第一篇：人才的使用和培養

人才的使用和培養

合理的組織人才，科學的管理人才，有效地培養人才，可以使整個組織處于積極的穩定狀態，是人盡其才，才盡其用，從而保證工作的高效率。

案例中吳仁寶用人所長，“君子用人如器，各取所長”，如果硬要你的下級去做他不長于做的工作，那自然難以有成效。這時，你不滿意，他也感到委屈。謀求各類人才有效地發揮他們的積極性、主動性和創造性，從而為企業的生存和發展做出更多更大的貢獻。吳仁寶很好的落實了使用人才的動力原則，他倡導“人人是人才”的思想，幾乎把華西所有的人都利用起來，讓華西人能各盡其才，并在開拓事業的過程中幫助克服其自身的弱點。他的做法，在精神上大大的激勵了華西的人們，努力為華西集團做出貢獻。

當然單單的依靠華西人才是不夠的，為順應社會和企業的發展，吳仁寶大量引進外部優秀人才，以此來互補華西優秀人才匱乏的現狀，合理的搭配人才，組成最佳的人才結構，發揮人才群體的整體效能，從而更好的實現企業經營的目標。體現了用人的互補原則

同時，華西制定了一系列引進人才的優惠政策，用寬廣的胸懷接納和培養各種人才，并為人才創造了一個良好的工作環境，為了使這些人才來華西后能安心工作，集團領導十分注意安排好他們的生活、工作環境，在工作上給予大力的支持和幫助，待遇上給予優厚的報酬。吳仁寶在可能的條件下認真給予解決，為他們排憂解難。可以說華西創造了一種有利于人才脫穎而出的企業環境和文化氛圍，使更多的符合企業發展戰略要求的人才為實現企業的使命和目標發揮作用。體現了用人的順應原則。

更重要的是，吳仁寶非常重視對人才的教育和培養，強化學習意識，優化成，長環境，明確培訓內容，建立健全保護機制。舍得花錢搞智力投資為人才的培養創造了非常好的條件。

第二篇：人才選拔、培養、使用、調整規則

人才選拔、培養、使用和調整規定

人才是企業發展的動力和源泉，公司為建立科學規范的人才選拔、培養、使用制度，形成富有生機與活力、有利于優秀人才脫穎而出的選人用人機制，把黨管干部、管理人才的原則同經營者依法行使用人權結合起來，特制定本規則。

一、干部的選拔

（一）選拔的原則

1、黨管干部原則；

2、任人唯賢、德才兼備原則；

3、群眾公認、注重實績原則；

4、公開、平等、競爭、擇優原則；

5、民主集中制原則；

6、依法辦事原則。

（二）選拔任用的條件和資格

1、具有履行職責所需要的馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論的水平，認真實踐“三個代表”重要思想，全面貫徹落實科學發展觀，堅決執行黨的基本路線和各項方針、政策，努力用馬克思主義的立場、觀點、方法分析和解決實際問題；開拓創新，能夠把黨的方針、政策和集團公司黨委的要求以及公司的各項決策同本單位、本部門的實際相結合，卓有成效地開展工作，講實話，辦實事，求實效，有實踐經驗，有勝任領導工作的組織能力、文化水平和崗位應具備的專業知識；依法辦事，清正廉潔；密切聯系群眾，有全局觀念，善于集中正確意見，善于團結同志。

2、提任公司中層副職領導職務的，應當是與公司簽訂

勞動合同的合同制員工。提任公司中層正職和副職的，均應在下一級崗位工作兩年以上。

3、提任公司中層副職人員應當具有大專以上文化程度或有中級專業技術職務；提任公司中層正職、副總工程師、總經理助理以及專業性較強的領導崗位的人員應當具有本科以上文化程度或有高級專業技術職務。

4、提任公司中層正職的，原則上男年齡在50周歲以下，女年齡在45周歲以下；提任副職的，原則上男年齡在45周歲以下，女年齡在40周歲以下。

5、身體健康，符合任職崗位的需要。

6、提任黨的領導職務的，應當符合《中國共產黨章程》規定的黨齡要求。

特別優秀的年輕干部或者工作特殊需要的，可以破格提拔。

基層及機關部門領導干部可以從本單位選拔任用，也可以從公司其它單位選拔任用，還可以易單位交流選任。

提任領導職務的一般應從后備干部中選拔。

（三）選拔任用工作程序

1、推薦

⑴選拔任用領導干部，一般要經過民主推薦提出考察對象。民主推薦按照領導班子職位設置定向推薦；個別提拔任職，由黨組織按照擬任職位推薦。民主推薦由公司干部使用考察組組長主持，主要以會議投票推薦的方式進行，然后與民主推薦出的人選所在單位溝通，并向公司黨政主要領導、分管組織工作領導匯報后確定考察對象。考察對象人數一般應多于擬任職務人數。

⑵公司領導班子成員個人向公司黨委、公司推薦擬任職

領導干部人選，必須負責地寫出書面推薦材料并署名。

⑶公司基層單位的領導成員人選，可以由單位組織推薦提名，并寫出書面推薦報告，一式兩份，單位蓋章、黨政主要領導簽字后報送公司組織人事部門；公司機關部門的領導成員人選，可以由部門推薦提名，部門寫出書面推薦報告，一式兩份，單位蓋章，部門主要領導簽字，經公司部門分管領導簽署同意意見后，報送公司組織人事部門。

2、考察

⑴公司黨委、公司確定考察對象后，由公司組織人事部門根據不同領導職務的職責要求，制定具體考察標準，進行嚴格考察。考察組根據考察情況，向組織匯報。公開選拔、競爭上崗的干部任用前也要由公司組織人事部門進行考察。

⑵實行干部考察工作責任追究制。考察組必須堅持原則，公道正派，深入細致，如實反映考察情況和意見，并對考察材料負責。

3、醞釀

⑴領導職務擬任人選，在考察前，討論決定或者決定呈報前，應當充分醞釀。

⑵醞釀應當根據領導職位和擬任人選的不同情況，分別在公司黨政主要領導、分管組織領導工作領導、組織人事部門負責人中進行，以及由公司黨政主要領導征求公司系統、部門分管領導意見，或者由公司黨政主要領導委托公司分管組織工作領導征求公司系統、部門分管領導意見。

