第一篇：如何激勵員工進步

如何激勵那些無法完成任務的員工

一些員工會在開始的時候干得很不錯，卻很難完成任務。他們似乎永遠都在努力地讓足球越過球門線。他們因為其他的工作分心，或者在沒有完成手上的任務之前就被安排去完成另一個項目。

你可以用鞭子讓這些人專心完成工作，但是心理學的世界里，有更多更為精巧的工具可以幫助你實現你的目標。我們馬上就來看一看吧。（“Geez，他難道不能不受打攪地完成這個工作嗎?”）

心理學家Heidi Grant Halvorson在最近的一項研究中指出了那些完成工作和無法完成工作，起碼是永遠在試圖完成工作的人之間的一個重要區別。她表示，這個區別就是在追求目標的過程中，人們是用已經完成了多少還是還剩下多少工作來衡量自己的進度。

這項研究顯示，那些總是向前看，關注自己還剩下多少工作未完成——“喔，我還有十一場重要的訪談要做，還要寫一個總結報告”——這樣的人才是那些真正能夠完成工作的人。他們把剩下的工作作為自己的動力。

相反，那些喜歡看自己已經完成了多少工作的人——“喔，我已經完成了五個里程碑了，到目前為止已經完成了53%的工作”——則很容易懈怠，并且喜歡找點其他的事情來做。下面我們介紹一下應該如何讓這樣的選手回到自己的位置上，完成自己的使命。Halvorson認為關鍵在于控制贊揚。

Halvorson寫道，“了不起的經理們能夠創造出了不起的員工，他們會提醒員工關注獎金，在員工的工作達到里程碑的時候，避免給出太過熱情洋溢地贊揚。”

你的員工中也出現了無法完成工作的情況嗎？你是如何解決這個問題的？

績效管理的轉向與搖

從不同績效管理的理念和模式特點中可以發現，如果以好的企業管理為歸祉，績效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國內企業的績效管理現狀來看，大多數企業的績效管理是有問題的，表現之一是片面化，即以歐美或港臺模式為導向，對不乏做得很好但屬于土生土長的中小企業，以及傳統的管理思想和文化都缺乏認知，更加沒有很好地實踐；表現之二是“左傾”，所謂過猶不及。現在不乏企業過于教條地實施科學管理、職業化那一套，由此導致企業管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。

如果把職場人比喻為魚，60、70后可能比80、90后的職場人有著更強的適應性或忍耐力，即便泥沙俱下、環境渾濁也依然能夠頑強地生存，活命的意志力非常頑強，但是后者因為先天的培養環境已經不同，其生存環境也許可以忍受工業化學廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應泥沙俱下的環境惡化，當其死亡頻頻出現，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。

近期頻頻發生80、90后職場人跳樓事件，原因自然和這個人群的特點有關，但從企業管理本身找原因的話，發生這類事件的企業，其績效管理的導向多半存在上述兩大績效管理問題。以富士康的績效管理為例，作為一家典型的臺資代工企業，無論是如媒體報道其管理有“軍隊文化”特色，還是未能很好地將臺灣本土傳統文化移植過來，再或將科學管理的那一套使用過度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業規模過大管理難以細致入微、處于產業鏈下游利潤嚴格受擠壓只能壓榨人工(如提升勞動強度、延長勞動時間、克扣績效獎勵以壓縮人工成本)、流水線生產勞動的客觀要求決定等等，都是上述問題的典型表現。

對于富士康這類企業，要解決管理的問題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識到存在管理問題(據媒體的報道，郭臺銘先生似乎一直沒有承認是自身的管理出現了問題，而只是將員工頻頻跳樓歸結為員工個性和情緒管理不當，公司失責在沒有及時阻撓)。這之后才是深度分析具體管理問題的所在并對癥下藥。藥方有的可能是中藥性質，有的可能是西藥性質，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡單地“頭痛醫頭腳痛醫腳”；后者治標不治本，但是見效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴散。

就富士康來講，其內部已經接納了不少西醫的方子，包括建立愛心援助小組、熱線以及出臺各類文件、政策，從實際效果來看應該有所作用但是療效并不顯著。而治本性質的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉型、升級或者廠區搬遷至內陸、東南亞經濟欠發達地區等，因為這些辦法確實非一日之功就可以實現。

其實所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉換學習對象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉向，在理念和實踐上防止繼續片面和偏激。以富士康的績效管理轉向為例，無疑需要加大力度和加快速度改變其績效管理導向，至于具體該如何轉、向哪里轉，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業的例子來回答。

績效轉向，功夫在詩外

某民營電池制造企業A的績效管理也面臨“向左走還是向右走”的問題，此前效法的對象也是英美模式，績效管理體系從表面看來非常科學、完備、復雜，流程、文檔不計其數，但現實結果是：績效管理不過是認認真真走形式，因為績效考評的結果往往因人情等最終毫無用處，而且，在管理規模越來越大的同時，人員的流動率越來越高，管理則越來越沒有辦法。

