第一篇：華為公司的核心競爭力分析

華為公司核心競爭力分析

一、華為公司的核心競爭力主要表現在以下幾個方面：

1、先進的技術。華為是全球領先的電信解決方案供應商，行業的特點要求其必須具備先進的技術，華為公司具有強大的研發團隊（近40000名研發人員），保證了其先進的技術，先進的技術是其產品質量的根本保證，先進的技術也使得華為公司的產品具有了卓越的品質。

2、良好的企業文化。華為人普遍認為，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活，為人們提供最先進的電信設備和服務，成為全球最先進的電信解決方案供應商；使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值；戰略是以客戶為中心。華為良好的企業文化主要體現在其核心價值觀上，主要有：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作、聚焦、創新、穩健、和諧。華為內部面向市場的態度是通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。良好的企業文化為團隊之間合作的一致性提供了內在基礎，最大限度地減少了內耗，使得協同效應達到最大化，大大提高了管理的效率，推動了華為公司的發展。

3、合理的組織結構。華為公司的人力資源分布呈啞鈴型結構，研發和市場各占40%，行政和生產人員只占20%；在華為公司內部實行二維結構，即按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，同時又建立了完善的溝通機制，保證了組織的靈活性。這樣構筑了華為卓越的研發能力和市場營銷能力，而這兩種能力的結合就構成了以客戶需求為導向的創新能力，極大地推動了華為公司的發展。

4、最普遍的客戶關系，即卓越的客戶響應。華為公司把戰壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當集中采購時，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，構筑了決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關系，成功地構建了卓越的客戶響應機制，最大限度地贏得了客戶，推動了華為公司的發展。

5、低成本研發。華為是全球化的電信解決方案供應商，其主要競爭對手是全球先進的電信運營商，主要集中在西方發達國家的先進電信運營公司。而中國擁有豐富的人力資源（每年畢業300萬的工科大學生），并且在中國一個研發工程師的工資是西方的三分之一到四分之一，而法定工作時間是西方工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點，而研發費用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于西方公司投入10塊錢，也就是我們的研發成本是西方公司的十分之一。低成本的研發使得華為公司的產品具有了低

成本競爭優勢，大大增強了華為公司的生命力。

綜合看來，先進的技術保證了華為公司產品卓越的品質；良好的企業文化、合理的組織

結構構建了華為公司卓越的效率和以客戶需求為導向的卓越的創新；最普遍的客戶關系和以

客戶需求為導向的創新構筑了華為公司卓越的客戶響應。卓越的品質、卓越的效率、卓越的創新、卓越的客戶響應以及華為公司的低成本競爭優勢共同構成了華為公司的核心競爭力。

華為公司的核心競爭力的本質是以客戶為中心，它能夠幫助企業最大限度地迎合客戶的需求，使企業立于不敗之地。支撐華為公司核心競爭力的資源和能力主要有豐富低成本的人

力資源、先進的技術資源、廣泛的客戶資源以及快速學習和快速響應的能力、強勁的創新能

力。這些資源和能力的來源主要有：中國的客觀經濟環境、華為公司內部良好的組織文化、合理的組織結構、強大的研發團隊和營銷團隊、以客戶為中心的理念等。華為的核心競爭力

不容易被其主要競爭對手所模仿，外在的先進的技術可以通過研發去趕超，然而內在于企業

文化中的種種理念、效率、創新、溝通等則具有很強的排他性。

二、案例分析

華為的技術創新競爭力：從傳統的電路交換領域獲得巨大成功到數據通信領域的一馬當先，華

為的技術創新能力起到了至關重要的作用，現在華為已成為中國自主創新能力最強的企業中典型代

表。華為公司依靠其長期占銷售收入10%的研發投入，對技術創新的不懈追求，在數據通信技術領域

傲然立于世界前列。

華為程控交換機連續三年全球第一，市場占有率為32%；智能網用戶數全球第一；下一代網絡產

品NGN出貨量全球第一，市場占有率達28%……第三代移動通信系統設備已躋身全球供應商的第一

陣營，與著名的愛立信、諾基亞、西門子、北方等公司比肩而立……

技術競爭力對其它競爭力的推動作用：

管理能力：為了激發研發人員的創新能力和意識，華為創建了績效管理體系、薪酬分配體系和任

職資格評價體系，三者三位一體，互通互聯，形成動態的結構，其中以股權激勵為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個人職業鍛造，構成了激發華為人才創新動力的最大砝碼。