4、討論決定

⑴選拔任用領導干部，應當按照干部管理權限由公司黨委部委員會集體討論做出任免決定。

⑵公司黨委部委員會討論決定干部任免事項，必須有三

分之二以上的成員到會，并保證與會成員有足夠的時間聽取情況介紹，充分發表意見。在充分討論的基礎上，采取口頭表決、舉手表決等方式進行表決。對意見分歧較大或者有重大問題不清楚的應當暫緩表決。對影響做出決定的問題，會后應當及時查清，避免久拖不決。

⑶公司黨委部委員會討論決定干部任免事項，應當按照下列程序進行：

公司分管組織工作的領導或者組織人事部門負責人逐個介紹領導職務擬任人選的提名、推薦、考察和任免理由等情況；

參加會議人員進行討論；

公司黨委部委員會會議形成決議后，及時召開公司黨政領導班子會議，通報公司黨委部委員會會議關于干部任免的決定事項。如有班子成員提出影響干部任免的問題，可由會議主持人決定暫緩有關人員的任免，并由紀檢委員、組織人事部門調查核實有關問題，如問題屬實，報公司黨委部委員會會議撤銷有關人員的任免決定；如問題失實，仍按公司黨委部委員會會議決定任免。

5、任職

⑴對決定任用的干部，由公司黨委會議指定專人同本人談話。同時由公司紀檢委員或指定專人同其進行廉正談話。

⑵領導職務的任職時間。集團公司黨委、集團公司任命的干部，按照集團公司黨委常委會議決定之日起計算。由集團公司黨委常委會議確認任職資格，推薦任用的干部，公司按《公司法》和《集團公司章程》有關程序聘任，自聘任之日起計算。

⑶經集團公司黨委、集團公司考察、確認任職資格，向

公司推薦任用的干部，按集團管理的干部進行管理。公司股東會選舉產生公司董事、監事的會議決議，是董事、監事的任職文件。公司董事會、監事會選舉產生董事長、監事會主席的會議決議，是上述人員的任職文件。公司董事會聘任高管人員的會議決議，是經理層人員的任職文件。公司黨群組織負責人由集團公司黨委按黨的組織程序任用。

⑷總經理助理、副總工程師、專業性較強的領導崗位及享受副總經理待遇的其他人員，由公司董事會批準，公司下文聘任。

⑸黨群干部由公司黨委下文任命。⑹行政干部由公司下文聘任。

⑺企業組織機構設置及相應人員調整要做到三同時：新建經濟組織機構的同時建立黨群組織，調整行政組織機構的同時調整黨群組織的設置，配置行政管理人員的同時配備黨群工作人員。

二、人才的培養

（一）后備干部的選拔、培養的重要性和原則 后備干部是完成企業各項經營管理目標的重要力量，后備干部的選拔和培養決定著企業的興衰，是企業具備可持續發展能力的關鍵，是企業保持并提高核心競爭力的保障，也促使企業內部關系更加和諧。該項工作的有效開展可以避免人才斷層，人才流動過快。公司后備干部的選拔和培養堅持“任人唯賢、德才兼備”和“公開、平等、競爭、擇優”原則，采取建立檔案、分批次、有重點的培養方式。

（二）后備干部的選拔、培養條件

1、重點選拔、培養對象

⑴一線生產人員具備大專以上學歷和初級技術職稱（技

師等同），具備炭素行業15年以上工作經驗或在公司5年以上工作經歷，為班組長或生產骨干；

⑵專業技術人員或管理人員具備本科學歷和中級（或中級以上、多個中級）技術職稱，具備相關12年以上工作經驗或在公司6年以上工作經歷，為部門業務骨干，能夠獨立負責部門1個或幾個業務口的工作。

⑶專業技術人員或管理人員具備研究生學歷和碩士學位，具備相關7年以上工作經驗或在公司3年以上工作經歷，為部門業務骨干，能夠獨立負責部門1個或幾個業務口的工作。

2、跟進選拔、培養對象

⑴一線生產人員具備大專以上學歷及初級技術職稱（技師等同）或具備炭素行業10年以上工作經驗或在公司4年以上工作經歷，為班組長或生產骨干；

⑵專業技術人員或管理人員具備本科學歷、初級技術職稱，具備相關10年以上工作經驗或在公司4年以上工作經歷，為部門業務骨干，能夠獨立負責部門1各或幾個業務口的工作。

⑶專業技術人員或管理人員具備研究生學歷、碩士學位，具備相關4年以上工作經驗或在公司2年以上工作經歷，為部門業務骨干，能夠獨立負責部門1各或幾個業務口的工作。

3、優先考慮條件

⑴獲省部級“五一”勞動獎章、先進稱號或參與的技術攻關、設備改造項目取得技術專利；

⑵獲地市級“五一”勞動獎章、先進稱號或參與的技術攻關、設備改造項目取得技術專利；

⑶獲集團公司級先進稱號或參與的技術攻關、設備改造項目獲得集團公司有關部門書面認可；

⑷獲公司級先進稱號或參與的技術攻關、設備改造項目為公司帶來顯著的經濟效益。

三、人才的使用

（一）實行干部交流制度

1、交流的對象主要是：因工作需要交流的；需要通過交流鍛煉提高領導能力的；在一個單位或者部門工作時間較長的；按照規定需要回避的；因其他原因需要交流的。

2、有計劃的對新提拔中層正副職干部進行易單位交流；對有條件的干部進行輪崗鍛煉；有針對性的安排后備干部到條件艱苦、困難崗位掛職鍛煉，使其早日成熟；有計劃性的加強后備干部的培訓、學習和任用；推進機關與基層、黨務與行政、單位與單位之間的干部交流。

