第一篇：集團財務(wù)管理作業(yè)2

企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)

2一、單選題

1、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有(C)的特點。

A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、高層導(dǎo)向型

2、集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)(A)。

A、整合管理 B、風(fēng)險管理 C、利潤管理 D、人力資源管理

3、在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，(A)是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。

A、低成本戰(zhàn)略 B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才興企戰(zhàn)略 D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略

4、(C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。

A、收縮型投資戰(zhàn)略 B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C、擴張型投資戰(zhàn)略 C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

5、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于(D)融資戰(zhàn)略。

A、激進型 C、長期型 C、中庸型 D、保守型

6、(B)經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。P8

2A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現(xiàn)值法 D、內(nèi)含報酬率法

7、在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指D()。

A、現(xiàn)金流入量 B、現(xiàn)金流入量 C、凈現(xiàn)金流量 D、增量現(xiàn)金流量

8、并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的(B)。

A、整體價值 B、股權(quán)價值 C、賬面價值 D、債務(wù)價值

9、管理層收購中多采用(C)進行。

A、股票對價方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式

10、并購支付方式中，(D)通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。

A、股票對價方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式

二、多項選擇題

1、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有(ACE)等特征。

A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動態(tài)性 D、整體型 E、高層導(dǎo)向

2、企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括(ADE)等級次。

A、集團整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

3、制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)

A、金融環(huán)境 B、集團整體戰(zhàn)略 C、集團財務(wù)能力 D、資本市場發(fā)展程度 E、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期

專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(ACD)P79 A、有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B、容易抓住較好的投資機會 C、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D、有利于提高管理水平E、投資風(fēng)險較小。缺點是：風(fēng)險較大，容易錯失較好的投資機會。

8、一般認(rèn)為，新設(shè)投資項目主要圈定在(ABCDE)方面。P80 A、新產(chǎn)品開展項目 B、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張 C、提高和保持市場的重要開支 D、延長公司業(yè)務(wù)或 產(chǎn)品生命期限的支出 E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開支

9、財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括(ABCDE)。P85 A、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險 B、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險 C、債務(wù)風(fēng)險 D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險 E、財務(wù)收支虛假風(fēng)險

10、并購時，目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿 足(ABCDE)等條件。P89 A、行業(yè)相同 B、規(guī)模相近C、財務(wù)杠桿相當(dāng) D、經(jīng)營風(fēng)險類似 E、具有活躍交易

三、判斷題

1、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。(√)

2、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。P49，(×)

3、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(√)

4、利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。(×)P62，說反了。

5、在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。× P71：戰(zhàn)略制 定責(zé)任和權(quán)利全部交給下屬經(jīng)營單位。戰(zhàn)略控制型僅發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見；戰(zhàn)略規(guī)劃型集團總部直接參與。

6、任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。√P51，P79

7、從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中在集團總部。× P81 重大

8、雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。√。但參數(shù)估 計及風(fēng)險考慮方面有其不同。

9、當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。√ P85

10、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況 下采用倒擠法。× P87。兼并倒擠，收購相加。

四、理論要點題

1、簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)的過程，主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控 制三個階段。

2、簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為集團財務(wù)管理風(fēng)險或者說財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或 激進主義，財務(wù)管理數(shù)據(jù)化和非數(shù)據(jù)化等，也體現(xiàn)為總部、下屬單位為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各

種具 體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。

3、詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答：投資方式指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，大體分為新 設(shè)和并購兩種方式。新設(shè)投資可控性強，新增資產(chǎn)質(zhì)量相對較高，管理控制較嚴(yán)，但周期長、形成生產(chǎn)能 力并進入市場較慢；并購進入目標(biāo)市場快，資本投入相對較少但存在定價風(fēng)險和并購后的整合風(fēng)險。重大 投資決策權(quán)都集中在總部，應(yīng)科學(xué)決策，根據(jù)實際情況選擇。

4、對比說明并購支付方式的種類。答：(1)現(xiàn)金支付方式。是一種最簡潔迅速的方式，受現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎，但對大宗并購交易，會引起并購公司的流動性問題。(2)股票支付。即通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司股權(quán)，可減少財務(wù)風(fēng)險，但易 稀釋原控股權(quán)結(jié)構(gòu)。(3)杠桿收購。即通過借款方式購買目標(biāo)公司股權(quán)，這種方式要求目標(biāo)公司具備一定的 條件。(4)賣方融資方式。指暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對所有者的負(fù)債，可減少現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，匈牙利稅收遞延支付的好處。

