的華為最佳員工獎”就算得上是一個具體的目標了。

可衡量的（Measurable）。這是指目標必須用指標量化表達。比如上面這個“我要獲得今年的華為最佳員工獎”目標，它就對應著許多量化的指標——出勤、業務量等。

可達到的（Attainable）。這里“可達到的”有兩層意思：一是目標應該在能力范圍內；二是目標應該有一定難度。小寧說：“一般人在這點上往往只注意前者，其實后者也相當重要。目標經常達不到的確會讓人沮喪，但同時得注意：太容易達到的目標也會讓人失去斗志?！?/p>

相關的（Relevant）。這里的“相關的”是指與現實生活相關，而不是簡單的“白日夢”。

基于時間的（Time-based）?！盎跁r間”就更容易理解了，它是指目標必須確定完成的日期。在這一點上，華為的時間管理培訓指出，不但要確定最終目標的完成時間，還要設立多個小時間段上的“時間里程牌”，以便進行工作進度的監控

第二篇：華為人的時間管理

華為人”的時間管理

不能管理時間，便什么都不能管理

上一次走進小寧的房間，已經是2年以前的事了，那時的他還是個標準的理工科學生——從他以前那亂七八糟的房間你就可以知道這點。然而士別兩載，不僅房間整理得有條不紊，房間主人——用了2年時間也從一個普通技術員晉升為華為中層管理者。

“在華為工作的這段時間，你覺得是什么影響你最深？”

“肯定是我剛到華為時接受的那次培訓，培訓主題是‘時間管理’，是它完全改變了我的行為法則?！毙幰贿呎f一邊打開隨身的筆記本。

界定“時間管理”的2大誤區

解決問題的前提，是界定問題。華為時間管理培訓的第一部分，就是讓受訓者清楚了解時間管理的2大誤區：

誤區一：工作缺乏計劃

華為的時間管理培訓指出，大量的時間浪費來源于工作缺乏計劃，比如：沒有考慮工作的可并行性，結果使并行的工作以串行的形式進行；沒有考慮工作的后續性，結果工作做了一半，就發現有外部因素限制只能擱置；沒有考慮對工作方法的選擇，結果長期用低效率高耗時的方法工作。

誤區二：不會適時說“不”

在小寧的筆記里，有句話非常醒目——“時間管理當中最有用的詞是‘不’。”華為人認為，人們組織工作不當中最常見的一種情況就是不會拒絕，這特別容易發生在熱情洋溢的新人身上。新人為了表現自己，往往把來自于各方的請托都一一不假思索地接受下來，但這不是一種明智的行為。

量力而行地說“不”，對己對人都是一種負責。首先，自己不能勝任請托的工作，不僅徒費時間，還會對自己其它工作造成障礙。同時，無論是工作延誤還是效果無法達標，都會打亂請托人的時間安排，結果“雙輸”。

所以華為一向強調，接到別人的請托，不要急于說“是”，而是分析一下自己能不能如期按質地完成工作。如果不能，那要具體與請托人協調，在必要的時刻，要敢于說“不”。掌握“時間管理”的四大法寶

雖然有道“成功地界定問題就已經解決了問題的一半”，但如果沒有切實可行的解決方案，困境還是不會改變。據小寧介紹，華為對于時間管理有4大法寶：

法寶一：以SMART為導向的華為目標原則

華為的時間管理培訓指出，目標原則不單單是有目標，而且是要讓目標達到SMART標準，這里SMART標準是指：

具體的（Specific）。這是指目標必須是清晰的，可產生行為導向的。比如，目標“我要成為一個優秀的華為人”不是一個具體的目標，但目標“我要獲得今年的華為最佳員工獎”就算得上是一個具體的目標了。

可衡量的（Measurable）。這是指目標必須用指標量化表達。比如上面這個“我要獲得今年的華為最佳員工獎”目標，它就對應著許多量化的指標——出勤、業務量等。

可達到的（Attainable）。這里“可達到的”有兩層意思：一是目標應該在能力范圍內；二是目標應該有一定難度。小寧說：“一般人在這點上往往只注意前者，其實后者也相當重要。目標經常達不到的確會讓人沮喪，但同時得注意：太容易達到的目標也會讓人失去斗志。”

相關的（Relevant）。這里的“相關的”是指與現實生活相關，而不是簡單的“白日夢”。

基于時間的（Time-based）?！盎跁r間”就更容易理解了，它是指目標必須確定完成的日期。在這一點上，華為的時間管理培訓指出，不但要確定最終目標的完成時間，還要設立多個小時間段上的“時間里程牌”，以便進行工作進度的監控。

法寶二：關注第二象限的華為四象限原則

根據重要性和緊迫性，我們可以將所有的事件分成4類（即建立一個二維四象限的指標體系），它們分別是：

第一類是“重要且緊迫”的事件，例如：處理危機、完成有期限壓力的工作等。第二類是“重要但不緊迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人際關系網絡、發展新機會、長期工作規劃、有效的休閑。