3、交流的干部接到任職通知后，應當在組織人事部門限定的時間內到任。

（二）實行干部任職的回避制度

1、領導干部任職回避的親屬關系為：夫妻關系、直系血親關系、三代以內旁系血親以及近姻親關系。有上列親屬關系的，不得在同一單位擔任直接隸屬于同一領導人員的職務或者有直接上下級領導關系的職務，也不得在其中一方擔任領導職務的單位從事組織人事、紀檢監察、審計、財務工作。

2、公司黨委會議及其組織人事部門討論干部任免，涉及與會本人及其親屬的，本人必須回避。

3、干部考察組成員在干部考察工作中涉及其親屬的，本人必須回避。

四、干部的調整

（一）領導干部有下列情形之一的，一般應當免去現職

1、達到任職年齡界限（男55周歲，女50周歲）的；

2、在班子考核建設中，民主測評不稱職票超過25%的，由組織人事部門對其誡免談話，經組織考核認定確屬不稱職的，予以免職；

3、因工作需要或者其他原因，應當免去現職的。

（二）實行領導干部辭職制度。辭職包括自愿辭職、引咎辭職和責令辭職，辭職手續依照法律或者有關規定程序辦理

1、自愿辭職，是指領導干部因個人或者其他原因，自行提出辭去現任職務的。自愿辭職，必須寫出書面申請，經所在單位同意后，按照干部管理權限報公司組織人事部門，公司組織人事部門應及時向公司有關領導匯報。公司組織人事部門應當自收到申請書之日起三個月內予以答復。未經批準，不得擅離職守；擅自離職的，按照有關規定給予組織處理。

2、引咎辭職，是指領導干部因工作嚴重失誤、失職造成重大損失或者惡劣影響，或者對重大事故負有重要領導責任，不宜再擔任現職，由本人主動提出辭去現任領導職務的。

3、責令辭職，是指公司黨委、公司及組織人事部門根據領導干部任職期間的表現，認定其已不適應擔任現職，通過一定程序責令其辭去現任領導職務的。拒不辭職的，應當免去現職。

（三）實行領導干部降職制度。因工作能力較弱或者其他原因，不適宜擔任現職的，應當降職使用。降職使用的干部，其待遇按照新任職務的標準執行。

（四）班子考核中免職、引咎辭職、責令辭職及其它原

因免（撤）職的干部。根據實際工作需要，經民主推薦、組織考核等干部選拔任用程序，業績突出，符合提拔任用條件的，可以重新提拔擔任領導職務，其中受黨紀政紀處分的，按有關規定執行；不服從組織安排，不能在新崗位履行職責以及處分期未滿的，不提拔任用。

五、紀律和監督

（一）選拔任用領導干部，必須認真遵守討論決定干部任免十項守則：

1、不準超職數配備領導干部，或者違反規定提高干部的職級待遇；

2、不準以書記辦公會、經理辦公會、領導圈閱等形式，代替黨委部委員會會議集體討論決定干部任免；

3、不準臨時動議決定干部任免；

4、不準個人決定干部任免，個人不能改變黨委委員會會議集體做出的干部任免決定；

5、不準拒不執行上級調動、交流領導干部的決定；

6、不準要求提拔本人的配偶，子女及其他親屬，或者指令提拔身邊工作人員；

7、不準在機構變動和主要領導成員工作調動時，突擊提拔調整干部，或者干部在調離后，干預原任職單位的干部選拔任用；

8、不準在選舉中進行違反黨的紀律、法律規定和有關章程的活動；

9、不準在干部考察工作中隱瞞、歪曲事實真相，或者泄露醞釀、討論干部任免的情況；

10、不準在干部選拔任用工作中任人唯親、封官許愿，營私舞弊，搞團伙、圈子，或者打擊報復。

（二）對違反本辦法的干部任免事項，不予批準；已經做出的干部任免決定一律無效，并按照干部管理權限予以糾正。

（三）對無正當理由拒不服從組織調動或者交流決定的，依照法律及有關規定就地免職或者降職使用。

（四）實行領導干部選拔任用工作責任追究制度。用人失察失誤造成嚴重后果的，應當根據具體情況，追究主要責任人以及其他直接責任人的責任。

（五）公司黨委對干部選拔任用工作和執行本辦法的情況進行監督檢查，受理有關干部選拔任用工作的舉報、申訴、制止、糾正違反本辦法的行為，并對有關責任人提出處理意見或者處理建議。

（六）紀檢委員和組織人事部門按照有關規定，對任用工作進行監督檢查。

本規則適用于選拔任用公司基層單位的領導班子成員、機關部門的領導干部和后備干部的選拔、培養。

公司黨委、公司負責本辦法的解釋和組織實施。

第三篇：如何引進、培養、使用、留住人才2

以人為本，興企發展

——公司人才戰略

市場的競爭就是企業的競爭，企業的競爭就是人才的競爭。在服裝行業競爭愈來愈烈的今天，改變企業經營者的人才觀念比資金和盈利水平的高低更為重要。對于發展中的民營服裝企業，資金的需求非常迫切，“巧婦難為無米之炊”，其前提是“巧婦”，但如果沒有優秀的經營管理者、高級技術人才和一大批靠得住的一線工人，哪怕是再多的資金支持，企業也難以有所作為。因此，如何引進、培養、使用和留住人才，是我公司領導及決策層所關注的重中之重。下面將就如何引進、培養、使用和留住人才幾個方面談談我公司的一些做法，諸多不成熟的地方，請領導和行家們斧正。

一、廣開渠道招賢士,多措并舉引人才

在過去的一兩年間，由于我區服裝企業數量和規模不斷擴大，回圓也跟其它一些勞動密集的服裝企業一樣，遇到了“招工難”的問題，同時，管理、設計和營銷人才也在不同程度的短缺。公司針對這些情況，多措并舉，廣開渠道引進人才。

