第一篇：關于建筑工程公司企業發展和管理的建議 - 副本

關于企業發展及管理的建議

不知不覺來到建安公司已經兩年多了，基于對公司經營模式的認識和了解，以及目前較為嚴峻的經營形勢，現就對公司未來發展及管理提出本人幾點不成熟的建議。

一、加強內部管理

1、重抓內部管理：以確保安全求生存；以提高質量求發展。企業必須配備強有力的管理隊伍。

2、做好工程成本核算。

二、加強培訓

我建議加強工程項目管理人員經營管理知識的培訓，有針對性的提高員工的工程經營管理水平。工程技術部員工在每人擁有最少一項專業技能的基礎上，先加強有關工程項目管理、計劃經營、施工管理知識的培養，做到人人都具備工程項目經營管理知識，這將更有利于管理型公司的發展。

一、建議逐步改變公司的工程項目經營模式，將合適的工程項目進行適當的轉包或分包。在公司之前遇到的工程項目和未來幾年即將遇到的工程項目中，新建的項目占絕大數。由于受公司的名稱和資質的限制，未來一段時間內的工程項目主要還是從工程總承包商手中分包為主。由于分包商受專業技術、墊付資金、施工人員、規模大小的影響，決定著想要承攬多大規模的工程，就得做好多大

的人員組織架構。包括從管理人員、技術人員、施工人員都得配備齊全，規模要與人員相適應。如果配不齊，在施工的幾大要素安全、質量、進度、工期、效益中，就會犧牲某些要素來保證另外一些要素，顧此就會失彼。如果配備較為完善的管理隊伍，公司就會承擔很大的人員費用，在目前市場還不穩定的狀態之下，我認為不太合適。因此，我認為在新建工程和部分技改工程中，如果遇到工程量明確、圖紙完善或結算方式單

一、適合分包的工程項目，應以合適的方式進行分包。

二、建議公司與一些長期進行專業分包的施工勞務分包隊伍（如土建、管道、設備安裝、機加工、防腐、裝飾裝修等隊伍）建立長期合作關系。每個專業培養2--3個分包施工隊伍，機會成熟的時候由公司進行招標選擇施工隊伍。如果遇到大的工程項目，也可以與幾個施工隊伍組成聯合體進行施工。在現有的施工班組長和項目經理中，也可以根據具體情況培養出一些素質較高的分包帶頭人來。在分包時，先以清包工為主，在機會成熟時，可以進行全包。由公司組織進行分包核算，項目經理只負責與施工分包人、總包方的協調聯系，監督做好施工質量和安全。這樣一方面可以大大減少公司管理人員的數量，小的項目只派項目經理一人，較大的項目可以加派一名綜合管理技術人員，更大的項目可以再加派一名專職管理進度和經營管理的技術人員。公司可以減少后勤、材料、人力方面的投入。另一方面也可以減少公司的資金占用壓力，進一步節約

成本。雖然公司在經濟利益上可能會受一些影響，但公司在人員、物力、資金方面可以騰出更多的空間來進行更多項目的開發和拓展，也可以進一步減輕當今社會日益嚴重的人力缺乏問題。同時，可以將更多的精力投入到項目安全和質量管理上來，把進度和人員管理交給適合班組化管理的分包隊伍來主動完成。

三、建議首先加強公司工程項目管理人員經營管理知識培訓，有針對性的提高員工的工程經營管理水平。由于公司工程技術人員受專業經驗限制和公司承攬工程項目的專業性較強、專業跨度較大影響，在之前的工程項目中，基本上每個項目剛進場時，大多數管理人員都不掌握與工程項目相關的專業經驗和知識，其自身也幾乎沒有同類工程的施工經驗。這樣在日常施工中，難免就邊學邊干，伴隨著工程項目一起成長。這作為純粹的管理人員是可以理解的，但對于專業技術人員來說，將會為公司的安全、人員、物資、工期、效益帶來相當大的隱患和影響，避免不了返工、質量隱患、質量事故、公司信譽受損等問題的產生。一個項目施工完了，基本知識也掌握了，但換個工程項目，由于公司目前承攬的工程項目專業跨度較大，一切還得重新開始。如果要求什么都學好，就意味著什么都學不精甚至什么都學不好。而每個專業技能的真正熟悉和掌握必須要一段時間的堅持學習才能獲得，決不是一蹴而就。從學習各種專業技能的難易度和重要性以及結合公司長遠發展來看，我認為學習經營管理知識比較合適。因此，我建議加強工程項目管理人