為了改變這一現狀并希望從多方著力改變管理等問題，A企業派出了包括人力資源部、生產部、質量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業B和電池企業C參觀學習，并讓一行人歸來后撰文報告此行的學習收獲。因為作為同行的C企業，確實是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動化和流程水準，實現了更可觀的利潤、更低的人員流動率。

在眾多的匯報中，大家歸納出了這樣的共識，那就是B、C企業的管理理念落實在細節化的行為之中，并且從廠房設計、原料采購、機械設備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國大多數企業的做法，重質量、抓效益、安全生產、以人為本等等宣傳多于實踐，且成本意識根本沒有在企業建立之初細化到各個環節，更極少利用相關環節的關聯性降低損耗，多半是將節約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產、銷售環節，由此讓企業的管理尤其是績效管理難度加大。

舉例來講，C企業根據節省物流損耗的需要，按照工藝流程將廠區設計成烏龜型，這一設計如果換成國內企業來審核，多半會出于美觀的需要而予以否決，但這個設計方案在C企業卻并不受到阻礙。再比如強調安全生產，B企業從員工工裝到廠房逃生通道，以及所有可能出現危險的地方都又精心設計的保護或提示，這樣的做法既可以有效減少員工因工受傷的幾率，也可以讓員工充分感受到企業管理的細心和周到，覺得自己是被關心、被愛護的。僅此兩項看似細枝末節的環節，便能有效節省物流時間、人力、物力以及醫療成本等多項費用，而諸如此類看似細枝末節產生的節約開支，如果換成完全依靠壓榨人工成本來實現，估計B企業很可能會位于“血汗工廠”之列。B企業的管理結果是：通過這樣的管理，不僅可以給員工很好的薪酬回報和工作環境，而且可以更好地進行投資擴建，企業處于良性循環狀態。

另有一家意大利在華的電池企業D，也和A企業是同行，與后者在人力配備上需要龐大的服務和人員維護隊伍不同，D企業只用很少的人就解決了和A企業同類型的問題。原因在于D企業的市場定位是銀行客戶，這類企業使用電池的頻率相對要低得多，因此產品的故障率也很低，但A企業的產品面向的是電信運營商這類電池使用率很高的企業，這類企業因為使用產品的環境多在室外，尤其是偏遠山區，因此對產品的質量要求非常高但故障率也很高，因此A企業必須配備相應的人員跟蹤服務。

更讓A企業無奈的是，D企業的產品和服務換取的利潤額遠高于自己，因為D企業的產品和市場搶占了戰略性的高端市場，而A企業占據的是普遍性的非高端市場。如果A要搶占D的市場份額，無疑需要做戰略轉型和產業升級，但這卻并非一蹴而就或者任誰都可以的事。

讀罷以上案例，回歸到企業的績效管理問題上，我們可以明確，提升企業的績效管理水平其實是“功夫在詩外”的事，但是這并不代表績效管理本身毫無用武之地，因為基于殊途同歸的結果，績效管理不應該局限于自己的一畝三分地，單純著眼于做崗位分析、績效計劃、績效溝通及考核等工作，更應該從自己要實現的目標層面，與其他環節銜接，所謂“借他山之石攻玉”。換言之，績效管理更大的轉向，還不僅僅是學習某種模式或理念，并絞盡腦汁想著怎么推行，也不僅僅是空喊“以人為本”、“安全生產”等口號，而是要把視野擴散到企業的各部門各環節，將利于企業績效管理生長、開花、結果的土壤、陽光、空氣全部匯聚，然后才可能碩果累累.為什么獎金計劃不能激勵員工？

是按照績效考核獲得提成和獎金的一個大粉絲。我相信這樣的計劃能夠激勵人們成功和超越。話雖這么說，但我注意到很多的獎金計劃并沒有起到這樣的作用。事實上，大多數的獎金計劃都是在做無用功，因為設定績效考核制度的經理人們沒有遵循以下八條簡單的規則：

規則1：讓我看到錢。以旅游為獎金的計劃如商務會議、圖標等華而不實的東西或者禮品證書作為激勵員工的計劃，這些招數在激勵員工上就如馬糞一樣。如果你不能想出辦法讓現金和硬幣流入你員工的手里，你最好不要費力氣了。你并不是在愚弄別人。如果你想要業績，就要為此付款。

規則2：保持計劃簡單。理想的情況下，獎金計劃應該可以用一個單句來表達，因此它可以深入到員工的內心深處，作為他們每日行為的“試金石”。不幸的是，我看到的獎勵計劃太復雜，很難用一個單句來表達。這種情況下，員工們容易忽略這件事情，因為需要太多的經歷來想計劃中的“我下一步做什么”。

規則3：制定可以實現的計劃。一些經理們制定“拉伸目標”，這些目標如此高以至于他們從不希望員工會實現這些目標。當然，這種想法是想通過獎勵計劃獲利，讓員工表現得更好還不用付給員工更多的錢。然而，員工們知道無法實現的目標是謊言的一種形式，那些想愚弄他們的經理人們簡直就是白癡。而且這正是激勵機制的反面。