首先公司創建一個良好的人才氛圍、進行人性化的管理、拓展個人發展的的空間，同時以優厚的薪酬、福利政策吸引各方人才。其次加大人才招聘的力度，在共青及周邊縣、區電視臺加大廣告投入，擴大招工范圍，使一線的生產工人有可靠的保證；其次通過各種方式招聘各類管理人才，充實公司管理隊伍；同時高薪引進高級技術人才，使技術中心整體實力上得到全面提升；在產、學、研合作方面，技術中心在江西服裝學院與南方服裝研究中心合作成立“回圓”羽絨服研發工作室，充分利用大專院校豐富的人才，思想資源。

二、先造人才，再造名牌，打造個性化的培訓

“人人都是人才，人是企業最有價值的資源”。企業的發展離不開高質量的人才，人才的成長當然是離不開培養。一個企業給予員工什么最好，那就是培養他，不言而喻，待遇是有限的，而一個人的展望是無限的。培訓也就是生產力，學習就是競爭力。對人才開展培訓，既增強企業的核心競爭力，促進企業戰略目標的達成，也有利于將員工個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，滿足員工個體的自我發展的需求，提高員工的組織歸屬感。

公司對于引進的人才,無論是新進廠的工人上機培訓，還是技術人員和管理人員的學習，無不體現出對員工的人文關懷。公司也非常注重企業中骨干專業人員的培養和激勵，如班組長、技術人員、營銷人員和管理人員的穩定和長期持續的發展。當然，公司在為人才提供培訓的機會時，也是遵循個性化和實用性的原則，力求將員工的培訓要求與企業的發展戰略合二為一，使企業的發展和人才的成長同步進行，培養出了一批后備人才。

三、建立完善的用人機制 公司是用以下幾點來使用人才的：

（1）把握人性的兩個層面即經濟層面的需求和道德層面的需求。

（2）不要責備求全，但擇其長處而用之即可。

（3）要量才錄用。

（4）一定要注意企業文化的激勵作用。所以公司在使用人才方面，特別是在授權和監督控制方面，從思想上放開了，給予授權，沒有模糊管理，更不怕人才把企業之河喝干了。在合理控制和大膽授權的同時，還給予激勵，發揮其積極性和創造力為企業服務，實現了自身的價值。隨著企業發展和國家宏觀制度的發展，在員工待遇、保險、福利等方面的切實落實和隨之而來的員工心理上有了真正的歸屬感之后，許多問題都是水到渠成、迎刃而解了。

四、塑造企業文化，規劃職業生涯，靠薪酬、事業、感情留人 我們除了采取計件考核方法，綜合績效考核等方式來實現較公平分配薪酬外，還想方設法提高各項福利措施，如解決員工的后顧之憂，為員工辦理醫療和養老保險，以及進修學習等其他福利制度和措施,穩定和留住人才。

為了留住高級管理和設計人才，激發他們的創造力，公司建立了以年薪制 為基礎的長效激勵機制，將他們的年薪分為基薪和風險收入兩部分，通過用多層次的人力資源管理方式來吸引和留住更多有能力的各類人才。

同時，豐富企業文化的內涵，注重塑造企業的形象，讓員工以公司為榮，塑造一個以人為本的企業氛圍，真正建立起有活力的企業文化，從而使每個員 工都把企業當成家，這樣才能留得住人。公司堅持長期開展為過生日的員工送生日蛋糕、為家里操辦婚喪嫁娶等紅白喜事的員工送慰問金、補貼困難家庭員工、探望生病員工等等一系列人性化關懷活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關系惡劣的狀態，以企業文化來溫暖、感染每個人。做到了事業留人、感情留人、待遇留人。

總之，企業的發展戰略就是人才戰略。在我區快速發展的今天，民營企業的發展迎來了前所未有的機遇，也充滿著挑戰。回圓公司必將抓住機遇，以嶄新的姿態，打贏人才戰略這一仗，將公司的發展推上一個全新的階段。

XX公司

年

月日

第四篇：環衛人才管理使用培養匯報材料

環衛中心

人才管理培養使用工作總結

人才問題是關系黨和國家事業發展的關鍵問題，人才資源已經成為最重要的戰略資源。近年來，升華環衛中心按照集團公司指示要求，積極加強經營管理、黨政管理、專業技術、高技能操作四支人才隊伍建設，全面營造“尊重人才、重視人才、用好人才”的良好氛圍，不斷發現、培養和造就大批高素質的優秀人才，形成了尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好環境，推動了環衛工作的整體進步并不斷取得了扎扎實實的成效。

一、狠抓黨政管理人才隊伍建設，增強干部駕馭工作統領能力

1、環衛中心黨支部以提高領導班子及中心黨員干部的工作水平為重點，狠抓中心黨員隊伍的作風建設，不斷提高領導班子成員工作能力，增強全體干部駕馭工作統領的能力。建立了黨建工作例會制度，每月召開一次由中心全體黨員參加的黨建例會，分析、總結本月黨建工作進展情況，發現問題及時解決。堅持民主集中制原則，使班子成員在思想上保持高度團結，感情上互相信任，工作中互相支持，生活中互相幫助，班子成員配合默契，形成合力，使領導班子成為團結帶領全體干部職工開創環衛建設工作新局面的堅強核心。

2、繼續堅持完善黨建工作責任制，從服務于經濟建設的大局出發，明確黨建工作重點和任務，增強了基層黨支部抓黨建工作的積極性、主動性和創造性；繼續開展“爭先創優”活動，完善落實黨員責任區，增強黨組織的戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用。繼續堅持“三會一課”制度，提高了全體黨員干部的政治理論水平，切實增強了黨組織的凝聚力、創造力和戰斗力。建立健全先進性教育活動長效機制，中心黨支部注重總結吸取先進性教育活動的好方法、好措施制定了先進性教育活動長效機制方案和工作方案，使長效機制有效的貫徹到實際工作中去，從根本上、制度上、機制上解決中心存在的各項問題。制定完善了以提高思想政治素質為目標的學習培訓機制，進一步完善了基層黨組織建設工作機制，黨員動態管理機制，以“爭先創優”為載體，發揮黨員先進性等四個方面的保持共產黨員先進性教育活動的長效機制，為黨的先進性建設提供了堅強的制度保證。