員經營管理知識的培訓，有針對性的提高員工的工程經營管理水平。工程技術部員工在每人擁有最少一項專業技能的基礎上，先加強有關工程項目管理、計劃經營、施工管理知識的培養，做到人人都具備工程項目經營管理知識和工程造價知識，具備能識圖、能算賬、會算賬、算好賬、懂經營、會管理的能力。在這個基礎上，再根據個人遇到的工程項目，學習其它的技能。這也將為以后發展成為管理型公司、進行勞務分包和專業轉包打下良好的人才基礎和知識儲備。

四、建議與合適的土建、安裝總承包公司進行戰略合作。未來建筑市場的競爭將會越來越激烈，業主對項目總包方的要求將越來越嚴格。即使我公司注冊了工程公司，在資質方面也基本上是暫定三級起步，在很長一段時間受資質影響無法承攬新建項目的總承包。而工程業績也將影響著我公司資質的升級和發展。因此，我建議主動出去，與省內外有一級資質的土建、安裝總承包公司進行戰略合作，借用大公司的資質，以每年付掛靠費或按項目付管理費的型式，承攬工程項目。建議尋找2-3家進行合作，承攬攻關項目機會成熟時進行圍標或半圍標，擴大成功機率。在承攬到工程項目時，根據專業不同可適當外聘項目經理和一兩名技術管理人員，其它由公司組織進行招標分包，由項目經理帶領公司分包的施工隊伍組織實施。可由承包公司將合同以分包的名義轉包給青海深青工程公司，一方面可以給公司擴大市場知名度，另一方面也會增加公司的 工程業績。

五、建議加強對新興市場的重視和投入，發展壯大公司的營銷力量。我認為現在和未來相當長的一段時間內，公司的發展面臨著相當多的機遇，但也存在著重重困難，正所謂機遇和困難并存。電力、冶金、新能源、礦業、化工行業是未來青海、新疆等省區發展的主要行業，也是資源性優勢行業。公司以前的老客戶和目前所從事的市場也都是電力、冶金、礦業。我認為公司以后繼續要在這幾個政府主導的行業里發展，在做好傳統產品、傳統優勢工程項目服務的同時，需要積極尋找并推廣新材料、新技術，代理新產品。我認為在環保工程、水處理工程、環境工程、防腐工程方面，通過如除塵器、水處理設備、環境排放整治設備、耐磨防腐處理工程等的安裝和調試，開發出公司新的業務內容和市場來，一方面與國家節能減排、重視環保的政策相適應，另一方面使這些業務成為我公司的核心業務和主營業務。根據公司營銷力量的實際需要，積極組建培養專業、專職的營銷隊伍。未來公司的工程管理人員，可以往兩條事業線發展，一條是通過施工技術、經營管理成長為營銷線精英，另一條是通過施工技術、經營管理成長為分包管理線精英。通過營銷業績與收入直接掛鉤，通過分包管理效益與收入直接掛鉤，將公司發展與個人事業和收入緊密結合起來，形成公司與個人共同發展的良好局面。

六、建議擴大承攬工程的種類。通過解決資質問題、專業跨

度過大問題、營銷業績與收入掛鉤問題，提倡在公司實施全員營銷。保持現有市場的穩定和發展，努力開發新的市場。以后新建工程會越來越多，技改工程將會越來越少。跟蹤經濟和社會發展動態，在條件成熟的情況下有針對性的拓展其他領域。這就要求公司人員只要有良好的客戶關系，有良好組織實施能力，項目有良好的資金保證能力和利潤率，就可以承攬更多種類，更多區域的工程。