規則4：將計劃與個人目標聯系起來。如果一個人的行動與達成目標直接相關例如當銷售代表達到一定銷售額后就可以獲得的獎金只能激烈某個人或者某些人。相反，使用如果當公司盈利的時候，員工就會獲得獎金的方法是很愚蠢的。因為執行的人是這個盈利部分很微小的一部分，員工根本就不會關心。

規則5：獎勵個人貢獻。在一個小組密切合作達成某個目標的情況下，以小組為基礎的獎金可能比較合適。然而，大多數情況下，給小組獎金的方式只是邀請那些懶蟲們退后，而讓那些頑強工作的人做所有的工作。這會制造憤恨和不滿情緒，最終頑強工作的人會離開公司，而懶人們會留下。

規則6：及時支付獎金。如果你想通過獎金來激勵行為，你應該希望接收者感覺到行為和獎金之間的聯系。每個月給員工發獎金，甚至可以以周為單位，也可以在活動確定勝出一方后馬上發放。最糟糕的情況是員工忘記為什么獲得獎金，尤其是忽略了上邊提到的規則2的公司。當然，晚發總比不發好……

規則7：保持計劃穩定。你對獎勵計劃或者傭金計劃改變得越多，它們就越是難以起作用，尤其是獎金作為周結果或者月度工作成果的情況。我曾經看過的一個案例是，一個銷售代表開了一個大賬戶，期望獲得巨額的獎金，結果是就在這筆交易要結束的時候獎勵計劃改變了。這是激怒最佳業績者的最好配方！

規則8：對獲得獎勵的人進行宣傳。獎金當然要涉及到金錢，如果你不能確保其他人都知道一個員工贏得了獎金，那么你會花費更多的錢獲得更差的表現。不用說，這一條當然適用于你遵守了以上提到的七條后。那樣，其他員工才會知道別人值得獲得這個獎勵，認為這個獎懲機制很合適，而最重要的是他們也開始努力去贏得獎金。來源：商業英才網

調整崗位，設計薪酬，定崗定編，管理改善……都少不了工作時間調查。如果問“每天工作時間多少?”大都回答的與上班時間相等。為了區別，找出崗位員工有價值的工作時間，我特地加了二個字“有效”!心想，這下應該得到我想要的結果了吧。沒想到調查表一收上來，我擔心的情形還是出現了：90%的員工都把在企業的所有時間算成了有效工作時間。在他們看來，只要到了企業，吃飯、喝水、上廁所都是有效工作時間。這樣的結果真讓我哭笑不得?？磥碚{查又得重做了。

到底什么時間才能算有效工作時間呢?如果不作區分，管理就不能細化，改善就無從說起。因此，我們首先得下一個定義：稱職員工完成一件工作的必須時間就是有效工作時間。

為什么要加一個“稱職”來限定呢?如果一個沒有經驗的員工做事，別人需要三分鐘完成的工作，你半天才能完成，也算有效工作時間，那企業不就虧大了?舉例來說聯系客戶傳遞發貨明細單，我們只能計算你打電話、發傳真的時間為有效工作時間。如果你把客戶的電話搞丟了，找電話號碼的時間，或者電話打錯了浪費的時間，或者傳真機壞了的等待時間，都不能算作有效工作時間。又如庫管員，我們只能計算你發貨或收貨的時間，以及整理貨物的時間為有效工作時間，當沒有收發貨時，你如果坐在哪兒看天花板，或者上網聊天，是不能計算為有效工作時間的。

還有一種情況，應公司要求加班的時間，也不等于有效工作時間。也說庫管員吧，主管告訴你晚上有車貨到，請你加班收貨。也許你七點鐘就到崗等候了，但晚上九點鐘貨才到廠，十點鐘貨才卸完。加班時間可以算你三小時，而有效工作時間只有一小時。

這樣一來，我們就應該明白，如果上班時間為八小時，通常情況下，大多數員工的有效工作時間是達不到八小時的。我們必須扣除等待、無意義的閑聊、串崗或處理個人私事的時間。為了工作的扯皮時間，也是不能計算到有效工作時間內的。

據我個人的觀察，一個員工如果能在八小時之內有效工作時間達到六小時就已經很不錯了。

如何真正了解員工的有效工作時間呢?我們不妨找幾個工作比較飽滿的員工做實驗：讓他們把每天每項工作的起始時間記錄下來。告訴員工企業不是按有效工作時間計算工資，他們盡可以放心填寫，誰在同一工作時間內創造的價值大或做的工作多，誰就應該受到鼓勵，以后提拔干部也從效率高的員工中選拔。這樣，你就可以得到比較真實的數據。

也有的員工有良好的工作習慣寫工作日志。分析員工的工作日志也能找到同類崗位員工的有效工作時間。

把握員工有效工作時間，為改善管理做準備，是人力資源部門的基本職責，但也是被許多企業忽略的職責

如何利用培訓避免企業員工裸泳

巴菲特曾說過：當浪退去的時候，才真正看到到底是誰在裸泳。在企業業績發展的浪潮中，翻滾之間我們會看清，一些企業領導、員工正在裸泳。在一波波浪潮中企業中的裸泳者逐漸暴露而悄然散去，繼續去尋找新的浪潮。裸泳現象的出現會不斷滋生出消極、散漫、拖延、抱怨的環境病菌。對員工而言，成為裸泳者是一種自我成長放棄，個人職業生涯發展也將受阻；對企業而言，不能人盡其才，能崗匹配，亦是一種資源浪費，人力資本損耗。如今企業要留住人才，用好人才，必須建立學習性組織，通過一系列知識、技能和專業的培訓快速進行人才復制，提升員工崗位勝任力，避免企業員工裸泳，最終提升企業人力資本競爭力。