五、計算及案例分析題

1、案例分析題。資料：華潤集團是一個多元化大型企業(yè)集團，隸屬國資委。作為我國最早開展對外貿(mào) 易的窗口企業(yè)，多年來在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化 有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分(或者叫小集團、有限度的多元化 板塊)：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑 材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)

系，細(xì)化出 25 個利潤中心。集團總部直接管理 25 個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價 與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等 6 個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團 的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進 行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，化潤的“6S”構(gòu)成如下： 第一、利潤中心編碼體系(coding system)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原 則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這

個體 系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于 對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系(management account system)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤 中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解 決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budget system)。集團全面推選預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終 落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整 修集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系(measurement system)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng) 營目標(biāo)的實現(xiàn)。總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的 KPI 評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計體系(audit system)。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的 執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認(rèn)定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強 化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(manager evaluation system)。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守 三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工 作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003 年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要 推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)？

(3)華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？ 答：(1)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是：有限度的多元化，將業(yè)務(wù)重組分為五個部分。以零售帶動的地產(chǎn)、建 筑、裝修、以及建筑材料的生產(chǎn)和分銷，消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)等。在產(chǎn)業(yè)整合時，重構(gòu)母 子公司關(guān)系，清晰定義了集團內(nèi)部的控股關(guān)系，決策權(quán)限和管理關(guān)系并細(xì)化出了 25 個利潤中心。(2)利潤中

心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中 心，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)，又稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。它是一種管 理機制，可以使更多的利益與員工的工作結(jié)果掛鉤，它體現(xiàn)的是速度和創(chuàng)新。很顯然，由利潤中心過渡到 SBU，本身就是管理機制的創(chuàng)新，體現(xiàn)了管理水平的提升。(3)“6S”核心是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大部分財務(wù)漏洞，通過 6S 預(yù)算 考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營 狀況和管理水平的了解。6S 是一個完整的管理體系，是集團控的有效機制。

2、計算題 假定某企業(yè)集團持有其子公司 60%的股分，該子公司資產(chǎn)總額為 1000 萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資 報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為 20%，負(fù)債的利率為 10%，所得稅率 30%。假定該子公司的 負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30：70，二是激進型 70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù) 債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：(一)保守型下，負(fù)債為 300 萬元，權(quán)益為 700 萬元。息稅前利潤／總資產(chǎn)=20%，則：息稅前利潤=1000×20%=200 萬元；利息=300×10%=30 萬元。凈利潤=(息稅前利潤-30)(1-30%)=(200-30)×70%=119 萬元。資本報酬率=119÷700=17% 母公司的權(quán)益=(700+119)×60%=491.4 萬元。(二)激進型下，負(fù)債為 700 萬元，權(quán)益為 300 萬元。息稅前利潤=200 萬元，利息=700×10%=70 萬元 凈利潤=(200-70)×0.7=91 萬元。資本報酬率=91÷300=30.33% 母公司的權(quán)益=(300+91)×60%=234.6 萬元。

3、計算題 2009 年底，K 公司擬對 L 公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的 K 公司未來 5 年的現(xiàn)金流量分 別為-4000 萬元、2000 萬元、6000 萬元、8000 萬元、9000 萬元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬元左 右；又根據(jù)推測，如果不對 L 公司實施并購的話，未來 5 年 K 公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000 萬元、2500

萬元、4000 萬元、5000 萬元，5200 萬元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600 萬元左右。并購整合后的預(yù)期 資成本率為 8%。L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500 萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000 萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L 公司的股權(quán)價值進行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表 n 5% 8% 解： 并購后預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值=(-4000-2000)×0.93+(2000-2500)×0.86+(6000-4000)×0.76+(8000-5000)×0.74+(9000-5200)×0.68＝－5580－430＋1520＋2220＋2584＝314 預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值＝(6000－4600)÷8%×(p/s,5,8%)＝11900 L 公司預(yù)計整體價值=314+11900＝12214 萬元 L 公

司預(yù)計股權(quán)價值=12214－3000＝9214 萬元。1 0.95 0.93 2 0.91 0.86 3 0.86 0.79 4 0.82 0.74 5 0.78 0.68