七、建議加強企業財務預算管理和經營管理。我公司目前的財務管理水平僅停留在最基本的初級管理階段。為適應公司發展和經營模式轉變，財力管理必須在項目實施前介入項目的報價、采購、經營、管控，而絕不是事后算賬、開發票、對賬那么簡單。條件成熟時實行財務預算管理，方便財務報賬、資金計劃。加強賬務的核查，杜絕不合理的開支和計劃外一般性支出。成本控制能力差是公司各項目都存在問題。解決這一頑疾，就要從財務開始嚴格執行材料計劃和付款計劃。材料計劃不僅僅是借支資金、計劃采購的單據，應該還是報賬、核算成本的依據。

以上建議僅為個人想法，不夠成熟或不一定適合我公司采用，請公司領導批評指正。

劉有存

二〇一一年六月二十日

第二篇：關于建筑工程公司企業發展和管理的建議

關于公司發展獻計策

不知不覺來到建安公司已經兩年多了，基于對公司經營模式的認識和了解，以及目前較為嚴峻的經營形勢，現就對公司未來發展及管理提出本人幾點不成熟的建議。

一、加強內部管理

1、重抓內部管理：以確保安全求生存；以提高質量求發展。企業必須配備強有力的管理隊伍。

2、做好工程成本核算。

二、加強培訓

我建議加強工程項目管理人員經營管理知識的培訓，有針對性的提高員工的工程經營管理水平。工程技術部員工在每人擁有最少一項專業技能的基礎上，先加強有關工程項目管理、計劃經營、施工管理知識的培養，做到人人都具備工程項目經營管理知識，這將更有利于管理型公司的發展。

三、開拓外部市場

1、外部市場風險較大，遵循叢林法則，建議先從承接小型工程入手，逐步與外部市場接觸，積累各方面經驗及資源。為承接大型工程做儲備。

2、建議借用大公司的資質，以每年付掛靠費或按項目付管理費的型式，承攬工程項目。在承攬到工程項目時，可組建項目部，由公

司組織進行招標分包，由項目經理帶領公司分包的施工隊伍組織實施。

3、可將本公司資質出借，獲得管理費的同時，增加與外部市場的聯系，積累各方面資源。

以上建議僅為個人想法，不夠成熟或不一定適合我公司采用，請公司領導批評指正。

劉向昭

二〇一三年五月十七日

第三篇：關于建筑工程公司企業發展和管理的建議

關于企業發展及管理的建議

綜觀公司自成立以來的發展歷程，結合本人在公司近期發展中所遇到、觀察到的問題，以及本人對機電安裝工程、公司目標市場、公司定位發展、同類公司的發展模式的認識和了解，現就公司發展及管理提出本人幾點不成熟的建議。

一、建議逐步改變公司的工程項目經營模式，將合適的工程項目進行適當的轉包或分包。在公司之前遇到的工程項目和未來幾年即將遇到的工程項目中，新建的項目占絕大數。由于受公司的名稱和資質的限制，未來一段時間內的工程項目主要還是從工程總承包商手中分包為主。由于分包商受專業技術、墊付資金、施工人員、規模大小的影響，決定著想要承攬多大規模的工程，就得做好多大的人員組織架構。包括從管理人員、技術人員、施工人員都得配備齊全，規模要與人員相適應。如果配不齊，在施工的幾大要素安全、質量、進度、工期、效益中，就會犧牲某些要素來保證另外一些要素，顧此就會失彼。如果配備較為完善的管理隊伍，公司就會承擔很大的人員費用，在目前市場還不穩定的狀態之下，我認為不太合適。因此，我認為在新建工程和部分技改工程中，如果遇到工程量明確、圖紙完善或結算方式單