銷售能力：技術創新上的成功要得到市場的廣泛認可，還得有成功的營銷體系。華為開辟出了一

條有華為特色的數據產品分銷之路：幾年時間，華為建立起了自己的分銷體系、認證體系等等，憑借

產品優勢，華為在金融、教育、電力等眾多行業迅速打開了局面。

融資能力：2004年11月，華為獲得3.6億美元國際銀團貸款。電信市場的競爭已經不僅僅局限

于技術、質量、服務和成本，而是已經滲透到整個供應鏈，也包括融資能力。華為正在構建延伸到全

球的融資平臺，這次銀團借款是華為公司與國際金融機構全面良好合作的開端。

技術競爭力對綜合競爭力的提升作用：強大的技術創新能力使華為有信心和動力提高自己的管理

能力、營銷能力、融資能力等其它內在能力，全面提升企業的綜合競爭力，華為不僅技術創新領域取

得了巨大的成功，在國際國內數據通信市場也取得了巨大的成功。

三、華為：核心競爭力不是一天打造出來的服務細一點

華為公司反復強調企業要活下去，永遠只有一條途徑，那就是“關注客戶需求”：不僅要考慮到

客戶未來的需求變化，也要關注客戶現在的需求；不僅要關注已經顯現的客戶需求，還要分析、了解

客戶潛在的需求。

需求是會變化的。只要最終消費者的價值觀變了，運營商的價值觀必然隨之而變化。因此設備制造商必須跟著進行調整。這就是企業生存的“生態鏈”。

關注客戶需求是一個很系統、很值得探究的課題，華為對此進行了很多研究，積累了較豐富的經驗和教訓。

危機感強一點

華為的危機感一直非常強。也許正是這一點，使業界流傳“在華為工作壓力很大”的說法。但身處變幻莫測的IT行業，沒有危機感的企業如何生存？

在以前，人們談論更多的是IT業什么時候可以快速恢復，而現在談論更多的是冬天會持續多久，誰將在這場洗禮中生存下來？IT業進入到低谷，還沒有人能真正駕馭IT業的快速變化，西方的企業沒有，華為也沒有。但更強的危機感往往意味著更充分的準備。

華為的危機感使它在危機來臨前及時做好準備，化危機為機會，化危機感為更加勤奮地工作并不斷按客戶的需求總結修正前進的方向。

在華為，有一則美國漁民的故事經常被講述。故事說的是美國某地的漁民，以前過著很愜意的日子，有著裝備很好的大船，市場上也沒有競爭，他們有著很好的收入，過著三天打漁兩天曬網的悠閑日子。后來美國的漁業吸引了越南漁民的注意，他們不斷地來到美國，初期他們只有簡陋的裝備，產量很少，但他們不分晝夜地工作以換得市場上一席生存的機會。幾年以后，越南漁民用積攢的錢也買了裝備很好的大船，但仍然不分晝夜地辛勤工作，結果是美國漁民徹底失了業，被淘汰出漁業市場。視野開闊一點

在長期的發展中，華為意識到一些推動公司迅猛發展的因素，也在公司某些局部、某些層面上造成了狹隘性，華為把它們叫做“狹隘的華為自豪感”和“狹隘的品牌意識”。

華為認為，隨著公司組織規模和市場規模的逐步擴展，客戶和社會的要求越來越高，國際化、職業化、成熟化的管理要求也越來越迫切，只有去掉狹隘性，走向開放，才能成為成熟的跨國公司，才能建立繼續推動公司成長的職業化隊伍。

全球化市場是企業未來生存和發展的基礎。一個公司的發展必須要逐步實現市場國際化、技術國際化、資金國際化、人才國際化等，也只有這樣，才能真正實現世界級企業的目標。因此華為公司把國際化意識作為公司員工需要不斷強化的意識之一。