企業員工裸泳的三個特征（1）情緒方面：

企業員工裸泳的情緒具有三個特征：第1是消極性，情緒出現低落，表情易呆滯目光易渙散，看起來略有心事，行動變得遲緩；第2是易怒性，情緒管理失控，易波動遷怒，肝火較旺，看起來面帶兇色，拒人以千里之外；第3是游離性，情緒較恍惚游離，精力不集中，整個人的精氣神不足。（2）人際方面：

企業員工裸泳的人際關系一般會出現三個不良的行為層次：第1個行為層次是沉默寡言，減少了與周圍人員的活動頻率，對諸多事情不再上心；第2個行為層次是任何事情常持懷疑態度，意見較多，主觀意識強烈，強詞奪理，經常與人相見形同陌路，不點頭也不打招呼；第3個行為層次是出言不遜，行為偏激，人際間不協調，對周圍事物抱怨增多，偶有沖突事件發生。（3）工作方面：

企業員工裸泳的工作表現減弱，一般體現三個層面：第1是態度層面，態度受一部分情緒的影響，逐漸會變得消極，拖延敷衍的工作態度往往使得工作效率降低，不盡人意；第2是知識層面，獲取信息，更新知識的主動能力下降，不愿過多地承擔具有挑戰的額外工作，學習鍛煉意愿下降；第3是技能層面，技能操作水平明顯下降，執行工作中主動性不足，緊張感不強，工作績效下降。

企業員工裸泳的四個原因

（1）崗位勝任遇難題：

這里從新老員工2個角度進行分析：第1作為招聘剛入職的新員工，如果一開始能力與所從事的崗位存在一定的匹配勝任偏差問題時，若在日后工作中缺少學習和培訓的話，崗位勝任就會遭遇難題，無形中員工開始想裸泳的心態就會加強；第2作為有一定工作經驗的老員工，隨著企業的發展，職業倦態的產生，若知識得不到更新，崗位勝任能力得不到提升，也會出現當一天和尚撞一天鐘的裸泳局勢。（2）能力提升遇短板：

員工綜合能力就如“木桶理論”所示水桶能盛多少水，往往取決于最短的那塊木板。培訓行業中，影響力把員工能力分為三大塊內容：通用能力、基礎素質和專業能力，比較全面地詮釋一個人能力的組織內容。如果員工在這三塊能力中缺少某一塊往往阻礙了員工更高、更快地發展。（3）企業管理遇瓶頸：

企業競爭發展的第一資本是人，建立學習性組織讓員工在工作中奉獻才干，同時體會成長的快樂是留住員工的長遠之計。而現代企業中管理遇到瓶頸，無法更好發揮人力資本優勢，繼而使員工成長空間受限，易生散去尋找新浪潮之念。（4）個人發展遇阻礙：

在企業管理不佳，培訓學習不足的環境下，員工能崗匹配會出現斷層，個人發展易受到阻礙。這不僅折損員工在組織中的戰斗力和自信心，也降低了企業人力資本質量。

綜合所述，我們不難發現，企業要留好人、用好人，必須建立良好的學習型組織，做好企業人力資源管理工作，尤其發揮培訓作用，重視員工能力培養，提升員工崗位勝任能力，不浪費企業人力資源。下面一圖是2011年企業人力資源工作計劃調研報告中關于招聘、培訓、福利等在企業全年工作中的比重。

數據來源：2011企業人力資源工作計劃調研報

在這份數據中，其中人員招聘占到32%，員工培訓占到20%，相對較高，同時也說明了培訓在人員大量招聘后，育人、留人工作的重要性。如何才能有效地利用好培訓手段，調動企業組織中的人力資源，避免企業員工裸泳是我們每個企業需要積極思考的話題。企業員工裸泳的五個培訓策略

（1）培訓理念：用以致學，因材施教。

目前很多企業對于培訓仍然會采用傳統的做法，發一份培訓需求調研問卷，然后制定幾門課程作為全年全員培訓的目標，可往往收效甚微。我們知道企業中每個員工的能力差異大小各不相同，即使同一崗位的員工需要培訓提升的內容也不一樣，因此培訓需要有針對性地開展，利于每個員工的能力提升。影響力EAP培訓產品中“用以致學，因材施教”的理念，引入到企業中作為培訓先進理念借鑒，很有實際價值。為了解決問題而去學習將快速把知識轉為生產力，立刻能學到用到；針對每個員工不同崗位能力的實際情況因材施教將快速提升員工崗位勝任能力，達到組織對員工能力的要求，同時提升員工對組織的忠誠度。（2）培訓方式：E-learing應用，混合式培訓。