一、適合分包的工程項目，應以合適的方式進行分包。

二、建議公司與一些長期進行專業分包的施工勞務分包隊伍

（如土建、管道、設備安裝、機加工、防腐、裝飾裝修等隊伍）建立長期合作關系。每個專業培養2--3個分包施工隊伍，機會成熟的時候由公司進行招標選擇施工隊伍。如果遇到大的工程項目，也可以與幾個施工隊伍組成聯合體進行施工。在現有的施工班組長和項目經理中，也可以根據具體情況培養出一些素質較高的分包帶頭人來。在分包時，先以清包工為主，在機會成熟時，可以進行全包。由公司組織進行分包核算，項目經理只負責與施工分包人、總包方的協調聯系，監督做好施工質量和安全。這樣一方面可以大大減少公司管理人員的數量，小的項目只派項目經理一人，較大的項目可以加派一名綜合管理技術人員，更大的項目可以再加派一名專職管理進度和經營管理的技術人員。公司可以減少后勤、材料、人力方面的投入。另一方面也可以減少公司的資金占用壓力，進一步節約成本。雖然公司在經濟利益上可能會受一些影響，但公司在人員、物力、資金方面可以騰出更多的空間來進行更多項目的開發和拓展，也可以進一步減輕當今社會日益嚴重的人力缺乏問題。同時，可以將更多的精力投入到項目安全和質量管理上來，把進度和人員管理交給適合班組化管理的分包隊伍來主動完成。

三、建議首先加強公司工程項目管理人員經營管理知識培訓，有針對性的提高員工的工程經營管理水平。由于公司工程技術人員受專業經驗限制和公司承攬工程項目的專業性較強、專業跨度較大影響，在之前的工程項目中，基本上每個項目剛進場時，大多

數管理人員都不掌握與工程項目相關的專業經驗和知識，其自身也幾乎沒有同類工程的施工經驗。這樣在日常施工中，難免就邊學邊干，伴隨著工程項目一起成長。這作為純粹的管理人員是可以理解的，但對于專業技術人員來說，將會為公司的安全、人員、物資、工期、效益帶來相當大的隱患和影響，避免不了返工、質量隱患、質量事故、公司信譽受損等問題的產生。一個項目施工完了，基本知識也掌握了，但換個工程項目，由于公司目前承攬的工程項目專業跨度較大，一切還得重新開始。如果要求什么都學好，就意味著什么都學不精甚至什么都學不好。而每個專業技能的真正熟悉和掌握必須要一段時間的堅持學習才能獲得，決不是一蹴而就。從學習各種專業技能的難易度和重要性以及結合公司長遠發展來看，我認為學習經營管理知識比較合適。因此，我建議加強工程項目管理人員經營管理知識的培訓，有針對性的提高員工的工程經營管理水平。工程技術部員工在每人擁有最少一項專業技能的基礎上，先加強有關工程項目管理、計劃經營、施工管理知識的培養，做到人人都具備工程項目經營管理知識和工程造價知識，具備能識圖、能算賬、會算賬、算好賬、懂經營、會管理的能力。在這個基礎上，再根據個人遇到的工程項目，學習其它的技能。這也將為以后發展成為管理型公司、進行勞務分包和專業轉包打下良好的人才基礎和知識儲備。

四、建議與合適的土建、安裝總承包公司進行戰略合作。未

來建筑市場的競爭將會越來越激烈，業主對項目總包方的要求將越來越嚴格。即使我公司注冊了工程公司，在資質方面也基本上是暫定三級起步，在很長一段時間受資質影響無法承攬新建項目的總承包。而工程業績也將影響著我公司資質的升級和發展。因此，我建議主動出去，與省內外有一級資質的土建、安裝總承包公司進行戰略合作，借用大公司的資質，以每年付掛靠費或按項目付管理費的型式，承攬工程項目。建議尋找2-3家進行合作，承攬攻關項目機會成熟時進行圍標或半圍標，擴大成功機率。在承攬到工程項目時，根據專業不同可適當外聘項目經理和一兩名技術管理人員，其它由公司組織進行招標分包，由項目經理帶領公司分包的施工隊伍組織實施。可由承包公司將合同以分包的名義轉包給青海深青工程公司，一方面可以給公司擴大市場知名度，另一方面也會增加公司的工程業績。