第三類是“不重要但緊迫”的事件，例如：不速之客、某些電話、會議、信件。

第四類是“不重要且不緊迫”的事件，更直接的來說是“浪費時間”的事件，例如：閱讀令人上癮的無聊小說、收看毫無價值的電視節目等。

華為時間管理培訓指出，第三象限的收縮和第四象限的舍棄是眾所周知的時間管理方式，但在第一象限與第二象限的處理上，人們卻往往不那么明智——很多人更關注于第一象限的事件，這將會使人長期處于高壓力的工作狀態下，經常忙于收拾殘局和處理危機，這很容易使人精疲力竭，長此以往既不利于個人也不利工作。

小寧告訴記者：“我在進華為之前，以及在華為的初期，也是一個關注于第一象限事件的人。那時候感覺很糟，天天加班，而且工作質量也不盡如人意。后來我轉換了關注的方向，發現整個感覺都改變了。這主要是因為第一象限與第二象限的事本來就是互通的，第二象限的擴大會使第一象限的事件減少。而且處理時由于時間比較充足，效果都會比較好。人也更有自信了。”

法寶三：趕跑時間第一大盜的華為韻律原則

日本專業的統計數據指出：“人們一般每8 分鐘會收到1 次打擾，每小時大約7 次，或者說每天50~60 次。平均每次打擾大約是5 分鐘，總共每天大約4 小時，也就是約50%。其中80%（約3 小時）的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘，總共每天大約就是2.5小時。”根據以上的統計數據，可以發現，每天因打擾而產生的時間損失約為5.5小時，按8小時工作制算，這占了工作時間的68.7%。華為也明顯認識到這一點，在小寧筆記本的頁頭，赫然用紅筆寫道“打擾是第一時間大盜”。為了解決這個問題，華為提出了自己的時間管理法則——“韻律原則”，它包括兩個方面的內容：一是保持自己的韻律，具體的方法包括：對于無意義的打擾電話要學會禮貌地掛斷，要多用打擾性不強的溝通方式（如e-mail），要適當的與上司溝通減少來自上司地打擾等；二是要與別人的韻律相協調，具體的方法包括：不要唐突地拜訪對方，了解對方的行為習慣等。

法寶四：執著于流程優化的華為精簡原則

“崔西定律”是指：“任何工作的困難度與其執行步驟的數目平方成正比：例如完成一件工作有3 個執行步驟，則此工作的困難度是9，而完成另一工作有5個執行步驟，則此工作的困難度是25，所以必須要簡化工作流程?！?/p>

小寧就是標準的“崔西定律”的擁護者，無論對于個人工作的流量，還是部門的工作流量，他都是“能省就省”。“我現在最大的愛好之一，就是分析工作流程的網絡圖，每一次能去掉一個多余的環節，就少了一個工作延誤的可能，這里意味著大量時間的節省。這2年來，我去掉的各種多余工作環節達70個，粗略評估了一下，這里省下的時間高達3000多個小時，也就是 120多天啊?！毙幏_一張又一張的工作流程圖，自豪而意味深長地告訴記者。

“不能管理時間，便什么都不能管理?！边@是現代管理大師彼德?德魯克的名言，追求自我突破的華為人不但聽懂了而且做到了。

第三篇：chap8-華為人的離職感言

如實報告一下我的想法，便于大家理解我的行為，以免想歪了；也談幾點心得和建議，供新人們參考。有點羅嗦，挑著看吧。

一：人生規劃篇

人生規劃大約五年前，初步形成了一個“十年一段”的理想人生規劃：畢業～35歲，打基礎、做專家；35歲～45歲，當職業經理人或顧問；45歲～55歲，創業；55歲～65歲，大學教授；65歲～75歲，公益事業……

而且，每兩段之間休息1～2年，學習充電、鍛煉身體、旅游。如果從畢業就一直不間斷的工作、工作，直到60歲一身是病的退休，這樣的人生太乏味了。

經后來幾年不斷完善，這份規劃越來越具體、清晰：

第一階段：畢業到35歲前。打基礎、深入鉆研業務，做跨專業領域的業務專家。可做基層主管，但不急于做二層主管，因后者綜合素質要求很高，底子不牢難以勝任，而且協調、開會多了，脫離具體業務，比較虛，時間長了就難以做回專家了。此階段要初步實現財務自由，即在無奢侈消費時，可衣食無憂，長期失業情況下投資回報也可基本覆蓋支出。

第二階段：35歲～45歲前。做咨詢顧問（專家）或職業經理人（中高層主管）。努力轉入全球頂尖管理咨詢公司（如麥肯錫）或投資銀行（如摩根），做咨詢顧問。如果有興趣，這個階段可一直做顧問，如果有轉做高管的機會，也可以考慮。此階段結束時須完全實現財務自由，即資產足以供余生維持較高質量的中產生活，且有一筆余錢可以用來創業。此外，帶著家人周游世界也在計劃之內。

