第一篇：華為企業文化與管理的關系

華為企業文化與管理的關系

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第二篇：華為企業文化與管理的關系

“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關系，進一步運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改進與提高，使華為文化在繼承與創新的基礎上生生不息，是華為二次創業迫切需要回答與解決的問題。

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐

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企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。華為文化最終要通過華為的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。華為的文化功能最終決定華為人的識別系統特征是什么?誰是真正的華為人，確定每個人在組織中的身份和地位的標準是什么?組織成員如何獲得機會、職權和待遇，什么是華為的英雄行為和有害行為?而企業家的職責就是創建和駕馭文化，并在二次創業中不斷升華，提煉企業的文化假設系統，實現對全體管理者和員工的系統思想傳遞，使企業具有在市場經濟大海中航行的導向和牽引。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。

從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗；二是中國傳統文化的精華；三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關系：一次創業與二次創業的文化關系是繼承和發展的關系；公司文化與部門文化的關系是“源”與“流”的關系。要處理好這兩個關系，我們就要反對固步自封，要繼續堅持開放式地吸納國內外先進企業文化和中國傳統文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價

“公理”，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準?？傊?，管理者要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要創建和管理文化，并提高自身駕駛企業文化的能力。

三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高

華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

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管理制度和規范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規范，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。目前，華為公司的管理制度和規范已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規范的道路?！度A為公司基本法》的起草、討論以及將要采取的定稿方式，無不反映了華為企業家管理思想認識水平的升華。市場部干部集體辭職，表明華為公司干部任用制度從華為文化中走向成熟。

我們應該看到，管理者的管理思想、經營理念、員工的價值觀念是與工作中客觀事物聯系在一起?？陀^事物的變化引起管理者的管理思想和經營理念以及員工價值觀念的變化與提升，這種變化首先會在各種文化場合，如會議、問題研討與磋商中表現出來，要求達成新的共識和認同。屬于管理模式和管理制度、規范的不完善或與變化了的管理事務不相適應的東西，一旦達成共識就需要重新制定或加以修訂。

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管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規范等構成，它具有剛性。它脫胎于企業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

當一個中高層管理者，只抓組織建設、制度建設，而不搞文化建設時，它的組織職能難以發揮，組織制度難以實施，這樣的管理者是不稱職的管理者。當一個中高層管理者，脫離華為文化背景去抓組織建設、制度建設和文化建設時，就是搞山頭主義，在華為管理機制中形成逆向反饋，妨礙華為事業的發展，這樣的管理者就是心術不正，這樣的管理者是離心離德的管理者。當一個中高層管理者，以華為公司核心價值觀去營造部門文

化，去抓組織建設和制度建設，就能推動華為事業的發展，這樣的管理者就是焦裕祿式的合格的管理者。華為的文化建設實際上是要樹立起上下級之間、部門之間、同事之間的敬業精神、團結協作精神和奉獻精神。在具體的管理事務中，企業文化是推動管理的潤滑劑。日常管理實際上是在職責范圍內按制度和規范進行工作溝通、協調與合作。然而溝通、協調與合作效果的好壞，關鍵在于相互之間的敬業精神、團結協作精神及奉獻精神，取決于管理者抓文化建設的努力和能力。這實際上是一種情感的融合，是組織能力和協調能力的體現。

四、將華為企業文化建設扎根于華為日常管理之中

強化8小時之內的企業文化與管理，將企業文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現于企業各級管理者的日常管理行為之中。

8小時之內的企業文化就是實施企業管理。那么8小時之內企業文化活動是什么?是對管理制度和規范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構筑一個企業“魂”，這個構筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。

