第一篇：公司倉儲部核心競爭力

公司倉儲部核心競爭力

在全球經濟危機硬著陸，中國也不能幸免的大環境影響下，企業如何應對，更確切的說是如何在競爭中生存下來，這就是當下企業面臨的一大課題。針對上述形式，我個人提出公司生存靠的是自己的核心競爭力觀點，這就要求公司各個部門提出自己的核心競爭力。

所謂核心競爭力即在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產管理技能和整合不同技術的知識和技能。核心競爭力具有持久性、不可復制性和知識性。核心競爭力構成要素包括：①企業規范化管理（即基礎競爭力）②資源競爭分析（即企業有價值競爭資源）③競爭對手分析（即收集對手信息和市場從而了解對手）④市場競爭分析（即對市場的把握和對本公司的戰略決策）⑤無差異競爭（也就是打價格戰）⑥差異化競爭（即服務與創新的競爭，相對隱性化）⑦標桿競爭（即找到自己與對手差異地方并逐漸超越）⑧人力資源競爭（即重視人才、培養人才、留住人才）⑨信息化競爭（即快速反應減少紙質計算）⑩學習型組織競爭（看誰學得更快更準）⑾協和競爭力（協調合作，發揮聯動效應）。基于以上是個核心競爭力要素，我倉儲部將主要體現在①企業規范化管理（即基礎競爭力）⑥差異化競爭（即服務與創新的競爭，相對隱性化）⑦標桿競爭（即找到自己與對手差異地方并逐漸超越）⑨信息化競爭（即快速反應減少紙質計算）⑩學習型組織競爭（看誰學得更快更準）⑾協和競爭（協調合作，發揮聯動效應）這六個方面的核心競爭力。

1、部門基礎競爭力

企業間的競爭包括質量、價格、服務、成本、資源、人力、能力、制度等諸 多方面的競爭，這些競爭也是企業利潤的來源，然而伴隨著競爭的激烈化，單從價格、服務、資源、研發等方面競爭所收獲的利潤區間越來越小，甚至于到現在的負利潤，而更多地靠資金鏈維系生存，這就更多的將企業間競爭推向成本競爭這一第三利潤源，我們部門核心競爭力我想就是基礎競爭力（成本），改變老化工“兩高一低”現象，基礎管理差、管理混亂是的企業成本居高不下的狀況，利用科學管理手段降低成本。備件輔料崗位通過“6S”整理整頓改變了以前擺放凌亂不堪、領料難、易積壓或短缺、高成本、高消耗的狀況，做到了物品分類整齊、擺放有序、一目了然，提高了庫管員和車間工人工作效率，并且通過備件合理庫存管理方法的運用（規定最高、最低存量范圍，常用物品提高盤點頻次并設置安全庫存，不常用物品根據車間計劃和需要嚴格控制數量，庫存降到一定程度即采取請購措施）最大程度降低了斷貨或積壓造成的成本經濟損失。原材料崗位則通過“6S”整理整頓和安全標準化以及藥廠管理規范進行了分類定置，并注意安全禁忌、間距及狀態要求，嚴格標識標牌標線存放，杜絕了安全事故發生的條件，使得物料分類有序、擺放整齊、一目了然，提高了效率，減少了交叉污染，制定了原材料出入程序使得崗位標準化、程序化，通過及時的庫存報表和合理管理減少了不良品在庫時間和數量，從而降低了成本。成品崗位核心競爭力除了以上方面外則是基于銷售與質檢的給客戶發合適質量、合適批次、合適數量的產品（即有時需要重新包裝產品）以及定量包裝抽檢方面（既不能多也不能少，適量即可，嚴格執行），更換的包裝盡量得到二次利用、包裝量多的提醒標稱人員定量節約，禁止浪費。這樣抓好基礎管理提升部門競爭力。