五、建議加強對新興市場的重視和投入，發展壯大公司的營銷力量。我認為現在和未來相當長的一段時間內，公司的發展面臨著相當多的機遇，但也存在著重重困難，正所謂機遇和困難并存。電力、冶金、新能源、礦業、化工行業是未來青海、新疆等省區發展的主要行業，也是資源性優勢行業。公司以前的老客戶和目前所從事的市場也都是電力、冶金、礦業。我認為公司以后繼續要在這幾個政府主導的行業里發展，在做好傳統產品、傳統優勢工程項目服務的同時，需要積極尋找并推廣新材料、新技術，代理新產品。

我認為在環保工程、水處理工程、環境工程、防腐工程方面，通過如除塵器、水處理設備、環境排放整治設備、耐磨防腐處理工程等的安裝和調試，開發出公司新的業務內容和市場來，一方面與國家節能減排、重視環保的政策相適應，另一方面使這些業務成為我公司的核心業務和主營業務。根據公司營銷力量的實際需要，積極組建培養專業、專職的營銷隊伍。未來公司的工程管理人員，可以往兩條事業線發展，一條是通過施工技術、經營管理成長為營銷線精英，另一條是通過施工技術、經營管理成長為分包管理線精英。通過營銷業績與收入直接掛鉤，通過分包管理效益與收入直接掛鉤，將公司發展與個人事業和收入緊密結合起來，形成公司與個人共同發展的良好局面。

六、建議擴大承攬工程的種類。通過解決資質問題、專業跨度過大問題、營銷業績與收入掛鉤問題，提倡在公司實施全員營銷。保持現有市場的穩定和發展，努力開發新的市場。以后新建工程會越來越多，技改工程將會越來越少。跟蹤經濟和社會發展動態，在條件成熟的情況下有針對性的拓展其他領域。這就要求公司人員只要有良好的客戶關系，有良好組織實施能力，項目有良好的資金保證能力和利潤率，就可以承攬更多種類，更多區域的工程。

七、建議加強企業財務預算管理和經營管理。我公司目前的財務管理水平僅停留在最基本的初級管理階段。為適應公司發展和經營模式轉變，財力管理必須在項目實施前介入項目的報價、采購、經營、管控，而絕不是事后算賬、開發票、對賬那么簡單。條件成熟時實行財務預算管理，方便財務報賬、資金計劃。加強賬務的核查，杜絕不合理的開支和計劃外一般性支出。成本控制能力差是公司各項目都存在問題。解決這一頑疾，就要從財務開始嚴格執行材料計劃和付款計劃。材料計劃不僅僅是借支資金、計劃采購的單據，應該還是報賬、核算成本的依據。

以上建議僅為個人想法，不夠成熟或不一定適合我公司采用，請公司領導批評指正。

劉有存

二〇一一年六月二十日

第四篇：企業發展建議

關于企業發展的建議

一、公司應認真對待任何一位員工提出的建議，組織相關人員對建議的合理性進行評議。能實施的一定要安排對口部門實施，不能誰提建議誰實施；不能實施的也要給建議人一個“為何不能實施”的回復，并表達感謝。凡是提合理化建議的，都是心系企業發展的好員工，因為他們心里裝著企業。對建議進行回復，是對他們的一種激勵，更是對好員工的認可和尊重。

過去，我們也提過合理化建議，但都是“石沉大海”，沒個音信。凡是建議都有它的合理性，那么多建議不可能連一個能用的都沒有。無論有用沒用，建議人都想知道結果，我們不能讓員工“猜啞謎”。

二、企業領導應與各級員工建立和諧的交流和溝通機制，上情下達、下情上達。企業應鼓勵員工敢說真話、敢說實話，鼓勵員工敢表達自己的不同見解。企業要營造一個和睦的上下級關系，員工多理解領導，領導也要放下姿態，禮賢下士、體察民情。員工會懷著“感恩的心”報答企業給予的工作，全身心地投入在自己所熱愛的事業上，不讓領導失望；同樣，企業也應懷著“感恩的心”善待自己的“子民”，想員工之所想，謀員工之所求，不讓員工心寒。愛是相互的，“愛人者人恒愛之”。

三、領導應加強對員工工作內容的了解，做每一項工作都需要一定的時間，尤其是技術含量高、專業性強、需要論證的工作涉及到很多因素，所用的時間會更長。領導安排完工作之后不要急于求成，不要認

