第一篇：華為公司的核心競爭力分析

華為公司核心競爭力分析

一、華為公司的核心競爭力主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、先進(jìn)的技術(shù)。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，行業(yè)的特點(diǎn)要求其必須具備先進(jìn)的技術(shù)，華為公司具有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)（近40000名研發(fā)人員），保證了其先進(jìn)的技術(shù)，先進(jìn)的技術(shù)是其產(chǎn)品質(zhì)量的根本保證，先進(jìn)的技術(shù)也使得華為公司的產(chǎn)品具有了卓越的品質(zhì)。

2、良好的企業(yè)文化。華為人普遍認(rèn)為，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活，為人們提供最先進(jìn)的電信設(shè)備和服務(wù)，成為全球最先進(jìn)的電信解決方案供應(yīng)商；使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值；戰(zhàn)略是以客戶為中心。華為良好的企業(yè)文化主要體現(xiàn)在其核心價(jià)值觀上，主要有：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作、聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧。華為內(nèi)部面向市場的態(tài)度是通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。良好的企業(yè)文化為團(tuán)隊(duì)之間合作的一致性提供了內(nèi)在基礎(chǔ)，最大限度地減少了內(nèi)耗，使得協(xié)同效應(yīng)達(dá)到最大化，大大提高了管理的效率，推動了華為公司的發(fā)展。

3、合理的組織結(jié)構(gòu)。華為公司的人力資源分布呈啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%；在華為公司內(nèi)部實(shí)行二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，同時(shí)又建立了完善的溝通機(jī)制，保證了組織的靈活性。這樣構(gòu)筑了華為卓越的研發(fā)能力和市場營銷能力，而這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力，極大地推動了華為公司的發(fā)展。

4、最普遍的客戶關(guān)系，即卓越的客戶響應(yīng)。華為公司把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜肀O(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當(dāng)集中采購時(shí)，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，構(gòu)筑了決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門等等全方位的客戶關(guān)系，成功地構(gòu)建了卓越的客戶響應(yīng)機(jī)制，最大限度地贏得了客戶，推動了華為公司的發(fā)展。

5、低成本研發(fā)。華為是全球化的電信解決方案供應(yīng)商，其主要競爭對手是全球先進(jìn)的電信運(yùn)營商，主要集中在西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)電信運(yùn)營公司。而中國擁有豐富的人力資源（每年畢業(yè)300萬的工科大學(xué)生），并且在中國一個(gè)研發(fā)工程師的工資是西方的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是西方工程師的1.5倍，而同時(shí)中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)，而研發(fā)費(fèi)用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于西方公司投入10塊錢，也就是我們的研發(fā)成本是西方公司的十分之一。低成本的研發(fā)使得華為公司的產(chǎn)品具有了低

成本競爭優(yōu)勢，大大增強(qiáng)了華為公司的生命力。

綜合看來，先進(jìn)的技術(shù)保證了華為公司產(chǎn)品卓越的品質(zhì)；良好的企業(yè)文化、合理的組織

結(jié)構(gòu)構(gòu)建了華為公司卓越的效率和以客戶需求為導(dǎo)向的卓越的創(chuàng)新；最普遍的客戶關(guān)系和以

客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新構(gòu)筑了華為公司卓越的客戶響應(yīng)。卓越的品質(zhì)、卓越的效率、卓越的創(chuàng)新、卓越的客戶響應(yīng)以及華為公司的低成本競爭優(yōu)勢共同構(gòu)成了華為公司的核心競爭力。

華為公司的核心競爭力的本質(zhì)是以客戶為中心，它能夠幫助企業(yè)最大限度地迎合客戶的需求，使企業(yè)立于不敗之地。支撐華為公司核心競爭力的資源和能力主要有豐富低成本的人

力資源、先進(jìn)的技術(shù)資源、廣泛的客戶資源以及快速學(xué)習(xí)和快速響應(yīng)的能力、強(qiáng)勁的創(chuàng)新能

力。這些資源和能力的來源主要有：中國的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、華為公司內(nèi)部良好的組織文化、合理的組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)、以客戶為中心的理念等。華為的核心競爭力

不容易被其主要競爭對手所模仿，外在的先進(jìn)的技術(shù)可以通過研發(fā)去趕超，然而內(nèi)在于企業(yè)

文化中的種種理念、效率、創(chuàng)新、溝通等則具有很強(qiáng)的排他性。

二、案例分析

華為的技術(shù)創(chuàng)新競爭力：從傳統(tǒng)的電路交換領(lǐng)域獲得巨大成功到數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的一馬當(dāng)先，華

為的技術(shù)創(chuàng)新能力起到了至關(guān)重要的作用，現(xiàn)在華為已成為中國自主創(chuàng)新能力最強(qiáng)的企業(yè)中典型代

表。華為公司依靠其長期占銷售收入10%的研發(fā)投入，對技術(shù)創(chuàng)新的不懈追求，在數(shù)據(jù)通信技術(shù)領(lǐng)域

