第一篇：激勵機制在企業文化建設的作用

淺談激勵機制在企業文化建設中的作用

隨著科學技術的不斷進步，企業改制的不斷深入，企業長期形成的以物為中心的管理方式逐漸轉向尊重知識、尊重人才、尊重人的創造力的以人為中心的現代管理上來。如何使企業產生強大的凝聚力，使企業全體員工朝著一個目標前進，并能為之奮斗，成為企業員工所能認同的、價值現、行為準則、道德規范，一種無形的管理模式，企業文化應用而生。

企業文化是企業的指導思想，經營理念和工作作風，它包括價值觀念、行為準則、道德規范文化傳統、管理制度以及企業的形象。在今天，沒有強大的企業文化，最高明的經營戰略也無法成功?！捌髽I文化對于提高企業的管理水平，提高員工的積極性，加強企業凝聚力有著十分重要的意義

企業的成功不完全取決于企業的制度，幾乎也不取決于企業的戰略計劃，而在很大程度上依賴于企業文化。這里指的”文化“指是經濟意義和文化意義上的混合。它是以企業的價值觀念體系為基礎，以員工的大眾意識為反映，是與企業物質文明建設相造應的微觀上層建筑。它是企業全體成員共同擁有的價值觀念和行為準則，是企業每個成員的一種精神支柱。體現著企業高層領導者 的價值觀念，思想宗旨和心理。企業文化作為一種無形的管理方式，通過創造一種自主管理，積極向上、和諧一致的氣氛，使員工以高昂的士氣投入企業的各項工作之中，在共同價值觀作用下，員工就會充分發揮自己的積極性、創造性和主動性，自覺地把自己的行為統一到企業行為的共同方向上。克服了有形管理存在的問題。

以人為本，轉變機制是企業文化的物質基礎，發展的的必由之路。

很多成功的經驗告訴我們，企業要高速、持續、健康發展，就必須建立一套完整的企業機制，法人代表獨立負責制，企業經營主權，人員企業內外流動的動態調節機制，拉開檔次并顧兼顧公平的分配制度，全面的監督制約機制，科學管理民主決策機制，這種機制是公交公司發展的法寶，也是搞活企業的”一劑良藥“。

建立公交企業的激勵的原則。

企業的各項制度、工作、管理程序的標準，是企業文化的外在表現形式。這種外在的表現形式，使員工能夠體驗感受到企業的共同價值觀。

第一，物質激勵與精神激勵機結合。在物質上應對工作績效突出的員工報以優厚的待遇，在精神上為員工提供多種發展機會，以滿足員工自我實現的需要，并舉辦經常性的活動，為員工提供交往機會。適度獎懲結合，形成一套明晰的、規范的獎懲制度。

第二，工作激勵機制。①要能打破國有與集體、干部與工人的身份界限，打破原有的職務職稱等級和級別、實行崗位競爭。用員工要堅持任人唯賢，德才兼備，注重實績的原則，企業不應錄用其它企業辭職，退崗或被辭退人員到本企業工作。②員工培訓、考核、獎懲。采取職前培訓、在職培訓和專業培訓結合的方式。在職培訓的目的在于使員工不斷學習新的服務理念，服務技能。各級主管人員有責任隨時施教。以此提高全體員工的自身業務素質。醒方有一則”木桶理論“認為，組成木桶的木板如果長短不齊，那么盛水量的多少取決于最短的木塊，而不取決于最長的。這一理論給企業界的啟示是，在企業這一大系統中，系統內的最差成分的水平，決定著企業的整體水平，這一現象在企業人事管理這一子系，統中表現的特別突出。③提高企業人員的整體水平，淘汰不稱職人員，要在選材上下功夫。營造企業好的工作環境，吸引人才，篩選人才。并實行經常性的動態管理，對人才進行”修理“淘汰。注意因材適用，讓不同的人處于不同的工作崗位，最大限度地發揮各類人才的作用。使企業的員工處于良性循環之中，企業才會有勃勃生機，才會有凝聚力和向心力。知識經濟就是把創新的理念轉變為有組織的活動，把零散的力量轉化為有利系統管理和突出重點的策略。④公司要建立一種人和文化，營造”尊重人，理解人，愛護人，成就人，使人充分發揮創造才能，營造心情舒暢，實現自我的價值，創造以人為本的內部環境。把企業文化作為一種管理方式，其實質就在于強調以人為核心的管理。這種注意到人的管理方式，就是人既要求做為一個組織的成員，又要脫穎而出，既要求做為一個勝利隊伍中堅固的成員，又要發揮自己的特長而成為明星。企業文化正是利用人的這一特征，用非計劃、非理性的感情因素協調和控制人的行業，使人既能把自己的主動性和創造必充分發揮出來，又能自覺地與組織協調一致，為實現企業的目標做出貢獻。這樣，人的最大優勢思維才能充分發揮出來，只要員工們的思維優勢能被充分調動起來，大家都開動腦筋想辦法，企業就沒有解決不了的問題。這些機制綜合對公交的企業文化產業著深刻的影響，發揮作用，對全體員工產生共同的認識和共同價值觀，形成公交企業文化特色、價值觀的作用促進了人的信念，而信念又有力地調整著人的動機，自覺地約束和激發員工的行為。