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作為管理首先要做到“有法可依”，要有管理制度和規范。“法”從何來，如何制定管理制度和規范?“法”來自于管理思想，通過管理制度和規范表現出來，而“法”的制度化過程就是文化的過程。管理者通過文化的形式，學習討論，相互交流，統一認識，制定出大家認同的管理制度和規范，作為考核評價員工個人組織行為的標準、尺度和準繩。管理制度和規范一旦為員工接受和認同，對員工組織行為就具有“法”的效力，就具有強制性。任何違背公司管理制度和規范的個人組織行為都是違章行為，都為華為文化所不容。其次，華為管理還必須“有法必依”，必須“依法辦事”，任何個人組織行為都必須符合管理制度和規范的要求。管理制度和規范是鐵面無私的，違背管理制度和規范就將損害公司整體利益，妨礙公司事業的發展，因而是要受到處罰的，可采取辭退、降級降薪等形式。但是公司的管理制度和規范，并不是十全十美的，它有一個建立、健全和完善的過程，員工有權利和義務以文化的形式通過正常渠道去完善它，就像管理制度規范的醞釀和建立的文化過程一樣。但任何人沒有權利在個人組織行為上去違背它，每個員工都要維護管理制度和規范的尊嚴。

事實上，從理念到法和制度有一個緩沖階段，有一個時間差。對那些管理制度規范尚未涉及或無法涉及的領域，當不干預又將危及和影響公司的事業和管理時，我們更多的要通過文化的形式，加以引導。在這一領域，要依理辦事，強調自覺自愿，要善于發揮倫理道德的威力和作用，通過批評教育的形式分清是非，對于工作中涉及到個人人身權利、生活權利的行為只有通過文化(如行為準則)等來約束或評價，如危及他人利益，可采取罰款等形式處罰。

在8小時之外，華為公司努力豐富企業文化與生活，增強員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質量和思想境界，從而進一步提高8小時之內員工工作的協作精神和創新意識。華為公司認為。

8小時之外，企業有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發培養和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。

第三篇：企業文化與戰略管理 關系

究竟應如何理解企業文化？我們認為，企業文化是社會文化的—個子系統。企業通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。因此，我們可以對企業文化作如下定義：

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。

理解企業文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化，將來的文化可稱為目標文化，是企業文化建設的方向；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通?？梢苑譃轭I導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、企業文化引導著企業的戰略選擇

企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據。

世界管理大師德魯克曾經指出，有效的企業管理必須回答“企業存在的理由是什么？業務是什么？業務應該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業必須時時作出明確答復的最大難題。有時在企業剛成立時這些問題還比較清晰，但經營一段時間后，企業逐漸擴大，增加了新的產品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經濟時代的到來，企業需要面對各種新的變化，如轉產、多元化經營、并購、合營等。在新時代、新產品、新技術、新市場等全新的環境中，企業如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業生存和發展的信念，是當今企業所面臨的重要課題。

關于企業使命的思想是以彼得•德魯克（Peter Ducker）

于20世紀70年代中期創立的一整套思想為基礎提出的。德魯克認為，問“企業的業務是什么”就等于問：“企業的使命是什么？”。定義企業使命就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命成為使一個企業區別于其他類似企業的長期適用的對經營目標的敘述，揭示出企業要想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內容。

每一組織客觀上都應該有一個特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰略管理者是否意識到以及是否能用文字表達出這種特別的理由。清楚表達企業使命，對于企業戰略管理過程來說至關重要，它能為企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協調作用；能為企業員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰略任務落實到每一位員工身上。

從另一層面講，每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴格，注重質量的管理、生產的效率、紀律性等，而一些新興產業，如IT行業的特征則更多地注重寬松的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。每一個行業都有其文化個性，在這個行業沒有革命化的變化之前，行業的基本特性是不會改變的，是必需的，因此，企業的文化特質在很大程度上決定企業總體戰略中有效的行業選擇。

三、企業文化是企業戰略實施的重要手段

企業制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段。

1、企業文化為戰略實施提供行為導向

這是由人的本性所決定的。新制度經濟學認為，人是有限理性的。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。

企業文化的導向功能是指它對企業行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。

2、企業文化具有獨特的激勵功能

這也是根據人的本性所決定。從傳統經濟學看，人是經濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現實并不完全吻合，例如現實生活中，私營企業包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種

精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業工作的價值所在。因此，企業文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

3、企業文化具有良好的約束功能

為什么企業員工需要約束？這也是因為人的基本性質所決定的。孟子認為，人之初，性本善，而荀子則認為人性本惡。但從新制度經濟學角度來講，人不可避免地有機會主義行為傾向，人在沒有監督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時就可能妨礙企業和社會的利益，因此需要約束。如何約束，我認為一方面通過制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因為制度是人制定，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監督成本也往往很大。如何彌補制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。對于企業來講，除了企業的規章制度外，同時它需要一種文化的管理，通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。