這種國際化視野幫助華為在國際市場取得了良好業績。華為已在全球建立了40多個分支機構，在海外的員工已達3000多人。華為很早就把國際市場的發展作為可持續性發展的關鍵之一。全球IT業的狀況加速了華為在國際市場的拓展。華為的短期目標是力爭用五年時間，使海外市場的銷售收入占公司總銷售額的35％以上。

視野的開闊不僅表現在市場上。華為認為，華為員工的基本素質較高，因而在做事的方式方法上有“只對結果負責就行”的傾向性，不容易嚴格按流程做事情，與優秀外籍員工比，華為的員工職業化水準還比較低。因此，華為公司越來越強調職業化，就是要強化員工按流程辦事的意識，要在控制的基礎上提高效率。

在華為管理層的眼里，品牌是做出來的，不是喊出來的。華為公司目前更需要的是扎扎實實、勤勤懇懇、默默無聞地強化自己的商品力和營銷力。“一個公司過度強調品牌，急于追求名氣，實際上是不成熟的表現。”華為公司要成為世界一流公司，就必須成為一個成熟的、國際化的、職業化的公

司，而成熟需要時間，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。他們說，“不管我們能不能成為世界級企業，都要扎扎實實、一層層把土夯實，使我們的管理扎扎實實落在基層，而不是搞形式主義，這就是我們的管理要做的”。這里透晰出華為人的清醒！

每天都有進步

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。

在華為，學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？華為認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

第二篇：華為競爭力分析

基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析

一、華為公司介紹

背景介紹。華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，它致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。他們圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。

二、對華為公司進行swot分析

第一，優勢分析。

一是產品和技術。華為為知識力密集型企業，知識力使得產品或服務具有很高的附加值。華為能平穩地立足于競爭如此激烈的高端市場，華為自主研發的全球尖端核心技術是功不可沒的。

二是高素質、低成本的人才優勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數的40%。與此同時，中國勞動力結構中大量低成本知識員工的存在，也為華為提供了一個競爭優勢來源。

三是以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現本土化的服務。華為產品的開發一直圍繞著客戶需求，并以創新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，一切行為都以客戶的滿意度為評價依據。四是本土化與差異化并存。作為國內廠商，為了能盡快超越實力雄厚的國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。堅持“本土化”，首先要在符合主流技術標準的基礎之上，保證設備的性能與穩定性；堅持“差異化”，則要求企業要針對用戶特殊業務需求進行開發，只有這樣，才能更好地體現出本土化的競爭力。同時，華為針對通信設備和其他市場的特點，對不同產品采用不同的市場營銷戰略。

第二，劣勢分析。

一是財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

二是宣傳力度不足。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。針對這一點，華為當下也進行了改進。由于華為如今涉足手機等終端產品，其消費群體將是廣大群眾，而其低調的作風不利于公司產品的推廣。因此，華為當下也逐漸重視產品的宣傳，華為的面紗正逐漸在人們面前揭開。

第三，機會分析。

一是3G市場廣闊。現如今，3G技術正在催生各種無線互聯網應用，手機廣告、移動搜索、手機流媒體、手機博客等詞眼充斥耳目。作為無線互聯網應用基礎技術的短信尋址技術，也將成為用中文登陸手機WAP網站的入口，成為3G時代眾多無線互聯網應用的“大門”。隨著當前通信業的快速發展，華為面臨的機遇和挑戰將越來越多。

二是過硬的技術優勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產品的研發工作，以及在很多城市乃至全球設立研發分支機構。現如今，WCDMA測試UE已成為各3G網絡設備廠商重要的網絡測試工具，這給華為的發展帶來了機遇。

第四，威脅分析。一是低價優勢不明顯。隨著中國的發展和強大，國外的許多電信提供商逐漸意識到中國擁有豐富又廉價的人力資源，于是把更多業務活動轉移到中國，也開始走低成本的渠道，這將使華為的低價優勢不再明顯，競爭壓力加大。

二是國際貿易保護手段的阻撓。金融危機過后，各國為促進本國經濟發展必將采取各種嚴格的保護措施，比如近日，美國眾議院情報委員會認定華為、中興的電信設備存在著威脅，并強烈建議美國政府及主要網絡運營商都不要采購華為、中興的設備，這也在一定程度上意味著，華為、中興這兩家在國際電信行業排名靠前的中國企業在美國市場的拓展遇到困難。