第三階段：45歲～55歲前。創業。創業是個刺激的過程，作為職業商人，如果一生不能體驗未免遺憾。以現在的想象力呢，似乎可以做一個管理咨詢公司(B2B)或者一個財商教育中心（B2C），規模不很大，匯聚頂尖聰明人，借鑒并優化華為的員工持股制度，財散人聚，共創一番事業……這需要若干年的思考準備，在頭腦里清晰可見了再付諸實施，所以暫時放在10年后。

第四階段：55歲～65歲前。教育。去一些大學做兼職、客座教授吧，到處講講學，把經驗傳遞給青年學生。如果年齡不限制，很想讀個博士學位，年輕的時候沒法做，機會成本太高。以那時的經歷，寫幾篇含金量高的論文應該不難。

第五階段：65歲～75歲前?？梢允谴壬剖聵I、寫作等等，也說不定當個小區業委會主任、區政協委員之類，哈哈。75歲以后，視身體再說吧，希望那時候相當于普通人60歲的身體狀況。98歲左右，投胎轉世。

二：當前職業篇

當前的選擇轉眼來華為已經11年整，還有一個多月就35歲了。其實早在07年下半年就向單總提出過離開的打算，但單總提供了符合第一階段規劃的新的挑戰，就精神抖擻的又干了一年。到08年底，離職的計劃又提上日程，不料單總“跑”的比我還快，調到銷服了。郭總初來乍到、三名骨干員工將外派海外、新員工羽翼未豐，如果走，部門將青黃不接。想了想，再留最后一年。

如今，時機終于成熟了。華為于我恩重如山。華為的收入使我實現了初步的財務自由；華為的平臺成就了我的知識、技能和經驗。11年時間，三個子公司、三條產品線、七個部門、兼具國內、海外辦事處經驗。更重要的，可以不謙虛的自我標榜是市場預測、管理會計、銷售業務相關IT系統（CRM）三個領域的華為首席專家，積累了大量拿的出手的、罕見稀缺的成功事例，這將奠定了轉入咨詢業的專業基礎。如果繼續留在華為，找到感興趣的位置并不困難。但職業生涯已經該進入第二個階段了，不能再在第一個階段留戀徘徊。當斷則斷。

華為的核心競爭力在銷售和研發，而我的興趣和特長都集中在專業領域。所以，在規劃第二階段所從事的行業時，特別強調自己的興趣和特長要與該行業的核心能力相符合，即能從事該行業的核心崗位，而不再做輔助崗位。這并非說當初不該進入華為，相反，在職業生涯的第一階段進入華為，哪怕從事非主流崗位，都是非常幸運的。

華為是一艘揚帆猛進的大船，有非常寬廣的舞臺供船員施展，華為的經驗將終生受益，華為給予的待遇也使人從容。很快35歲了，還能有勇氣、有信心開始新的冒險，既自豪也心懷感激。

三：未來規劃篇

近兩年的打算下階段的目標鎖定高端咨詢服務業，但兩個選擇尚未確定：一是業界頂級管理咨詢公司——麥肯錫；二是以摩根為代表的頂級投行。前者是全球MBA最夢寐以求的企業，門檻很高但稍“虛”；后者直接“錢生錢”，務實而門檻較低。對照其選材標準，專業技能和經驗基本滿足，只差英語。迄今為止，我所發展的特長都是圍繞邏輯、數字的，這恰好是麥肯錫等公司所需要的。但英語是弱項，除了最近，始終沒有真正提起過興趣，只是應試而已。但這是敲門磚、是攔路虎，必須攻克。想得遠一點，在這樣一個全球化的時代，不能精通這一世界語言，實在是人生的一大缺憾。英語，不惜代價，務必攻克。已經投入2萬元報名華爾街英語。現在每天學5個小時。這段時間，除主攻英語外，還打算修習一些投資理財、宏觀經濟、金融、管理案例等內容。鍛煉身體和養生是另一目標，生活將會非常規律，營養知識有機會全面運用，可以在最宜運動的時間運動，最宜吃水果的時間吃水果，每天上午也可以開始喝蜂蜜水、綠茶或紅棗枸杞茶了。煩悶了，國內的一些著名旅游區可以用來排遣。網絡游戲、QQ聊天是毒品，須遠離。至于孩子，要動真格的了，老兔子近來身體健康，2011年要個小兔子。嶄新的一幕，已經開啟。

四：新人建議篇

對新員工、次新員工的一些工作建議至少以目前展望，華為集團仍然是一條相當不錯的大船，沒有誰能阻擋其成為系統設備領域的世界第一。建議新人在這條船上做好8-10年的規劃。從經濟回報上說，華為前3年的收入在業界并不突出，但3年以后絕對是有競爭力的。到時候你們不妨和你們當初水平相當的同學比較。如果你干2-3年就跳槽其實是很不劃算的，絕對是被眾多老板“剝削”的，出去以后還幾乎從頭開始；5年以后，會平衡；8年以上就可以“剝削”人了，到時候如果還有勇氣出去，也應該是通過獵頭求職的高端專家了。但并非說大家8-10年都要堅守一個崗位，華為的優勢在于平臺大，很多機會，出國相對容易。一個崗位做太久了都會厭倦的，大多數人如此。