2、部門差異化競爭力

部門差異化競爭力即部門創新能力和服務能力，通過部門學習活動不斷灌輸 創新和服務意識，在滿足部門物資出入程序基礎上改變工作方式方法提高客戶滿意度并提高自身工作效率，比如①大批量或者體積質量大的計劃物資到廠時倉庫第一時間通知使用人，若使用人正需使用則直接運送至使用人手中從而減少裝卸搬倒以及客戶等待時間；②活性酯庫（冷庫）在夏季及銷售訂單少的時候面臨設計庫容限制生產的壓力（即不能墩盤又不能像以前生產不貼標簽那樣亂垛），我們通過批次堆垛創造性的解決了批次及存量問題（有時還給我們的銷售客戶提供存儲空間）；③物料提升機托盤加高改造，這是我們部門根據貨物進出頻次數量效率以及存儲空間提出的又一創舉，因為庫區南北各有緊鄰兩個提升機，我們分別改造南北庫其中一個，由于提升機限制上樓后物資堆垛，因此也就限制了樓上物資的儲量，為了應對個別物資儲量大，樓上物資庫容有限問題，特價高了提升機托盤，從而有效加大加高了每盤貨物量，又不影響提升噸位限制。④提高托盤利用率，我廠托盤至今沒有外購（大家知道我們托盤來源于進口貨物包裝，但近年來公司進口貨物已沒有托盤），用壞的托盤盡量維修，得到他的剩余價值，直至報廢（因為維修費用遠小于購買新托盤費用）。

3、部門標桿競爭力

即時刻尋找與同行業同部門的差異差距，并設定目標追上甚至超越。實際上 自從接手倉儲部我一直用自身知識和借鑒學習的同行或對手技能在管理，起初靠的是自身倉儲物流知識結合企業物資管理制度進行管理，后來融入學習的“6S”管理方法、標準化管理方法（直到今天仍然正在進行并使其制度化），隨著藥廠不斷的審計，我還了解到藥廠實行的GMP（藥廠企業管理規范），這也是我今后與“6S”管理方法、標準化管理方法并行的管理模式，至于怎樣融合整合，我正在思索，俗話說“思路決定出路”，我想現在有了思路，缺的正是怎樣運行，這正是我下一步應該做的。

4、部門信息化競爭力

即部門利用公司電腦用友系統現有資源并進行最大可能的拓展運用，使用友 系統更好的服務于倉儲、銷售、采購和財務等的業務聯系。主要表現在①用友與倉庫物資的對應，如利用用友系統可以隨時解答車間等領料部門詢問備件事宜（而不是以前不對應時的回答：我實地看一下再說）②利用用友對備件進行賬務管理，庫管員隨時及時出庫實時反映領用情況與庫存。③實時準確反映車間消耗，以便車間進行成本消耗控制。④上個月我部門為了提升月報表效率，又對用友進行深入挖潛，實現了成品、原料用友月報表導出。我想今后還要更多的學習信息化。

5、學習型組織競爭力

即利用部門學習或公司培訓時刻保持部門團隊處在接受能力和認知能力的前 沿，通俗講就是看誰在業務技術管理比拼中學得更快。比如“6S”管理推行及運行中我部門員工積極學習運用，劃分責任人，利用現有資源分區定置繪制地圖、仿制標識牌，始終堅持著倉儲部特有的“6S”管理。再者談到凝聚團隊精神方面，我部門除了被選拔走幾個統計內勤外，人員一直很穩定，一直很團結，遇到一個崗位忙時大家一起來幫助，發貨如此、領料如此、來料亦如此，為何能做到這些呢，一是我們的團隊精神，再就體現了我們值班制度優越性（團隊每位成員都能干其他成員崗位工作，并為我部門下一步輪崗奠定堅實基礎）。

6、協和競爭力

顧名思義即協調合作，發揮聯動效應。比如“出入庫及時性”這一物資制度 要求就需要銷售及時下訂單、出庫單，采購及時上入庫單，倉庫及時審核驗收出、入庫等部門聯動，再舉例倉儲部倒包裝發貨，首先協調銷售發貨時間，聯系車間產出能力，詢問質檢倒包裝批次，其實就是為了減少不必要的包裝浪費（比如國內普通活性酯倒成哈藥防靜電布袋包裝，除去包裝桶不算，普通包裝每桶兩個塑料袋子就浪費掉了，而且還有袋子粘料的損失），提高效率。綜上協和競爭力很重要，如果各單位配合得當，將會大大提高公司效率，節約公司成本。

以上就是我部門的核心競爭力，也必將是今后努力的方向，因為部門有了核心競爭力，也就是公司有了核心競爭力，而這一核心競爭力又無法復制，其他單位也沒法效仿或拿走，到那時我們必將很成功。

第二篇：公司核心競爭力

核心競爭力：核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共

企業核心競爭力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權———品牌、文化。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭力，才是企業的核心競爭力。

溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。

例如：品牌管理及促銷能力，品牌質量，信譽，團隊合作

成本領先戰略

一、定義：稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

二、根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。

（2）改進設計型成本領先戰略；

（3）材料節約型成本領先戰略；

（4）人工費用降低型成本領先戰略；

（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；

三、本領先戰略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

四、企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統。

（6）培養技術人員

五、采用成本領先戰略的風險主要包括

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；

（4）技術變化降低企業資源的效用；

（5）容易受外部環境的影響

差異化戰略

差異化戰略，是將公司提供的產品或服務差異化。形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象（在機械業中聲譽卓著）、技術特點（設備業中）、外觀特點、客戶服務、經銷網絡，及其他方面的獨特性。差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等。有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

一、差異化戰略適用于以下行業企業：（1）產品需求和使用多樣化；（2）產品技術變革快；（3）產品差異化途徑多。

二、差異化戰略主要有以下類型：

（1）產品差異化戰略。產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

（2）服務差異化戰略。服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。（3）人事差異化戰略。訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰略。外面表現的品牌和形象的差異。

三、差異化戰略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

四、企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：

（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；

（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；

（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；

（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

五、差異化戰略的收益實施：

（1）建立起顧客對企業的忠誠；

（2）形成強有力的產業進入障礙；

（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業；

（5）由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

六、差異化戰略也包含一系列風險：

(1)可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

(2)用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；

(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；(4)過度差異化。集中化戰略

一、定義：指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務來簡歷競爭有事的一種戰略。集中化戰略同低成本戰略、差異化戰略和最優成本供應商戰略的區別在于集中化戰略的注意力在于集中整體市場的一個狹窄部分，其它戰略則以廣大市場為目標。

二、集中化戰略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業實施專一化戰略（成本領先戰略），除具備上述外部條件之外，企業本身

三、具備如下技能和資源：

（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統。

四、集中化戰略的收益與風險

采用集中化（成本領先）戰略的意義主要包括：

（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；

（2）抵御購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應商的提價行為；

（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優勢。

采用集中化（成本領先）戰略的風險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；

（4）技術變化降低企業資源的效用；

（5）容易受外部環境的影響。

第三篇：公司核心競爭力塑造

公司核心競爭力塑造

八九點作為國內迅速崛起的管理咨詢企業，其核心競爭力也來自戰略、人本、文化三個方面。我們就以八九點為例，挖掘企業核心競爭力的內涵。

一、戰略

企業戰略的制定要從戰略方向、戰略目標、實現戰略的手段三大方面著手，有點有面，層層深入。

首先是戰略方向，八九點的戰略方向有兩個層次。第一個層次，要成為中國服務業的一面旗幟，圍繞知識服務業去拓展，發展，這是發展的大方向。第二個層次，業務主體要牢牢占領戰略咨詢制高點，不從低端往上做。在牢牢占領戰略咨詢制高點的同時，還側重于人力資源、組織結構變革，財務管理、營銷體系建立等，并積極推進企業文化、信息化的建設。

此外，多元化是所有企業揮之不去的情結。那么，企業的多元化該如何拓展呢？不是頭腦發熱地開幾家分店或異想天開地發展點別的產業那么簡單，而是要緊扣自身的主體產業向相關方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。八九點的多元化方向是圍繞知識服務業向培訓、行業研究、信息化、市場調查、獵頭、出版、企業托管等多方向發展。

其次是戰略目標，企業的戰略目標要從企業實際出發，按照長期、近期依次制定。八九點的目標則是分為長期、中期和近期三個層次。

企業的最高戰略目標就是孜孜以求的愿景目標。八九點的愿景目標是立志成為中國最受尊重的大型咨詢企業之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。

中期目標是迅速壯大顧問隊伍。這是機遇層出不窮的時代，是成批出現商界精英的時代。有這么好的大環境作支持，每個企業都要把握這個大好機會。今天的八九點雖然還不是咨詢顧問數量第一、做的項目數量第一的咨詢產業的領導品牌。但激烈的市場競爭迫使我們以加速度充實、發展自己，保持持續的競爭優勢，朝著自己的目標邁進。

近期目標是目標，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同語、同步同行，一步一個腳印去實現的目標。

第三，也是最重要的一條，既定的戰略靠什么來實現。再好的戰略目標如果無法成功落地也是徒勞無功的。八九點實現目標靠對內、對外兩大方式。對外的營銷戰略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠優質的服務贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細作，不斷借鑒領袖級企業的精華理念，提高自身實力。比如TCL的發展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進入二流、三流市場，使手機成為TCL集團力挽狂瀾的板塊，這一業績使TCL手機板塊的領頭人榮耀地成為全國十大杰出青年。當然它還有配套思路，比如為了迎合消費者的心理，它設計了手機加寶石，功能加炫耀的理念，這是它的設計思路、定位思路、市場思路。對內靠合伙人模式，涉及到企業的理念、概念、基本制度、比例的構成。一個想良性運營的公司決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業做大、做強。我們的思路是對每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為老總，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅持能者居上的發展思路，這樣的企業才能有真正的發展。