開創創優，拼搏奉獻創一流的客運服務水平是公交企業文化的核心。

公交公司是服務市場營銷性企業，服務好是公司的拳頭產品，為乘客提供優質服務是公交公的一貫宗旨，“愛公交、愛本職、愛乘客、開拓創優、拼搏奉獻創一流的城市客運服務水平。”就是烏魯木齊公交人的一貫企業精神。我們要把這種精神與當前的市場競爭、企業的命運結合起來，作為發展企業的精神支柱，這樣，企業才會有積極性、凝聚力。要使企業的形象走向市民心中，在烏魯木齊發展的大潮中，公交要占有一席之地。在這種具有高度責任感的企業文化激勵下，公交人一定能以飽滿的熱情，高昂的精神面貌，投入到企業建設之中。這種共同的價值基礎上的員工意識是企業行為深層次的動機，它集中體現了企業的生命力。

在公交的企業文化建設上①企業領導要身體力行，做出表率和帶頭作用，領導在企業文化的建設中始終要堅持樹立好企業精神文明的榜樣，就是要求下面做的自己首先要做，要求下面不做的自己首先不做。這是形成良好內部環境、營造良好文化氛圍的重要因素。他集中體現了員工的信念，形成了共同的認識，歸納出行為的基本準則，為企業員工產生導向作用。②企業文化建設上要注意的手硬，既重視物質文明豐收，也重視精神文明建設，把精神文明看成是物質文明建設的精神動力、糧食食糧。打好企業物質基礎和精神基礎，保證企業持續發展。企業文化作為一種“軟”的管理手段，要發揮其特定作用，一定的具有規范性特征的措施必不可少；這些具有例行特征的活動應該凝聚和滲透企業文化的意圖。使其對樹立和強化共同的價值觀能起到有利的促進作用。③企業在制定政策時應強調向一線傾斜。即方面政策所形成的例行規律都是向一線傾斜的，這種傾斜就是企業的價值取向，表明了企業領導得的基本態度，當這些政策為員工所成贊成的時候，員工不但從觀念上，而且從利益上體會到自身價值，進而引伸出自身的責任。這些政策就會引導員工的自覺行動，促進了企業的發展，因為價值觀并不僅僅是人的某種認識，它會演變為企業的行為規范，成迷人們行為自覺遵守的無形界限。

企業文化的核心是企業精神，“愛公交、愛本職、愛乘客、拼搏奉獻、創一流的城市客運服務水平。”是公交的企業精神。這種被員工所接受并日益形成群體心理定勢的主導意識，是企業兩個文明建設的靈魂。成千上萬名思想、性格、興趣、經歷各異的員工，也是集合在“企業精神”的旗幟下，為企業的生存發展而忘我工作，企業精神就會增強企業的凝聚力。企業就會持續穩定、良性發展。

建設企業文化創新激勵機制

海爾集團董事長張瑞敏曾說，“企業發展的靈魂是企業文化”。獨具魅力的企業文化，能給企業的快速發展提供核心競爭力。筆者認為，加強企業文化建設，應著力創新企業激勵機制。

激勵對于組織經營至關重要，對調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用。據有關專家研究發現，在按時計酬的制度下，一個人要是沒有受到激勵，僅能發揮能力的２０％—３０％；如果受到正確的激勵,就能發揮其能力的８０％—９０％，甚至還更高。由此得出了一個公式：工作績效＝能力＋激勵。加強企業文化建設的一個重要目的是增強企業的核心競爭力，而有效的激勵機制能充分發揮企業員工的潛能，大大提高企業績效，從而也能有效地增強企業的核心競爭力。因此，創新激勵機制是企業文化建設的重要內容。

建立自主靈活的分配激勵機制。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。建立自主靈活的分配機制是創新激勵機制的重要舉措。要徹底打破分配中的“大鍋飯”，強化企業經營中的責任主體，實行“責權利”對等，激勵和約束同步。要以崗定薪，實行同工同酬，徹底杜絕論資排輩式的排列，實行在什么崗位拿什么工資，工資隨著崗位變動而變動。此外，應通過轉變機制，進行內部股份制改造，吸收職工入股，按股分紅，把企業的利益與職工個人的利益緊密聯系在一起，形成利益共同體，從而造就一種新的有效激勵機制，為企業注入新的發展動力。

