第一篇：(2013.01.11) 房地產公司項目經理的工作要點

房地產公司項目經理的工作要點

在工程項目建設過程中，作為項目的指揮者，項目經理要擔任的職責是對項目的計劃、組織和控制。組織與協調就是圍繞計劃實現項目的各項目標，以合同管理為基礎，組織協調各參建單位(設計、施工、監理)、相鄰單位、政府部門全力配合項目的實施，以形成高效的建設團隊，共同努力去實現工程建設目標的過程。

在項目經理的基本職能“三控三管一協調”中，協調始蹤貫穿于三控三管之中，融會在控制的工作程序之中。

一、項目組織協調工作的原則

建設工程項目主要包含三個主要的組織系統，項目業主、承包商和監理，而整個建設項目又處于社會的大環境中，項目的組織與協調工作包括系統的內部協調，即項目業主、承包商和監理之間的協調，也包括系統的外部協調，包括政府部門、金融組織、社會團體、服務單位、新聞媒體以及周邊群眾等的協調。項目組織協調工作包括人際關系的協調、組織關系的協調、供求關系的協調、配合關系的協調、約束關系的協調。

各種關系的協調均應遵守如下原則:

(1)守法是組織與協調工作的第一原則。

必須在國家和地方有關工程建設的法律、法規的許可范圍內去協調、去工作。對于項目部，更應該嚴格遵守法律法規，只有這樣才能做好組織與協調工作。

(2)組織協調要維護公正原則。

要站在項目的立場上，公平的處理每一個糾紛，一切以最大的項目利益為原則。做好組織與協調工作，就必須按照合同的規定，維護合同雙方的利益。這樣，最終才能維護好總包商的利益。

(3)協調與控制目標一致的原則。

在工程建設中，應該注意質量、工期、成本、環境、安全的統一，不能有所偏廢。協調與控制的目標是一致的，不能脫離建設目標去協調，同時要把工程的質量、工期、成本、環境、安全統一考慮，不能強調某一目標而忽視其他目標。

二、項目組織協調工作的內容

在項目工程建設中，主要的組織與協調工作有:

(1)協調與政府有關部門的關系

(2)組織與協調監理單位、勘察單位、設計單位的工作

(3)協調與相關方的信息溝通管理

(4)工作中存在的問題或爭議的協調、處理

2.1 與政府有關部門的協調

根據我國行業管理的規定、法規、法律，政府的各行業主管部門均會對項目的實施行使不同的審批權或管理權，如何能與政府的各行業主管部門進行充分、有效的組織協調，將直接影響項目建設各項目標的實現。工作中應注意以下幾點:

2.1.1 協調前的準備工作

應充分了解、掌握政府各行業主管部門的法律、法規、規定的要求和相應辦事程

序，在溝通前應提前做好相應的準備工作，做到“心中有數”。

2.1.2 擺正姿態，先請示后跑流程

充分尊重政府行業主管部門的辦事程序、要求，必要時先進行事先溝通，決不能

“頂撞”和敷衍。

2.1.3 應“政府部門”而異的選擇專人負責溝通

發揮不同人員的相應業績關系和特長，不同的政府主管部門由不同的專人負責協

調，以保持穩定的溝通渠道和良好的協調效果。

2.2 與勘察、設計、施工、監理單位及供貨商的組織與協調

項目部要根據工程項目的實際，制訂本項目的合同網絡圖，該合同網絡圖標明了各參建單位之間的合同關系，規定了各參建單位的協調溝通渠道，并據此組織制訂項目總控制進度計劃、成本總控計劃、質量管理計劃。而合同網絡圖、進度總控計劃、成本總控計劃、質量管理計劃就是項目部與各參建單位組織協調工作的基礎。

2.2.1 與勘察設計單位的組織與協調:

項目部應重點做好方案設計單位與初步、施工圖設計單位之間的組織協調工作，組織設計單位協調工作的重點在于制訂涵蓋雙方工作的設計進度計劃，及時組織

專項方案的論證會，并充分利用網絡及時溝通，以確保各階段設計思路、原則的一致性。

2.2.2 與總包施工單位及供貨商的組織與協調:

運用以合同管理為基礎，綜合運用技術、經濟、法律手段，使各方在各自利益不

同的條件下，能以實現項目建設的大目標為原則，及時地溝通、協商，處理相互

之間的矛盾和問題，使項目各單位形成一個高效的“建設團隊”。

2.2.3 與監理單位的組織與協調:

發現現場的施工質量、進度問題，要及時地與監理進行溝通協商，堅持通過監理

給施工單位發出相應的工作指令，同時，充分發揮監理在現場施工質量、工期和

工程量計量方面的監督管理作用，應該與總監理工程師加強溝通與協調，尤其是

現場施工重大問題的處理與決策，事先雙方要力爭能協商一致。

總之要做好上述工作，就要以持續解讀業主的需求為基本理念，為業主提供優質服務，以真誠服務為基礎，全面掌握設計內容，對工程管理做到心中有數。要掌握各承包單位所承擔的任務內容、大小、難易程度、采用的主要施工工藝、機具以及工程的施工進度計劃。要熟知各個分包合同，對分包單位可能出現的矛盾進行預先分析，在工作中發現矛盾應及時加以解決。要抓好施工關鍵部位，以及各施工單位的銜接界面，以避免和減少因工作劃分不清引起的各種矛盾。此外要重視開好工程例會等各種會議，做到會前有準備、會中有重點、會后有

檢查，確保組織協調工作的效果。

2.3 做好與相關方的信息溝通管理

實踐證明，在工作中出現矛盾常常是由于信息不暢通，在建設的過程中各有關單位自行其事造成的。因此，我們必須建立有效的溝通體系，使信息在整個工程建設的系統中得到良好的傳遞。尤其要做好與業主、監理、施工、設計的溝通管理。與相關方的溝通管理，應做到以下幾點:

2.3.1 與業主的溝通管理

應做到以下幾點:

(1)與業主的請示、報告一般應通過項目部經理進行，以保證傳遞信息的完整、統一。

(2)項目部經理應直接向業主代表請示、匯報工作。

(3)向業主提交的報告、發文等均應經項目部經理審核批準并加蓋項目部公章后

才能發出，發文應有專門立檔的簽收記錄表和有關人員簽字。

(4)業主給項目部的批示、發文等應單獨立檔保存。

(5)指導日常工作的月、周工作計劃，管理月報由信息工程師準時報送業主。

(6)及時收集業主的反饋意見及時做出相應處理。

(7)與業主方領導的不定期溝通，及時協調處理有關問題。

2.3.2 與監理、施工單位的溝通管理

應做到以下幾點:

(1)與監理、施工單位的溝通一般通過會議、發文及口頭等方式，按專業對口的原則進行。

(2)對施工單位現場質量、進度的問題，一般應通過監理單位處理，必要時可組

織有監理、施工單位參加的專題會。

(3)準時參加由總監理工程師組織各相關方的監理交底會、工程例會，在施工現

場應注意維護監理工程師的權威和尊嚴。

(4)對施工單位的指示和安排，一般應由監理單位發布和安排。

(5)督促監理單位及時提出有關的監理月報、監理通知及對施工單位申報資料的審批。

(6)項目部經理應加強與總監及施工總包項目經理溝通與協調，尤其是對重大問

題處理與決策。

(7)對分包單位現場質量與進度的管理，一般應通過總包進行。

(8)項目部應注意收集監理、施工單位的反饋意見。

(9)與各方的收、發文件均應單獨立檔保存。

2.3.3 與設計單位的溝通管理

應做到以下幾點:

(1)由工程部經理牽頭負責與設計單位的溝通、協調。

(2)對設計圖紙等文件的管理信息應由信息工程師統一登記、保存，使用時辦理

領用手續。

(3)項目部應及時組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會。

(4)項目部各專業工程師負責與設計專業負責人協調溝通對設計變更、洽商的確

認。

(5)項目部經理應重視與總設計師的溝通、協調。

(6)凡涉及設計單位的工作計劃應抄報設計單位。

(7)與設計單位的收、發文件應單獨立檔保存。

2.4 項目組織協調工作的原因分析以及采取的措施、手段

2.4.1 出現問題的原因

出現問題的原因很多，牽涉到業主、設計、施工等多單位部門，多專業技術工種的方方面面，歸納起來主要有幾點:

(1)技術質量方面

在技術上未能充分全面考慮，特別是一些交叉部位的細節考慮不周，則極易

產生問題。再者，由于現代建筑的個性化，每一棟建筑都是一件特有的產品，每一條管線、設備都有特定的要求，少有類同，這也增加了技術工作難度，增加了各專業之間出現矛盾和問題的可能性。同時由于新技術、新產品的不

斷出現和應用，施工人員未能及時掌握，也會帶來問題。

(2)管理方面

由于現行的管理體制，施工單位的分包現象普遍存在，分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各單位在利益的驅使下，總希望相關單