二、人事、人力資源、人本

企業最重要的資產是人，而不是設備、廠房。管理者必須懂得如何激勵人和管理人，如何使其發揮最大效應。

如員工檔案管理，包括培訓檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎的是人事管理。

打好基礎后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優罰劣，這是人力資源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培養員工使命感。就像戰略里面最高的是愿景一樣，人力資源的最高境界是人的使命感，讓員工有理想、有抱負、有追求，愿意為理想而奮斗，甚至獻身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當然這里指的人是指企業的高管人員、有價值的人員、核心人員，產權既是精神的需要，同時也存在物質劇增的可能性。

第三是職業生涯。八九點給員工安排的職業生涯路徑是非常豐富的，讓每個人都成為優秀的人才是我們對員工的承諾，也是我們的追求。

第四是建立學習型組織。學習型社會毋庸置疑了，現代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關鍵在于你是不是有學習的意識、學習的能力和方法。真正的學習無處不在。其實真正的培訓不是簡單地重復MBA的課程，而是項目經理、合伙人講真正實踐的體會，這些東西是最寶貴的。

企業有人則行，無人則止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠環境。公司是否彌漫著簡單做人，踏實做事的良好氛圍，這是軟環境。至于硬環境，比如從交通說起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機還是坐火車；住宿是住標準間還是公寓；又比如我們的辦公場所，辦公用品，這都是我們的硬環境。是否不斷地與時俱進，不斷地與企業實力的增長相匹配，不斷地與員工所創造價值、品牌、平臺相匹配。

第二靠機會。企業是否能給員工提供不斷提高的平臺。工作機會、發展空間、創業機會都是員工非?？粗氐臇|西。企業的內部機會也有很多種，關鍵是讓員工感受得到。機會擺在那里，只要你有能力做就一定有你發揮的地方。

第三靠能力的培養。培養能力分為兩個層次。第一個層次是技術路徑。以八九點為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。資深咨詢師就相當于名校教授，各校教授是一個概念，指的是他的財務回報、受尊重程度、社會地位等等綜合因素。第二個層次是領導路徑。指從大業務員到管理者再到領導者。這是綜合能力的培養，境界的培養。不斷拔高你，迫使你承擔更多的責任，挖掘出你最大的潛力。

第四靠薪酬留人。八九點的薪酬結構是技能、崗位價值決定了大家的崗位工資，績效決定了一年的總收入，市場價值實際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否達到外部公平。對于企業需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。

三、企業文化

企業文化，不管你承認不承認它的作用，在企業誕生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思維一樣，企業文化有它存在的客觀性。

有人說，小企業靠人治，中等企業靠制度管理，大企業靠文化管理。還有人說，手工業經濟時代靠經驗管理，工業經濟時代靠制度管理，知識經濟時代靠文化管理。企業家應該深刻意識到良性的企業文化對企業發展的推動作用和積極意義。企業要想在當今市場經濟的大潮中乘風破浪，必須早動手，有目的的去培養自己良好的企業文化，通過文化力塑造員工的價值觀和思維方式，實現企業管理最高境界的“文化管理”。

當我們想借助企業文化推動企業更好發展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業、區域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

我曾去過一些企業，看到到處都是不同的口號、標語，都是發動大家寫出來的真心話。我覺得這比沒有強，比抄來的強，但是還很不到位。因為每個人的想法是不同的，我們不可能把所有口號都貼在墻上作為信條，我們要做的是如何把大家頭腦里的東西提煉出一根主線。一個企業需要堅持的東西其實就那么幾條，而不是幾個條或上百條，而這些需要堅持的東西，一定要跟我們的行業特征有關，跟我們的追求和愿望有關，跟從業人員的基本特點有關。

八九點倡導合作，創新，誠信，敬業的企業精神。合作，首先要相互認同，這是基礎。其次，一定要明白蛋糕原理、利益機制。一個團隊的每個成員都能充分意識到，有公司才有我，有大家才有我，得不到這份，會得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，這一點說起來容易，做起來非常難。一個是利益因素，一個是認同因素，不管我們每一個人會怎么想，這兩條是合作的前提和基礎。有了基礎，我們還要善于進行溝通，這樣才能很好的合作。