企業精神文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟的約束。它通過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優秀的企業精神文化可以降低企業運行的費用，達到最佳的約束功能。

四、企業文化必須與企業戰略相互適應和協調

由于一個企業的企業文化是相對穩定的，不易變革，有一定持續性。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略作出反應，這時企業原有文化就可能成為實施企業新戰略的阻力，因此在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證。

1、注重行業文化的培育

公司領導層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時使某人在某一崗位上取得成功。可是，令人遺憾的是，領導者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合于公司的行業特性并能自覺地推動戰略目標的實現，然后用心去尋找這種文化或是建立這種文化，使公司文化的特性與產業的特質一致，以使公司獲得自覺的發展。

有雄心在某一行業中樹立競爭優勢，就必須將這一偉大的目標，具體演化為與行業相適應的使命、精神、價值觀、行為方式等，并使其員工對此有普遍的認同和自覺，使之成為文

化，這樣才能使公司的戰略目標成為一種可操作的實現過程。

2、企業并購要注重文化融合企業并購是實現企業快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業并購在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業并購進行了調查，結論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業與被并購企業如果在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，這將嚴重影響并購后企業的有效運作和最終企業的經濟效益。企業在完成并購后，原有各企業長期奉行的決策偏好和參照系統往往會發生沖突，將被并購企業在并購前形成的企業文化有效地融合進并購方的企業文化，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業最終運行效果的好壞將起著重要的作用。

五、企業文化建設要符合企業發展戰略的要求

首先，企業理念文化必須以企業發展戰略為依據，離開了戰略發展的理念，是盲目的、是短視的。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。

其次，企業制度和行為文化也必須以企業發展戰略為依據。制度建設要服務于發展戰略的實施。

再次，企業物質文化同樣必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業理念文化的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環境里維護和加強自己在市場競爭中的地位，對各個企業來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業紛紛調整競爭戰略，收縮或者擴展業務，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。

2003年4月28日，聯想集團正式放棄舊的品牌標識“ ”，全面切換新的品牌標識，在國內正式采用“

”作為聯想集團品牌標識，在海外采用“

”作為聯想集團品牌標識。2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外

公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，這是可口可樂公司自1979年進入中國市場以來首次改用中文新標識。從聯想和可口可樂品牌標識切換的例子我們不難發現，企業在特定發展階段有時需要進行品牌標識切換。聯想舍棄使用長達19年之久的原品牌標識，是為了下一步的國際化戰略目標；而可口可樂為了更好地適應中國市場競爭的需要，首次改用中文新標識。

綜上所述，企業文化建設是離不開企業發展戰略的，對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。

第四篇：華為企業文化與激勵

華為

華為-----中國企業的楷模；華為文化------企業文化的標桿。

2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業來說都是備受考驗的一年。然而對于華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業務增長60％，華為全年營業額超300億美元。作為中國最成功的民營企業，華為的營業額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。

世界500強企業中的中國企業，90%都是“石油、電力、鋼鐵、鐵路、煤炭、銀行、保險”等國有壟斷企業，他們利潤好，只能說明百姓很累！靠自己實力的大陸只有華為、聯想！華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。

一、公司介紹

華為1987年成立于中國深圳，經過20多年的發展，華為已經成為一家業務遍及全球140多個國家，服務全球1/3人口的全球化公司。目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，也是中國營業收入總額排名第一的民營企業，在電信網絡、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。

二、企業文化

在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。在華為自己看來，華為的企業文化真正集中體現在它的“核心價值觀”，而床墊文化、狼文化等詞語都是外界強加的概念。