傲然立于世界前列。

華為程控交換機(jī)連續(xù)三年全球第一，市場占有率為32%；智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一；下一代網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)

品NGN出貨量全球第一，市場占有率達(dá)28%……第三代移動通信系統(tǒng)設(shè)備已躋身全球供應(yīng)商的第一

陣營，與著名的愛立信、諾基亞、西門子、北方等公司比肩而立……

技術(shù)競爭力對其它競爭力的推動作用：

管理能力：為了激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新能力和意識，華為創(chuàng)建了績效管理體系、薪酬分配體系和任

職資格評價(jià)體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)，其中以股權(quán)激勵(lì)為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個(gè)人職業(yè)鍛造，構(gòu)成了激發(fā)華為人才創(chuàng)新動力的最大砝碼。

銷售能力：技術(shù)創(chuàng)新上的成功要得到市場的廣泛認(rèn)可，還得有成功的營銷體系。華為開辟出了一

條有華為特色的數(shù)據(jù)產(chǎn)品分銷之路：幾年時(shí)間，華為建立起了自己的分銷體系、認(rèn)證體系等等，憑借

產(chǎn)品優(yōu)勢，華為在金融、教育、電力等眾多行業(yè)迅速打開了局面。

融資能力：2004年11月，華為獲得3.6億美元國際銀團(tuán)貸款。電信市場的競爭已經(jīng)不僅僅局限

于技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)和成本，而是已經(jīng)滲透到整個(gè)供應(yīng)鏈，也包括融資能力。華為正在構(gòu)建延伸到全

球的融資平臺，這次銀團(tuán)借款是華為公司與國際金融機(jī)構(gòu)全面良好合作的開端。

技術(shù)競爭力對綜合競爭力的提升作用：強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力使華為有信心和動力提高自己的管理

能力、營銷能力、融資能力等其它內(nèi)在能力，全面提升企業(yè)的綜合競爭力，華為不僅技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域取

得了巨大的成功，在國際國內(nèi)數(shù)據(jù)通信市場也取得了巨大的成功。

三、華為：核心競爭力不是一天打造出來的服務(wù)細(xì)一點(diǎn)

華為公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)要活下去，永遠(yuǎn)只有一條途徑，那就是“關(guān)注客戶需求”：不僅要考慮到

客戶未來的需求變化，也要關(guān)注客戶現(xiàn)在的需求；不僅要關(guān)注已經(jīng)顯現(xiàn)的客戶需求，還要分析、了解

客戶潛在的需求。

需求是會變化的。只要最終消費(fèi)者的價(jià)值觀變了，運(yùn)營商的價(jià)值觀必然隨之而變化。因此設(shè)備制造商必須跟著進(jìn)行調(diào)整。這就是企業(yè)生存的“生態(tài)鏈”。

關(guān)注客戶需求是一個(gè)很系統(tǒng)、很值得探究的課題，華為對此進(jìn)行了很多研究，積累了較豐富的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

危機(jī)感強(qiáng)一點(diǎn)

華為的危機(jī)感一直非常強(qiáng)。也許正是這一點(diǎn)，使業(yè)界流傳“在華為工作壓力很大”的說法。但身處變幻莫測的IT行業(yè)，沒有危機(jī)感的企業(yè)如何生存？

在以前，人們談?wù)摳嗟氖荌T業(yè)什么時(shí)候可以快速恢復(fù)，而現(xiàn)在談?wù)摳嗟氖嵌鞎掷m(xù)多久，誰將在這場洗禮中生存下來？IT業(yè)進(jìn)入到低谷，還沒有人能真正駕馭IT業(yè)的快速變化，西方的企業(yè)沒有，華為也沒有。但更強(qiáng)的危機(jī)感往往意味著更充分的準(zhǔn)備。

華為的危機(jī)感使它在危機(jī)來臨前及時(shí)做好準(zhǔn)備，化危機(jī)為機(jī)會，化危機(jī)感為更加勤奮地工作并不斷按客戶的需求總結(jié)修正前進(jìn)的方向。

在華為，有一則美國漁民的故事經(jīng)常被講述。故事說的是美國某地的漁民，以前過著很愜意的日子，有著裝備很好的大船，市場上也沒有競爭，他們有著很好的收入，過著三天打漁兩天曬網(wǎng)的悠閑日子。后來美國的漁業(yè)吸引了越南漁民的注意，他們不斷地來到美國，初期他們只有簡陋的裝備，產(chǎn)量很少，但他們不分晝夜地工作以換得市場上一席生存的機(jī)會。幾年以后，越南漁民用積攢的錢也買了裝備很好的大船，但仍然不分晝夜地辛勤工作，結(jié)果是美國漁民徹底失了業(yè)，被淘汰出漁業(yè)市場。視野開闊一點(diǎn)

在長期的發(fā)展中，華為意識到一些推動公司迅猛發(fā)展的因素，也在公司某些局部、某些層面上造成了狹隘性，華為把它們叫做“狹隘的華為自豪感”和“狹隘的品牌意識”。