二、落實精細化管理活動，促進整體工作協調發展

為了切實提高管理水平，我們一是開展了以“增強服務意識，提高工作效率，維護工作大局，規范管理行為，嚴格工作紀律”為主要內容的整頓作風活動，注重發揮各級管理人才的能動作用，切實解決各級管理人員在作風方面存在的突出問題，營造了干事業、謀發展、思進取、爭一流的良好氛圍，有力地推動了各項工作的順利開展。二是加大了考核工作力度，提高了管理人員的工作責任心。三是加強企務公開的管理，完善各項資料和臺帳，增加環衛中心透明度。四是進一步規范了庫房物資采購和財務管理制度。五是加強政治學習，狠抓安全生產，提高優質服務，在生產工作中認真聽取各方面的意見和建議。對于好的合理化建議，及時采納和跟進，促進了中心整體工作的協調發展。

三、樹立人才支撐發展觀念，建設高素質的人才隊伍

1、環衛中心2007年在冊人數117名，現有黨員5名，其中男職工3名，女職工2名。面對黨員人數嚴重不足的情況，我們從發展職工入黨，加強支部建設入手，在全體職工中開展了黨的理論知識教育和黨的光輝歷史宣傳，先后培養發展2名先進職工入黨，先后有14名同志主動向黨支部遞交了入黨申請書。

2、牢固樹立“人才支撐發展，發展孕育人才”的觀念，認真貫徹執行有關人事人才的政策法規，大力倡導科學的人才觀，召開了人才工作會議，組織開展了員工培訓學習，舉辦了司機駕駛員培訓、汽修電工培訓、鍋爐工培訓等，形成了發現人才，尊重人才，重視人才，用好人才的良好氛圍，努力培養高素質的環衛隊伍，讓每一位員工施展才華。

3、采取崗位竟聘和完善機制管理考核人才，對工作人員和臨時工人員的崗位進行調整，調整中，環衛中心領導充分考慮了工作人員的能力、特長和自身意愿，建立健全了后勤隊伍崗位責任制，在辦公室、清運隊、清掃隊、環境監察隊都明確了獎懲標準，同時還完善了各種制度10余項。通過制度進一步管理人才、約束人才，獎懲分明的機制激勵了人才的干勁。在努力創建“親情化”服務上臺階工作中，隊與隊賽、組與組賽、人與人賽。做到了衛生清掃馬路凈、便道凈、墻根凈、垃圾桶、點周圍凈、花池邊緣凈、樹坑凈，垃圾清運在勤、快、好上下功夫，糞便清掏在“三不”上做制止，環境監察在“三看”上抓管理，使各項服務收到很好的效果。

環衛中心

二〇〇八年七月十七日

第五篇：人才使用原則

人才使用原則

(1)用其所長：用人所長，容其所短，把人才放在最能充分顯示其才能的崗位上，智者盡其謀，勇者盡其力。

(2)用其所愿：在服從工作需要和服從分配的前提下，盡可能與個人的意愿、興趣、特長結合，力求個人自身價值的實現和企業的發展目標相統一。

(3)用當其時：珍惜人才的使用年限和最佳年齡。打破論資排輩、求全、平衡、照顧的束縛，大膽破格破例錄用輩分小、資質好的青年人才。對業績卓越、時代感強、身體健康的人才，即使到了退休年限，經審批仍可延期任用。

做領導的要保護積極做事的人，保護那些有干勁、有棱角、鋒芒畢露的人。成功的人往往是個性很強的人。個性強的人，干得多，說得多，錯得自然也多。只要能保住他，要盡量保住他。只要不是原則問題、道德問題，而是個性特征問題，如冒失、自認第一、易得罪人等，只要不影響大局，就應給予保護。

先進的人力資源管理方法

人力資源管理應走向制度化、規范化，必須摒棄那些憑經驗的隨意性的管理方法。人力資源主管應掌握以下人力資源管理的先進方法。

任務管理法

通過時間運作研究確定標準作業任務，并將任務落實到人，這樣一個組織中的每一個人都有明確的責任，按職責要求完成了任務，就付給一定的報酬。

任務管理法的基本要求是規定組織中每一崗位人員在一定時限內完成任務的數額。也就是平常說的全額工作量。科學管理和經驗管理的區別，不在于是否給組織的成員分配任務，而在于所分配的任務的質和量是否過了科學方法計算得來的，用科學方法去計算任務的質量要求，就必須進行時間和動作研究。任務管理法的最明顯的作用在于提高組織的效率，而提高效率的關鍵又在于科學地作時間、動作的研究。

權變管理法

權變管理法的基本點可概括如下：“組織及其管理的權變觀認為，組織是一個由分系統所組成并可由可識別的界線與其環境系統分開來的系統。權變觀不僅探索了解組織與組織環境之間的相互關系，而且了解分系統之內和各分系統之間的相互關系，從而得出變化因素的關系模式或構圖。它強調組織的多變特性，并力圖研究組織在變化的條件下和在特殊的情況中如何進行經營管理。各種權變的最終目標是提出最適用于具體情況的組織設計和管理活動，”這就說明，權變方法是以組織的系統理淪為基礎，是組織系統理論在管理實踐中的運用。

權變理論指出了管理人員作選擇時至關重要的四個因素：① 組織中人員的性格；② 任務和技術的類型；③ 組織的經營活動所在的環境；④ 組織面臨的變化和不確定程度。大多數研究，都是針對后三個因素進行的。

運用組織管理的權變方法，首先要求我們要善于“診斷”組織和環境的特點。根據組織和環境的特點來確定組織的目標，并調整組織結構，協調組織活動，使組織能適應環境的變化而存在和得到發展。