（1）成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。

與其他企業不同，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術落后破滅的，而是因為技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。既通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。華為堅持的不是單純的技術創新，而是一種以客戶需求為導向的新的技術手段。這種新的技術手段旨在全力去實現客戶的需求，技術只是一個工具。華為具體化地落實了以客戶需求為導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和干部管理。在公司的組織結構中，建立了富有特色的“戰略與Marketing（市場營銷）”體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立市場組織，貼近客戶，傾聽客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氘a品的開發路標中。同時明確，貼近客戶的組織是公司的“領導階層”，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。為了貼近客戶，提供優質服務，華為的設備用到哪里，就把服務機構建到哪里?，F在30多個省區市和300多個地級市、全球90多個國家和地區都建有華為的服務機構。這樣做的好處是，華為可以及時了解客戶需求，快速做出反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和改進等各個方面的具體意見，并且及時反饋。華為基于客戶需求導向的人力資源及干部管理，是華為實現目標的保障。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標，客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價的整個過程，以此來強化對服務貢獻的關注，并固化到干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。

（2）艱苦奮斗

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自創立那一天起，華為就歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發上。當時，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉……

中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國。華為創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，不得不在市場的狹縫中求生存；當華為走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、**、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，華為還有一線機會。為了抓住這最后的機會，無數華為人離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。華為員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有的員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了30多針，康復后又投入工作；有的員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬……

華為的高層領導雖然都經歷過公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領導和管理大企業的經歷，直至今天仍然是戰戰兢兢，誠惶誠恐的，因為十余年來他們每時每刻都切身感悟到做這樣的大企業有多么難。多年來，唯有更多身心的付出，以勤補拙，犧牲與家人團聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的親情和友情，銷蝕了自己的健康，經歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領華為走到今天。20多年來，華為的高級干部幾乎都沒有什么節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理問題。現在，因為全球化后的時差問題，華為總是夜里開會。

公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。

（3）自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

自我批判是社會發展和人類進步的原動力。華為能夠在不到20年的時間里迅速發展壯大，成為享譽國際的知名企業，就在于華為有一種自我批判的企業文化。

華為的發展并非是一帆風順的，甚至可以用屢戰屢敗而又屢敗屢戰來形容。從國內業務的發展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發部“呆死料”的頒獎大會，我們知道……每一次的跌倒，華為都堅強地站了起來，并且越走越穩。那是因為擁有自我批判，百折不撓的頑強精神?！澳嗫永锱榔饋淼木褪鞘ト恕！薄盁凰赖镍B就是鳳凰?！边@樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號，而是華為人一直秉承著并實踐著的自我批判精神。

在殘酷的國際競爭中，任何一個企業都不能滿足于自己所取得的成績，相反，卻更應該居安思危，時刻保持著憂患意識。華為就是這樣做的，絕不因一時的成績而沾沾自喜，也不因一時的挫敗而一蹶不振。不斷地自我批判，不斷地追求卓越，是華為人一次又一次創造奇跡的根本基礎。自我批判，給華為的發展壯大帶來了取之不盡用之不竭的力量之源。

（4）開放進取

為了更好地滿足客戶需求，華為積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。華為堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。

華為廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京、成都、西安等地都設立了研究所。并且還有眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學、清華大學等高等學府涌進華為。他們集中了最優秀的技術團隊開發最尖端的技術。為了保證技術持續領先，華為強化科研開發的持續投入，硬性規定從每年的銷售收入中提取10％用做技術開發經費。1997年，科研投入達3.9億元。

華為在GSM上投入了十幾億元研發經費，不計其數的研發工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年就獲得了全套設備的入網許可證，但打拼了8年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時機已經錯過了，華為在3G上又展開了更大規模的研發和市場開拓，每年近10億元的研發投入，已經堅持了七八年，因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存的空間……

2000年，華為真正大范圍走出國門。但是，在國內推行成功的華為文化，能否和華為的業務一起走向世界，就又成為一個問題?！叭A為在歐美國家是要適應，比如到德國，中國人守時的概念很弱，會議一開就不知道什么時候結束。到非洲國家是要改造，非洲員工比較散漫?！比A為在國際化上碰到的一些文化沖撞，是個人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過相互理解和相互溝通來解決的。在跨國經營和治理中，文化產生的阻力和價值短期來看并不大，因為“民族文化和國家文化是有差別的，但商業文化是趨同的”。