華為認(rèn)為，隨著公司組織規(guī)模和市場規(guī)模的逐步擴(kuò)展，客戶和社會的要求越來越高，國際化、職業(yè)化、成熟化的管理要求也越來越迫切，只有去掉狹隘性，走向開放，才能成為成熟的跨國公司，才能建立繼續(xù)推動公司成長的職業(yè)化隊(duì)伍。

全球化市場是企業(yè)未來生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)公司的發(fā)展必須要逐步實(shí)現(xiàn)市場國際化、技術(shù)國際化、資金國際化、人才國際化等，也只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)世界級企業(yè)的目標(biāo)。因此華為公司把國際化意識作為公司員工需要不斷強(qiáng)化的意識之一。

這種國際化視野幫助華為在國際市場取得了良好業(yè)績。華為已在全球建立了40多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在海外的員工已達(dá)3000多人。華為很早就把國際市場的發(fā)展作為可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵之一。全球IT業(yè)的狀況加速了華為在國際市場的拓展。華為的短期目標(biāo)是力爭用五年時(shí)間，使海外市場的銷售收入占公司總銷售額的35％以上。

視野的開闊不僅表現(xiàn)在市場上。華為認(rèn)為，華為員工的基本素質(zhì)較高，因而在做事的方式方法上有“只對結(jié)果負(fù)責(zé)就行”的傾向性，不容易嚴(yán)格按流程做事情，與優(yōu)秀外籍員工比，華為的員工職業(yè)化水準(zhǔn)還比較低。因此，華為公司越來越強(qiáng)調(diào)職業(yè)化，就是要強(qiáng)化員工按流程辦事的意識，要在控制的基礎(chǔ)上提高效率。

在華為管理層的眼里，品牌是做出來的，不是喊出來的。華為公司目前更需要的是扎扎實(shí)實(shí)、勤勤懇懇、默默無聞地強(qiáng)化自己的商品力和營銷力。“一個(gè)公司過度強(qiáng)調(diào)品牌，急于追求名氣，實(shí)際上是不成熟的表現(xiàn)。”華為公司要成為世界一流公司，就必須成為一個(gè)成熟的、國際化的、職業(yè)化的公

司，而成熟需要時(shí)間，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。他們說，“不管我們能不能成為世界級企業(yè)，都要扎扎實(shí)實(shí)、一層層把土夯實(shí)，使我們的管理扎扎實(shí)實(shí)落在基層，而不是搞形式主義，這就是我們的管理要做的”。這里透晰出華為人的清醒！

每天都有進(jìn)步

企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，要建立共同愿景，不斷開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學(xué)習(xí)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。因?yàn)橐环N管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來切實(shí)的效益，就必須經(jīng)過這樣一個(gè)認(rèn)知逐步成長的過程。這個(gè)過程中的每一步，都是需要企業(yè)付出很多的時(shí)間和代價(jià)的，但也許更需要付出的是耐心。

在華為，學(xué)習(xí)表現(xiàn)為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，亦即先消化再應(yīng)用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發(fā)揮知識的全部力量呢？還沒學(xué)會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？華為認(rèn)為，管理不僅是一種業(yè)務(wù)活動，而且同時(shí)也是一種學(xué)習(xí)活動。這種學(xué)習(xí)活動一定要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，再明白應(yīng)該如何優(yōu)化。

第二篇：華為競爭力分析

基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析

一、華為公司介紹

背景介紹。華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，它致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。他們圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。

二、對華為公司進(jìn)行swot分析

第一，優(yōu)勢分析。

一是產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識力密集型企業(yè)，知識力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。華為能平穩(wěn)地立足于競爭如此激烈的高端市場，華為自主研發(fā)的全球尖端核心技術(shù)是功不可沒的。

二是高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。與此同時(shí)，中國勞動力結(jié)構(gòu)中大量低成本知識員工的存在，也為華為提供了一個(gè)競爭優(yōu)勢來源。

三是以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實(shí)現(xiàn)本土化的服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。華為以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，一切行為都以客戶的滿意度為評價(jià)依據(jù)。四是本土化與差異化并存。作為國內(nèi)廠商，為了能盡快超越實(shí)力雄厚的國外廠商，就必須在“本土化”這三個(gè)字上多下功夫。堅(jiān)持“本土化”，首先要在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，保證設(shè)備的性能與穩(wěn)定性；堅(jiān)持“差異化”，則要求企業(yè)要針對用戶特殊業(yè)務(wù)需求進(jìn)行開發(fā)，只有這樣，才能更好地體現(xiàn)出本土化的競爭力。同時(shí)，華為針對通信設(shè)備和其他市場的特點(diǎn)，對不同產(chǎn)品采用不同的市場營銷戰(zhàn)略。

第二，劣勢分析。

一是財(cái)力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財(cái)力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

二是宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。針對這一點(diǎn)，華為當(dāng)下也進(jìn)行了改進(jìn)。由于華為如今涉足手機(jī)等終端產(chǎn)品，其消費(fèi)群體將是廣大群眾，而其低調(diào)的作風(fēng)不利于公司產(chǎn)品的推廣。因此，華為當(dāng)下也逐漸重視產(chǎn)品的宣傳，華為的面紗正逐漸在人們面前揭開。