第二篇：集團財務(wù)管理

2012財務(wù)管理工作規(guī)劃綱要

目前處在管理前沿的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想中的財務(wù)管理核心框架，一般包括：一個核心、四條業(yè)務(wù)主線和三個平臺的模式。即以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以全面預(yù)算管理、全面成本管理、資金管理和資產(chǎn)管理為四條業(yè)務(wù)主線，并以財務(wù)核算管理平臺（包括會計核算制度，管控模式、財務(wù)的組織架構(gòu)，財務(wù)制度、流程）、財務(wù)風(fēng)險控制平臺和財務(wù)信息化平臺為三個平臺。

財務(wù)管理的模式，較常見的有：“一個全面，三個集中”（即全面預(yù)算管理，資金集中管理，財務(wù)信息集中管理，財務(wù)高管人員集中管理）。之前國內(nèi)企業(yè)的CFO可能更多專注于會計核算，但在危機下他們應(yīng)該發(fā)揮一個很重要的職能：決策支持職能，即現(xiàn)金流、預(yù)算、成本的全面了解、控制與改善，為決策層提供決策依據(jù)。

下面將分八個方面，詳細(xì)闡述財務(wù)管理工作的具體內(nèi)容：

一、會計核算：從財務(wù)的基本職能反映和監(jiān)督的角度說，它的基礎(chǔ)是公司法，我們的會計準(zhǔn)則，公司內(nèi)部的會計制度，公司的會計組織體系，公司的核算手段，這些都是構(gòu)成我們會計核算體系的基本保證。

我們的財務(wù)核算體系生成，我們輸出的結(jié)果要有完善的財務(wù)報告體系；我們的財務(wù)報告體系要能反映出公司的價值，要能反映出公司成長性和發(fā)展性，要能反映出我們公司的資產(chǎn)狀況和損益情況。

二、我們完善的資金管理，要從資金的安全性，流動性，盈利性出發(fā)，能夠管理到我們的籌資活動、融資活動一起，我們的分配活動，經(jīng)營活動的全過程，我們資金能夠及時掌控，無論我們的應(yīng)收入款狀況，我們的預(yù)付款，我們的庫存現(xiàn)金，我們的銀行存款。那么我們資金的各種形態(tài)的狀況，能不能在我們的財務(wù)系統(tǒng)，能夠掌控和監(jiān)督，這也是我們，無論出資人和債權(quán)人都非常關(guān)注的。我們企業(yè)在這方面，要不斷的加強管理，能夠最大化的化解資金風(fēng)險，保證資金鏈的安全運行。能夠有很好的流動性，能夠讓我們每一分錢的資金，能夠產(chǎn)生更大的效率，那么它的盈利性就會很好。所以我們需要在安全性，流動性和盈利性上，做好資金的管理。

資金管理核心目標(biāo)，是解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性問題。我們可以：建立集約化的資金管理體系；資金預(yù)算編制程序；建立集中的銀企合作平臺；推動集團授信和建立電子銀行于企業(yè)結(jié)算平臺對接。

三、全面預(yù)算管理體系

因為我們對我們的股東，對我們的出資人，對我們債權(quán)人，都承諾了你的經(jīng)濟目標(biāo)，都承諾了你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么戰(zhàn)略目標(biāo)如何保證和實現(xiàn)，如何讓企業(yè)的無論是資源配置，你的經(jīng)營業(yè)績，你的經(jīng)營業(yè)績的控制，都能在你的目標(biāo)范圍內(nèi)去控制它，需要我們構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)。我們的全面預(yù)算管理系統(tǒng)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營目標(biāo)為核心，確立我們要做什么事；為了做這件事，要花什么錢；為了做這件事要花多少錢；最后要看你干的什么事，花了多少錢，取得了什么效益，這就是我們的全面預(yù)算管理的，從制定到預(yù)算的控制，到預(yù)算的分析的全過程，所以出資人也非常關(guān)注我們企業(yè)有一套完善的，全面預(yù)算管理系統(tǒng)，那么你對它的經(jīng)營目標(biāo)的承諾，他就心里有保障。

那么我們的全面預(yù)算管理的框架是戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，也是我們整個資源配置的過程，也是計劃的執(zhí)行過程，也是授權(quán)和控制的過程，是我們整個管理系統(tǒng)的全過程。