法律管理法

組織管理的法律化只有通過法律制度才能貫徹和落實，因為組織管理的顯著特點之一是法律管理。《企業法》對于從法律保護企業改革的成果；為推進企業深化改革提供法律依據；理順政府與企業之間、企業與企業之間以及企業內部各方面關系；從法律上確定企業的法人地位和廠長(經理)的法人代表地位，以及加強企業組織管理，充分挖掘企業潛力，具有重大意義。

運用法律手段進行管理，重點的是按《企業法》和《勞動法》等法律法規的要求，明確企業享有的權利和承擔的義務。

經濟手段法

經濟手段是指按照客觀經濟規律的要求，運用經濟手段調節各方面的經濟關系，以提高企業經濟效益和社會效益的管理方法。在實際工作中，使用的經濟手段有稅收、價格、利息、工資、獎金、罰款、經濟責任和經濟合同等。運用這些經濟手段，調節各方面的經濟關系，有利于調動各級組織和廣大群眾的積極性，有利于提高工作效率和效益。

經濟手段法的實質是貫徹物質利益原則，使各級組織和個人從經濟利益上關心自己的工作成果，積極主動地開展有各項經濟活動，實現管理目標。各種經濟手段的使用，都有一定的環境和條件要求，在使用過程中，要對經濟環境和經濟條件進行分析，不能硬性規定，不能機械搬用。

定量分析法

定量分析方法已越來越普遍地被運用到企業的組織管理中。定量技術最重要的作用是，迫使管理人員以明確的形式表述一個問題。

技術名稱應用說明

抽樣檢驗法 市場調查、工作抽樣、存貨通過使用各種設計抽樣法有可能以指定的可靠

控制、查賬性程度，就總體的特點作出推論

用于調度、產品組合等問題關鍵因素包括：一個目標函數，若干備選方案的線性規劃中，以最佳方式分配稀缺性選擇，用符號表示的限制條件或約束條件，與假

資源定為線性的變量

決策論當信息用概率形式表示時，貝斯統計定理的發展，可使經理人員的判斷，系

用于擇取最佳的行動方針統地納入到問題的分析中來

相關兩個或兩個以上的之間函數給定一個變量，則另一個變量就能加以估計，關

關系程度的研究鍵因素是：回歸分析、相關系數與散布

對策論用以確定在競爭情況下的最在總和為零的競爭情況下，大多數的解包括兩個

佳策略人(這種情況涉及兩個人，一個人之所得正好是

另一個人之所失)。更復雜的情況很難理解

指數衡量價格，數量、經濟活動重要因素包括：基期的選擇、加權的方法與包含

或其他變量在一個時期內相在指數內的組成部分的選擇

對于某基數的變動

時間序列分析 解釋一個時期內的銷售量、對一個時期內的數據序列，按照它們的主要變動

產量、價格或其他變量類型(如長期趨勢、周期性、季節性與不規則性)

進行分析

模擬在實際行動之前，用它來模用短期的試驗來模擬長期。在沒有數學方法可

仿一種經營或程序。企業對用時，能對復雜的變量群進行處理

策是普遍的運用

等候線理論分析增添設備的可行性和確大多數模式表現為到達和服務時間的一種特定

定等候時間的長短與成本的分配。有時稱為排隊論

PERT一系列復雜的活動、任務和關鍵因素包括：①事件和活動的網絡；②資源分

(計劃評審術)關系的計劃和控制配；③時間與成本的考慮；④網絡路線；⑤關鍵

路線

統計的質量區別由于偶然性造成的那些在有上下控制限界的圖表上畫出取樣的結果(即

控制圖表變量和由于生產中可指出的平均數和范圍)。如取樣值落在這引進限界以

出的原因造成的那些變量內，就認為生產過程在控制之中。如落到限界

以外，管理部門應尋找變化的原因

存貨模式確定存貨入庫的時間和保簡單的模式假定交貨不延誤，需求為已知，概

持的數量率模式處理有風險與不確定的情況

基本的工作能力

僅有合理的知識結構，先進的人力資源管理理念，對一個人力資源主管來說是遠遠不夠的，是否能勝任此工作，還必須具備大量的直接經驗，這些直接經驗體現于基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有寫作能力、組織能力、表達能力、觀察能力、應變能力、交際能力。

寫作能力

寫作是人力資源主管的基本任務，人力資源部門的規章制度、文書通告等大多出自人力資源主管之手。所以寫作能力是人力資源主管的基本功。符合人力資源工作要求的文字寫作本身就是人力資源工作的有機組成部分。

人力資源主管寫作任務的范圍是比較廣泛的。可能有制度、通告、新聞稿件、公共關系簡報、信函、致詞、演講稿、有關公告、祝賀卡上的祝賀語等。

人力資源主管應是一名寫作高手，在寫作的文字中不僅要能夠準確表達意思，而且也要能準確地表達態度和情感。簡單來說，人力資源公里的文字寫作不僅要符合一般的寫作要求，而且也要符合人力資源工作的要求。

(1)內容要真實準確。人力資源管理工作的基本原則之一就是“真實”。人力資源主管在進行文字寫作時，一定要反映真實的情況，讓事實說話。

(2)立場要公正。既不能偏袒組織的利益，也不能迎合公眾不正當的要求和情趣，人事主管要客觀公正地反映情況。

(3)形式要多樣。人力資源管理工作的文書，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢著善意，向員工傳遞友好的情感慰問信等。涉外單位如賓館等單位的人力資源主管，還應有較強的外語表達能力。

以下為提高寫作能力的輕松方法：

在進行寫作前得作一番仔細的檢查。這一步無須花費你的腦力，但必須給予關注。

·在檢查寫作之前先把它暫時放一邊。

·校對寫作時要一邊閱讀，一邊圈出錯誤。

校好一份人事文字至少要重復一次這兩步。有些人則需要重復三到四次。

·刪去無關緊要的文字。

·不要寫錯人名。

·使用規范的書寫語。

·不要生造句子。

·使用俚語和縮寫應視情形而定。

·寫作之前要明確思想。

·寫主動語態句子，不寫被動語態句子。

組織能力

人力資源主管的組織能力是指人力資源主管在從事人力資源管理活動過程中計劃、組織、安排、協調等方面的活動能力。

人力資源主管的組織能力包括以下內容：

(1)計劃性。人力資源管理活動是要有計劃的，不僅要明確為什么進行，進行什么和怎樣進行，而且還要知曉先做什么，后做什么。只有明確了這些，人力資源管理活動才能有條不紊地順利進行。否則將陷入雜亂無章的境地。