三是殘酷的競爭。國產手機，尤其是在3G時期，將面臨一場嚴峻的考驗。目前看來，超過60家的本土手機廠商顯然太多，市場無法容納這么多企業參與競爭，而最終存在8家左右的手機廠商才是最正常的競爭數字。

三、進行SWOT組合分析

第一，優勢機會分析（S.O.）。

利用全球電信業的快速發展和國內的成本優勢，華為應以成為世界級的通信制造企業為目標。在被稱為“唯一不變的就是變化”的當今世界，不管市場怎樣變化，創新并推出更多擁有自主知識產權的技術和設備，擁有自己的核心技術才是華為“以不變應萬變”的有力策略。

第二，優勢威脅分析（S.T.）。

致力于提高設備的服務水平，尤其是售后服務，提高客戶的滿意度。創新，是一個企業發展的不竭動力。在立足本土化特點的基礎上 原文來源免費B2B網站 ｗww．ｇongsiｋu.net，積極進行產品、技術的創新。第三，劣勢機會分析（W.O.）。

將人員向有潛力的市場調配。培養客戶和市場，努力培養優秀的銷售管理人員。采用有效的方式培養海外銷售渠道。充分利用全球市場的發展勢頭，利用自己先進的技術走出去。

第四，劣勢威脅分析（W.T.）。

裁除不合適的員工。多組織與國外相關機構的溝通交流、會展、政府經貿合作，以提高品牌的知名度。合作生產、合作經營，通過參股等，參與國外企業經營，雙方共同生產產品。對資本要進入國家的法律、體制等進行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況。

四、進行swot矩陣定量分析

將外部環境的機會威脅與內部環境的優勢劣勢分別組合，進行定量分析（見表2）。通過進行SWOT定量分析，得出以下結論：成本低廉、優質的客戶服務、有力的國際化戰略與核心技術專利是華為比較重要的主要優勢。其內在環境在應對外部強勢的競爭者、新的地理區域的擴張與品牌形象的拓展方面更加具有優勢。

表1：華為的swot定量分析

五、核心競爭力分析

通過以上對華為公司內外部環境的SWOT定性與定量分析，可以得出華為公司的核心競爭力如下：

第一，成本低廉與對研發資源的有效利用。

華為的競爭優勢主要還是依靠相對低廉的研發費用，也就是低成本的智力型人力資源。華為對研發采取高投入策略，資源利用十分高效。當然，高投入也迎來了高產出，華為是中國申請專利最多的企業。第二，較強的科技創新能力。

華為今日的成就是來之不易的，企業源源不斷的利潤很大程度來源于其擁有較強的科技創新能力，企業能夠保持連續長年的快速增長，源自華為技術創新為企業核心生命力的執著。華為擅長于挖掘有極強競爭力企業在市場和技術上遺留的空檔，這也說明了華為的很多技術并非是獨占性的，卻是差異性的。

第三，成功的全球化戰略。

華為制定了非常成功的全球化戰略，比如，國際化人才戰略、高度重視知識產權、尋求國際合作伙伴進行技術聯盟等。技術方面，華為在國外成立了很多研究院。管理方面，華為每年堅持從國內大批地向海外輸出人才以開拓國際市場，同時，培養當地的優秀人才，開放更多的高級職位給當地人。知識產權方面，高度重視知識產權，率先制定了公司的知識產權保護制度，把保護技術成果、擴大專利的擁有量作為知識產權工作最基本的內容。

第三篇：華為的核心競爭力

華為的核心競爭力 __胡勇先生

3年前,哈佛大學派了個印度籍專家前來華為,該專家是印度總理的顧問，想總結華為是如何成功的?我參與了那個項目組,由于印度人對中國的偏見,同時華為的成功,確實也沒有什么傳奇的故事,非常平淡。我們說華為是真正以客戶為導向的公司,所有的MBA教材都在講客戶導向。我們說華為成長在中國電信業高增長的時代，也由于是民營企業,會碰到很多困難；印度專家對中國的市場經濟環境又不太理解。最后,不了了之。其實,做企業就是在平實中顯出偉大。每件事情點點滴滴，看起來平平淡淡，但是匯成歷史的長河又是如此波瀾壯闊。離開華為半年的時間,我思考華為成功的法寶是什么呢?也就是華為的核心競爭力是什么?這種核心競爭力是西方競爭對手不容易模仿,也是華為作為后來者去改變游戲規則的有力武器。我認為主要是兩點：普遍客戶關系和低成本研發。