案例：信用控制

每年做預(yù)算時，都會考慮明年事業(yè)部應(yīng)收賬款的總額度達(dá)到多少，配給銷售多少額度，每一個客戶的信用期、信用額度都是多少，這些都要進入考核。“同時還有一個毛利率的指標(biāo)，我們在設(shè)立一個客戶的賬期天數(shù)的時候，把毛利率放進去，毛利率高的客戶，他的賬期相對長一點。我們自己制定一些管控指標(biāo)、周轉(zhuǎn)天數(shù)，也對他們進行考核。”

四、資產(chǎn)管理

我們的投資人、債權(quán)人和我們的經(jīng)營團隊，都承擔(dān)著一個資產(chǎn)安全性，資產(chǎn)的增值保值，資產(chǎn)的效率這樣一個責(zé)任，大家都非常關(guān)注。

一個看它的資本屬性，是一個什么樣的法人主體下來。要看它的法律屬性，是哪兒一個法人主體下的財產(chǎn)，是誰的？二個要看我們的資產(chǎn)戰(zhàn)略屬性，你想干這個行當(dāng)?shù)模愕馁Y產(chǎn)，與你是干這個行當(dāng)?shù)模欠衿ヅ洹Ｈ齻€要看業(yè)務(wù)屬性，你是做這個產(chǎn)品的，你的資產(chǎn)與這塊業(yè)務(wù)匹配嗎？是這個業(yè)務(wù)需要嗎？四是要完善資產(chǎn)的組織屬性，是歸你廣州公司的，還是北京公司的等；五是要看它的技術(shù)屬性：也就是說，我們企業(yè)的資產(chǎn)，你現(xiàn)在的技術(shù)成熟程度，是什么樣的？是五年以前的技術(shù)，還是能夠有一定的持續(xù)發(fā)展的技術(shù)前瞻性的姿態(tài)；六是要看它的會計屬性：它入帳了沒有，財務(wù)是再建工程的辦公室呢？還是已經(jīng)進入固定資產(chǎn)了，已經(jīng)專戶了，提多少，是否已經(jīng)提完了，是否報廢了等等。

資產(chǎn)管理中包括有形資產(chǎn)管理，無形資產(chǎn)管理，投融資管理等。

五、全面成本管理

對于制造型企業(yè)而言，產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程每一個環(huán)節(jié)，每一個工藝、每一個部門、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中；同時，強調(diào)成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動性相結(jié)合。對于非制造型企業(yè)而言，也同樣可以推行全面成本管理體系（TCM）。

推行全面成本管理時，我們不但要體現(xiàn)“三全性”（全員、全面、全過程），而且要將“科學(xué)性、主動性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行生產(chǎn)管理與組織運做。

六、財務(wù)風(fēng)險控制：財務(wù)人員要由過去坐在家里算賬，轉(zhuǎn)型為要關(guān)注市場，關(guān)注競爭對手，關(guān)注資本市場，關(guān)注金融政策、財政政策、稅收政策，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上下游的財務(wù)信息。財務(wù)管理周期要從基于財年周期轉(zhuǎn)為關(guān)注戰(zhàn)略周期，考慮在一個戰(zhàn)略周期內(nèi)整體的財務(wù)表現(xiàn)如何。從流程管理的每個活動、每個結(jié)點上進行風(fēng)險識別、風(fēng)險控制、風(fēng)險監(jiān)督，不斷通過流程優(yōu)化去改善風(fēng)險控制體系。

為了防范企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險，一般設(shè)立財務(wù)審計：有效的內(nèi)部控制，包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估，職責(zé)分工等幾個階段。內(nèi)部控制的主體，第一個是資金，財務(wù)認(rèn)為任何的經(jīng)濟活動都是以資金形式表現(xiàn)；第二個是業(yè)務(wù)，指我們的經(jīng)營活動；第三個是信息，即內(nèi)部控制信息。在控制活動中所產(chǎn)生的信息，也要進行有效的溝通，要有效率、有效果。在審計工作同時，也需與公司的法律部門緊密配合。

案例：合同評審

我們對所有的合同都做評審，我們專門有一個合同評審的專家組，對合同的商務(wù)條款和技術(shù)、質(zhì)量、售后服務(wù)等等做評審，最終通過之后，才能夠去實施。盡量排除一些中小的、資信不太好的客戶，這對我們未來的交易安全性會起到非常好的作用