(2)周密性。要保證人力資源管理活動成功，就要對方方面面的問題考慮周全。作為人力資源管理不僅要重視大的方面如活動的內容、形式，而且對一些細小的方面如員工的接待、環境的布置、儀表、儀容、穿著服裝等均應引起足夠的注意，不要因為細節方面的失誤而破壞總體效應。

（3）協調性。一項人力資源管理活動并不是少數幾個人力資源職員的事，而是需要各方面的配合和支持。所以組織能力強的人力資源主管也應是一個協調關系的專家，調動積極性的高手。爭取各方面的幫助，把人力資源管理工作做好。

表達能力

作為經常要和各方聯系的人力資源主管，具有較強的交際能力是很必要的。你可能要借助報告、信件、演講和談話來表達自己的看法；你可能會用微笑、點頭、拍肩膀來激勵手下的員工，通過各種方式向他表明你已經看到了他所取得的成績；你也可能需要不失時機地安慰失望者和悲傷者，讓他們充分體會到你言行中所表達出的支持和關懷。善于與人交流永遠都是人事主管必備的素質。

請注意，在進行交流表達時，必須學會用積極的說話方式，這樣有助于改善態度，更有力地影響周圍的人。為了改善日常用語，專家們建議，你不妨說話時做如下改變：

不要用：要用：

我沒法不同意我傾向于這種意見／我能接受

我沒法抱怨我還好

我不能要求更多我很高興／滿意

我期望的就這么多這正是我所期望的這件事我沒問題我會照辦

沒有理由不這么做聽起來很不錯

千萬別讓我礙你的事我不會妨礙你

還是免談這個問題吧這個問題以后再談吧

我不操心／擔心我有信心，因為??

如果沒什么不妥如果一切按計劃進行

觀察能力

人力資源主管的觀察能力是人力資源主管在人力資源管理理論的指導下，對周圍的人和事從人力資源主管角度予以審視、分析、判斷的能力。

人力資源主管觀察能力的強弱對于人力資源管理工作的效果和組織的人力資源管理狀態來說至關重要。

人力資源主管的觀察能力可以從三方面表現出來：

(1)對周圍的事從人事管理的角度予以審視。人力資源主管的頭腦中應有一根人力資源主管意識的弦，把周圍發生的事與維持良好的人事關系結合起來。

(2)對周圍的事從人力資源管理的角度予以分析，人力資源主管應能準確地分析周圍所發生的事件的前因后果，能夠從此預測出人力資源管理發展的趨勢。

(3)對周圍的事從人力資源管理的角度予以判斷。人力資源主管應能對周圍的事或現象給組織的人力資源管理狀態所帶來的影響作出正確的判斷。

人力資源主管若是能做到上述幾方面，那么他的觀察能力便是強的，便會有利于人力資源管理工作的開展。

應變能力

人力資源主管的應變能力是指人力資源主管在遇到一些突發性的事件或問題時的協調和處理能力。

人力資源管理工作的內容有時是多變，因而對于人力資源主管來說，要具備較強的應變能力也成為從事人力資源管理工作的基本要求之一。

在人力資源管理工作上，應變能力強不是指一般意義上的化險為夷，保證員工不受傷害，而是指人力資源主管在遇到突發性的問題并著手解決時，使自己的工作對象——員工也不受到傷害，始終與員工處在良好的關系狀態上。

人力資源主管的應變能力應包括這樣的內容：

(1)遇事不慌張，從容鎮定。應變能力首先要求的是遇到突如其來的事或問題，不可驚慌失措，而要保持鎮靜，迅速地尋找對策。

(2)忍耐性強，不可急躁發火。在突發性的事件或問題中，有些會令人力資源主管難堪，這時，人力資源主管要有較強的情感駕馭能力，要盡可能地克制和忍耐，耐心地說服和解釋。

(3)思維靈活，迅速想出解決的辦法。應變能力不是被動的能力，而是主動的，也就是說要根據突如其來的事件，找出解決問題的辦法，或變通的辦法，使工作不受突發性事件的影響。

(4)提高預見性，打有準備之仗。應變能力嚴格來說不是一時間的奇想，而是經驗的總結和積累。如果對各種可能出現的情況都有所考慮，那么當問題一旦形成出現，也比較容易解決。

交際能力

人力資源管理工作要求人力資源主管具有一定的交際能力，人力資源主管的交際能力不是日常生活中的應酬，而是與交往對象——員工迅速溝通，贏得好感的特殊才能。

人力資源主管的交際能力可以包括下列方面：

(1)交際禮儀的掌握。交際有一定的規范和要求，交際活動要還有序地遵守這些規范和要求。像服裝、體態、語言、人際距離、宴會的座位安排等在交際活動中如運用得當，可以大大增強人際溝通的效果。人力資源主管應通曉這些交際中的禮儀。

(2)交際藝術的掌握。交際藝術是指交際中的技巧，人力資源主管掌握了這種技巧可以幫助他們更好地、更有效地與員工溝通。交際藝術涉及到對時間地點的巧妙運用，對交際形式的創造性發揮，有助于消除對方心理障礙等。

(3)交際手段的運用。交際能力也可在對交際手段的運用上表現出來。如怎樣恰到好處地贈送禮品、紀念品；怎樣準確地使用語言和非語言；怎樣駕馭自己的情感等。

其他能力

其他能力包括綜合分析能力，直覺能力和認識自己的能力等。

(1)綜合分析能力。人力資源主管因其掌握著本公司的特殊業務而充滿自信。然而，面對今后更加激烈的競爭環境，僅僅依靠自信是不夠的。要具有求知的欲望、分析問題的技巧、系統的方法、開放的思想以及立體的思維將是非常重要的，而且也是必不可少的。總之，你應具備融會貫通的綜合分析能力。

(2)直覺能力。人力資源主管的工作實際上是人情味很濃的工作。平時，你的員工不僅僅和你商談工作，甚至有可能把家中的難事講給你聽。如果你能憑借個人的直覺，與你的員工建立起良好的關系，它將有助于公司同仁之間的相互溝通與信任。

(3)認識自己能力。成功的管理者往往注重對自身實力、弱點、機會和威脅進行定期分析，這有助于不斷提高個人的素質，增強責任感。通常，在閉門思過的過程中，你可試著思考以下幾個問題：

·我對自己滿意嗎？滿意，在哪些方面？不滿意，在哪些方面?