第三，機(jī)會分析。

一是3G市場廣闊。現(xiàn)如今，3G技術(shù)正在催生各種無線互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，手機(jī)廣告、移動搜索、手機(jī)流媒體、手機(jī)博客等詞眼充斥耳目。作為無線互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用基礎(chǔ)技術(shù)的短信尋址技術(shù)，也將成為用中文登陸手機(jī)WAP網(wǎng)站的入口，成為3G時(shí)代眾多無線互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“大門”。隨著當(dāng)前通信業(yè)的快速發(fā)展，華為面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)將越來越多。

二是過硬的技術(shù)優(yōu)勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。現(xiàn)如今，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具，這給華為的發(fā)展帶來了機(jī)遇。

第四，威脅分析。一是低價(jià)優(yōu)勢不明顯。隨著中國的發(fā)展和強(qiáng)大，國外的許多電信提供商逐漸意識到中國擁有豐富又廉價(jià)的人力資源，于是把更多業(yè)務(wù)活動轉(zhuǎn)移到中國，也開始走低成本的渠道，這將使華為的低價(jià)優(yōu)勢不再明顯，競爭壓力加大。

二是國際貿(mào)易保護(hù)手段的阻撓。金融危機(jī)過后，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，比如近日，美國眾議院情報(bào)委員會認(rèn)定華為、中興的電信設(shè)備存在著威脅，并強(qiáng)烈建議美國政府及主要網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商都不要采購華為、中興的設(shè)備，這也在一定程度上意味著，華為、中興這兩家在國際電信行業(yè)排名靠前的中國企業(yè)在美國市場的拓展遇到困難。

三是殘酷的競爭。國產(chǎn)手機(jī)，尤其是在3G時(shí)期，將面臨一場嚴(yán)峻的考驗(yàn)。目前看來，超過60家的本土手機(jī)廠商顯然太多，市場無法容納這么多企業(yè)參與競爭，而最終存在8家左右的手機(jī)廠商才是最正常的競爭數(shù)字。

三、進(jìn)行SWOT組合分析

第一，優(yōu)勢機(jī)會分析（S.O.）。

利用全球電信業(yè)的快速發(fā)展和國內(nèi)的成本優(yōu)勢，華為應(yīng)以成為世界級的通信制造企業(yè)為目標(biāo)。在被稱為“唯一不變的就是變化”的當(dāng)今世界，不管市場怎樣變化，創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備，擁有自己的核心技術(shù)才是華為“以不變應(yīng)萬變”的有力策略。

第二，優(yōu)勢威脅分析（S.T.）。

致力于提高設(shè)備的服務(wù)水平，尤其是售后服務(wù)，提高客戶的滿意度。創(chuàng)新，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動力。在立足本土化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上 原文來源免費(fèi)B2B網(wǎng)站 ｗww．ｇongsiｋu.net，積極進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新。第三，劣勢機(jī)會分析（W.O.）。

將人員向有潛力的市場調(diào)配。培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員。采用有效的方式培養(yǎng)海外銷售渠道。充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進(jìn)的技術(shù)走出去。

第四，劣勢威脅分析（W.T.）。

裁除不合適的員工。多組織與國外相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通交流、會展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名度。合作生產(chǎn)、合作經(jīng)營，通過參股等，參與國外企業(yè)經(jīng)營，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品。對資本要進(jìn)入國家的法律、體制等進(jìn)行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況。

四、進(jìn)行swot矩陣定量分析

將外部環(huán)境的機(jī)會威脅與內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢劣勢分別組合，進(jìn)行定量分析（見表2）。通過進(jìn)行SWOT定量分析，得出以下結(jié)論：成本低廉、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、有力的國際化戰(zhàn)略與核心技術(shù)專利是華為比較重要的主要優(yōu)勢。其內(nèi)在環(huán)境在應(yīng)對外部強(qiáng)勢的競爭者、新的地理區(qū)域的擴(kuò)張與品牌形象的拓展方面更加具有優(yōu)勢。

表1：華為的swot定量分析

五、核心競爭力分析

通過以上對華為公司內(nèi)外部環(huán)境的SWOT定性與定量分析，可以得出華為公司的核心競爭力如下：

第一，成本低廉與對研發(fā)資源的有效利用。

華為的競爭優(yōu)勢主要還是依靠相對低廉的研發(fā)費(fèi)用，也就是低成本的智力型人力資源。華為對研發(fā)采取高投入策略，資源利用十分高效。當(dāng)然，高投入也迎來了高產(chǎn)出，華為是中國申請專利最多的企業(yè)。第二，較強(qiáng)的科技創(chuàng)新能力。

華為今日的成就是來之不易的，企業(yè)源源不斷的利潤很大程度來源于其擁有較強(qiáng)的科技創(chuàng)新能力，企業(yè)能夠保持連續(xù)長年的快速增長，源自華為技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)核心生命力的執(zhí)著。華為擅長于挖掘有極強(qiáng)競爭力企業(yè)在市場和技術(shù)上遺留的空檔，這也說明了華為的很多技術(shù)并非是獨(dú)占性的，卻是差異性的。