七、財務(wù)IT需求（財務(wù)信息系統(tǒng)支持）：企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)庫平臺、應(yīng)用系統(tǒng)平臺、決策支持平臺將出資人、決策層、管理層、業(yè)務(wù)運作層的信息有效整合，為各業(yè)務(wù)單位、各職能部門的經(jīng)營管理服務(wù)。信息化建設(shè)應(yīng)該圍繞管控展開，將各個功能模塊與管理信息化平臺結(jié)合起來。

企業(yè)一般會設(shè)立信息管理部門，完成網(wǎng)絡(luò)及信息安全方面的工作；財務(wù)管理環(huán)節(jié)，要求財務(wù)部內(nèi)部應(yīng)建立起完備的信息決策系統(tǒng)，比如財務(wù)決策應(yīng)用軟件等。

八、投融資管理：市場資源重組，企業(yè)收購兼并，價值管理：持續(xù)、盈利和現(xiàn)金流

一、如何讓企業(yè)，如何讓我們的出資人，讓我們的債權(quán)人，為我們提供資本，能夠得到真實的企業(yè)經(jīng)營狀況，資產(chǎn)狀況，那么我們的會計核算系統(tǒng)的構(gòu)建是至關(guān)重要的。

二、我們的出資人，我們的債權(quán)人，把資金給我們了，他最關(guān)注的是資金的風(fēng)險，我們用一個什么樣的資金管理系統(tǒng)，來保證我們的債權(quán)人和出資人的資金風(fēng)險最低，那么作為我們企業(yè)要構(gòu)建完善的資金管理系統(tǒng)，特別是從它的安全性、流動性和社會性。

三、我們的財務(wù)管理系統(tǒng)。那么我們企業(yè)在向我們的出資人，無論是我們的招股說明書，商業(yè)計劃書，都承諾了，我的預(yù)期目標(biāo)，都承諾了我們企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，那么這個預(yù)期目標(biāo)，如何從財務(wù)角度去從預(yù)算編制，預(yù)算控制，到財務(wù)的分析，能夠保證出資人時刻掌握我們預(yù)期目標(biāo)的執(zhí)行狀況，成為了我們財務(wù)體系建設(shè)的一個重要內(nèi)容

融資的兩個根本的要求：

第一，預(yù)期的盈利，是融資的第一條腿。第二條腿，是預(yù)期的資產(chǎn)增值。那么我們無論什么樣的融資模式，無論是哪個投資者，看到的是只有這兩點，人家才能實實在在的，真金白銀的才能拿出來，所以呢？做好資產(chǎn)管理，是我們企業(yè)財務(wù)人員，從財務(wù)角度去幫助企業(yè)，做好企業(yè)融資基礎(chǔ)工作的重要環(huán)節(jié)。

企業(yè)需要持續(xù)改善

在做好以上財務(wù)管理工作基礎(chǔ)上，我們企業(yè)內(nèi)部需要建立起一整套，使流程不斷優(yōu)化，企業(yè)管理不斷推陳出新的這么一套機制，可以使企業(yè)管理持續(xù)改善。

集團財務(wù)管理，需要建立和健全以下財務(wù)管理工作：

? 電算化會計核算

? 費用支出及采購管理

? 應(yīng)收與應(yīng)付管理

? 財務(wù)報告體系

? 人事薪酬與績效管理

? 存貨管理

? 全面成本管理

? 資產(chǎn)管理

? 計劃與預(yù)算管理

? 客戶關(guān)系管理

? 結(jié)算中心資金管理 ? 稅務(wù)管理 ? 財務(wù)審計 ? 投融資管理

? 財務(wù)分析決策系統(tǒng) ? IT控制管理 ? ……

第三篇：財務(wù)管理作業(yè)

金融市場可以為企業(yè)提供籌資和投資的場所、提供長短期資金轉(zhuǎn)換的場所、提供相關(guān)的理財信息。財務(wù)人員可以通過金融市場實現(xiàn)以下三個理財目標(biāo)： 籌資管理目標(biāo)：滿足資金需要的情況下，降低資金成本和財務(wù)風(fēng)險

而企業(yè)實施科學(xué)周密的投資計劃將會大大減少項目的風(fēng)險。許多年來，不少企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)倒閉，大都是由于投資失誤所致。因此，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，建立充分的可行性論證和嚴(yán)格的投資決策審批制度是十分重要的。