·我還需要在哪些方面提高自己?

·作為一個人力資源主管，我做好在逆境中生活的準備了嗎?

·在某個問題的處理上，我仍堅持我的觀點嗎?

·當取得很大的成就后，我還準備繼續努力嗎?

要知道，世上沒有固定不變的成功模式，最要緊的事情就是了解自己，了解自己的長處與短處。這并不是要否定自己，而是使自己更加充滿信心地投入到事業中，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。

健全的心理素質特征

人力資源主管應當具有健全的心理素質，以下為心理素質的內容。

基本心理素質

人力資源主管的基本心理素質包括其性格、積極性、心愿、才智、意識、直覺、虛心、有說服力等內容。

(1)性格。人力資源主管必須有使人信任的性格和正直的品質。

(2)積極性。人力資源主管是主動工作的人。他提出的主意，有成功的機會，同時也冒失敗的風險。他們的觀點是：“讓我們行動——讓我們一起行動”。

(3)為員工服務的心愿。人力資源主管相信并聽取員工的意見，愿意幫助他們成長并有發展。他是輔導人。這就需要他有自信和謹慎，肯定地說他不會傲慢。他是幫助者，而不是操縱者或掠奪者。

(4)才智。人力資源主管必須有高水平的思維能力。不需要他像組織中的許多人那樣高明，但復雜事物需要他能有效地加以分析，學習得快，并對學習有持續的興趣。

(5)意識和洞察力。人力資源主管不但意識到他的周圍在進行著什么，而且有洞察力去評價這對單位和人的重要性。

（6）預見和遠見。人力資源主管有直覺和預見，有遠見地意識到什么能影響環境和環境中的人們的各種可能情況，他應當是比其他人都強的推測者。

(7)虛心和靈活性。人力資源主管是虛心考慮事實、新思想的人。他有靈活性而不優柔寡斷。他厭惡這樣的說法：“我們是一向按那種辦法做的”。

(8)有說服力。人力資源主管是應有較強的表達力(口頭和文學)，并對人有同情感。使他能說服人們，而不是命令人們干某事。

具有情商

情商，是指通過知覺、調整、控制自己的情緒以適應環境需要的能力。生活質量高、工作業績好的人，往往不是智商最高的，而是情商高的人。因為人生不如意十有八九，情商低的人在不順心時必然情緒低落，此時，再高的智商也會因不斷受到情緒壓抑而無從發揮。人力資源主管一方面是領導的助手、參謀，另一方面，人力資源工作又直接關系到組織成員任免調遷、薪酬福利等員工的切身利益，這種角色特點決定受委屈和受氣是免不了的，所以必須具有較高的情商。

情商高的第一要素是具備識別情緒的能力，不但能分辨出自己的不同情緒，還要能準確地判斷別人的情緒，并且對不同情緒的前因后果有深刻的了解。及時準確地判斷自己和他人的情緒，是進行人際交往、做好人力資源管理工作的首要條件。

以下是獲得良好情緒的行之有效的方法：

(1)管理習慣：人是習慣的動物，每一個小小的習慣都在時時決定著自己的處事方式。習慣導出行為，行為帶出感覺，感覺產生情緒，所以，要獲得良好的情緒，首先要管理好自己的習慣。無論是起居飲食，還是待人處事，保持自己已具有的良好習慣，改善不良習慣，不斷嘗試新的良好做法。從一點一滴做起，并且立即開始，持之以恒，決不可坐等奇跡出現。良好的情緒是從點點滴滴的良好行為中積累而得的。

(2)凡事往好處想：身體的注意力與心靈的注意力往往是一致的。若還有三份報表沒有填，悲觀者嘆息：“填來填去填不完，咳，還有三份呢??”樂觀者興高采烈地說：“哈，快完了，就剩這三份了。”這種感知的差異，使人的感受也產生差異，因而情緒也大不相同。情商高的人會時時處處提醒自己，先看到好的、美的、長的、優勝的一面，把消極壓縮到低限度。情商高的人還善于逆向思維，如，感激傷害你的人，因為他磨練了你的心態；感激欺騙你的人，因為他增進了你的智慧；感激鞭打你的人，因為他激發了你的斗志；感激遺棄你的人，因為他教會你獨立；感激一切使你堅強的人。

(3)用快樂的動作帶出歡樂愉悅的情感。是因為高興才笑，還是因為笑了才感到高興?行動與情感關系是如何的呢？行動與情感的關系是一種互動關系，是作用與反作用的關系。一方面，因為高興而引發出笑的表情；另一方面，當歡樂離你而去時，使自己快樂起來的惟一方法就是馬上去做自己高興做的事，去唱歌、跳舞、踢足球??用高興的行動帶出愉悅的情感。

行動與情感的互動關系是心理調節的基本依據，用于情緒調節是十分見效的。做出自信的樣子，你便會擁有自信；做出寬容的表情，你便會得到寬容的心態；常保微笑可使你心情愉快。每一個良好的行動都必然會進一步強化行動者內在的良好動機。

(4)與人為善、助人為樂。多為別人著想，多幫助別人，在你眼里世界會變得更加美好，你眼里看到的世界是美好的，你的情緒自然也是良好的。