第三，成功的全球化戰(zhàn)略。

華為制定了非常成功的全球化戰(zhàn)略，比如，國際化人才戰(zhàn)略、高度重視知識產(chǎn)權(quán)、尋求國際合作伙伴進(jìn)行技術(shù)聯(lián)盟等。技術(shù)方面，華為在國外成立了很多研究院。管理方面，華為每年堅(jiān)持從國內(nèi)大批地向海外輸出人才以開拓國際市場，同時(shí)，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開放更多的高級職位給當(dāng)?shù)厝恕ＶR產(chǎn)權(quán)方面，高度重視知識產(chǎn)權(quán)，率先制定了公司的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，把保護(hù)技術(shù)成果、擴(kuò)大專利的擁有量作為知識產(chǎn)權(quán)工作最基本的內(nèi)容。

第三篇：華為的核心競爭力

華為的核心競爭力 __胡勇先生

3年前,哈佛大學(xué)派了個(gè)印度籍專家前來華為,該專家是印度總理的顧問，想總結(jié)華為是如何成功的?我參與了那個(gè)項(xiàng)目組,由于印度人對中國的偏見,同時(shí)華為的成功,確實(shí)也沒有什么傳奇的故事,非常平淡。我們說華為是真正以客戶為導(dǎo)向的公司,所有的MBA教材都在講客戶導(dǎo)向。我們說華為成長在中國電信業(yè)高增長的時(shí)代，也由于是民營企業(yè),會碰到很多困難；印度專家對中國的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境又不太理解。最后,不了了之。其實(shí),做企業(yè)就是在平實(shí)中顯出偉大。每件事情點(diǎn)點(diǎn)滴滴，看起來平平淡淡，但是匯成歷史的長河又是如此波瀾壯闊。離開華為半年的時(shí)間,我思考華為成功的法寶是什么呢?也就是華為的核心競爭力是什么?這種核心競爭力是西方競爭對手不容易模仿,也是華為作為后來者去改變游戲規(guī)則的有力武器。我認(rèn)為主要是兩點(diǎn)：普遍客戶關(guān)系和低成本研發(fā)。

1、普遍客戶關(guān)系

2000年,中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運(yùn)營商由原來的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)是成立了7個(gè)運(yùn)營商系統(tǒng)部，任總稱放出了7匹狼。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。這就使華為比中興通訊技高一籌，領(lǐng)先一年，也就是各運(yùn)營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營商，沒有出現(xiàn)一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。

另一個(gè)舉措，當(dāng)時(shí)大家覺得匪夷所思。因?yàn)殡娦欧旨液螅\(yùn)營商的采購權(quán)上收，地市公司基本沒有采購權(quán)，省公司的部份采購權(quán)也上收，大部份項(xiàng)目開始集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關(guān)系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利；當(dāng)時(shí)，華為這種遍布地市的網(wǎng)絡(luò)收到挑戰(zhàn)。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜肀O(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當(dāng)集中采購時(shí)，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。這就是華為提倡的普遍客戶關(guān)系。不像西方公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門等等全方位的客戶關(guān)系。華為在做國際市場時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運(yùn)營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)就是發(fā)展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

任總多次強(qiáng)調(diào)：管理者干什么，排兵、布陣、請客戶吃飯。

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。華為怎么做到這一點(diǎn)呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，我理解的華為文化主要是兩點(diǎn)：1：奮斗文化2：不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長的機(jī)會。這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長機(jī)會。無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地，同時(shí)，也給了這些年輕人機(jī)會，很多人不到30歲，就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項(xiàng)目。

但是，現(xiàn)在這種文化也受到挑戰(zhàn)。一是:老員工解決富裕后，根據(jù)馬斯洛的原理，追求的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)。二是：大量的新員工加入，文化受到稀釋，特別是80后的員工追求人性化和個(gè)性化。另外，大量的外籍員工加入，很難理解東方的這種人生就是奮斗的文化。

2、低成本研發(fā)

在2007年，華為的全球20個(gè)重點(diǎn)國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項(xiàng)指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這也標(biāo)志著華為是一家定制化量產(chǎn)的公司，而不是簡單的量產(chǎn)化企業(yè)。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。

華為近4萬名研發(fā)人員中，80％以上是軟件工程師。電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件的開發(fā)量巨大。上世紀(jì)90年代開發(fā)萬門程控交換機(jī)，有80多萬行代碼，現(xiàn)在一個(gè)高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個(gè)一個(gè)字節(jié)（總量上億字節(jié)）在電腦上敲進(jìn)去的。所以，從某個(gè)角度來看，我們戲稱是軟件藍(lán)領(lǐng)。這個(gè)行業(yè)也可以稱為智力（軟件勞動）密集型產(chǎn)業(yè)。所以定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員。研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。