創新。每個企業千差萬別，你不創新能行嗎？每個企業的要求也不一樣，所以我們在客戶那里一定要創新，對外的個性化服務加強，以滿足客戶的不同需求。

誠信。我們對客戶要誠信，對員工也要誠信。舉個例子，兩個企業A和B各自都想招聘兩名大學畢業生，每個企業準備的總投入也是一樣的，兩人共24萬元。A企業采取的辦法是兩個人一個月各5000元，一年各6萬元，兩人共12萬元，剩下的12萬元誰干得好獎給誰，也就是一個人可能拿到18萬，另一個人可能拿到6萬。B企業采取兩個人一個月各1萬，一年各12萬，兩人共24萬，沒有業績獎金。假如這4個同學是一個班的，優秀的同學可能就去A企業了，兩個相對認為能力差一些的人可能就希望去每月掙1萬的B企業了，這個在經濟學里叫做良幣驅逐劣幣，所以我們從招聘中看A企業已經占據了優勢。有些企業家也想成為A企業，但并不容易。有能力的人為什么會選擇A企業呢？因為它有口碑，有誠信，大家相信它關于獎勵的承諾會兌現。這說明企業一定能夠從長期堅持誠信中得到好處。

敬業。敬業的表現一個是內在的，一個是外在的。在企業發展的不同階段，有不同的敬.業表現。維護公司聲譽、幫助公司改進管理、具有成本意識都是敬業的表現。

企業文化的核心部分一一理念、精神總結提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。八九點的文化不僅僅是理念和口號，它已經深深地滲入到了日常的管理和行為當中，并且有一整套措施來推廣和保證。

首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規范了員工的行為，確定了員工的基本責權利。如八九點實行了輪值經理負責制、管理看板等管理方法，每天通過晨會、管理看板等多種方式進行公司制度發布、公司重大信息、活動通告、項目經驗交流、理論交流、業內動態等傳播，有效地促進了內部的信息交流與溝通。

然后要通過組織及管理的創新為企業文化的實施提供活力。如我們可以把總經理辦公會改成高層管理委員會會議。高層管理委員會由總裁及公司核心骨干組成，在高層管理委員會上投票時，包括總裁在內每人投一票。每月一次的高層管理委員會會議貫徹了八九點民主決策和交流溝通機制。

另外，如首問負責制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現，以便起到樹立標桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機會。

活力營活動，為全體員工提供了一次交流的機會。導師制，使每一名新員工都有一位導師，為新員工提供行為上的指導、業務上的幫助，保證新員工盡快融入公司文化中。

如果說優秀企業需要有一個好的文化理念，那么卓越企業則不再問理念是什么了，而是要問這些理念堅持了多久？有多少員工能夠比較一致地闡述這些理念？希望我們的企業理念堅持100年不變?！皾櫸锛殶o聲”正可謂是企業文化作用的最好概括。

企業戰略、人本、文化可以被看成三面體的企業管理金字塔，而戰略的高端是愿景、文化的高端是價值觀、人本的高端是使命，它們構成了金字塔的頂部。企業唯有將愿景、價值觀、使命感結合起來，才能真正構成企業的核心競爭力

第四篇：公司的核心競爭力

公司的核心競爭力

企業核心競爭力一直是企業家在不斷思考的問題，因為它是企業的靈魂，也是企業壯大的養料。企業的核心競爭力是一個企業所特有的，它也是一個公司在長期發展中形成的一種特有的企業文化，并且是競爭對手難以模仿的，它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，也是難以轉移或復制的。只有這種難以模仿的能力才會為企業帶來持久的活力和超高的利潤。

一個企業的核心競爭力也可能是有很多部分組成，如：技術、質量、成本、信譽、交期、管理方式等等，認清自己某階段的主攻方向是非常重要的。對于我們這種純制造型企業來講，質量、成本和交期對我們顯得尤為重要，它是我們在市場中贏得勝利的必要籌碼，這也就是董事長在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“縮短交期”。當然這些主攻方向也是有時效性的，當我們在這些方向日趨成熟已經做的很好時，我們就可以從其他方面去提高自己的競爭力。企業核心競爭力形成的過程也就是公司不斷提高的過程，也是公司體制不斷完善的過程。

核心競爭力也不是指成本分攤(shared costs)，即讓兩個以上的戰略事業部共用同一設施——工廠、服務設施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。成本分攤的確會產生很大的效益，但成本分攤是在業務單位已經出現后，為了合理組織生產而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規劃，然后才會衍生出業務單位。