企業混合式培訓包括面授培訓和E-learing在線學習，能夠快速地提升培訓水平，在企業中運用日漸廣泛。E-Learning相對于傳統的員工培訓方式的優點是降低培訓成本、方便管理、提升培訓效率。至今E-Learning在中國已經發展10幾年，其在在線學習、學習管理、培訓管理和知識管理方面獨領風騷。市場上關于E-learing平臺類和課件類的各種供應商在專業方面都有一定領先性，實用便捷為企業培訓提供很好的平臺。目前市場比較熱議的EAP企業網絡學院，以崗位能力勝任出發，融入了培訓管理、知識管理、能力測評、在線考試、自主上傳課程等E-learing平臺功能，再加上一系列課程體系，配備52個崗位學習內容，已經逐步實現了E-learing在企業應用的價值。因此，企業E-learing的應用不僅讓培訓變得低成本高效率，同時有針對性地加強員工隨時學習，突破個人能力短板，真正用得好人才。（3）培訓內容：自主開發，結合外包定制。

對于培訓內容開發來說，可以分為：自主開發和外包定制。企業招聘的每位員工都有其閃光點和價值，企業應當充分發揮每位員工的專業特長，給予其表現的機會。在自主開發培訓內容方面，企業可以內部開發培訓講師和內容，邀請術業有專攻的領導或員工，不斷積累和傳遞企業有特色的培訓內容，活躍學習氛圍；在外包定制方面，企業可以尋找專業的課程內容供應商，通過購買為企業員工提供更專業課程，提升員工福利，豐富員工知識，消除員工裸泳思想源頭。（4）培訓實施：知識管理，建學習型組織。

培訓實施是企業一直頭疼的問題。在企業采用混合式培訓，應用E-learing平臺的基礎上，培訓工作的開展往往變得輕松簡單，易被員工接受，也易產生效果。這里在培訓實施過程中有三點建議可供參考：第1是重視知識管理，注重知識的積累、分享和應用；第2是寓教于樂，不管是平臺學習或面授，學習要注重互動、快樂和趣味；第3是督導檢查，培訓的開展離不開持續的督導、檢查和推動。（5）培訓評估：多角度，持續改善。

培訓評估可以利用問卷、面談、觀察、實踐等方式，結合多個層面的反饋信息，來評估企業培訓的效果。通過評估的學習層、行為層和結果層去了解和考察受訓人員對培訓項目的反應和評價，觀察期前后情緒、人際、行為、績效等方面的變化，同時也可以安排員工適當輪崗，提升崗位綜合技能。培訓評估多角度的展開，持續的改善，對塑造良好企業文化和員工飽滿的精神風貌大有裨益。培訓是一個企業良好發展的必需品。它不僅能留住人才，更能培育人才，發揮人才在企業中的作用，讓員工忠實組織和團隊，不再帶著灰色思想裸泳，而是成為一名充滿斗志的戰士！移動用戶發送大寫字母“JLR” 到10658000訂閱《經理人手機報》 延伸閱讀：

員工和企業，誰先理解誰？

有過幾年工作經驗的職場人士，在工作中或多或少都遇到過這樣的問題：為什么作為下屬的我，遇到工作中需要公司或上級給予解決或支持的時候，自己確總是不得愿了，對方總是不能理解自己的難處？那么到底，作為員工的我和公司雙方應該誰先理解誰了？

舉兩個例子：

一位部門經理，為了克服項目上的一個技術難題，需要公司給予一定的技術支持，無論是采取部門間的人員抽調，還是引進新的技術人才都可以幫助自己項目的完成并能達到公司的要求?？墒?，當提出自己的想法，希望公司給予一定支持的時候，總經理或者人力資源總監總是回復：“請理解我們的難處，董事會、公司要求控制人力成本，而其它部門的工作量也很大，所以還是希望部門自己內部解決……”類似于這樣的回答。

又例如：一位職能部門的經理，平日的工作本來就很繁瑣，但這些事情又是必須要做的，對于公司來說也很重要。但這些重要的事完成后，又不能立即見到成效，也不能與什么銷售業績，研究成果等直接產生利益的業績相比，并且他一個人還肩負起了其它公司兩個部門經理的工作。其本人無論從工作態度，工作完成的質量方面也都很不錯，唯一的美中不足之處就是業績上沒有超出常規的突出表現。幾年過去了，這位部門經理看著和自己一同進來的同事，都升遷、加薪了，而自己卻還是停滯不前，更何況自己的工作業績沒有上去，那是因為自己的部門在公司并沒有向其它部門那樣受重視，公司也沒有給到部門什么有價值的支持，于是心里覺得特別的不公平和委屈。終于有一天，他向公司提出了辭職。在辭職當天，總經理與他面談，這位部門經理將自己這幾年來的想法全部告訴了總經理，而總經理聽后的回答是：你的崗位在公司非常的重要，你為什么不堅持，一個優秀的員工或者是管理者，他必須要有韌性，你的付出和努力，是公司有目共睹的，如果你把部門的業績在提升上去，而不是僅僅停留在維持現狀，公司肯定會考慮部門和你的利益，所以，希望取消離職的念頭。在面談結束后，這位部門經理非常的沮喪，還是堅持離開了公司。我們不得不說，這個經理的離開，是公司的一大損失。