如何換崗位最容易又損失最小呢，以我的經驗，就是在原崗位努力做好，做到極致。領導們會覺得你可以勝任更有難度的崗位，會給你提供新機會的。我11年換了7個崗位，只有1次是自己主動提出的，其他都是領導們提供的機會。如何讓領導支持你呢？你必須先支持領導。記住，永遠不要和領導過不去，我本科學生會時曾犯過這個錯誤，明白了沒有領導的支持，很難做成事。華為的領導都不差錢，沒有必要送禮；華為的領導由于嚴格的績效導向都壓力很大，最需要的是得力的干將；華為的中基層領導都是普通人，你真心幫助他，他也會通情達理的幫助你。如果領導對你的態度不太好，說明你還做的不太好。你覺得領導對你有成見，可能你對他也已經有成見了。領導的風格各不相同，你要主動適應。說到底，欲取之，先予之。

如何把工作做好呢？新人都要被安排做相對枯燥的例行工作的，但只重復的完成例行工作是不行的。必須要在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能擠出時間來解決例外的問題，例外的工作通常是比較有趣的。做事還必須主動、全力以赴、不要局限于本職。一次就把事情做好，超出領導的想象，為此加班是值得的；如果讓領導反復修改幾次才過關，也許你最后付出的時間和精力是一樣的，但印象分絕對差很多。還要堅持學習。如果努力了還不能一次做好，說明能力有差距，要有自知之明，努力學習提高。別學那些工作中用不上的，那是學校中干的事。把有限的時間用于學習有助于改進工作和生活的東西，學以致用。數據庫是我來華為以后從頭學的；房地產是近幾年才花時間研究的。最后談談心態。不是所有人都是事業型的，也有家庭型、均衡型；不是所有人都是天才，也有普通人和比較慢的人。價值觀是多元的，想清楚自己的追求。事業型的，先做出自己的貢獻，回報隨后會來；家庭型的，踏踏實實做好本職工作，別和別人攀比誰工資漲的快。祝愿新員工、次新員工們都能快樂的茁壯成長。

各位，首先，非常榮幸能和各位在華為成為同事。我是x月xx日參加的兩周入職培訓，x月xx日到X研所報道，7月初到XX的XX項目組開始試用期的學習和工作。這基本上是我到華為以來的時間軌跡。

進入華為以前，我所了解的華為是一家比較獨特的民營企業，是國內CT或者IT界卓越的企業，是適合發揮個人才能、實現個人價值的職場平臺。雖然，業界和媒體對華為非議很多，特別是去年胡新宇個案的發生，更是達到了高潮，媒體輪番炮轟華為文化，特別是“床墊文化”。當時，在我看來此案說明了一些問題存在，但仍舊是個案，一個數萬人的企業難免會有這樣那樣的問題。6月份發生在深圳的張銳事件，點燃了已經幾乎熄滅的暗火。這件事情也影響了我的家人對我選擇華為的看法，他們開始擔心。上周發生在長春的自殺事件更是不合時宜的增加了這些擔心。我一直在向他們解釋，這僅僅是個案，和當事人的心理問題有關?；剡^頭來想想，如果這些個案都是當事人心理問題的話，那么問題的癥結就不僅僅是心理問題那么簡單。任何一個生命，在消逝之前都是那么的鮮活；在消逝之后都是那么蒼白。在我進入華為的兩個月里，我一次又一次的安慰和說服我的家人，這種安慰和說服是否有些滑稽和無奈？

在進入華為之前，我有4年左右的時間服務在國內一家......。對軟件工程的開發管理和實施管理有一定的認識和經驗。初到項目組時，無法相信華為是一個通過CMM5的企業。問題的存在就意味著工作的機會和空間，這也讓我覺得在華為確實是有事可做。當華為廣泛的產品線和龐大的企業體系展現在我眼前的時候，我認為這是我參加工作n年以來，遇到的最適合我的職場平臺，我會在這里有所作為。

然而，華為的一些制度和做法卻讓我很不適應，似乎在華為不能做的事情要遠遠多于能做的事情。我所看到的個別工作方式和方法是我遇到的最迂腐的，最不可理解的?，F在的社會和世界是豐富多彩的，人與人之間，存在的廣泛的千絲萬縷的聯系，這才構成了生活的充實和美好。我在華為的這些日子，和我之前的生活完全不一樣，雖然決定來華為之前，幾個同事也對我有所介紹。固然，華為可以為我提供廣闊的工作空間和機會，做一些個人的犧牲，成就一些業績也是可以接受的。但是，沒有想到的是這種犧牲幾乎要超出我能接受的范圍。在華為，從事目前和以后可以預知的工作，可能將會犧牲掉幾乎8小時工作時間以外的所有業余時間；犧牲掉和當前世界和社會緊密的溝通和聯系；犧牲掉陪伴家人的時間；犧牲掉幾乎所有的家庭生活；犧牲掉看到我的孩子跚跚邁出第一步的情景；犧牲掉作為父親和丈夫的責任；犧牲掉作為男人存在于家庭的理由。這些犧牲，也發生過和正在發生于相當部分的華為同事身上，這不應當成為常態，更沒有理由成為要求其他員工也作出如此部分和全部犧牲的借口。想起、看到這些同事的現狀，我似乎看到了我在華為的未來的另一面，也是我無法接受的一面。