激活企業用人機制。當代企業的競爭歸納到一點就是人才的競爭，“得人才者得天下”。一個企業只有在人才上占盡優勢，才能在激烈的市場競爭中無往而不勝。企業要堅持以人為本，樹立科學的人才觀，注重人才的引進、培養和發展。大型企業要憑借企業雄厚的實力，廣闊的發展前景和巨大的市場潛力，優厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。中小型企業因資金實力有限，一般無法采取高薪方式吸引和留住人才，宜采取事業留才與感情留才的辦法。事業留才，就是通過企業的事業吸引人才，留住人才。感情留才，就是在生活的各個方面關心員工，愛護員工，建立良好的人際關系，給他們以團體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團隊感。同時，要引入競爭機制，對企業員工實行動態管理機制。在具體操作中，一方面要破除傳統觀念，徹底打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道，大膽起用優秀人才，做到人盡其才、才盡其用。另一方面要建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、下崗培訓、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的在崗職工，從而逐漸形成競爭淘汰機制，提高職工的整體素質。

建立科學的考核評價體系?？茖W合理的員工考核評價體系是實行激勵措施的一個關鍵環節。建立科學的考核體系首先要做好崗位設計，其次是做好各崗位考核指標的設定，并通過日常跟蹤考核，確定崗位業績評價，評出業績考評分數，以此判斷他們是否稱職。考評情況應作為職工進行晉升、聘任、減員增效、獎懲及調整工資待遇的依據?？荚u要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。不同專業和不同職務、不同技術層次的工作人員在業務水平和工作業績方面應有不同的要求。這樣才能激發每一位職工的潛能，使企業充滿生機和活力。

第二篇：激勵機制在現代企業中的作用

激勵機制在現代企業中的作用

人文社會科學學院公共事業管理1002班王安然2010334010214 摘要：所謂激勵，是指利用某種有效手段或方法調動人的積極性的過程。在現代企業的領導及管理中，激勵機制的合理運用是能否調動員工積極性、提高公司效益的關鍵。本文主要闡述了激勵機制的內涵、意義及其對企業管理的作用，并以聯想公司為例進行分析。關鍵詞：激勵機制，組織管理，績效考評

所謂激勵，如果從誘因和強化的觀點看，是將外部的適當刺激（誘因）轉化為內部的心理動力，從而強化人的行為；而從內部狀態來看，是指人的動機系統被激發起來，處在一種激活狀態，從而對行為有強大的推動力量；如果從心理和行為過程來看，主要指由一定刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理和行為過程。適當的激勵可以提高組織的管理效益，吸引優秀人才，挖掘員工潛力，調動員工潛能，激發員工的創造性和革新精神。

1、激勵機制的概述

1.1激勵機制的原理

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。激勵機制可以使員工自覺地努力實現組織目標，并通過績效考評獲得相應的獎勵和自豪感，從而增強員工的自信，強化實現組織目標的動機。

1.2激勵機制對現代企業管理的作用

在組織的日常管理中，組織管理者可以適當地運用激勵機制改進組織結構、生產環境和管理機制，從而協調人際關系，緩和勞資矛盾，使員工形成‘與組織同舟共濟’的意識，共同面對市場的挑戰。

而且，運用激勵機制可以從物質和精神兩方面鼓勵員工充分發揮自身的工作積極性和產品創新能力，提高工作效率及組織效益，對使組織進一步走向市場，推進組織的可持續發展有重要意義。

2、聯想集團的激勵機制：以業績為重

聯想集團是一家以業績為導向的公司，并不像其他一些公司一樣過于注重學歷和資歷，而看重的是能力和業績。聯想集團現在的不少高層管理人員為公司工作的時間并不長，但他們卻能從基層員工升職到高層管理人員，靠的就是業績，而不是人際關系。這就是為什么一些企業的中上層管理人員跳槽到聯想集團的原因。聯想集團這種做法有效地防止了貪污腐敗的滋生。

當然，集團中不同管理層的人員收入是不同的，但聯想集團中的干部并沒有貴族化的傾向。聯想集團的干部比例適中，公司員工有

1.1萬多人，其中中層以上管理人員有200多人，占公司總人數的1.8%。由于聯想集團每一個事業部的規模都相當于一個中型IT企業，故而管理人員的工資收入會高出普通公司一些，但絕對是與員工付出的勞動相符的。而從集團的薪酬結構上看，員工收入分為三部分：固定工資、績效浮動和年底分紅，除去固定工資部分，經理層和員工層的差異并不大。可以看出在這個以業績為導向的企業里，員工的收入是與其對企業的貢獻的直接掛鉤的。當今社會市場競爭很激烈，人才的爭奪更是如此，而這些公司爭奪的焦點就是高級管理人才和高級技術人才，因為這類人才為公司帶來的利益是不可估量的。