為所有的工作都很簡單，也不要輕視員工的勞動，否則結果會不如人意。對于成效不佳的不要責備，而是要多多鼓勵，這樣才不會挫敗員工的工作積極性。

四、關于決策，企業應建立管理層協商機制，尤其是關乎企業發展的重大事項更應廣泛聽取群眾意見，集思廣益，多角度論證決策的合理性，盡量避免“一個人獨大”的家長負責制。一個人的能力是有限的，經驗再多的人也有考慮不周全的時候，正所謂“智者千慮必有一失”，更何況我們還都不是智者。作為領導，更應重視集體智慧，尤其是身處前線的人員，掌握的都是第一手資料，對決策更有建議權。

五、公司領導應對管理人員放權，以提高其管理能力。權力是施政的工具，要任命一個人當部長，他就必須有相應的權力。沒有權力的管理者不是一個真正的管理者。有名無實、有職無權，管理便是一個空架子。事事一個人說了算，工作效率永遠也得不到提高。

六、公司應按照工作類別完善機構建設，讓所有的工作都有相應的機構來主抓。如果要將部門合并的話，一定要按照相似或相近的原則進行合并，切不可張冠李戴、斷章取義。

七、公司應抓緊對各個部門的工作范圍和員工的崗位職責進行界定，就像兩國勘界一樣，界定不清就要發生戰爭。我們可以互相幫助，但必須分清你我，“親兄弟還得明算賬”，是誰的工作就應該讓誰去做，做不好那是能力和水平問題。否則的話，我們的仍擺脫不了職責不清、管理混亂的局面。

八、領導安排工作要以部門為標準，以崗位為區分，切不可見誰抓誰，胡亂安排。明明是應該張三做的事，偏偏讓李四去做，這是管理的大忌。任何職務都有它的任職要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知張三不適合這個崗位，偏偏把他放在這個崗位上，使其“在其位不謀其政”，那是公司用人方法有問題。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大鍋飯”，管理永遠也上不去。

九、公司應抓緊管理制度建設。自從我來到這個公司，我就對公司管理制度存有異議，在2007年初的制度修訂會議上我也表過態，但那時我只是個助理，說話沒人重視。如今，領導把我放在這個崗位上，我要對自己的工作負責。我公司的管理制度有以下幾點不足：

1、制度數量太少。作為已具備一定規模的企業，沒有個上千條的管理制度，根本無法覆蓋所有的工作內容。我們的制度連十分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。建筑行業是個專業性很強的行業，有很多相關法律法規和標準對其活動進行約束，主管部門也要求要建立相關管理制度，但我們這方面做的還遠遠不夠。

2、方向本末倒置。制度是一種下行文，是上級約束下級的一種條法性標準。既然稱為“公司管理制度”，就應該建立公司級別的管理制度。而我們的管理制度全是以部門級制定的，顯然是一種“方向性錯誤”。公司制度可以在全公司施行，但部門制度只能在自己部門施行。部門制度必須依據公司制度制定，這就好比憲法、法律和地方規章之間的關系。

3、形式東拼西湊。制度就是制度，與崗位職責是兩碼事，可不要混淆概念。崗位職責屬于人力資源管理“工作分析”范疇，是《崗位說明書》應具備的內容，切不可加在制度里充數。

4、內容不符實際。在《檔案管理制度》里規定的檔案號編制方法與實際不符。我公司的檔案室其實就是裝內業的庫房，談不上編號管理。另外，我公司沒有黨支部，但在《責任制》里卻出現了“黨支部書記”工作職責，實不應該。

在制度制定前，公司領導要拿出制定意見或方案，尤其在量化內容方面，是要領導拍板釘釘的。比如：公司檢查項目部可以是一個月一次，也可以是一個月兩次，但究竟幾次，得根據領導意圖來制定，這樣在執行起來才更符合領導要求。否則，得不到認可，就會出現執行難的問題。