實際上，在我們的工作當中，無論是員工與管理者，中層與高層，員工與老板……我們總是希望得到對方的理解，可是在職場當中，又有多少的上級、公司會理解下屬、員工的難處和他們所處的工作環境，他們是否得到了應有的支持，公司希望他們達到一定的目標，那么有沒有站在對方的角度去考慮，他們獲得了多少的公司資源？現有的部門資源可行嗎，能實現嗎？不得不承認，公司與員工之間，它肯定是強勢的一方，絕大部分的公司都不太喜歡沒有達到預期的目標，并且理由又太多的員工，而總是要求：不要總是提出你對公司的要求，先從自身的原因看起。你應該努力的讓公司看到你的優勢，你的能力，你的潛力。

當一位忠實于公司，把公司當成“家”的員工，最后心灰意冷的離開了他所謂的“家”，這確實值得我們每一位老板去深思。如果在平日的工作交流溝通中，當你要求員工要達到某個目標的時候，又要求他們不要有過多理由的時候，先思考一下是否你給到他們足夠的資源，他們是否在一個支持的環境中工作。如果沒有，那么我們是不是應該以平等的地位與其交流，給予他更多的幫助，畢竟他的努力付出是為了雙方共同承諾的目標。

第二篇：員工激勵

員工激勵

一．店長激勵

店長實行底薪+提成薪資制度。提成構成因素

a賣場衛生，賣場陳列，賣場貨品質量——共計100分每項

每天一分（底分十分），按合適現金比例進行發放。

執行標準：

1.賣場衛生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進行整理

2.賣場陳列要求突出季節特點，風格特點，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以

店鋪規定周期為準，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質量，不允許疏忽。此項每件一分如果扣完當月分數則累計到小月或者按現 金比例處以罰款

b店鋪財務，庫存——此項共計100分，每項每次一分，如

果當月分數扣完則累計到下月或者按現金比例處以罰款

1.店鋪所有財務，物品必須保證安全，如果找不到損壞責

任人則店長照原價賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時添補，貨品如果告缺 需及時向上級請示并對陳列作出調整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。二．店長獎勵.1.銷售額和同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）三員工激勵

員工實行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區內衛生的檢查和維護 b.員工每日維持自己轄區內補貨，c.員工每日維持自己轄區內掛件質量，e.員工每日維持自己轄區內 陳列

f.遵守公司與店內的一切規章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實行負分制，處罰制度按比例折合成現金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵制度

1.員工完成有挑戰性的目標（現金獎勵）

2.銷售額和同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結合自己經營情況選取可行性數據）備注：

1.鑒于終端各個情況不同，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現金標準。但是獎勵一定要用現金，而且現金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規定某款衣服賣一件現金獎勵10元）

3.可以對于沒有完成任務的人進行現金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現金五元處罰）

4.獎勵最好每周一就直接發放，但是如果達不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款

第三篇：如何激勵員工

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使“阿里”能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。

實施賽馬機制，激發創新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發展的意愿，并為員工提供自由發展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創新”文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變為合作伙伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞臺以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精

神激勵，都是立足于發揮員工的主人翁意識和創造精神，并對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

第四篇：激勵員工

D09《企業如何有效激勵員工》內容摘要

【主講專家】張錫民【出版單位】北京大學出版社

【內含產品】課程10講 VCD光盤5張 CD-ROM2張 文字教材1套 工具表單1套 管理者效率手冊1本 【全套定價】 500元現價：400元【贈送】600元公開培訓課入場券

【課程提綱】

第一講以激勵機制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業十大管理難題 3．案例與啟示

4.現代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講加強對激勵理論的認識和學習1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內因模型

第三講員工激勵的特點及思維方法 1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講企業激勵機制的要領 1．中小企業的激勵機制要領

2．大型企業（集團）激勵機制要領

郵購地址：北京市阜成門北大街十九號014信箱朱凌 收郵編：100037

1中國管理圖書教材網

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發展有限公司

特聘高級培訓師

☆ 企業管理碩士、南京理工大學MBA

培養客座教授，北方交通大學企業管

理咨詢協會客座教授，多家企管顧問

公司高級管理顧問及高級培訓講師

☆ 北京南洋林德企業顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓講

師，為上百家企業提供過人力資源管

理、經理人職業技能、營銷管理、戰

略管理等方面的咨詢及培訓。

【內容摘要】

第1講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業管理難題之首

激勵機制是深化企業生命力的根本保障

高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業管理難題之首

《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業經理人、企業家和管理專家進行了一次調查，調查的題目是“中國企業的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業的人力資源管理有關，都屬于企業激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經成為當前困擾企業的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業內部管理的高度敏感，對企業發展技術的高度敏感，內部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業的高度敏感性塑造了企業的百年老店。

企業的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業活力。一家企業如何采取全新的激勵機制雇傭優秀的員工，發揮他們的優勢呢？世界著名的經理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業，關鍵是要給20%表現優秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業里表現較差的10%的員工。只要企業的最高決策層能做到這一點，企業肯定就能辦好。