位承擔更多的工作。往往造成工序上的遺漏，人為地帶來一些問題，增加了

協調管理的復雜性。此外，施工組織管理不健全，施工人員、管理人員的水平素質參差不齊，會給施工中各專業的協調工作帶來困難與不便，也是產

生問題的重要原因。

2.4.2 做好協調工作的手段

(1)充分認識協調工作的重要性 作為工程的建設者、管理者，從設計、監理到

施工的各單位首先要從對業主、用戶負責的角度認識問題，要從履行合同中

自己的責任義務的角度，認真對待協調問題。同時，從提高行業標準，施工

和管理水平上講，做好各專業的協調工作也是十分必要的。作為有關的技術

管理人員首先要認識到協調工作的重要性，才有可能真正做好協調管理工

作。

(2)加強管理，建立科學的管理模式 加強管理，是指在現有管理水平的基礎上，針對影響工程質量品質的一些關鍵問題，從技術、人事制度上建立更有效的、更加科學的管理體制，明確每一個施工人員的目標責任。從而達到進一步提

高管理水平的目的。在建設項目中可實行界面管理，因為大量的矛盾、爭執

和損失都發生在界面上。不同項目單元的人員具有不同的價值觀，導致不同

職能部門之間潛在的沖突，在解決沖突的過程中，當沖突某一方的看法屬于

正確的時候，可以選擇這一方的方案用以解決沖突。當沖突雙方的方案都無

法解決出現的沖突時，可以選擇專家協調模式來解決建設項目組織內部的界

面沖突。

(3)及時總結經驗教訓 作為技術管理人員，要善于不斷地總結工作中的經驗教

訓。施工中協調部分的常見問題包括:電氣部分與土建的協調;給排水與建筑

結構的協調;建筑的外表、功能與結構關系的協調;各種預制件、預埋件、裝

飾與結構的關系、施工的特點及要求的協調;各輔助專業之間的協調等。

(4)提高專業管理人員、施工人員業務水平、綜合素質 產品質量的好壞與從業

人員的水平素質不可分。在搞好管理的同時，應加強施工管理人員的技術培

訓和專業水平的提高，以及對新技術產品的了解掌握。培養施工人員的敬業

精神與細致的工作作風，施工中不遺瑣碎，不留后患。

2.4.3 加強協調管理的措施

(1)技術協調

提高設計圖紙的質量，減少因技術錯誤帶來的協調問題。圖紙會簽關系到各

專業的協調，設計人員對自己設計的部分一般都較為嚴密和完整，但與其他

人的工作就不一定能夠一致。這就需要在圖紙會簽時找出問題，并認真落實，從圖紙上加以解決。同時，圖紙會審與交底也是技術協調的重要環節。圖紙的會審應將各專業的交叉與協調工作列為重點。進一步找出設計中存在的技

術問題，從圖紙上解決問題。而技術交底是讓施工隊、班組充分理解設計意

圖，了解施工的各個環節，從而減少交叉協調問題。

(2)管理協調

協調工作不僅要從技術下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過管理

以減少施工中各專業的配合問題，建立以項目經理為主的統一領導，由專人

統一指揮，解決各參建單位的協調工作，作為項目經理，首先要全面了解、掌握各單位的合同責任義務、各專業的工序，設計的要求。這樣才有可能統

籌各單位、各專業施工隊伍，保證設計施工的每一個環節有序到位。在項目

實施過程中需要合理調配人力資源及施工設備，合理優化工藝、土建結構和

設備配置，合理安排項目周期，控制施工風險，實現項目成本最小化、效益

最大化。建立問題責任制度，建立由管理層到班組逐級的責任制度。建立

獎罰制度，在責任制度的基礎上建立獎懲制度，提高施工人員的責任心和積

極性。建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。隱蔽驗收與中間驗收是做好

協調管理工作的關鍵。此時的工作已從圖紙階段進入實物階段，各專業之間的問題更加形象與直觀，問題更容易發現，同時也最容易解決和補救。通過

各部門的認真檢查，可以把問題減少到最小。

(3)組織協調

在主營業務人員相匹配的前提下，建立專門的協調會議制度，施工中項目經

理應定期組織舉行協調會議，解決施工中的協調問題。對于較復雜的部位，在施工前應組織專門的協調會，使各專業隊進一步明確施工順序和責任。項

目部各個部門把精細化管理工作作為獲得效益的重頭工作來抓，特別是總承

包各種環節的程序化、模塊化、表格化、翔實化、結點化和“傻瓜”化。每個部門、每個人在做每一件事情的時候，都不要簡單化，要注意左右聯系，前后銜接，深入細致，認真負責，為項目服務。這里要強調的一點是，不