這一面和那一面就構成了矛盾。我相信華為也早已認識到這個矛盾，也在提倡工作和生活的平衡。所謂的提倡，就意味著實際并不是這樣，或者僅僅停留在口頭和部分層面上。我認為，工作是生活的一部分，不能成為全部。工作是為了更好的生活，是為了提升生活的質量。不應當存在任何理由要求犧牲生活的質量來滿足所謂的“成就感”和“業績”。生命

是寶貴的，時間也是同樣寶貴的，也是無法用金錢衡量的。不能將所有的時間來換取金錢，至少應當為享受這些金錢留下足夠的時間。

解決存在于我個人身上的這個矛盾的最好的辦法，就是我選擇離開華為?，F在的華為不適合我，或者說我不適合現在的華為。非常感謝在華為的這些日子里，各位對我的關心和照顧，也同樣感謝華為為我提供一個加入華為和認識華為的機會。

謝謝

第四篇：一個華為人辭職創業后的幾個反思

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時隔兩年，筆者的創業經歷就像是一出狗血劇，各種電視劇里的經典橋段都發生在他身上。筆者將兩年來創業過程中的種種反思匯總為以下14點，希望能給有志創業或者正在創業中的朋友們一些啟發。

1、不要把創業代替就業

我這兩年，感覺到周圍的朋友，尤其是越來越多的華為朋友們，開始了創業的想法。其實，適合創業的人應該并不多，他們大多數并不是有個好路子或者好前景，才去創業，恰恰相反，是在公司不順，想創業。

這個是大問題。

一年前，在我創業最艱難的時刻，有個朋友，從華為跳出來后在上海一個公司在代表處主任，給我電話說想創業，我問為啥，他說：“太受氣了！”“你是主任還受氣，你有沒有想過創業后受不受氣？”我也了解他，我說，等你出次差就花接近一萬元的時候，就知道心疼了。

2、要有足夠的現金儲備

創業的人有幾個特點，第一就是打了雞血，大家的情緒高亢，信心百足，仿佛發財在即，覺得1年內收支平衡，以后就是數錢了。都沒想到的是，困難就在眼前出現了：公司現金不夠了。很簡單，大家都沒有自己開過公司，估計都樂觀。創業的團隊要做好在2年內哪怕一分不掙，也不會絲毫影響心情和家庭生活的準備。

我有個技術出身的朋友也出來創業了，把自己在研發的幾年積累都拿出來買了點設備，就沒剩啥了。做個小軟件，沒人買。開始的9個月都樂觀，后來，就著急了。

創業以后，可沒人往卡上打工資啊。

3、市場調研是成功前提，沒有準確的調研就是失敗

開始創業時，市場很大。創業以后，市場很小。我們對市場大小的估計都是自己的判斷，來自不踏實的調研。市場調研不是用百度和谷歌去搜索，不是IDC報告。做行業調研，是從銷售進展的角度，從簽合同的角度，一步一步推演出來的。

4、團隊重要，好團隊賣面條至少能掙錢，差團隊在黃金面前先打起來

之前看余世維的培訓，他第一條說：要學會和合伙人王佐斷臂。我當時想，怎么首先說這個？現在想，人家真正是自己開了20家公司。創業過程中，合伙人問題是最大的問題，在利益面前，你曾經所熟悉的人會讓你很吃驚。

5、對于不熟悉的行業，做好交學費的準備

當大家都決定創業的時候，只想到了成功，甚至有人說將來在深圳科技園旁邊哪個酒店擺幾桌都想到了。就是沒人想：要是輸了呢？華為所熟悉的行業，都是大投入大產出的，我們整不起。選了個偏門生意，但是，我們熟悉嗎？沒有。在這個時候，如果僅僅憑一些網絡文摘去判斷市場大小，在起步時就已經輸了一半以上了。

6、不要動不動把華為那一套搬出來

小公司是做事的，拿個項目先掙錢生存下來。天天想著的應該是這個幾個人的小團隊怎么發展，而不是一有機會就給上游公司老板灌輸華為思想：

7、股東之間要有高度的默契

想創業的時候，碰見哪幾個人，想了哪幾件事，對于后來的結果是至關重要的。人遇對了，事找對了，創業就成功一半了。反之，在起步的時候已經可以預見后面的結果了。

創業，是把幾個人的未來都綁在了一起，大家都在冒風險了。這個時候，可否共舟共濟？可否肝膽相照？如果這個做不到，就有點難度了。如果大家本身就不是很熟知，也沒有處過很多事，這個合伙就危險了。

8、利益分配模式是否明確

一般創業公司內部的利益分配都不明確，等到有錢進來了，誰話語權大就聽誰的。那么，大家會去搶話語權，都不去做事了。按照股份分配只是一個方面，除了股份，還有銷售獎勵，那么http:///