在聯想集團，普通員工除了做管理人員進入經理層這一條升遷之路外，還可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應管理層人員的待遇是相同的。在每年年底之前，聯想集團都要完成員工的能力評價，即績效考評，讓公司的各級管理層人員都知道每位員工的能力水平和社會競爭力水平，以及是否達到了人員與崗位相匹配，是否把最合適的人放在了最合適的位置。這種績效考評制度可以使公司清楚員工的能力水平，使主管清楚手下員工的能力水平，使員工看清自己的能力水平，進而使公司真正地做到人盡其用，以免造成人才浪費。為了突出績效考評的效果，聯想集團在年底的業績考評中還實行末位淘汰制，即如果員工在考評中進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區，有可能被淘汰。所以在績效考評時不論哪一層次的員工，都會有壓力，即使是中層管理人員，壓力也是很大的。聯想集團培養了許多后備干部，因此如果員工在考評時排在最后，就會成為不合格的員工而被淘汰，空缺的崗位也會馬上有后備干部頂替上，從而形成一個完整合理的閉環。這樣可以使企業中的每個人時刻具備危機意識，因為在人才輩出的現在，不進則退，員工一旦跟不上企業的發展形勢就會被淘汰，而企業跟不上市場的發展形勢亦會被淘汰。

3、對聯想集團激勵機制的評價

通過聯想集團的激勵機制，我們可以看出聯想是將物質獎勵與精神獎勵相結合，將正激勵與負激勵相結合，進行績效考評，實行末位

淘汰制度，以此來體現公司的公平發展原則，盡力做到人盡其用，避免人才浪費。

作為年輕的國有IT企業，聯想集團以業績為導向，激勵員工按照管理人才或技術骨干等多條道路發展自身。同時，由于聯想集團的員工年齡普遍比較年輕，因而員工的自我意識通常比較強。針對這種現象，聯想集團注重強調每位員工的公平發展，并在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，給員工提供多條發展道路。例如員工除了走管理道路做經理外還可以走技術道路評技術職稱，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金有可能超過上司。聯想集團的激勵理念是集團的激勵機制應該是一個永遠開放的系統，應隨著時代、環境、市場形勢的變化而變化，跟緊發展的步伐。正是建立了合適的激勵機制，才使得聯想集團在國內IT企業中始終處于不敗之地。

由此可見，對于企業來說，正確運用激勵機制可以形成員工對企業的認同感、歸屬感，增加員工的工作積極性和工作熱情，從而提高組織效益，使組織獲得更大的利益。

(1)轉變激勵機制理念,確立“以人為本”的企業員工激勵機制

為了提升企業的競爭力,企業必須改變傳統的激勵理念。構建企業員工激勵機制要轉變激勵理念,樹立“以人為本”的激勵機制。真正做到關心人,尊重人,創造各種條件,促使人的全面發展,企業的激勵制度才能迅速上正確的軌道。要通過對不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的、科學的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制,讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能,激發員工的競爭意識,充分發揮人的潛能。最大限度地激發員工的積極性。在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴格執行長期堅持。

(2)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。每個員工的思想、性格、學識、教養、道德水準不同,千差萬別,企業員工激勵機制也要正視個性差異,區別對待。年輕的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現象較為嚴重;而中年員工則因為家庭等原因比較安于現狀,相對而言比較穩定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環境、工作興趣、工作條件等,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效果。

(3)建立企業與員工的全方位的激勵溝通機制

企業要重視反饋的激勵作用,在企業內部建立全方位的溝通機制,形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制,這樣員工就會產生覺得被信任和被尊重的感覺,意識到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關注,從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會有效地激勵自己。

(4)培養員工的自我激勵能力,發展員工職業生涯激勵

職業發展作為內在激勵因素,對員工具有很大的激勵作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵的意識,讓員工意識到企業給了自己發展的空間,自己要有意識地對自己的發展負責,獨立工作承擔責任的同時,也獨立承擔自我發展的責任,對自己進行激勵和提高。讓員工有權處理自己業務范圍內的事情,同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權,如:參與企業的管理和重大問題的決策權,使職工個人利益和企業利益緊密結合起來,群策群力,共同為企業的發展而奮斗。這樣,員工就會有責任感地去工作,也會在工作中不斷提高自己,不斷激勵自己。企業應充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合,這樣,他們在工作時會樂在其中,熱愛自己的工作,千方百計地把工作做得完美出色。對有一定能力的職工,要給他一個發揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發揮出來,達到最大限度的激勵作用。

(5)建立健全面薪酬體系,采用多種激勵方式

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”的和“精神”的,它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內容,前兩項內容屬于“硬件”,后兩項屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種,對優秀人才實施傾斜激勵政策,憑業績決定薪資水準,獎效掛鉤。采用高薪、優厚的福利、提拔晉升、表揚等。俗話說“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策,真正調動起人們的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。

(6)為職工創造一個寬松的環境，用企業文化提高員工凝聚力

企業文化激勵是精神激勵中主要部分,是人力資源管理中的一個重要的激勵機制。企業文化是無形的,但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上