1、普遍客戶關系

2000年,中國電信業再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變為7個。華為做了兩個舉措，一個是成立了7個運營商系統部，任總稱放出了7匹狼。這些系統部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI（關鍵績效指標）。這就使華為比中興通訊技高一籌，領先一年，也就是各運營商的拓展和發展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。

另一個舉措，當時大家覺得匪夷所思。因為電信分家后，運營商的采購權上收，地市公司基本沒有采購權，省公司的部份采購權也上收，大部份項目開始集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利；當時，華為這種遍布地市的網絡收到挑戰。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的銷售經理轉變為客戶代表，也就是代表客戶來監督提高華為的服務水平。

客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當集中采購時，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。這就是華為提倡的普遍客戶關系。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關系。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

華為的領導力素質模型第一點就是發展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

任總多次強調：管理者干什么，排兵、布陣、請客戶吃飯。

有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，我理解的華為文化主要是兩點：1：奮斗文化2：不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會。無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地，同時，也給了這些年輕人機會，很多人不到30歲，就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目。

但是，現在這種文化也受到挑戰。一是:老員工解決富裕后，根據馬斯洛的原理，追求的是尊重和自我實現。二是：大量的新員工加入，文化受到稀釋，特別是80后的員工追求人性化和個性化。另外，大量的外籍員工加入，很難理解東方的這種人生就是奮斗的文化。

2、低成本研發

在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這也標志著華為是一家定制化量產的公司，而不是簡單的量產化企業。這主要歸功于華為龐大的研發隊伍。

華為近4萬名研發人員中，80％以上是軟件工程師。電信網絡設備軟件的開發量巨大。上世紀90年代開發萬門程控交換機，有80多萬行代碼，現在一個高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個一個字節（總量上億字節）在電腦上敲進去的。所以，從某個角度來看，我們戲稱是軟件藍領。這個行業也可以稱為智力（軟件勞動）密集型產業。所以定制化能力強，首先就是要大量聘用研發人員。研發人員的成本也成為競爭的關鍵。

2005年春季，歐洲著名的歐文咨詢公司的總裁和我會談，他是個財務專家，問我：華為的優勢在哪里？我回答他：研發的低成本。在中國，每年畢業300萬的工科大學生，華為可以在里面招聘優秀的學生來華為工作，在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發成本是歐洲公司的十分之一。

歐文公司的總裁感嘆地說：在歐洲，學生越來越不愿意讀工科，工科太苦，很多優秀的學生都去讀商科等。歐洲的福利太好，休假時間太多，影響了歐洲企業的競爭力。

歐文咨詢公司后來出了一個報告,預測華為將在世界電信舞臺崛起。

華為的人力資源分布是個啞鈴型結構，研發和市場各占40％，行政和生產人員只占20％。這樣構筑了華為研發能力和市場營銷能力；這兩種能力的結合就構成了以客戶需求為導向的創新能力。華為一手抓普遍客戶關系，一手抓以客戶需求為導向的低成本研發；最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進死角。

第四篇：核心競爭力分析

一、發展結構“頭重腳輕”

重點突破基礎領域，建立自己的生態體系

賽迪研究院公布的《2018中國人工智能產業展望》提出，由于我國人工智能產業重應用技術、輕基礎理論，底層技術積累薄弱，存在“頭重腳輕”的結構不均衡問題，使我國人工智能產業猶如建立在沙灘上的城堡，根基不穩。基層技術積累薄弱使人工智能核心環節受制于人，阻礙重大科技創新，不利于國內企業參與國際競爭。從國家層面洞悉AI發展態勢，重點突破基礎領域，針對人工智能底層技術，加強對以深度學習為代表的底層算法模型的深入研究，并積極布局影響人工智能未來發展的前沿基礎理論研究。現在國內也有一些小團隊在做相關開發項目，有一定潛質，而且我們擁有全世界最多的應用開發者、非常多的應用場景、大體量的市場、蓬勃的創新創業環境等，這些都是國外比不了的。”