最后一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項技術和生產技能的復雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術，但是要復制其內部協調與學習的整體模式卻非常。

如果公司的核心競爭力是其關鍵資源，并且最高管理層必須保證擁有核心競爭力的人才不被某個業務部所把持，那么自然而然地可以得出這樣的結論：戰略事業部必須像爭取資金預

算一樣爭取核心競爭力。我們曾經略微地談過這個問題，鑒于這個問題非常重要，我們要談得更加深入一些。

第五篇：供應鏈公司的核心競爭力

供應鏈公司的核心競爭力

供應鏈管理與服務企業通過商業模式與供應鏈服務創新，可以改變、優化供應鏈的組合結構、運作方式和利益分配關系，在幫助供應鏈企業增強盈利和抗風險能力的同時，獲得自身的市場空間和獨特的競爭優勢。

供應鏈管理無論在國內還是國際上都還方興未艾，之前業界在這個領域中更多的是從供應鏈節點企業的角度進行研究，從供應鏈管理與服務企業的視角進行探討的并不多。近年來新的供應鏈管理模式與專業性供應鏈管理與服務企業不斷涌現，像UPS、聯合利豐、怡亞通、年富等企業的創新實踐正在改變供應鏈的運作方式并推動該行業不斷向前發展。如何在全球化產業分工、橫向整合等大背景下，結合國情，在參與產業鏈分工，為客戶提供更有價值的服務中打造自己的核心競爭能力，成為供應鏈管理與服務企業面臨的共同課題。

供應鏈與企業核心競爭力

核心競爭力作為公司的戰略基礎，是企業在生產經營或服務活動中所具有的獨特的，并能長期為用戶創造特殊價值 的技術或技能。目前，經濟全球化已經進入了供應鏈時代，供應鏈成為跨企業整合所有商業活動的管理集成，企業之間的競爭發展成為供應鏈的競爭。建立有效的供應鏈管理，能增強企業的核心競爭力。

所謂供應鏈管理，就是利用現代信息技術全面規劃、管理生產及流通過程供應鏈上、下游企業的商流、物流、資金流和信息流。供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的相關企業分工合作、優勢互補，充分發揮各自的核心競爭力，從而更有效地實現客戶價值。供應鏈管理強調的是分工與協作、共生共贏，追求的是整個供應鏈的系統優化和各個環節之間的高效率信息交換，以達到總成本領先、提供的產品或服務最好的目的。這種管理思維，已經在國內外許多企業中得到應用，并取得了巨大的效益。

供應鏈管理提升企業核心競爭力，主要表現在以下幾個方面：實施供應鏈管理可以將運輸成本下降5%-15%，將整個供應鏈的運作費用下降10%-25%；采用供應鏈技術，可以使中型企業的增值生產率提高10%以上，績優企業的資產運營績效提高15%—20%；縮短企業訂單處理周期，可以使平均訂單處理周期縮短25％-35％；整個供應鏈的庫存可以下降10%-30%；北美和西歐的經驗數字表明，供應鏈管理和物流外包可以使現金周期分別縮短19.6%和26.7%；可使企業的準時交貨率提高15%，訂單處理周期縮短25%—35%。

供應鏈管理能夠幫助企業獲得充分的競爭優勢，并且這種優勢是無法輕易復制的。

供應鏈價值體現

供應鏈正在取代縱向一體化，成為國際上產業組織的主流模式。在這種模式中，大企業專注于品牌、客戶關系管理及創新性技術等核心能力的創造和提升，而將生產、流通中的非核心業務或低附加值環節外包給其他企業，以此形成以穩定交易和利益共享為特征的產業鏈體系。其他上下游企業則往往利用自己的專項優勢，如特殊技能，單項專利技術、特別的渠道以及成本優勢，加入到產業鏈的分工體系中，成為大企業主導的供應鏈節點布局中的重要一環。供應鏈的相關企業通過分工合作，優勢互補而增強核心競爭力，但各個企業之間的商流、物流、資金流和信息流的管理則變得更為復雜，從而導致交易成本的大幅上升。同時，與跨國公司相比，中國企業的供應鏈管理能力仍比較落后，制約了中國產業的升級進程。要改變這種現狀，一方面需要企業自身付出努力，提高供應鏈管理水平，另一方面，也需要大力發展和完善供應鏈管理與服務體系。