講就是用一定的文化塑造人,只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點,要尊重并充分利用人際差異,就需要營造一種企業文化來統一人們的價值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強大的精神動力來吸引員工。要為職工創造寬松環境的內容,員工要成長、發展和自我實現,都需要一個健康和諧的工作環境和積極向上的企業文化氛圍,所以,為了企業的持續發展,為了確保企業目標的順利實現,為了更好地激勵員工,企業要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創新、信息通暢、知識分享的企業文化氛圍。對職工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎。要關心職工生活,實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛企業,忠于企業,為企業的發展盡心盡力。要創造優越的工作環境、人文環境,激情的企業文化,寬松、人性化的管理氛圍。對堅持不懈、努力學習科學文化員工進行大力的表彰,對安于現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學習風氣,提高全體員工的知識素養,開闊他們的精神境界。

(7)為職工提供終生教育的機會

明智的企業,應該為本企業的職工制定一個終身、的有針對性的教育規劃,根據企業的發展目標,將短期專職培訓和長期業余培訓相結合,讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構,不斷用新知識武裝自己的頭腦,以適應企業的發展。要為職工提供繼續深造的機會,使他們為企業創造更多更好的財富,激發他們熱愛企業的精神。通過全方位的培訓,使員工的知識技能得到更新,創新能力顯著提高。應充分考慮員工的特點,提高其知識技能和創新能力,使員工在自我發展的同時不至于偏離企業的發展方向,激發他們的工作熱情和積極性。

總之,企業激勵機制的建立和完善,關鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第三篇：工會組織在企業安全文化建設作用探討

工會組織在企業安全文化建設作用探討

企業文化是企業發展的靈魂，安全文化是企業文化的重要組成部分，它是員工普遍認同并共同遵守的企業安全價值觀，是推動企業安全發展的源動力，其內容包括安全思想文化、安全制度文化、安全物質文化、安全行為文化。加強企業安全文化建設對維護職工安全健康，促進企業和諧發展有著重大的現實意義。

企業安全文化建設關系著企業的健康發展，涉及到職工的生命安全，工會作為維護職工利益和組織、教育職工的群眾組織，其自身職能、優勢和特點，決定了工會組織在企業安全文化建設中處于重要的地位，發揮著不可替代的作用。

一、發揮群眾優勢，在安全思想文化建設中發揮宣傳引導作用

安全思想文化建設，主要是安全氛圍的營造，安全理念的確立，安全指導思想的形成，重點是在企業全員樹立“安全第一”的理念，其核心是堅持“以人為本”，這是安全文化建設的基礎，決定著企業生產經營決策和職工的行為。

在安全思想文化建設中，發揮工會組織的群眾優勢，組織職工開展各種活動，營造安全生產的氛圍，在活動中潛移默化使廣大職工思想得到感染，境界得以升華；通過宣傳教育，以不同的方式、不同的載體增強職工的安全意識，樹立安全生產的理念，實現“要我安全”向“我要安全”的轉變；通過與企業行政溝通，引導經營管理者正確處理安全與生產、安全與效益、安全與發展的關系，確立安全是企業發展的基礎、安全就是效益的觀點，始終把安全作為生產經營決策第一考慮因素。通過教育、引導，形成人人講安全、處處為安全的良好氛圍，使安全生產的理念深入人心。

二、突出維護職能，在安全制度文化建設中發揮參與監督作用

安全制度文化建設，主要是健全各種安全規章制度，確定先進合理的安全管理目標，設立科學有效的安全管理機制，構建獎懲分明的安全責任體系，保證規章制度能夠落到實處的有效運行機制。安全制度文化是企業安全文化的重要組成部分，是企業安全生產的機制保障。在安全制度文化建設中，履行工會組織源頭參與監督檢查權，認真搞好調查研究，了解廣大職工的訴求，發揮橋梁紐帶作用，積極協助企業行政建立健全各項規章制度，主要是建立和完善橫向到邊、縱向到底的安全責任體系；分工明確、合力監管的安全監管體系；反應及時、保障有力的安全預防體系。同時發揮監督職能，將維護職工安全健康權益的主張體現在各項制度之中，保證企業所制訂的各項規章制度及運行機制在程序上合規，內容上合法，理念上合情，執行上合理，既能體現企業安全發展意志，又要保證職工的各項權益得以維護，從而達到調動職工參與安全管理的積極性的目的。通過職代會、安全生產監督檢查委員會、群監網員等多渠道、多形式進行安全生產民主管理和民主監督，促使企業將各項安全規章制度落到實處。

三、組織廣大職工，在安全物質文化建設中發揮主力軍作用

安全物質文化建設，主要是指使用安全先進的生產設施，配備直觀準確的檢查儀器，設置靈敏可靠的防護裝備，制訂科學合理的生產工藝，創造舒適達標的工作環境，創建管理有序的作業場所等，是安全文化的物態表現，企業安全生產的物質保障。其實質是依靠科技進步，加大安全投入，建設本質安全型企業。