2005年春季，歐洲著名的歐文咨詢公司的總裁和我會談，他是個(gè)財(cái)務(wù)專家，問我：華為的優(yōu)勢在哪里？我回答他：研發(fā)的低成本。在中國，每年畢業(yè)300萬的工科大學(xué)生，華為可以在里面招聘優(yōu)秀的學(xué)生來華為工作，在中國一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，而同時(shí)中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

歐文公司的總裁感嘆地說：在歐洲，學(xué)生越來越不愿意讀工科，工科太苦，很多優(yōu)秀的學(xué)生都去讀商科等。歐洲的福利太好，休假時(shí)間太多，影響了歐洲企業(yè)的競爭力。

歐文咨詢公司后來出了一個(gè)報(bào)告,預(yù)測華為將在世界電信舞臺崛起。

華為的人力資源分布是個(gè)啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場各占40％，行政和生產(chǎn)人員只占20％。這樣構(gòu)筑了華為研發(fā)能力和市場營銷能力；這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力。華為一手抓普遍客戶關(guān)系，一手抓以客戶需求為導(dǎo)向的低成本研發(fā)；最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進(jìn)死角。

第四篇：核心競爭力分析

一、發(fā)展結(jié)構(gòu)“頭重腳輕”

重點(diǎn)突破基礎(chǔ)領(lǐng)域，建立自己的生態(tài)體系

賽迪研究院公布的《2018中國人工智能產(chǎn)業(yè)展望》提出，由于我國人工智能產(chǎn)業(yè)重應(yīng)用技術(shù)、輕基礎(chǔ)理論，底層技術(shù)積累薄弱，存在“頭重腳輕”的結(jié)構(gòu)不均衡問題，使我國人工智能產(chǎn)業(yè)猶如建立在沙灘上的城堡，根基不穩(wěn)。基層技術(shù)積累薄弱使人工智能核心環(huán)節(jié)受制于人，阻礙重大科技創(chuàng)新，不利于國內(nèi)企業(yè)參與國際競爭。從國家層面洞悉AI發(fā)展態(tài)勢，重點(diǎn)突破基礎(chǔ)領(lǐng)域，針對人工智能底層技術(shù)，加強(qiáng)對以深度學(xué)習(xí)為代表的底層算法模型的深入研究，并積極布局影響人工智能未來發(fā)展的前沿基礎(chǔ)理論研究。現(xiàn)在國內(nèi)也有一些小團(tuán)隊(duì)在做相關(guān)開發(fā)項(xiàng)目，有一定潛質(zhì)，而且我們擁有全世界最多的應(yīng)用開發(fā)者、非常多的應(yīng)用場景、大體量的市場、蓬勃的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境等，這些都是國外比不了的。”

二、商業(yè)應(yīng)用路徑不明確

瞄準(zhǔn)市場需求，實(shí)現(xiàn)落地是關(guān)鍵

據(jù)億歐智庫《2018中國智能商業(yè)落地研究報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，2017年中國人工智能創(chuàng)業(yè)公司獲得累計(jì)融資超過500億元，但商業(yè)落地百強(qiáng)創(chuàng)業(yè)公司累計(jì)收入不足100億元，90％以上人工智能企業(yè)虧損。不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，國內(nèi)人工智能領(lǐng)域存在巨大泡沫，或?qū)⒂瓉硪徊ǖ归]潮。《2018中國人工智能產(chǎn)業(yè)展望》提出，我國人工智能產(chǎn)業(yè)處于早期發(fā)展階段，商業(yè)化應(yīng)用路徑尚不明確，商業(yè)落地痛點(diǎn)突出，致使近期實(shí)際商業(yè)價(jià)值變現(xiàn)難度較大。對初創(chuàng)企業(yè)而言，人工智能有門檻，創(chuàng)業(yè)成本較高。因此，建議企業(yè)不要太盲目，要盡快找準(zhǔn)發(fā)力方向，而AI項(xiàng)目商業(yè)應(yīng)用場景的落地是其成敗與否的關(guān)鍵，快速積累核心技術(shù)優(yōu)勢，打造商業(yè)模式，才能做出真正有市場需求的產(chǎn)品，產(chǎn)生現(xiàn)金流。這也有助于人工智能行業(yè)回歸理性。據(jù)《2017年中美人工智能創(chuàng)投現(xiàn)狀與趨勢研究報(bào)告》顯示，中國智能機(jī)器人與無人機(jī)相關(guān)技術(shù)創(chuàng)業(yè)最為火爆；其次為語義分析、語音識別、聊天機(jī)器人等自然語言系列技術(shù)；然后是人臉識別、視頻/監(jiān)控、自動駕駛、圖像識別等計(jì)算機(jī)視覺系列技術(shù)；另外，情感計(jì)算包含心理學(xué)、語義、視覺、環(huán)境感知等多種復(fù)雜應(yīng)用的技術(shù)也在慢慢成長。