論是會簽、會審還是隱蔽驗收，所有制定的制度決不能是一個形式，而應是

實實在在，或者說所有的技術管理人員，對自己的工作、簽名應承擔相關責

任。這些只有在統一的領導基礎下，并設立相關的獎罰措施，才有可能一級

一級落到實處。綜上所述，完成一個成功的項目，除了能承擔基本職責外，項目經理還應具備一系列技能，懂得如何激勵員工的士氣，如何取得客戶的信任;同時，他們還應具有堅強的領導能力、培養員工的能力，良好的溝通

能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。施工中的協調工作，牽

涉面廣且又瑣碎，突出了各專業協調對施工的重要性，項目經理需要加強這

方面的管理，同時做好每一部分的工作，才有可能把問題、隱患消滅在萌芽

狀態，保證工程質量、施工進度、項目成本目標的實現。

根據專業分包的總包管理的實際，針對具體情況下的管理工作主要要抓以下幾點：

1、抓龍頭。龍頭還是土建結構施工。網絡進度計劃同工期是緊密依存的關系，計劃不能實現，就給分包提供了拖延工期的借口。過程中順序明顯的工序，必須抓住主線；存在大量的交叉作業時，找準關鍵工序。

2、抓專業分包前期準備資料的完善。讓他們自己給自己設條條框框，然后用他們的條條框框去“框”他們。總包要想全面點，要求分包盡可能多的、全面的提供各種計劃、措施、方案等等，這也是要同業主、監理相互多溝通，這也是體現一個合格總包管理團體能力的方面。

3、抓安全。這里要點就不說了，大家最清楚。

4、抓進度。加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。最好天天一小查，三天一中查，一周一大查，一個月一次超級大檢查。

5、該放就放。能充分調動分包的主觀能動性，能為分包提供一個較好的施工環境就是最好的管理！專業分包要突出一個字“省”；業主通常主要的矛盾焦點是“速度”，雙方的目標接近，總包也可以來個“無為而治”，作好監理的配角就好了。

第二篇：房地產公司項目經理辭職報告

本人xxx，房地產專職法律顧問，高級工程師（詳情簡歷）2012年10月23日入職xx房地產有限公司。任項目經理一職，現提出辭呈。

天要下雨，娘要嫁人，生死有命，富貴在天。原本我想把我熟悉了十多年的房地產領域把我的熱情全部獻給公司。但是工作是殘酷的，生活是現實的，工作的摧殘，工作的蹂躪，讓我心力交瘁，肺火腎虛，精神力和持久力也急劇下降，套用國內某性藥廣告上的一句話，過去十幾分鐘，現在幾分鐘，我每每只能在夢里去找尋那久已失去的男子漢威力。“公司的企業文化，宏大的職業生涯目標，前途光明都晃的我掙不開眼了”，當然了，直到現在也沒有睜開過。

沒文化沒品位的公司是可怕的。領導往往重視有形的東西，而對無形的東西則較少關注，常常能夠看到生產了多少，利潤是多少，而忽視企業文化的建設，認為它與生產經營活動沒有太大的關系。這種種看法都是沒有認識到企業文化在企業發展中的積極作用，都會對企業文化建設產生非常大的阻礙作用，更別提構筑有鮮明特色的企業文化了。

公司的管理混亂就可以看出很多問題，這根本就不像個公司到是像公務員體制像政府機關單位上班的氛圍，整個公司沒有意識到，共建團隊愿景和計劃，對上下一致協調，推動工作，業績管理等，如何做計劃的方法推動下去。管理層沒有戰略規劃能力，預測能力，團隊管理，激勵能力，業績輔導能力。業績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。由此可以看出領導層的重要性。“遠航”需要得到大力支持。領導力提升的第一步。推動統一的管理理念，統一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發自內心的協調。協調是無法強求的。協調必須發自內心。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業文化會產生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。

如果公司管理層沒有一致的支持，是無法行之有效的。主要原因是職權不明，分工不明。為權力斗爭，勾心斗角，無事生非。不抱怨，不會哭，不愿意說，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。

今天提出辭職書，是我經過認真思考，做出的決定。離開曾經與我同甘共苦的同事，希望領導能接受我的真誠和友善。也愿公司在今后的工作中發揮優勢，揚長避短，祝愿公司興旺發達！