在安全物質文化建設中，工會組織在主動掌握企業安全工作規劃、及時了解企業安全生產工作動態，注意發現企業安全生產的薄弱環節，組織廣大職工發揚主人翁精神，開展各種競賽活動，通過競賽激發職工的工作熱情，調動職工的積極性和創造性，為安全生產獻策，為優化安全環境出力，消除安全隱患、堵塞各種漏洞。組織職工開展技術攻關，開展群眾性經濟技術創新活動，依靠科技創新和技術進步推動企業換代升級，加大安全投入，提升安全水平。通過不斷的技術創新、持續的安全投入和職工的辛勤勞動，創造一個工藝先進、裝備安全、防護可靠、檢測靈敏、管理有序、現場文明的既符合國家職業衛生標準又舒適安全的工作環境。

四、強化安全培訓，在安全行為文化建設中發揮督促教育作用

安全行為文化建設，主要是規范全員的安全行為，包括科學的安全決策，合理的安全管理，有效的安全教育，規范的安全操作，必須的應急預案等，它是安全思想文化的行為體現，其核心是要把“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全方針貫穿到企業生產經營全過程。在安全行為文化建設中，發揮工會組織督促、教育、引導作用。督促企業科學決策，正確處理安全與生產的矛盾，制定科學有效的安全應急預案；加強職工安全教育，增強對事故隱患的判斷和處置能力，培養良好的安全行為習慣，實現“我要安全”向“我會安全”的轉變，提升職工的安全素質；引導廣大職工開展查隱患反“三違”的活動，抵制違章指揮、糾正違章作業、執行勞動紀律；發揮工會勞動保護三級網絡的作用，開展日常的安全監督檢查；組織職工開展傳、幫、帶活動，使職工在生產作業時“ 不傷害別人、不被人傷害、相互提醒、互幫互助”。創造一個決策科學、管理有力、操作規范、防范有效、文明互助的安全和諧企業。

工會組織在推進企業安全文化建設及在發揮組織、教育、引導、監督作用的同時，應正確處理好以下關系：一是正確處理工會推進與企業行政主抓的關系，只要主動做好企業行政的助手與參謀，才能形成合力；二是正確處理工會推進與職工參與的關系，只有發揮凝聚力，組織職工全員參與，才能形成聲勢；三是正確處理安全文化建設與企業安全生產實際的關系，只有緊緊與企業安全工作實際相結合，才能取得實效。

第四篇：淺談激勵機制在銀行業的作用

水不激不躍，人不激不奮

----淺談激勵機制對服務提升的作用

隨著中國金融業全面開放、國內銀行監管加強以及國內銀行業市場化帶來的挑戰，銀行業將面臨一場沒有硝煙的戰爭，中國商業銀行“以客戶為中心的業務創新”改革潮流已成定局?！吧虡I銀行的服務創新”也已成為國內各商業銀行的“必爭之地”。打造一支訓練有素的高素質的服務人才隊伍，創造銀行優質服成為中國銀行業贏得競爭優勢的重中之重！服務優質源自員工優秀。銀行業的行業特點決定了銀行不可能有太多的創新策略，最重要的是銀行一線的執行力”。真正有效的服務來源于對客戶的服務承諾和培養優秀的員工，員工優秀與否取決于銀行管理人員的素質，忠實于銀行的員工會把對銀行的忠潛移默化地傳播給客戶；會把樂觀的工作熱情播撒在工作的每一個細節上；會把高質量工作績效融入到工作中去；會把高水平的服務技巧應用于對客戶的承諾上。所以，員工為客戶提供滿意的優質服務，把客戶留住，是銀行成本最低和最有效的收益方法和營銷手段。

在當今金融界，有這樣一種說法，全世界的銀行業都學習美國的銀行，美國的銀行學習紐約的銀行，紐約的銀行學習華爾街上的銀行，華爾街上的銀行都在向花旗銀行學習。不僅小銀行向花旗銀行學習，大銀行也一樣向花旗銀行學習，盡管07年花旗銀行受到美國次貸**影響，但其先進的經營理念和管理方式仍是全世界金融界學習的榜樣。

花旗銀行的發展，除了有它特殊的發展歷程、獨特的組織架構、有效的業務運行模式和準確的戰略定位外，它的金融創新、用人之道，也是值得大家學習外，而它的一整套行之有效的激勵機制更是現代商業銀行學習的榜樣。

作為多年來一直工作在一線崗位的普通員工，對服務工作的酸甜苦辣有著真實的切身感受。事實上，優質服務的真正意義只是在一線窗口得以表達和釋放，而其背后卻隱含著諸多方面的關系和問題。在這里，我僅想就激勵機制對提升服務工作的意義作以簡單闡述，膚淺之處，請大家指正。