投資管理的目標(biāo)：

1、進行可行性研究

2、降低投資風(fēng)險

3、提高投資報酬

任何決策都是面向未來的，都會有或多或少的風(fēng)險。企業(yè)決策時，需要在報酬和風(fēng)險之間做出權(quán)衡，研究風(fēng)險，并設(shè)法控制風(fēng)險。風(fēng)險報酬率取決于投資者對風(fēng)險的偏好，通常企業(yè)可采用多元投資和多元籌資等方法來控制風(fēng)險和分散風(fēng)險，以求最大限度地擴大企業(yè)價值。

營運資金的管理目標(biāo)：

1、合理使用資金

2、提高資金的利用效率

比如把企業(yè)多余的資金用于購買基金或用于購買股票，證券等

我國的金融機構(gòu)，按地位和功能可分為四大類： 第一類，中央銀行，即中國人民銀行。第二類，銀行。包括政策性銀行、商業(yè)銀行。第三類，非銀行金融機構(gòu)。主要包括國有及股份制的保險公司，城市信用合作社，證券公司(投資銀行)，財務(wù)公司等。第四類，在境內(nèi)開辦的外資、僑資、中外合資金融機構(gòu)。以上各種金融機構(gòu)相互補充，構(gòu)成了一個完整的金融機構(gòu)體系。

第四篇：財務(wù)管理作業(yè)

作業(yè)：

4)若要使復(fù)利終值經(jīng)2年后翻4番，半年計算一次，則其報酬率就為多少？

5)某投資項目預(yù)計4年后可獲得收益500萬元，按年利率（折現(xiàn)率）10%計算，問這筆收益的現(xiàn)在價值是多少？

6)某人擬于明年年初借款42000元，從明年年末開始。每年年末還本付息額均為6000元，連續(xù)10年還清。假設(shè)預(yù)期最低借款利率為8%，問此人是否能按其利率借到款項？

7)某人現(xiàn)在存入銀行一筆現(xiàn)金，計劃5年后每年年末從銀行提取現(xiàn)金4000元，連續(xù)提取8年，在利率為6%的情況下，現(xiàn)在應(yīng)存入銀行多少元？

8)某公司有一項付款業(yè)務(wù)，有甲乙二種付款方式可供選擇。

甲方案：現(xiàn)在支付15萬元，一次性結(jié)清。

乙方案：分5年付款，1—5年各年初的付款分別為3、3、4、4、4萬元，年利率為10%。

要求：按現(xiàn)值計算，擇優(yōu)方案。

21)某公司擬購置一處房產(chǎn)，房產(chǎn)商提出二種付款方案：

22)從現(xiàn)在起，每年年初支付20萬元，連續(xù)支付10次，共200萬元；

23)從第5年開始，每年年初支付25萬元，連續(xù)支付10次，共250萬元。

假設(shè)該公司的資金成本率（即最低報酬率）為10%，你認(rèn)為該公司應(yīng)選擇哪個方案？

9)甲公司2007年和2008年年初對C設(shè)備投資均為60000元，該項目2009年年初完工投產(chǎn)；2009年、2010年、2011年年末預(yù)期收益為50000元；銀行存款利率為8%。

要求：按年金計算2009年年初投資額的終值和20009年年初各年預(yù)期收益的現(xiàn)值。

13)某人在6年內(nèi)分期付款購物，每年年初付款500元，銀行利率10%，該項分期付款購物相當(dāng)于現(xiàn)在一次現(xiàn)金支付的購價為多少？

14)企業(yè)有一筆5年后到期的借款100萬元，年利率為12%，試問：（1）每年末應(yīng)償債多少？

（2）每年初應(yīng)償債多少？

第五篇：財務(wù)管理作業(yè)

1某公司擬購置一臺機器，購價90000元，可使用8年，期滿無殘值。購置該設(shè)備后每年可節(jié)約人工成本15000元。折現(xiàn)率為12%。要求：確定該機器應(yīng)否購置。

2.某公司發(fā)行一種債券，年利率為12%，按季計息，1年后還本付息，每張債券還本付息1000元。要求：計算該債券的現(xiàn)值為多少？

3.某企業(yè)全部用銀行貸款投資興建一個工程項目，總投資額為5000萬元，假設(shè)銀行貸款利率為16%。該工程當(dāng)年建成投產(chǎn)。

要求：（1）該工程建成投產(chǎn)后，分8年等額歸還銀行貸款，每年年末應(yīng)還多少？（2）若該工程建成投資后，每年可獲凈利1500萬元，全部用來歸還貸款的本息，需多少年才能還清？