制度在制定過程中，應對各個崗位的工作進行識別，周全考慮，制定相應的制度，努力做到讓制度覆蓋所有工作內容。制度成稿后，應由公司主管領導審核并得到認可。

制度一旦制定后，全公司所有人，包括領導，都要對制度進行學習和掌握，嚴格依制度執行。但這點，我公司做的不夠好。制定了制度，領導不以身做責，不率先垂范，起不到榜樣作用，員工自然也會違章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一張廢紙，管理又退回了混亂局面。

十、公司應認真考慮人力資源建設。人力資源包括工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、勞動關系、績效考評、薪酬福利、員工激勵、人才培訓和開發等八個板塊，缺一不可。如果公司還維持現有的零碎的管理模式，我建議取消形同虛設的績效考評，把更多的時間放在現有的工作上。

十一、公司應重視人才開發和人才保護。企業的競爭是人才的競爭，沒有人便沒有財。我們總是在強調“以人為本”、重視人才，但從我公司近幾年的人才流失率來看，我們的管理仍停留在口號上。比如：一級建造師就是我們所需要的人才，但我們卻沒有很好的保護和利用。自己的員工在偷著考建造師，考了建造師卻不愿意注冊在自己的公司，為什么肥水總流外人田？如今，是將口號付諸行動的時候了。

十二、如果2009年綜合部還負責現在這些工作的話，我建議公司為綜合部增加新人。

十三、綜合部電腦不足，影響工作效率，建議人手一臺電腦。

十四、建議公司自己設計企業內刊，之后，將成稿交由印刷公司印刷。這樣可以省去很多不必要的時間反復傳稿、校稿，也會節省一部分費用。

十五、建議將公司文件分為三級管理。一級為紅頭文件，人事任命、重大事件用紅頭文件。二級文件也屬公司級文件，不加紅頭，但應蓋公章。公司一般的活動和事件可用二級文件。三級文件為部門之間交流的文件，以部門名義發放。

另外，2009年的文件是否采用規范化管理，還需領導決定。

十六、建議公司在2009年組織管理人員去大的企業進行考察，廣泛學習先進的管理模式，為企業的發展開拓新思路。

希望能對以上建議展開討論，并得以實施。

第五篇：企業發展戰略規劃建議

關于2011-2015企業發展戰略規劃的建議

本人是工程部水電質檢員，目前在海峽交流中心二期B地塊負責水電施工。下面本人結合本項目施工，就公司發展規劃，談談一些看法。

一、改進以包代管的管理模式

目前公司派駐現場的管理人員無法真正掌控現場，往往被班組架空成為擺設，在施工過程班組跳過公司的管理人員直接與監理、甲方溝通。工程質量好壞只能看班組自身的實力，班組實力強的、管理好的，工程質量就做好；班組實力差得、管理跟不上的，質量就做不好。

建議改進以包（包工包料）代管的管理模式，公司派駐現場的管理人員必須真正全面掌控施工，有絕對的權利調動班組，班組不配合的，有相應的懲罰制度，甚至更換班組。在施工中，凡是需報驗的流程都必須先經過公司管理人員，只有公司管理人員驗收合格后，再由公司管理人員報監理驗收。

二、改變收取管理費的模式，取而代之的是：以公司與班組、公司與業主之間談判的價格差價作為利潤。

目前公司的盈利來源是在合同造價的基礎上向內部承包班組收取管理費。這種承包模式決定了，公司對合同預算工程量、成本方面不會花太多精力去核對。萬一，業主給的合同預算工程量有錯漏，而合同又是包干價，一旦合同簽了，等內部承包班組發現工程量錯漏了，怎么辦？目前海峽交流中心二期B地塊就出現這種情況，水電班組反映水電合同預算工程量錯漏較多。

建議在與業主簽訂合同前，公司組織預算人員核對工程量及施工成本測算，再與承包班組談判爭取以低價內部承包，后與業主談判爭取以高價簽訂合同，兩者之間的價差即為公司毛利潤。

三、拓寬業務面

現代建筑基本上都有設計暖通工程，相對土建工程，暖通工程利潤相對高一些，建議公司組建機電部專門負責水電、空調工程施工。

工程部：蔡明星2011-7-22