“激勵”有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅使之意；二是通過特別的設計激發激勵對象的學習興趣。具體地說，管理激勵就是指一個組織系統中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發、強化被管理者的工作動機，以實現組織目標的管理過程。

企業激勵機制是企業員工提高整體素質而進行自我完善，實現自身價值目標的需要。根據馬斯洛的需求理論，人既有最基本的物質需求，也有更高層次的情感、榮譽以及自我實現的追求。情感的滿足會進而影響到人們對行動的指導。做好人力資源管理激勵機制，努力為企業員工創造平等、公正的職位競爭環境，使其獲得公平的晉升機會，充分發揮主觀能動性，進而提高自身素質，完善自我，可以使員工以良好的心態投入到企業建設與發展中，使企業人力資源的得到優化配置，形成良好的企業文化，使員工形成較強的服務意識，服務于企業，提高企業競爭力和工作效率。

就工商銀行組織管理中激勵機制的現狀來說，目前運行實施的是行員等級工資加責任目標津貼的分配系統。本著業績效率優先、兼顧公平的分配原則實施，建立在比較科學的勞動力價值評估和準確全面的工作績效考評基礎上的，它不僅能客觀準確的反映和補償員工為銀行所付出的辛勤勞動，而且也基本實現員工本人在公開的分配規則下努力追求個人消費權益，同時為銀行最大限度地提高人力資源利用率創造條件。工商銀行目前運行實施的行員等級工資加責任目標津貼的分配系統，理論上講這套分配系統設計的初衷是科學合理的，充分考慮到員工的學歷、工齡、技能、崗位、職務、績效等關鍵因素。

但現代商業銀行是典型的以“白領員工”為主的智力密集型企業，在“如何看待員工”、“如何管理員工”這些人力資源管理的基本問題上，早已過渡到“尊重人才、滿足人的需要”的柔性化高級管理階段。因此，我們的激勵機制就顯得有些單一，執行起來有些乏力。

國外銀行已經注重用工資、獎金、福利、企業文化、榮譽、培訓、晉升多種手段綜合激勵員工，把員工的職業行為要求、需求動機引導到商業銀行期望的目標上來，特別強調用極具震撼力、凝聚力的企業文化，營造精神振奮、團隊協作的工作氛圍，讓員工充分享受到在本行工作極高的滿足感、成就感和榮譽感，從而激發員工的工作熱情和積極性。

如上面所提到的花旗銀行，在花旗對員工的激勵手段中，精神獎勵是重要手段，將物質與精神的獎勵并重來激勵員工。如設立的“花旗品質服務卓越獎”就是作為獎勵那些在公司內部服務與外部服務方面都表現出高品質的員工；花旗每年都設有“最佳團隊獎”，獎勵那些完成重大項目的團隊，如完成某個項目，提高了工作效率等。

最有特色最能激勵人的是花旗每年年報的首頁都會有一個專欄，叫做“花旗所看重的員工”，專門就當年表現突出、業績優秀、效率顯現、有競爭意識的員工給予表彰，它集中體現了其花旗的企業文化和員工哲學?；ㄆ煜嘈?，當他們對員工給予了足夠的尊重、處處將員工放在首位時，它的員工也會將客戶放在第一位，通過他們卓越的工作為客戶提供優質服務，也為銀行創造出最佳效益?；ㄆ煲恢卑褑T工作為自己取得成功的最關鍵因素，在銀行要處理好的員工、客戶、股東三者之間的關系中，花旗一直都把“員工”擺在第一位?；ㄆ煺J為，無論是過去、現在還是將來，無論對客戶而言還是對股東而言，員工都是銀行最重要的資產。花旗力求做到，無論是文化氛圍、工作滿意度還是機會與福利都要足夠好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才。

而在我們大部分國有商業銀行中，盡管政治上早已承認員工的主人翁地位，享有通過多種形式、渠道民主參與銀行經營管理的權力和義務，但現實生活中員工很難顯示出主人翁的責任感，表現出工作熱情淡薄，有限的激勵手段也只是停留在思想政治工作、職業道德教育和少量表彰評先傳統激勵方式上。

美國哈佛大學的專家調查發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只能發揮出20%－30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出潛力的80%-90%，所以如果員工對企業的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么該公司的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言是一種巨大的損失。

過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發和利用，更忽視了人是一種資源的戰略意義，往往是粗放簡單地利用人，卻沒有為了合理地應用而持續地培

