第一篇：優化策略比執行力更加重要

優化策略比執行力更加重要

我們在很多的SEO文章中多提及到優化方案執行力的重要性，有很多網站的優化失敗最終的原因就是執行力不高，那么我們是不是應該把所有的精力放在優化方案的執行力上面呢？筆者的答案是否定的。如果優化人員能夠認真了解百度提供的優 化指南，實際上就可以按照這個優化指南去做實踐了，通過自己的做，能夠及時的判斷出自己優化的方向和正確的思路，如果天天把大量的時間卻看教程，去聽講 座，那么最后的結果就是讓優化人員的思路變得異常的混沌，找不到正確的優化方向，而猶豫不決，而就在你的猶豫不決中，你的競爭對手早已經甩你甩掉幾條街，到時候你再奮起直追，依然不可能了。

做好優化要注重觀察和執行

那么如何才能夠讓自己在優化實踐中學會更多和吸收更多的優化知識呢?一個是觀察，另一個就是要有足夠強大的執 行力，觀察的本質就是要透過現象看透本質，這是學習和吸收SEO優化知識，并能夠為我所用的關鍵所在，在優化實踐中不能夠簡單的照本宣科式的模仿，要通過 更多的觀察和分析競爭對手以及自己網站的現狀來嘗試一些創新的優化方式，這樣才能夠更好的結合優化知識并能夠提升自己優化能力。

而執行力的作用就更加強大了，因為網站優化本身是一個長期的過程，不可能在很短的時間里就一蹴而就的完成網站的首頁排名，而且在優化的過程中還有排名的反復，這些都需要優化工作人員能夠長期的堅持下去，不斷的通過實踐來總結優化知識和技巧，并逐步形成自己的優化體系。

通過實踐能夠有效加速提升優化知識

通過大量的實踐工作，能夠將自己所做的工作和百度的優化指南進行對比分析，并分析百度提供的案例，并將這些案 例引入到自己的優化實踐中，你會發現什么樣的原創文章更能夠起到優化的作用，什么樣的外鏈才能夠提升網站的權重，通過在實踐中了解分析網站的基本技能，如 果僅僅依靠一些理論知識，而不去實踐，那就算是一個很簡單的實踐操作，都因為理論解釋的繁瑣而讓站長們裹足不前，自然不能夠了解到優化所需要注意的基本事 項。

與此同時，通過大量的實踐總結出來的SEO優化基本知識，能夠有效的被站長自己所吸收，而且這些實踐還能夠讓 SEO優化工作人員產生熟能生巧的作用，并能夠在長期的優化實踐中，發現百度算法變化的趨勢，這對于提升優化工作人員的適應性同樣非常重要，而把握住了百 度搜索引擎算法的趨勢，自然就能夠有效的提升網站排名的穩定性，不會隨著算法的改變而讓自己優化的網站排名處于風雨飄搖之中。

在網站之前制定一個完善優化策略是必不可少的，在執行到后期也需要數據分析對優化策略進行改善，這樣才是一個完好的優化步驟。

第二篇：制度比執行力重要

制度好，可以使壞人無法任意橫行，制度不好，可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。

先講一個“犯人船”的歷史故事。

18世紀80年代開始，為了開發蠻荒的澳洲，英國政府決定將已判刑的囚犯運往澳洲，這樣既解決了英國監獄人滿為患的問題，又給澳洲送去了豐富的勞動力。

運送犯人的工作是由一些私人船主承包的。最初，英國政府的辦法，是以裝船的犯人數來支付船主費用。船主們為了牟取暴利，采用破舊的改裝貨船，船上設施簡陋不堪，衛生條件極差，犯人死亡率非常高。一旦船只離開了岸，船主按照人頭數拿到了政府的錢，對于這些犯人能否遠涉重洋、活著到達澳洲就不管不問了。

根據英國歷史學家查理·巴特森所著《犯人船》一書中的記載：1790年到1792年間，私人船主運送犯人到澳洲的26艘船共4082名犯人，死亡為498人，平均死亡率為12%，其中一艘名為“海神號”的船，424個犯人死了158個，死亡率達37%。這么高的死亡率，不僅在經濟上損失巨大，道義上也引起了社會的強烈譴責。英國政府在解決這個問題上糾結了多年，想了很多辦法。這些辦法歸結起來，就是“執行力派”與“制度派”的不同路線。

近些年來，國內的一些經管類書籍，掀起了一陣探討“執行力”的熱潮。似乎一夜之間，管理者們發現企業積重難返的沉疴需要“執行力”這把利刃去剜除毒瘤，員工們發現需要收斂以往的拖泥帶水去貫徹“執行力”的令行禁止。“領導力”、“決策力”、“勝任力”、“企劃力”、“文化力”、“管理力”、“產品力”、“創新力”、“營銷力”、“品牌力”等新名詞、新花樣也被創造性地倒騰了出來，甚至有的人進而喊出了“執行力就是我們的核心競爭力”的口號。這個“力”、那個“力”，它們就像是巫醫術士的神功法力，誰也看不見、摸不著，檢測不出、驗證不了。而在歷史上，過往的經驗一再表明：越是說不清、道不明的東西，越是會有人用來故弄玄虛、大做文章；越是說得神乎其神、玄而又玄，越是會有人盲從迷信、頂禮膜拜。