根據《勞動合同法》第三十七條員工在提前30日書面通知單位。經過慎重考慮之后，特此辭呈！

第三篇：房地產公司項目經理崗位職責提要

房地產公司項目經理崗位職責提要：對開發建設項目從開工到工程竣工的施工全過程的工程質量、工程進度、安全文明施工負全責。落實項目開工準備工作，包括“三通一平”、臨時設施等。

房地產公司項目經理崗位職責

一、在總經理和總工領導下，負責項目部全面工作。

二、對開發建設項目從開工到工程竣工的施工全過程的工程質量、工程進度、安全文明施工負全責。

三、落實項目開工準備工作，包括“三通一平”、臨時設施等。

四、配合有關部門到相關政府職能部門辦理有關工作范圍的各種手續。

五、在總工程師領導下負責組織施工圖紙會審。

六、組織編制項目施工總體設計，制定工程總體進度計劃。

七、組建工程項目班子，對工程項目班子人員進行配置，滿足工程管理需要。

八、審核監理規劃，滿足工程監理需要。考核項目監理人員的日常工作及出勤情況。

九、對工程進度款支付進行審查、監督和管理。

十、審核施工單位、監理公司、設計單位提交的設計變更及技術核定單，經總工程師審定后下發實施。

十一、負責項目工程停水、停電、臨時用工等簽證的審核確認。

十二、參加個項目部由監理工程師組織的基礎、主體工程驗收。

十三、負責組織工程項目的竣工驗收和竣工項目的移交工作。

十四、按時完成領導交辦的其它工作。

第四篇：房地產公司項目經理辭職報告

房地產公司項目經理辭職報告

當我們擔任一份工作一段時間后，我們可能會覺得自己并不適合現有工作崗位，現在這個時候就要備好辭職報告。現在你是否對辭職報告一籌莫展呢？下面是小編整理的房地產公司項目經理辭職報告，歡迎大家分享。

本人xxx，房地產專職法律顧問，高級工程師（詳情簡歷）20xx年10月23日入職xx房地產有限公司。任項目經理一職，現提出辭呈。

天要下雨，娘要嫁人，生死有命，富貴在天。原本我想把我熟悉了十多年的房地產領域把我的熱情全部獻給公司。但是工作是殘酷的，生活是現實的，工作的摧殘，工作的蹂躪，讓我心力交瘁，肺火腎虛，精神力和持久力也急劇下降，套用國內某性藥廣告上的一句話，過去十幾分鐘，現在幾分鐘，我每每只能在夢里去找尋那久已失去的男子漢威力。“公司的`企業文化，宏大的職業生涯目標，前途光明都晃的我掙不開眼了”，當然了，直到現在也沒有睜開過。

沒文化沒品位的公司是可怕的。領導往往重視有形的東西，而對無形的東西則較少關注，常常能夠看到生產了多少，利潤是多少，而忽視企業文化的建設，認為它與生產經營活動沒有太大的關系。這種種看法都是沒有認識到企業文化在企業發展中的積極作用，都會對企業文化建設產生非常大的阻礙作用，更別提構筑有鮮明特色的企業文化了。

公司的管理混亂就可以看出很多問題，這根本就不像個公司到是像公務員體制像政府機關單位上班的氛圍，整個公司沒有意識到，共建團隊愿景和計劃，對上下一致協調，推動工作，業績管理等，如何做計劃的方法推動下去。管理層沒有戰略規劃能力，預測能力，團隊管理，激勵能力，業績輔導能力。業績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。由此可以看出領導層的重要性。“遠航”需要得到大力支持。領導力提升的第一步。推動統一的管理理念，統一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發自內心的協調。協調是無法強求的。協調必須發自內心。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業文化會產生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。

如果公司管理層沒有一致的支持，是無法行之有效的。主要原因是職權不明，分工不明。為權力斗爭，勾心斗角，無事生非。不抱怨，不會哭，不愿意說，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。

今天提出辭職書，是我經過認真思考，做出的決定。離開曾經與我同甘共苦的同事，希望領導能接受我的真誠和友善。也愿公司在今后的工作中發揮優勢，揚長避短，祝愿公司興旺發達！