養開發。只有刻板的物質上的獎懲，忽視了對人的重視和尊重。這樣的結果，只會是越來越人浮于事，甚而會引起更大的道德風險和逆向選擇。

因此，挖掘每一名員工的潛能，尊重員工的個人價值取向并重視個人的發展是我們商業銀行完善激勵機制的關鍵。對每位銀行員工目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估，并在此基礎上擬定員工的職業生涯和切實可行的計劃方案，從而使其發展規劃與組織的戰略規劃相互協調，實現銀行發展和個人發展的雙贏。在業績考核過程中，也應注意個人發展計劃的實現情況，對員工在自身發展過程中出現的偏差進行修訂，通過組織目標實現過程中自我的不斷完善，來激發員工奮發向上的內在動力，從而更好地為實現整體的戰略目標服務。

力求創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化工作氛圍，讓員工與銀行業同步成長，給員工足夠發展的平臺，讓員工有“成就感”、“家園感”，應是現代商業銀行激勵制度的出發點和歸宿點。

水不激蕩就不會活躍，人不激勵就不會發奮。這告訴我們，人需要激勵?？偠灾顚σ粋€組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對工商銀行的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國商業銀行本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。激勵對于調動銀行全體員工的積極性起著至關重要的作用。

第五篇：文化建設與激勵機制

公司企業文化建設與激勵機制

我們都知道，文化是物質與精神的歷史沉淀，顯然文化的形成是需要一個過程的，勝利油田作為國有特大型石油企業，不僅是舉足輕重的經濟實體，是社會先進生產力發展的直接承擔者，而且也是重要和強大的政治力量，是發展壯大社會主義先進文化的重要陣地。隨著中國加入WTO，機遇和挑戰接踵而來，勝利油田也應該審時度勢，調整自身行為，重視企業文化建設，一個有效地激勵機制是企業文化的重要部分，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制與企業文化建設是密不可分的。

一、激勵機制要體現于公司的企業文化建設中。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起

1來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

二、激勵機制能有效推動企業文化建設建設。

積極有效的激勵機制可以推動培育和形成良好的企業整體價值和品牌文化，大力塑造企業形象、產品形象和職工隊伍形象，達到凝聚人心、鼓舞士氣，激勵企業干部職工團結奮斗、努力拼搏的目的，不斷提高企業的整體素質和在市場中的競爭力。具體說來:（1）把職工作為企業生產經營活動的主體，在企業管理的一切活動中始終把人放在核心位置，營造“尊重勞動、尊重創造”的和諧發展氛圍，充分尊重職工的尊嚴、勞動、個性和一切法定權利，使職工個人價值的實現以企業發展為平臺，自覺得把企業發展使命、本職崗位工作與自己的人生目標結合起來，“盡其才，展其能”。（2）企業領導者要能夠以企業價值觀和企業精神為核心，以職工群眾共識為基礎，根據企業的目標和發展戰略來轉變觀念，培養企業價值觀和企業精神;

（3）以文化為先導，開發企業內文化資源，創造企業內良好的文化氛圍,著重提高職工的思想素質、文化素質和技術業務水平;（4）以物質利益機制、民主管理機制為保證，建立相應的工資福利制度和民主管理制度。對于有突出貢獻的科技專家、技術能手、勞動模范進行獎勵，也要注重公平，以實現職工群眾的共同富裕。

三、合理的激勵機制能創造和諧的企業文化氛圍。

人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關愛員工的企業必將使員工滿意度上升。關愛員工的企業要給予員工良好的工作環境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作。

關愛員工的企業善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，可以激發員工對企業的認同感和歸屬感。

成功的企業必然是關心職工身心成長的企業，企業可以在制度上做出一些規定，如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為員工解除后顧之憂。具體操作中，要尤為注重差異性區別：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

四、企業文化建設和激勵機制密切結合，人力資源部門應發揮積極作用。

作為人力資源管理部門而首先應該解決的問題是建

立制度約束機制，人力資源管理已經從經驗管理轉向技術管理，建立現代企業制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規范的規章制度，對員工的重視包括分工的明確、獎懲分明、有效的績效機制與激勵機制都需要制度來實現。

其次，公司的組織結構也將發生很大的變化，以前的金字塔結構因為溝通的不靈、信息的失真對員工的創造及積極性影響巨大，這個時候的企業組織結構應該走向扁平化以減少中間環節，決策的執行更容易，激勵機制更容易“落地”，就會為和諧融洽的企業文化建設營造舒暢的傳播鏈條，最大限度的減少優秀員工流失率。人力資源部門的作用這階段應該擔負建設者與完善者的重任，追求卓越，員工第一、員工參與、尊重個體、堅持不懈等等都應該成為被強化的價值觀。聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方。聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。

總之，企業文化建設和激勵機制都屬于管理范疇，人力資源管理部門受自身職能的界定，在以上兩個領域都大有可為，并且應承擔起聯系、互融、實施的重要責任，從而最終促進企業組織結構的高效運作和高度融合，并最終促進企業價值目標的實現。無論任何時候，人都是企業的主體，因此一定要重視文化的整合統一和對員工有效激勵，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源環境，那么企業將在激烈的市場競爭中產生強大的力量。