1．提高企業經理人的自身素質

有些企業經理人，本身的素質較差，分不清哪些員工是優秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經驗的積累。因此經理人本身的素質亟待提高。企業領導識人要識人本質，要看透員工的優勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學的績效考評體系

為了分清優秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企業領導人來講更是比較職業化的問題。中國有些大中型企業已經頗有成效，但是大部分企業在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯系起來，這是激勵機制中的核心內容。

3．領導要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質上是一個動態的過程。因此現在已經有了一定成效的企業并不能就此罷手?？冃Э荚u、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關鍵是要看企業領導人的素質和氣魄。對于中國來講，主要領導人的素質和氣魄的提高是至關重要的。

【自檢】

如果你是企業的決策者，評定人才優劣的標準是什么？請按其表現為下列員工提

出改進的方案。

（1）小王：聽領導的話，領導讓做什么就做什么。

?___________________________________________________________

____________________________________________________________

（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

?___________________________________________________________

____________________________________________________________

（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現在的工作。

?___________________________________________________________

____________________________________________________________

（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

?___________________________________________________________

____________________________________________________________

見參考答案1－

1激勵機制是深化企業生命力的根本保障

1．激勵機制是企業人力資源管理的核心

企業應當盡快適應時代的發展，建立適合自己企業發展特點的激勵機制。

民營企業老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當地的高工資了?？墒菃T工還是發牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當地是很高的工資，但是始終只是一個靜態的數字。6－000元錢一次發完和漸次發下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領導人帶領完善和創新

從企業的發展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創新。從最早的計件工資到現在對高級管理層的股票期權，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領導人的氣魄和決心。

【案例】

聯想公司剛創業的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業領導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質，歸根結底是對人的管理。

企業決策層的領導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業的人力資源管理模式，而企業的人力資源管理模式決定了員工的心態。員工的心態又決定了企業的命運，決定了企業是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現，企業最終將導致失敗。反之，如果企業的主要領導認為員工是一個活的主體，是能夠激發的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調團隊精神，又使員工的整體心理表現是開放的、愉悅的，從而具有創新精神，給企業帶來最終的繁榮。

圖1－1企業決策決定企業命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調尊重人，強調團隊精神，強調建立學習型組織?，F在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業。

2．以人為本

管理專家研究發現，世界經濟在20世紀下半葉有了長足的發展，管理方式也隨之發生了重大的變化。

企業競爭越來越激烈，市場秩序日益規范，企業領導人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是

現實的人，都想要做企業命運的主宰，所以企業發展要和員工的職業生涯很好地結合起來，這樣才能把企業管好。

在這種現實背景下，企業要解決自身的生存問題、發展問題、效益問題，關鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰略設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘?，F代人力資源管理的理論和內涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發點是要最大限度激活企業內個人的工作積極性和創造性，要最大限度地發揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：

◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業也無法發展，企業靠員工的壓力產生績效來發展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設臵有關規章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓開發

企業工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質的開發。所以經理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

績效考評：（1）統計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據工作量發放獎金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結】

本講講述了激勵機制問題是企業管理的難點，企業激勵機制是深化企業生命力的根本保障?？茖W的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重員工的培訓開發。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發和利用需要與企業領導人素質的提高相配合。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________

____________________________________________________________

◆中國管理圖書教材網http:///

◆服務熱線：010-64385866；010-84566123 ；010-64385866（傳真）

◆聯系人：唐先生、朱先生、燕小姐、于小姐

第五篇：如何激勵員工

如何激勵員工

一提起如何激勵下屬，不少經理人特別是中層經理人經常抱怨說：“我一沒有給下屬提職晉升的權，二沒有給下屬加薪發賞的錢，你讓我怎么激勵下屬？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些經理人仍然抱著傳統激勵手段不放的時候，也有一些有作為的經理人卻在實踐中，創造性地總結了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。

1.不斷認可

杰克·韋奇說：“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清?！碑攩T工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。經理主管人員的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。

企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。

案例：不懂激勵的主管

有一個員工出色地完成任務，興高采烈地對主管說：“我有一個好消息，我跟了兩個月的那個客戶今天終于同意簽約了，而且訂單金額會比我們預期的多20％，這將是我們這個季度價值最大的訂單?！钡沁@位主管對那名員工的優秀業績的反應卻很冷淡，“是嗎？你今天上班怎么遲到了？”員工說：“二環路上堵車了?！贝藭r主管嚴厲地說：“遲到還找理由，都像你這樣公司的業務還怎么做！”員工垂頭喪氣的回答：“那我今后注意?！币荒樉趩实膯T工有氣無力地離開了主管的辦公室。

通過上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵時，不僅沒有得到主管的任何表揚，反而只因該員工偶爾遲到之事，就主觀、武斷地嚴加訓斥這名本該受到表揚的職工。結果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認可的心理需求滿足。實際上，管理人員進行激勵并非是一件難事。對員工進行話語的認可，或通過表情的傳遞都可以滿足員工的被重視、被認可的需求，從而收到激勵的效果。