根據《勞動合同法》第三十七條員工在提前30日書面通知單位。經過慎重考慮之后，特此辭呈！

第五篇：房地產公司工程項目經理崗位職責

房地產公司工程項目經理崗位職責

房地產公司工程項目經理崗位職責提要：

按照公司、部門的管理制度，以及工程管理的技術要求，負責在開工前提供項目管理實施計劃，經公司批準后組織落實

房地產公司工程項目經理崗位職責

1．按照公司工程管理制度，負責開展項目管理工作；

2．按照公司、部門的管理制度，以及工程管理的技術要求，負責在開工前提供項目管理實施計劃，經公司批準后組織落實；

3．對工程項目總進度計劃進行審查，經公司批準后組織實施； 4．負責協調督促開工前的各項準備工作，做好施工現場三通一平； 5．組織項目部員工參加施工圖審查、技術交底、圖紙會審；

6．對工程承包商提交的施工組織設計、施工技術方案和施工計劃等有關技術文件、報告、報表，按照項目管理有關程序進行處理；

7．作為現場代表，根據公司的有關規定和授權，簽署有關的文件；

8．從施工圖紙設計階段開始，負責同設計院的具體業務聯系，提高解決圖紙和現場問題的效率； 9．參加工程會議，全面準確掌握工程進展；

10．監督項目計劃的實施，及時發現問題，并督促監理、承包商提出整改措施； 11．配合物料供應部對到場甲供甲控材料設備的接收和使用進行監督； 12．主持或參與對工程事故的調查，并及時向上級匯報；

13．積極主動協調項目各有關單位的關系，為有關各方提供必要的支持； 14．定期或不定期地組織施工質量和安全文明施工的檢查；

15．負責項目索賠和反索賠資料的收集和整理，為相關工作提供基本資料；

16．負責現場簽證的現場管理工作，跟蹤簽證的流程和結果，督促簽證工程的實施，確保其符合《現場簽證管理辦法》的要求，以利工程順利進行；

17．負責做好項目部的工作記錄，做好工程技術資料的管理和移交工作； 18．每月向工程管理部提交《工程月報》； 19．配合工程管理部組織的現場巡視檢查工作；

20．負責監理樣板房裝修和配合策劃銷售部做好現場銷售工作；

21．監督和檢查工程合同的執行情況，收集整理相關資料，協助有關部門做好索賠和反索賠管理工作； 22．組織做好工程竣工驗收準備工作；

23．協助做好工程項目的工程移交，配合售后服務工作。

地產公司工程部工作目標管理規定

地產公司工程部工作目標管理規定

１、工程部工作目標、計劃的制定

A、工程部經理根據公司的總體情況和上級領導的要求制定工程部的工作目標和計劃、季度工作目標和計劃、和月度工作目標和計劃。并將工作目標、計劃進行分解，落實到工程部和工程項目的工作上。

B、項目經理根據工程部的工作目標、計劃制定項目的總體目標、計劃和、季度、月度工作目標、計劃，并將目標、計劃進行分解，落實到各單項工程和分部分項工程的工作上。

C、各單項工程和分部分項工程主管根據項目的工作目標、計劃制定單項和分部分項工程的工作目標、計劃，并將目標、計劃進行分解，落實到個人或監理單位、施工單位。

D、工程部工作目標、計劃的制定采用相對民主的辦法，即上級的目標、計劃攤派和下級答辯的辦法。上級目標、計劃攤派后，下級在兩個工作日內就目標、計劃的合理性和可行性提出自己的意見，并就目標、計劃的情況達成一致，并上報主管副總或總經理審批使目標、計劃生效。目標、計劃生效后，作為工作績效的考核依據。

３、工程部工作目標、計劃的考核

A、工程部各級工作目標生效后，工程部按時組織相關人員對工作目標、計劃的完成情況進行監督檢查。

B、工程部定期組織相關人員對工作目標、計劃的完成情況進行分析，找出影響目標、計劃完成的主、次要因素。

C、將工作目標與計劃的考核結果納入績效考核之中。

D、工程部將工作目標、計劃分析結果形成紀要，并上報主管副總或總經理審閱。

４、工程部工作目標、計劃的調整

工程部經理根據工作目標、計劃的分析結果和主管領導的意見對工程部的工作目標、計劃和下級目標、計劃進行相應的調整，并將調整的結果上報主管領導審批。

５、工程部工作目標和計劃的種類：

A、工程進度目標和計劃

B、工程質量目標和計劃

C、工程安全與文明施工目標、計劃

D、工程施工投資目標與計劃

E、工程部總體目標與計劃

F、工程部資料與文件管理計劃與目標

G、工程部崗位與人員編制目標、計劃

H、工程部辦公與管理費用目標與計劃

I、工程部企業文化實施與管理目標規劃