拿多少來做銷售獎？拿多少拿來做股份分紅？不做銷售的人想讓分紅的比例大些，做銷售的人想讓銷售比例大些。一開始沒有分配好，后來便會引來爭吵。

其實，錢也沒有多少，大家在虛擬的利益面前都現了形，這是創業必過的一關。

9、產品

產品是自己研發還是代理別人的？如果自己研發的，和競爭對手比怎么樣？如果代理別人的，進價如何？我們就吃了虧，進價不是個確定的數字，而是上游公司老板承諾，大家共分利潤，拋去生產成本，大家對分。生產成本是多少？很低很低。給個例子，物料成本+產品折舊等等，算算大概是幾塊錢，而他們也口頭承認大約是幾塊錢，我們覺得利潤不錯。后來，等上了這船了，再看看船老大的臉色？那就不是幾塊錢，是幾十塊錢了。一個產品單價就是賣100，刨掉30，剩70，對半的利潤是35，再刨掉項目運作成本，已是微利經營了。

本來是個專業市場，做的人不多，我們想靠著銷售的能力去拿下，因為上游公司也弱，沒有獨立開拓市場的決心和能力，這本來是挺好的事情?；税肽陼r間，有了突破，拿了單子，去算賬的時候，船老大的算盤珠子一陣啪啦，就只剩一點了。如果有市場，將來也是他的，因為客戶信息他都有。

10、市場熟不熟悉？不熟悉的市場，先準備好學費。

不熟悉的市場是一定要交學費的。這一點，很多人都心存僥幸。比如我現在就有個朋友剛出來創業，準備做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是這么想的：我已經準備很充分了，我應該不會……

是一定會的。

由于工作歷史原因，我們對于華為運營商市場和客戶都不熟悉，我們本身團隊也沒有技術人員，也就沒有選擇運營商市場，沒有走自主研發的道路，我們選擇了一個專業市場，我們對這個市場本身就不熟悉。我們想憑借著標準的公司行為如市場調研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。

學費就開始慢慢交了。

市場調研：不熟悉，也沒有內部資料，也沒有內部人了解，從網絡了解。事后證明，這個環節做得最差。失敗的起點。

招聘人員：對行業不熟悉，不知道什么樣的人是在行，剛開始招了一個人，覺得還算可以。事后證明，隊友很重要。

市場銷售：對于行業不熟悉，對于客戶習慣、采購慣例等都不熟悉。

11、客戶關系

在創業之初，有沒有客戶關系？有了較為可靠的客戶關系再創業是最理想的。如果沒有客戶關系，在空白的市場上創業很不樂觀，尤其是今天的市場。沒有客戶關系，意味著對于這個行業沒有行內人，也就沒有他的指導意見，也就意味著創業者根本還不懂行就開始了創業。

12、還是產品

產品質量如何？能不能穩定供應？船老大當年把他的技術吹上了天，我們不懂，只能信，還覺得發現了個聚寶盆。后來，有一大系列的產品他不能做，只能OEM，這樣就沒有利潤了。他說等你們量大了我再做，但是OEM進來的東西，問題很多，給客戶感覺不好，怎么可能上量？后來我們懂行了也就知道：量大了，他也不掌握這個技術，做不出來。這都是學費。而他所擅長的產品，由于資金問題，原材料問題，不能正常供應，也是個問題。對于陌生市場，他想憑技術，我們想憑銷售能力來進入，事實證明：都需要做大量的工作，需要各方面的條件，成功不是偶然的。

13、創業要看家庭是否適合如果是已婚，這個問題可以簡化為，家里是否有個適合創業的愛人。

我有個朋友，在10多年前，小兩口賣普洱茶，他們由于起步早，挖到了第一桶金。他們開了幾個茶莊，日子過得很滋潤。弟妹是四川人，原來在銀行當職員，很內向，沒有想到的是，生活

把她歷練成了一個稱職的老板娘。她后來掌管了茶莊生意，妹夫去做IT創業了，這是后話不表。這是適合創業的一對。

反之，就不行。有的女人性格堅強，有的女人性格柔弱。如果另一半不適合創業這種生活的話，那創業確實是個折磨。開始，由于大家對創業前景看好，情緒高亢，正在興頭，她們很難攔住。當進展不順利時，回到家，新生活就開始了。埋怨，抱怨，賭氣，發展到爭吵。當事實越來越證明吵架有理時，吵架只會越來越升級。如果另一半不適合，創業會受影響，這是個因素，可能也不是小因素。她會直接影響決策，例如那個合伙人，他就是受了家里的影響選擇了繼續觀望而不是辭職加入。他的食言，對于一個新起步的事業，對于一個新組建的小團隊，說一點沒有影響是不可能的。

14、資本介入的力量

本來沒有想到，按說這個小公司開始也沒有人來投資，不過倒經歷了一遭。在資本面前，在金錢面前，很多人和事都會發生巨變，說是地震也不為過。

大哥需要錢，他沒有現金了，有個合伙人有點江湖關系，好似很有背景，給他介紹一個投資商，該投資商加上中間介紹人來了8個，現場考察了兩次，大有成事的架勢。這下，給我們這個小團隊帶來了地震。