二、商業應用路徑不明確

瞄準市場需求，實現落地是關鍵

據億歐智庫《2018中國智能商業落地研究報告》統計，2017年中國人工智能創業公司獲得累計融資超過500億元，但商業落地百強創業公司累計收入不足100億元，90％以上人工智能企業虧損。不少業內人士擔心，國內人工智能領域存在巨大泡沫，或將迎來一波倒閉潮。《2018中國人工智能產業展望》提出，我國人工智能產業處于早期發展階段，商業化應用路徑尚不明確，商業落地痛點突出，致使近期實際商業價值變現難度較大。對初創企業而言，人工智能有門檻，創業成本較高。因此，建議企業不要太盲目，要盡快找準發力方向，而AI項目商業應用場景的落地是其成敗與否的關鍵，快速積累核心技術優勢，打造商業模式，才能做出真正有市場需求的產品，產生現金流。這也有助于人工智能行業回歸理性。據《2017年中美人工智能創投現狀與趨勢研究報告》顯示，中國智能機器人與無人機相關技術創業最為火爆；其次為語義分析、語音識別、聊天機器人等自然語言系列技術；然后是人臉識別、視頻/監控、自動駕駛、圖像識別等計算機視覺系列技術；另外，情感計算包含心理學、語義、視覺、環境感知等多種復雜應用的技術也在慢慢成長。

三、專業人才成稀缺資源

加快AI及相關學科布局，培養跨學科人才

目前，人工智能最大痛點之一是人才難得，AI被炒得很熱，稍微懂點算法的人一出來就能收到很多Offer，身價水漲船高。《2017年中美人工智能創投現狀與趨勢研究報告》指出，目前中國人工智能的人才培養已成為一個關鍵問題，人才缺失可能會對未來AI產業發展產生牽制作用。美國國家科技委員會發布的2017年人工智能全球大學排名中，前50名均位于歐美地區，我國大學無一上榜。此外，國內缺乏人工智能與傳統行業的跨界人才，不利于AI在各垂直行業應用推廣。據業內對中美AI人才分析顯示，截至2017年6月，中國共有592家人工智能公司，擁有員工約39200名。相比之下，美國人才數量是我國兩倍。據領英數據顯示，我國從業經驗10年以上的AI人才比例不足40%，而美國這一比例超過70%；美國人工智能基礎層、技術層和應用層的人才數量占比分別為22.7%、37.4%和39.9%，而中國為3.3%、34.9%和61.8%。我國需加快人工智能及相關學科布局，高校加強學科建設，依托現有人工智能相關學科，培養跨學科人才，并鼓勵高校、科研院所加大與人工智能企業、國外高校及相關機構的合作力度，打造多種形式人才培養平臺；針對人工智能芯片、基礎算法模型等重點領域，充分利用現有各類人才計劃，并設立專門通道和定向優惠政策，加大對國際頂級科學家和高層次人才的吸引力，加快人才引進效率，擴大人才引進規模；重視培養貫通人工智能基礎理論、軟硬件技術、市場產品及垂直領域應用的縱向跨界人才，以及兼顧人工智能與經濟、社會和法律等橫向跨界人才，以及兼顧人工智能與經濟、社會和法律等橫向跨界人才。

第五篇：核心競爭力分析

一、商業銀行核心競爭力的內涵

核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業發展壯大的基礎。商業銀行與其他企業也有核心競爭力問題。商業銀行核心競爭力是指商業銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優勢的資源(或能力)。這項資源(或能力)可以是人力資源、產品、技術、流程、銀行企業文化及價值觀等等；隨著經濟、金融愈益全球化、各商業銀行之間圍繞著新機會的競爭越來越激烈，主要體現為核心競爭力的競爭。如果一個商業銀行沒有核心競爭力，機會就有可能變成陷阱，沒有核心競爭力就像一艘船沒有了持續的動力，擱淺和沉沒是遲早的事。