由于全球化進程的深化以及供應鏈市場的發展，近年來國內的一批供應鏈管理與服務企業（供應鏈公司）正在從后 臺走向前臺，并發揮著越來越重要的作用。供應鏈管理與服務企業的業務范圍涵蓋了從消費需求開始，一直到產品設計、原料采購、生產/制造、分銷、進出口、物流、財務、客戶服務等過程，在整個供應鏈條的多個環節上為客戶提供供應鏈管理和服務。我們有理由相信，隨著中國的供應鏈管理與服務體系逐步完善，在變化的市場環境中利用外部供應鏈管理與服務資源來提高競爭優勢，將是供應鏈各節點企業重要的管理策略之一。

如何打造核心競爭力

在當前宏觀經濟環境的大格局中，能否敏銳感知和響應社會發展和技術進步的機遇和挑戰，及時把握先機、凝練供應鏈管理的理念和最佳實踐，探尋可持續發展路徑和戰略要素，逐步形成自己的核心競爭力，對供應鏈管理與服務企業有著深遠的戰略意義。根據本人的實踐與研究，認為國內供應鏈管理與服務企業需要從以下幾個方面打造自己的核心競爭力。

商業模式。商業模式對于企業經營具有決定性的意義，好的商業模式是企業成功的關鍵要素和基本保證。供應鏈服務企業的經營業務主要是為客戶提供供應鏈管理與供應鏈服務，在商業模式的設計與選擇上，首要的問題就是要滿足 客戶的需求，必須以市場需求為原動力，以顧客為中心，將供應鏈服務的價值轉化為顧客價值，在滿足顧客需求的同時實現企業經營績效的提高。同時在顧客價值實現過程中，可以識別和改善顧客價值實現的薄弱環節，提高顧客價值實現的效率和質量。

利豐集團從一個傳統的中介貿易商逐漸演變成優秀的全球商貿供應鏈的管理者。它緊緊圍繞客戶的需求，在全球范圍內選擇最好的設計師、最好的原材料供應商、最好的加工廠，以合理的價格按時向客戶提供最好的產品，真正實現了全球資源的最佳配置。

深圳發展銀行的供應鏈金融服務，運用自償性貿易融資的信貸模型，并引入核心企業、物流監管公司、資金流導引工具等新的風險控制方式，將核心企業和上下游企業聯系在一起提供靈活運用的結構化金融產品和服務，有效的滿足了覆蓋企業生產和分銷過程的金融需求。

深圳市年富供應鏈股份有限公司是國內供應鏈管理及服務創新和實踐的另一個很好的例子，它深刻理解全球化經濟發展趨勢和中國的國情，緊緊圍繞客戶的財務供應鏈需求，依據價值創新、資源整合和專業化運作的理念，為客戶量身定制供應鏈解決方案，并通過自身的專業化高效運作平臺，整合所需的資源和技術，為客戶提供集合商流、物流、資金流和信息流的一體化財務供應鏈服務。

服務能力。供應鏈管理與服務企業的服務范圍，涵蓋了供應鏈的全過程，包括供應鏈金融/財務服務、商務服務、物流服務、關務服務、保險服務、信息服務、供應鏈咨詢與服務方案提供，以及其他增值服務。優秀的供應鏈管理與服務公司能夠針對不同的客戶提供綜合性供應鏈解決方案或“鑲入式”的一體化供應鏈服務產品，使企業外包環節與非外包環節無縫鏈接，最大限度降低供應鏈成本，提高供應鏈效率，與客戶共同成長，實現客戶與公司的雙贏。

值得一提的是，在日益全球化的時代，跨國公司全球性的外采和外包可以降低實物產品的成本，但跨國多方交易可能涉及的額外稅費、運輸、生產延誤、流動資產積壓、金融監管，融資成本、匯率風險等一系列問題，以及核心企業往往通過推遲對供應商的付款或加快向分銷商轉移庫存而形成對上下游的資金擠壓，從而給整個供應鏈的有效運營帶來風險。另一方面，企業非常注重資金流的循環與增值，但目前融資難、資金緊張仍然是困擾企業，尤其是中小企業發展的最大瓶頸。該環節屬顧客價值實現的薄弱環節，但同時又蘊含著巨大的商機。近年已有一些先知先覺的金融機構或供應鏈管理與服務商，為特定供應鏈的特定環節提供定制化的供應鏈金融或財務供應鏈管理及服務。

實踐證明，為供應鏈成員提供貿易融資、采購執行、生產融資、分銷執行、存貨/應收賬款融資，以及其他結算、理 財等綜合金融服務或金融增值服務，由于能夠加快流轉速度而改善現金流，能夠使得企業在合理控制財務成本之下更快地發展業務，提高整條供應鏈的穩定性和運行效率，已經成為供應鏈管理與服務企業非常有價值的服務內容。