三、專業(yè)人才成稀缺資源

加快AI及相關(guān)學(xué)科布局，培養(yǎng)跨學(xué)科人才

目前，人工智能最大痛點(diǎn)之一是人才難得，AI被炒得很熱，稍微懂點(diǎn)算法的人一出來就能收到很多Offer，身價(jià)水漲船高。《2017年中美人工智能創(chuàng)投現(xiàn)狀與趨勢研究報(bào)告》指出，目前中國人工智能的人才培養(yǎng)已成為一個(gè)關(guān)鍵問題，人才缺失可能會對未來AI產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生牽制作用。美國國家科技委員會發(fā)布的2017年人工智能全球大學(xué)排名中，前50名均位于歐美地區(qū)，我國大學(xué)無一上榜。此外，國內(nèi)缺乏人工智能與傳統(tǒng)行業(yè)的跨界人才，不利于AI在各垂直行業(yè)應(yīng)用推廣。據(jù)業(yè)內(nèi)對中美AI人才分析顯示，截至2017年6月，中國共有592家人工智能公司，擁有員工約39200名。相比之下，美國人才數(shù)量是我國兩倍。據(jù)領(lǐng)英數(shù)據(jù)顯示，我國從業(yè)經(jīng)驗(yàn)10年以上的AI人才比例不足40%，而美國這一比例超過70%；美國人工智能基礎(chǔ)層、技術(shù)層和應(yīng)用層的人才數(shù)量占比分別為22.7%、37.4%和39.9%，而中國為3.3%、34.9%和61.8%。我國需加快人工智能及相關(guān)學(xué)科布局，高校加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，依托現(xiàn)有人工智能相關(guān)學(xué)科，培養(yǎng)跨學(xué)科人才，并鼓勵(lì)高校、科研院所加大與人工智能企業(yè)、國外高校及相關(guān)機(jī)構(gòu)的合作力度，打造多種形式人才培養(yǎng)平臺；針對人工智能芯片、基礎(chǔ)算法模型等重點(diǎn)領(lǐng)域，充分利用現(xiàn)有各類人才計(jì)劃，并設(shè)立專門通道和定向優(yōu)惠政策，加大對國際頂級科學(xué)家和高層次人才的吸引力，加快人才引進(jìn)效率，擴(kuò)大人才引進(jìn)規(guī)模；重視培養(yǎng)貫通人工智能基礎(chǔ)理論、軟硬件技術(shù)、市場產(chǎn)品及垂直領(lǐng)域應(yīng)用的縱向跨界人才，以及兼顧人工智能與經(jīng)濟(jì)、社會和法律等橫向跨界人才，以及兼顧人工智能與經(jīng)濟(jì)、社會和法律等橫向跨界人才。

第五篇：核心競爭力分析

一、商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力是一個(gè)企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個(gè)體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行與其他企業(yè)也有核心競爭力問題。商業(yè)銀行核心競爭力是指商業(yè)銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優(yōu)勢的資源(或能力)。這項(xiàng)資源(或能力)可以是人力資源、產(chǎn)品、技術(shù)、流程、銀行企業(yè)文化及價(jià)值觀等等；隨著經(jīng)濟(jì)、金融愈益全球化、各商業(yè)銀行之間圍繞著新機(jī)會的競爭越來越激烈，主要體現(xiàn)為核心競爭力的競爭。如果一個(gè)商業(yè)銀行沒有核心競爭力，機(jī)會就有可能變成陷阱，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續(xù)的動力，擱淺和沉沒是遲早的事。

二、商業(yè)銀行核心競爭力的分析

商業(yè)銀行與其他銀行機(jī)構(gòu)同處相同的金融環(huán)境變革之中，資金供給者的侃價(jià)能力隨著國家利率管制的放開而逐步增強(qiáng)；資金需求者的以壓低產(chǎn)品價(jià)格和要求高質(zhì)量服務(wù)為主導(dǎo)的侃價(jià)能力在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下體現(xiàn)并不十分明顯，而今后會集中體現(xiàn)在金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面；同行業(yè)的競爭則成為商業(yè)銀行面對的主要競爭壓力。商業(yè)銀行面臨的行業(yè)競爭壓力主要來自于國有銀行改制后經(jīng)營活力的提高、股份制銀行規(guī)模發(fā)展效應(yīng)和管理機(jī)制優(yōu)勢、外資銀行滲透后對市場的蠶食和引發(fā)的市場行為方面的變化。

商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中形成的優(yōu)于競爭對手、保持競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的能力。商業(yè)銀行核心競爭力體現(xiàn)了商業(yè)銀行特殊的市場價(jià)值取向、抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，集中反映了商業(yè)銀行在市場競爭中的競爭能力和競爭優(yōu)勢。在激烈的市場競爭中，商業(yè)銀行的核心競爭力最終通過其提供的產(chǎn)品與服務(wù)被客戶認(rèn)可反映出來，能否留住和吸引優(yōu)質(zhì)客戶是商業(yè)銀行核心競爭力的直接體現(xiàn)。