二、商業銀行核心競爭力的分析

商業銀行與其他銀行機構同處相同的金融環境變革之中，資金供給者的侃價能力隨著國家利率管制的放開而逐步增強；資金需求者的以壓低產品價格和要求高質量服務為主導的侃價能力在產品同質化的情況下體現并不十分明顯，而今后會集中體現在金融產品創新方面；同行業的競爭則成為商業銀行面對的主要競爭壓力。商業銀行面臨的行業競爭壓力主要來自于國有銀行改制后經營活力的提高、股份制銀行規模發展效應和管理機制優勢、外資銀行滲透后對市場的蠶食和引發的市場行為方面的變化。

商業銀行的核心競爭力是商業銀行在激烈的市場競爭中形成的優于競爭對手、保持競爭優勢和持續發展的能力。商業銀行核心競爭力體現了商業銀行特殊的市場價值取向、抵抗市場風險和獲得持續競爭優勢的能力，集中反映了商業銀行在市場競爭中的競爭能力和競爭優勢。在激烈的市場競爭中，商業銀行的核心競爭力最終通過其提供的產品與服務被客戶認可反映出來，能否留住和吸引優質客戶是商業銀行核心競爭力的直接體現。

一）樹立以追求真實利潤為中心的經營理念

利潤是商業銀行追求的最終目標，是衡量一家銀行好壞的最根本標準。銀行的風險發生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，紙上富貴也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中金融論文，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險后的資金回報，以追去真實利潤為中心的理念指導銀行所有經營管理活動，這也是構筑商業銀行核心競爭力的出發點。

二）推進持續的自主創新能力建設

創新是效益的源泉。從戰略高度重視創新，要通過金融工程技術和信息技術的有機結合，以體制創新和激勵機制創新為保障，實現產品、制度、技術和營銷的持續創新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。創新也是趕超同業競爭對手的基本方式。

高度重視經營思路的創新。要深入研究全面開放下的現代商業銀行經營管理規律，全面總結中外先進銀行實踐經驗，提煉和確立具有國際視野的經營管理理念，為銀行的發展提供永不衰竭的精神動力。實施管理創新和技術創新。加大投入力度，強化信息技術對經營發展的支持力度，研究運用先進的信息技術，最大限度的提升創新的技術含量

cssci期刊目錄

。強化創新支持保障體系。建立科學的創新考核激勵機制，要通過科學的測算，對創新產品合理分攤成本和分配利益，并對開發人員進行獎勵；完善創新產品的后評估及監測體系，跟蹤創新效果。

三）強化核心競爭力的支持保障體系

提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應從公司治理結構、組織經營結構、信息技術和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。

完善公司治理結構。按照股東價值最大化、有效激勵和約束并重、信息透明的原則，完

善股東大會、董事會、監事會和管理層的運作制度，提高經營管理層的專業化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監督系統，真正發揮公司治理對風險管理和經營管理的制衡作用，實現銀行市值穩定增長。

優化經營組織結構。經營組織結構決定了經營組織的效率，銀行個性化的產品創新、多樣化的營銷、優質化的服務都有賴于科學的經營組織架構的支撐。要通過穩步推進管理方式、業務流程的改善，并加強技術支撐，加強重點業務部門的建設，為提高組織體系運轉效率和事業部制的實施創造條件。

提高信息技術開發應用水平。繼續加大信息建設的投入力度，彌補中外銀行信息技術水平的差距。要從管理信息系統、核心業務系統、客戶關系管理系統、電子渠道、綜合化經營等方面加快信息技術深度開發和綜合利用步伐。優化管理架構和業務流程，實現管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產品開發標準化參數管理，進而通過參數化調整開發新產品或為客戶提供針對性的服務方案；做到風險管理全過程控制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監控工作。

健全人力資源管理體系。提升核心競爭力離不開員工特別是優秀人才的敬業奉獻。要借鑒國際先進銀行的戰略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經營管理者和員工均能合理分享經營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系金融論文，在科學的績效考評體系的基礎上，讓薪酬真正體現經營者以及員工的貢獻水平。

四）實施客戶關系管理是增強核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關系管理(CRM)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。參考文獻：