2.真誠贊美

這是認可員工的一種形式。我們的經理人大都吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候，表揚員工會起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下屬中間，告訴你的下屬：“這是一個令人激動的創意！”“你做得太棒了，再加把勁創造咱們公司的基尼斯記錄，到那時我要給你開慶功會”……要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。

暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》的作者鮑勃?納爾遜說：“在恰當的時間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經理人在第一時間注意到相關員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎?！?/p>

打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。

3.榮譽和頭銜

為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號，強調公司對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發他們工作的熱情。

員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態度和員工士氣的關鍵因素。經理人在使用各種工作頭銜時，要有創意一些?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。比如，你可以在自己的團隊設立諸如“創意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每月、每季、每年都要評選一次，當選出合適人選后，要舉行適當隆重的頒發榮譽的儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。

4.給予一對一的指導

指導意味著員工的發展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。

案例：韋爾奇的便條

讀過《杰克·韋爾奇自傳》的人，肯定對韋爾奇的便條式管理記憶猶新。1998年韋爾奇對杰夫寫道：“……我非常賞識你一年來的工作……你準確的表達能力以及學習和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以--無論什么事，給我打電話就行”。在這本書的后面有韋爾奇從1998年至2000年寫給杰夫的便條。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對下級或者是朋友的激勵是多么讓人感動，這種尊重付出，肯定成果的胸懷令多少人自嘆弗如。5.領導角色和授權

給員工領導角色以酬勞其表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

6.團隊集會

不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。同時，最好再將這些活動通過圖片展示、DV攝制等手段保留下來，放在公司或團隊的網站或網頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。

7.休假

實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，當員工面臨選擇現金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。如果一個業績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。

8.主題競賽

組織內部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題，還可以以人生價值的探討、工作中問題、價值創新等作為主題。定期舉辦小型或大型運動會無疑給員工帶來快樂和團隊的感覺，文化也可以用來創造一些主題競賽。

9.榜樣

標桿學習是經理人團隊領導的一個重要武器。榜樣的力量是無窮的，通過樹立榜樣，可以促進群體的每位成員的學習積極性。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。一個壞員工可以讓大家學壞，一位優秀的榜樣也可以改善群體的工作風氣。樹立榜樣的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，還可以設立單項榜樣或綜合榜樣，如創新榜、總經理特別獎等。

案例：麥當勞的全明星大賽 麥當勞公司每年都要在最繁忙的季節進行全明星大賽。

首先每個店要選出自己店中崗位的第一名，麥當勞員工的工作站大約分成十幾個，在這些工作站中挑選出其中的10個，每個店的第一名將參加區域比賽，區域中的第一名再參加公司的比賽。整個比賽都是嚴格按照麥當勞每個崗位的工作程序來評定的，公司中最資深的管理層成員作為裁判，他們秉公執法，代表整個公司站在前景的角度進行評估。

競賽期間，員工們都是早到晚走，積極訓練，因為如果能夠通過全明星大賽脫穎而出，那么他的個人成長會有一個基本的保障，也奠定了他今后職業發展的基礎。

到發獎那一天，公司中最重量級的人物都要參加頒獎大會，所有的店長都期盼奇跡能出現在自己的店中。很多員工在得到這個獎勵后，非常激動，其實獎金也就相當于一個月的工資，但由此而獲得的榮譽非常大。

當然舉行這樣的比賽需要把程序化、標準化的工作做在前面，也就是說這崗位要有可以衡量的程序和標準，才能進行競賽。

10.傳遞激情

“激情分子”杰克?韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在?！苯芸?韋爾奇清楚記得，在剛來到通用電氣時，在由數十個總經理組成的管理團隊當中，沒有一個是他選拔的。要讓這些經理們一下子就接受他的想法，當然是很難。杰克?韋爾奇為把自己的激情感染給通用的團隊，很注重溝通，而他諸多形式他最愛演講。他每次出差到分公司，就抽出一個晚上的時間，給分公司所有員工講個話，講話除了工作專業知識以外，還告訴他們如何看待他們的職業生涯，在職業生涯里，應具備什么樣的態度，如何把自已準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。

11.零成本或低成本激勵下屬的N個菜單

1真誠地說一聲“您辛苦了！”

2真誠地說一聲“謝謝您！”

3真誠地說一聲“你真棒！”

4由衷地說一聲“這個注意太好了！”

5有力地拍一拍下屬的肩膀（女性注意）

6一個認可與信任的眼神

7一次祝賀時忘情的擁抱 8一陣為分享下屬成功的開懷大笑

9寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信

10及時回復一封下屬的郵件

11下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物

12一條短信的祝福和問候

13一次無拘無束的郊游或團隊聚會

14一場別開生面的主題競賽

15一個證書、一枚獎章、一朵鮮花、一顆真誠的心……

給下屬提職加薪固然是激勵下屬必不可少的手段和措施，但金錢和職位都是有限的，而人的欲望卻是無限的，很顯然，僅僅依靠加薪與晉升是無法滿足員工的欲望的，而上述所列舉的一些偏重人的精神與情感方面的激勵方法和技巧，不僅低成本甚至是零成本，而且可以反復使用，不斷創新，你愿意試一試嗎？