一）樹立以追求真實(shí)利潤為中心的經(jīng)營理念

利潤是商業(yè)銀行追求的最終目標(biāo)，是衡量一家銀行好壞的最根本標(biāo)準(zhǔn)。銀行的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風(fēng)險(xiǎn)因素，一旦風(fēng)險(xiǎn)暴露，就會嚴(yán)重侵蝕原有的利潤，紙上富貴也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中金融論文，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風(fēng)險(xiǎn)后的資金回報(bào)，以追去真實(shí)利潤為中心的理念指導(dǎo)銀行所有經(jīng)營管理活動，這也是構(gòu)筑商業(yè)銀行核心競爭力的出發(fā)點(diǎn)。

二）推進(jìn)持續(xù)的自主創(chuàng)新能力建設(shè)

創(chuàng)新是效益的源泉。從戰(zhàn)略高度重視創(chuàng)新，要通過金融工程技術(shù)和信息技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，以體制創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新為保障，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、制度、技術(shù)和營銷的持續(xù)創(chuàng)新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。創(chuàng)新也是趕超同業(yè)競爭對手的基本方式。

高度重視經(jīng)營思路的創(chuàng)新。要深入研究全面開放下的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理規(guī)律，全面總結(jié)中外先進(jìn)銀行實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提煉和確立具有國際視野的經(jīng)營管理理念，為銀行的發(fā)展提供永不衰竭的精神動力。實(shí)施管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。加大投入力度，強(qiáng)化信息技術(shù)對經(jīng)營發(fā)展的支持力度，研究運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)，最大限度的提升創(chuàng)新的技術(shù)含量

cssci期刊目錄

。強(qiáng)化創(chuàng)新支持保障體系。建立科學(xué)的創(chuàng)新考核激勵(lì)機(jī)制，要通過科學(xué)的測算，對創(chuàng)新產(chǎn)品合理分?jǐn)偝杀竞头峙淅妫﹂_發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；完善創(chuàng)新產(chǎn)品的后評估及監(jiān)測體系，跟蹤創(chuàng)新效果。

三）強(qiáng)化核心競爭力的支持保障體系

提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應(yīng)從公司治理結(jié)構(gòu)、組織經(jīng)營結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。

完善公司治理結(jié)構(gòu)。按照股東價(jià)值最大化、有效激勵(lì)和約束并重、信息透明的原則，完

善股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層的運(yùn)作制度，提高經(jīng)營管理層的專業(yè)化管理水平，健全各職能委員會，建立科學(xué)、高效的管理、決策和監(jiān)督系統(tǒng)，真正發(fā)揮公司治理對風(fēng)險(xiǎn)管理和經(jīng)營管理的制衡作用，實(shí)現(xiàn)銀行市值穩(wěn)定增長。

優(yōu)化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)決定了經(jīng)營組織的效率，銀行個(gè)性化的產(chǎn)品創(chuàng)新、多樣化的營銷、優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)都有賴于科學(xué)的經(jīng)營組織架構(gòu)的支撐。要通過穩(wěn)步推進(jìn)管理方式、業(yè)務(wù)流程的改善，并加強(qiáng)技術(shù)支撐，加強(qiáng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門的建設(shè)，為提高組織體系運(yùn)轉(zhuǎn)效率和事業(yè)部制的實(shí)施創(chuàng)造條件。

提高信息技術(shù)開發(fā)應(yīng)用水平。繼續(xù)加大信息建設(shè)的投入力度，彌補(bǔ)中外銀行信息技術(shù)水平的差距。要從管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、電子渠道、綜合化經(jīng)營等方面加快信息技術(shù)深度開發(fā)和綜合利用步伐。優(yōu)化管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)管理決策的信息化、集約化、智能化；進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化參數(shù)管理，進(jìn)而通過參數(shù)化調(diào)整開發(fā)新產(chǎn)品或?yàn)榭蛻籼峁┽槍π缘姆?wù)方案；做到風(fēng)險(xiǎn)管理全過程控制，有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、項(xiàng)目篩選和實(shí)時(shí)監(jiān)控工作。

健全人力資源管理體系。提升核心競爭力離不開員工特別是優(yōu)秀人才的敬業(yè)奉獻(xiàn)。要借鑒國際先進(jìn)銀行的戰(zhàn)略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發(fā)、管理和使用水平。進(jìn)一步健全激勵(lì)機(jī)制，建立股東、經(jīng)營管理者和員工均能合理分享經(jīng)營成果的長期激勵(lì)制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系金融論文，在科學(xué)的績效考評體系的基礎(chǔ)上，讓薪酬真正體現(xiàn)經(jīng)營者以及員工的貢獻(xiàn)水平。

四）實(shí)施客戶關(guān)系管理是增強(qiáng)核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實(shí)施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理(CRM)是銀行與客戶共同創(chuàng)造價(jià)值的一種先進(jìn)的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進(jìn)行綜合分析，識別在市場競爭中最有價(jià)值的黃金客戶群，確定目標(biāo)市場，將客戶通過多種指標(biāo)進(jìn)行分類，針對不同的客戶，實(shí)施不同的策略，為目標(biāo)客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務(wù)。要求基層客戶經(jīng)理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價(jià)值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價(jià)值和客戶價(jià)值。參考文獻(xiàn)：