虛擬生產是近期發展起來的另一種高端供應鏈管理與服務。該服務包括接受客戶委托，整合設計方案，提供從采購原料、外包加工、生產、配送成品到最終使用者的全面性供應鏈服務。

信息管理技術是供應鏈管理與服務企業的核心技術和重要的服務手段。不論是為客戶提供訂單處理、物流、通關、JIT運作管理、VMI供應商管理庫存，還是金融、財務管理支持，都必須依賴于信息技術的應用，以便滿足內部快捷高效的管理，以及與客戶信息共享、數據交換和協同運作的要求。電子商務下的高效供應鏈，能提升企業之間無縫的、持續的價值鏈協同水平，使企業間建立起共贏價值鏈生態圈。未來供應鏈的發展趨勢將會更為先進、互連和智能。

資源整合能力。供應鏈企業要向客戶提供商流、物流、資金流和信息流一體化服務，需要在整合能力上下功夫，因為供應鏈公司不同于傳統的物流、商貿代理等服務公司只提供單一的服務，其服務已經涵蓋了供應鏈各環節的相關服務，單一企業不太可能具備所有的能力或資源，因此需要整合包括倉儲、運輸、貿易、關務、金融、保險、生產制造、法務、IT、咨詢等各方面的資源為客戶提供服務。比如物流可以外包，倉庫可以租用。另外，供應鏈服務一旦涉及到商流和資金流，就可能涉及到大量的資金的運作，因此供應鏈管理與服務企業要有良好的信譽與融資渠道，整合商業銀行等金融機構資源，為客戶提供所需的服務。

另外，供應鏈公司在整合不同服務供應商的過程中，不應把它們看作一般的生意對象，而是應該把它們定位為合作伙伴或戰略聯盟，以合作、共贏的理念，融合各方的資源和優勢，形成利益、品牌共同體，合作創建符合客戶需求的第三方供應鏈服務平臺。

風險管控技術。由于供應鏈管理與服務常常涉及復雜得多節點、全流程業務運作，或大量的資金和高值的貨物運作，供應鏈融資還廣泛涉及權利轉讓和資產支持的法律問題，面臨著各種經營、運作、財務、投資、安全、匯率、法律、道德、政策、信用、社會責任等風險，必須結合不同行業及產品的特點和可能的風險特征，建立風險管理和控制體系。

近年來一些商業銀行創新性的利用供應鏈運行過程中產生的動產或權利作為擔保的風險控制技術，將核心企業的良好信用能力延伸到供應鏈上下游企業，在一定程度上解決了供應鏈中小企業的融資問題。但事實上仍有許多情況并不適合商業銀行的這種方式，比如松散型的供應鏈或行業就不適合開展供應鏈金融業務，而且銀行在對特定行業的了解深 度、對物流的控制力度，以及一旦需要將貨物變現時候的法律界定及時效性等方面并不一定有優勢，因而需要整合第三方服務商或由專業的供應鏈管理與服務公司來組織并提供一體化的金融/財務供應鏈管理與服務。在這樣的業務背景下，對供應鏈金流服務的風險管控將是企業面臨的難點和重點。

供應鏈管理與服務的高效性同時伴隨著高風險性，雖然風險是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，風險是可以得到很好的控制的。在供應鏈管理與服務這樣的特定行業中，鑒于風險管理技術特殊的作用和影響力，本人認為，風險管控不單是一項重要的經營管理技術，而且是一種能直接產生效益的生產力。

創新能力。以創新作為戰略重點的企業在競爭中始終先人一步，新經濟的成功企業，也都是不斷創新的典范。企業創新包括理念創新、商業模式創新、產品（服務）創新、技術創新、組織與制度創新、管理創新、營銷創新和文化創新等內容。

未來供應鏈的發展趨勢，要求供應鏈相關企業以市場為導向,以客戶為中心，優勢互補，分工合作，緊密合作，共擔風險，共享利益。中國的供應鏈市場和行業正處在蓬勃發展階段，供應鏈服務企業依托自身的優勢，利用不斷發展的信息與網絡技術，通過各種商業模式與服務創新，在優化供應 鏈的組合結構、運作方式和利益分配關系的同時，能夠更好的幫助客戶增強盈利和抗風險能力，并形成自身獨特的競爭優勢，獲得廣闊的發展空間。