華為新聞負責人也坦承，華為對于跨文化治理并沒有做過多的思考。在華為內部，只是任正非提出過一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子?！?/p>

華為也有意識地將文化灌注到在海外的公司。在設立海外代表處的時候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過去擔任負責人，讓這些負責人起到“播種機和宣傳隊”的作用。比如華為壓強原則，講究集中優勢兵力在自己擅長的領域做擅長的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰略上是以十當一，殺雞用牛刀，一旦認準就大力去做。華為文化強大的執行能力，從其曾在短短1年就在國外建立了32個代表處的速度可見一斑。2005年，華為的海外市場業務收入占全年銷售收入的58%，首次超過國內市場。

（5）至誠守信

我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

（6）團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

為了確保在短時間內研制出“拳頭產品”，華為在產品開發時堅持“拳頭原則”，集中人力物力，取得重點突破。通過團隊攻關，集大家的力量和智慧在一起，一個專題一個專題的攻克，非常有效。為了在短時間內滿足客戶的需求，華為要求各技術團隊必須在規定的時限內完成技術攻關任務。為此，華為的員工們夜以繼日地工作，直到攻克難題。

三、薪酬管理

企業的薪酬管理與員工的工作滿意度息息相關。薪酬進而能夠影響到員工對于企業的忠誠度，對于企業凝聚力方面有著極大的影響。華為之所以能夠高速成長，其薪酬體系，激勵機制起到了正相關作用。

多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。

為了適應發展，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。

華為員工的收入主要包括基本工資、獎金和股權激勵三部分，其中基本工資是按12個月每月進行發放。員工獎金支付根據員工個人所負的工作責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。在股權激勵方面，華為目前有6萬5千多人持股。

（1）基本工資

華為員工薪水級別從13級起到22級，共10級。華為員工的薪水與自身在什么體系和什么級別直接掛鉤，等級非常分明。

華為員工對應的標準崗位工資

13——C：5500，B：6500，A： 7500

14——C：7500，B：9000，A：10500

15——C：10500，B：12500，A：14500

16——C：14500，B：17000，A：19500

17——C：19500，B：22500，A：25500

18——C：25500，B：29000，A：32500

19——C：32500，B：36500，A：40500

20——C：40500，B：44500，A：49500

21——C：49500，B：54500，A：59500

22——C：59500，B： ？A：？

完全勝任的系數是1，基本勝任的系數是0.9，暫不勝任的系數是0.8。

地區差異系數：一級城市1，二級城市0.9，三級城市0.8，其它的0.7。

在華為，助理工程師的技術等級為13C-15B，普通工程師B的等級為15A–16A，普通工程師A的等級為17C-17A，高級工程師B的等級18B-19B，高工A或技術專家19B–20A

（華為技術專家的技術等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可達到一級部門正職的技術等級21A-22B），三級部門主管19B/A，二級部門主管20A，一級部門主管21B/A–22B，最高等級22A。

華為員工按生產、研發、市場銷售和客戶服務劃分四個體系，其中，研發和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產和客戶服務體系。剛畢業的本科生進入華為的起薪標準為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區別隨著工作年限加長而越來越小，主要比拼的是工作業績和能力。華為每年都會根據公司業績普調員工薪水，調整幅度一般也在10%，這次調薪也與國內CPI指數持續攀升有關。另外，每個員工調薪的幅度與過去一年的工作績效直接掛鉤，如果員工去年績效考核在倒數5%以內，此次就失去獲得上調薪水的機會。

（2）股權激勵

從2001年開始，華為實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。這就是說，假如華為向一名員工配“虛擬受限股”一萬股，這或許并不表明華為需要增發一萬股新股供認購。股權激勵的方式，可以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。

華為對于人才的激勵是以業績為先，所配股票數量在幾千股至幾萬股之間，與去年工作績效直接掛鉤。公司業績的增長與員工薪水增長其實并不直接掛鉤，只是代表了員工薪水會增長的趨勢，而華為員工持股的方式，也將公司利益與員工利益直接掛鉤，自然提高華為薪水競爭力。華為有六成員工持有公司股票，可以享受公司業績增長所帶來的盈利。財報顯示，華為現有11萬員工，其中6.5萬人持股。