巨款馬上會到上游公司，一些產品會順利出來，投資公司幫我們銷售，前景遠大了。大家攤牌吧，一些矛盾也不忍了，錢還沒有見到，攤牌的事情已經快擺在桌面上了。在利益和金錢面前，什么朋友、同事、創業伙伴，都是很蒼白的。

后來說好的巨資也沒有了下文，這是個巨大打擊。想想也是黑色幽默，幾個合伙人情緒高昂的爭吵，冠冕堂皇的借口，費盡心機的計算，這一切都因為有個虛幻的投資承諾。

第五篇：一個華為人辭職創業后的幾個反思

來源;一個華為人辭職創業后的幾個反思

1、不要把創業代替就業

我這兩年，感覺到周圍的朋友，尤其是越來越多的華為朋友們，開始了創業的想法。其實，適合創業的人應該并不多，他們大多數并不是有個好路子或者好前景，才去創業，恰恰相反，是在公司不順，想創業。

這個是大問題。

一年前，在我創業最艱難的時刻，有個朋友，從華為跳出來后在上海一個公司在代表處主任，給我電話說想創業，我問為啥，他說：“太受氣了！”“你是主任還受氣，你有沒有想過創業后受不受氣？”我也了解他，我說，等你出次差就花接近一萬元的時候，就知道心疼了。

2、要有足夠的現金儲備

創業的人有幾個特點，第一就是打了雞血，大家的情緒高亢，信心百足，仿佛發財在即，覺得1年內收支平衡，以后就是數錢了。都沒想到的是，困難就在眼前出現了：公司現金不夠了。很簡單，大家都沒有自己開過公司，估計都樂觀。創業的團隊要做好在2年內哪怕一分不掙，也不會絲毫影響心情和家庭生活的準備。

我有個技術出身的朋友也出來創業了，把自己在研發的幾年積累都拿出來買了點設備，就沒剩啥了。做個小軟件，沒人買。開始的9個月都樂觀，后來，就著急了。

創業以后，可沒人往卡上打工資啊。

3、市場調研是成功前提，沒有準確的調研就是失敗

開始創業時，市場很大。創業以后，市場很小。我們對市場大小的估計都是自己的判斷，來自不踏實的調研。市場調研不是用百度和谷歌去搜索，不是IDC報告。做行業調研，是從銷售進展的角度，從簽合同的角度，一步一步推演出來的。

4、團隊重要，好團隊賣面條至少能掙錢，差團隊在黃金面前先打起來

之前看余世維的培訓，他第一條說：要學會和合伙人王佐斷臂。我當時想，怎么首先說這個？現在想，人家真正是自己開了20家公司。創業過程中，合伙人問題是最大的問題，在利益面前，你曾經所熟悉的人會讓你很吃驚。

5、對于不熟悉的行業，做好交學費的準備

當大家都決定創業的時候，只想到了成功，甚至有人說將來在深圳科技園旁邊哪個酒店擺幾桌都想到了。就是沒人想：要是輸了呢？華為所熟悉的行業，都是大投入大產出的，我們整不起。選了個偏門生意，但是，我們熟悉嗎？沒有。在這個時候，如果僅僅憑一些網絡文摘去判斷市場大小，在起步時就已經輸了一半以上了。

6、不要動不動把華為那一套搬出來

小公司是做事的，拿個項目先掙錢生存下來。天天想著的應該是這個幾個人的小團隊怎么發展，而不是一有機會就給上游公司老板灌輸華為思想：

7、股東之間要有高度的默契

想創業的時候，碰見哪幾個人，想了哪幾件事，對于后來的結果是至關重要的。人遇對了，事找對了，創業就成功一半了。反之，在起步的時候已經可以預見后面的結果了。

創業，是把幾個人的未來都綁在了一起，大家都在冒風險了。這個時候，可否共舟共濟？可否肝膽相照？如果這個做不到，就有點難度了。如果大家本身就不是很熟知，也沒有處過很多事，這個合伙就危險了。

8、利益分配模式是否明確

一般創業公司內部的利益分配都不明確，等到有錢進來了，誰話語權大就聽誰的。那么，大家會去搶話語權，都不去做事了。按照股份分配只是一個方面，除了股份，還有銷售獎勵，那么拿多少來做銷售獎？拿多少拿來做股份分紅？不做銷售的人想讓分紅的比例大些，做銷售的人想讓銷售比例大些。一開始沒有分配好，后來便會引來爭吵。

其實，錢也沒有多少，大家在虛擬的利益面前都現了形，這是創業必過的一關。

9、產品

產品是自己研發還是代理別人的？如果自己研發的，和競爭對手比怎么樣？如果代理別人的，進價如何？我們就吃了虧，進價不是個確定的數字，而是上游公司老板承諾，大家共分利潤，拋去生產成本，大家對分。生產成本是多少？很低很低。給個例子，物料成本+產品折舊等等，算算大概是幾塊錢，而他們也口頭承認大約是幾塊錢，我們覺得利潤不錯。后來，等上了這船了，再看看船老大的臉色？那就不是幾塊錢，是幾十塊錢了。一個產品單價就是賣100，刨掉30，剩70，對半的利潤是35，再刨掉項目運作成本，已是微利經營了。

本來是個專業市場，做的人不多，我們想靠著銷售的能力去拿下，因為上游公司也弱，沒有獨立開拓市場的決心和能力，這本來是挺好的事情。花了半年時間，有了突破，拿了單子，去算賬的時候，船老大的算盤珠子一陣啪啦，就只剩一點了。如果有市場，將來也是他的，因為客戶信息他都有。

10、市場熟不熟悉？不熟悉的市場，先準備好學費。

不熟悉的市場是一定要交學費的。這一點，很多人都心存僥幸。比如我現在就有個朋友剛出來創業，準備做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是這么想的：我已經準備很充分了，我應該不會……

是一定會的。

由于工作歷史原因，我們對于華為運營商市場和客戶都不熟悉，我們本身團隊也沒有技術人員，也就沒有選擇運營商市場，沒有走自主研發的道路，我們選擇了一個專業市場，我們對這個市場本身就不熟悉。我們想憑借著標準的公司行為如市場調研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。

學費就開始慢慢交了。

市場調研：不熟悉，也沒有內部資料，也沒有內部人了解，從網絡了解。事后證明，這個環節做得最差。失敗的起點。

招聘人員：對行業不熟悉，不知道什么樣的人是在行，剛開始招了一個人，覺得還算可以。事后證明，隊友很重要。

市場銷售：對于行業不熟悉，對于客戶習慣、采購慣例等都不熟悉。

11、客戶關系

在創業之初，有沒有客戶關系？有了較為可靠的客戶關系再創業是最理想的。如果沒有客戶關系，在空白的市場上創業很不樂觀，尤其是今天的市場。沒有客戶關系，意味著對于這個行業沒有行內人，也就沒有他的指導意見，也就意味著創業者根本還不懂行就開始了創業。

12、還是產品

產品質量如何？能不能穩定供應？船老大當年把他的技術吹上了天，我們不懂，只能信，還覺得發現了個聚寶盆。后來，有一大系列的產品他不能做，只能OEM，這樣就沒有利潤了。他說等你們量大了我再做，但是OEM進來的東西，問題很多，給客戶感覺不好，怎么可能上量？后來我們懂行了也就知道：量大了，他也不掌握這個技術，做不出來。這都是學費。而他所擅長的產品，由于資金問題，原材料問題，不能正常供應，也是個問題。對于陌生市場，他想憑技術，我們想憑銷售能力來進入，事實證明：都需要做大量的工作，需要各方面的條件，成功不是偶然的。

13、創業要看家庭是否適合如果是已婚，這個問題可以簡化為，家里是否有個適合創業的愛人。

我有個朋友，在10多年前，小兩口賣普洱茶，他們由于起步早，挖到了第一桶金。他們開了幾個茶莊，日子過得很滋潤。弟妹是四川人，原來在銀行當職員，很內向，沒有想到的是，生活把她歷練成了一個稱職的老板娘。她后來掌管了茶莊生意，妹夫去做IT創業了，這是后話不表。這是適合創業的一對。

反之，就不行。有的女人性格堅強，有的女人性格柔弱。如果另一半不適合創業這種生活的話，那創業確實是個折磨。開始，由于大家對創業前景看好，情緒高亢，正在興頭，她們很難攔住。當進展不順利時，回到家，新生活就開始了。埋怨，抱怨，賭氣，發展到爭吵。當事實越來越證明吵架有理時，吵架只會越來越升級。如果另一半不適合，創業會受影響，這是個因素，可能也不是小因素。她會直接影響決策，例如那個合伙人，他就是受了家里的影響選擇了繼續觀望而不是辭職加入。他的食言，對于一個新起步的事業，對于一個新組建的小團隊，說一點沒有影響是不可能的。

14、資本介入的力量

本來沒有想到，按說這個小公司開始也沒有人來投資，不過倒經歷了一遭。在資本面前，在金錢面前，很多人和事都會發生巨變，說是地震也不為過。

大哥需要錢，他沒有現金了，有個合伙人有點江湖關系，好似很有背景，給他介紹一個投資商，該投資商加上中間介紹人來了8個，現場考察了兩次，大有成事的架勢。這下，給我們這個小團隊帶來了地震。

巨款馬上會到上游公司，一些產品會順利出來，投資公司幫我們銷售，前景遠大了。大家攤牌吧，一些矛盾也不忍了，錢還沒有見到，攤牌的事情已經快擺在桌面上了。在利益和金錢面前，什么朋友、同事、創業伙伴，都是很蒼白的。

后來說好的巨資也沒有了下文，這是個巨大打擊。想想也是黑色幽默，幾個合伙人情緒高昂的爭吵，冠冕堂皇的借口，費盡心機的計算，這一切都因為有個虛幻的投資承諾。