華為員工的收益差距主要體現在股票和獎金上，如一個社招的18級的員工，他進入華為以后的前四年每年的收入最多35萬。而一個土著18級，他的年收入最少百萬。這個差距是股票和獎金造成的。2011年1月，華為宣布2010年虛擬受限股每股分紅預計人民幣2.98元，全部為現金分紅，相較2010年每股現金分紅1.6元，增值接近一倍。當時有消息稱，“很多華為員工可以用分紅買輛奔馳或者寶馬”。

（3）獎金

除了工資外，華為員工薪酬還有一個重要組成部分——員工的獎金計劃。據悉，華為員工的獎金主要根據員工個人工作所負的責任、工作業績及主要完成項目的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況?？傮w而言，根據薪酬政策，華為每年都會對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

總之，在華為，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天，員工也才能獲得滿意的收益。

第五篇：華為企業文化

華為企業文化

品牌承諾與品牌特質

我們持久的品牌承諾

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

我們的品牌特質

以客戶為中心

我們堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰略，主動承擔責任，不斷提升客戶體驗和滿意度，成就客戶，實現與客戶的長期合作與共贏。

奮斗進取

我們積極進取、集體奮斗、高效執行，以批判思維持續改進和完善，富于激情地實踐對客戶的承諾，全力以赴致力于客戶的成功。

創新

我們洞察和把握行業趨勢，圍繞客戶需求持續創新，構筑起強大的技術實力，以領先的產品和服務為客戶持續創造價值。

全球化

我們在全球范圍內進行本地化的運作和經營，積極融入當地社區和文化，發展當地人才和商業合作伙伴，為當地客戶提供最佳的產品與服務。

開放合作

我們用心聆聽內外部建議，主動分享知識和觀點，通過廣泛合作，構建和諧的產業環境，與整個產業和利益相關人共同創造和分享價值。

值得信賴

我們信守對客戶、合作伙伴和社會的承諾，尊重公平公正的商業行為準則，保障網絡穩定安全運行，積極承擔企業社會責任，贏得客戶和公眾的信賴。

我們的價值主張

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值?；谶@些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

無處不在的寬帶

從筆記本電腦、智能手機、智能Pad，到未來不斷涌現的各種創新設備，終端將逐步多樣化。人們將越來越渴望能在任意時間、任意地點使用任何設備連接到網絡，可靠性和安全性已成為人們的基本訴求。面對即將到來的數字洪水，網絡需要變得更寬、更智能，以保障流暢的多媒體交互，提供更好的服務和應用。

華為致力于提升網絡容量、增強網絡使能、優化網絡管理；在新架構(SoftCOM)、Single平臺和新技術等方面持續創新，向客戶提供技術領先、平滑演進的產品和解決方案，幫助客戶建設精簡高效的基礎網絡，使人們享受到無處不在的寬帶。

敏捷創新

展望未來，ICT仍處于快速發展階段，移動性、云計算、大數據和社區化等新趨勢，正在引領行業開創新的格局；世界正在發生深刻的數字化變革，物聯網、電子商務和數字媒體等正在促進傳統產業的升級和重構。

各行各業需要強大的信息分析能力，快速洞察商機，并不斷提高組織協同，更快更好地將新產品、新業務推向市場。

華為提供基于云計算的數據中心基礎設施解決方案，幫助客戶提升存儲、計算資源的使用效率；提供統一通信、移動辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率，降低運營成本，從而實現卓越運營，持續進行商業創新和業務創新。

極致體驗

為了能更好地學習、工作、娛樂和生活，人們期望簡單易用、零等待、貼近真實的業務體驗。華為將加大在視頻、音頻、觸控、圖像處理和情感體驗算法等領域的研究，推廣UCD(User Centric Design)，向用戶提供協同、一致的跨屏體驗；提供高質量、易于維護的產品和人性化的BSS/OSS系統；打造客戶可視的供應鏈，實現友好、便捷的交易交付流程。

華為把創新的科技帶給世界各地的人們，促進人們自由地溝通分享與情感交流，感受技術進步的喜悅，暢享極致體驗。

公司治理公司治理架構

公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審計財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。