其實，即便“執行力”真的存在，也未必有那么神奇。在一片高談闊論聲中，人們似乎忘記了一個簡單事實：到目前為止，還沒有哪一個企業組織的執行，能夠達到納粹那樣的水平，而即便納粹的這種兇猛執行，也無法挽救法西斯主義必然滅亡的命運。

我們談論“執行力”，總容易忘記它的大背景，就是它需要在一個能夠激勵人、發揮人主觀能動性的制度環境中才能起到應有的作用。執行是以制度為前提，比執行更重要的是制度，比制度更重要的是機制。機制是什么？機制就是社會發展的客觀規律、企業管理的內在機理。

在“執行力”理論風靡南北、紅極一時的今天，我們不禁要問：制度和執行，到底孰在前，孰在后？沒有科學的制度，哪來合理的執行？憑什么制度不能“落地”就一定是執行有問題？不問制度，只問執行，這不是本末倒置，又是什么？

著名法哲學家孟德斯鳩在《論法的精神》里舉過一個絕妙的例子：在古代中國，搶劫又殺人的處凌遲，對其他的搶劫則只處徒刑，由于有了這個區別，所以搶劫的不常殺人；但是在古代俄國，搶劫和殺人的懲罰都是死刑，是以搶劫者經常將被搶者殺害，因為只有死人不會指控一個人犯搶劫罪，這樣才有可能僥幸逃脫制裁。所以，不適當的制度，越是嚴格執行，和其美好的愿望也越南轅北轍。

反之，一套經過科學設計的良好制度，則可以讓執行事半功倍，甚至會得到自動執行?！胺溉舜钡淖罱K解決方案，不是執行力的強硬推行，而是制度制定上的四兩撥千斤。

讓我們重新回到文章開頭的那個故事。最初，英國政府往每艘船上派一名監督官員，再派一名醫生負責犯人的醫療衛生，同時還對犯人在船上的生活標準做了硬性規定。但是，犯人的死亡率不僅沒有降下來，有的監督官員和隨船醫生也不明不白地死了。原來一些船主為貪圖暴利而賄賂官員和醫生，一些堅持正義的官員、醫生不肯就范，便被扔到大海里喂魚去了，落得個尸骨無存。

無奈之下，政府又采取新的辦法，把船主們都召集起來開會，進行道德宣講，告誡他們要珍惜生命，不要把錢看得比生命還重，要理解運犯人到澳洲開發是為了國家的長遠大計，但情況沒有任何好轉，犯人死亡率仍然居高不下。

一位英國議員提出：那些私人船主鉆了制度的空子，而制度的缺陷在于，政府給予船主報酬是以上船人數來計算報酬的，而不是以到岸人數來計算，制度不好，怎么執行都走樣。應當改變付費制度，不管在英國上船多少人，到澳洲上岸的時候再清點人數，支付報酬。

這種按到岸人數付費制度實施后，效果立竿見影。船主們主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的犯人活著抵達澳洲，因為每死一個犯人就意味著減少一份收入。1793年，三艘船到達澳洲，這是第一次按從船上走下來的人數支付運費，422個犯人中，只有1人死于途中。此后，制度進一步完善，政府按到達澳洲的犯人數及其健康狀況支付費用，甚至還有獎金。這樣一來，運往澳洲的犯人死亡率迅速下降到1-1.5%。

對于這些唯利是圖的私人船主，政府的硬性規定、強力監督和道德說教都不靈光，但是改變了一下付費制度，一切都迎刃而解，“魔鬼”變成了“天使”！

這其中的內在機理究竟是什么呢？能否將這種機理推廣到其他制度的設計上去，使制度全部或者部分具有自動執行的能力？這是一門科學，一門嶄新的科學——管理制度設計學。

科學管理，不妨從科學的管理制度設計開始。

第三篇：比執行力更重要的

比“執行力”更重要的一個優秀的部門管理者，一定不能以超然的領導者自居，相反，他應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的的“指導者”。一味的抱怨下屬執行力太差，只能說明你對執行的指導力太差。并且，從因果關系上來說：指導力決定執行力，指導力比執行力更重要！

“執行力”需要“指導力”

在很多管理書籍里，“執行力”已經抽象為企業文化的一部分；在實際管理中，也成為上司激勵下屬時最常用的名詞之一，但我們不要忘了，執行力的高低從來不只是源自員工信念的強弱，相反，面對不同信念的人，部門管理者應該施加不同方向、不同程度的“指導”，指導下屬去尋找執行的規律、深化執行的方法、接近執行的目標。

“執行力”離不開“指導力”的支撐。由于信息的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的內外部資訊，這些資訊，包括來自更宏觀的市場、來自企業高層、來自公司內其他支持部門；由于職位的影響力，上司也比下屬更能發現和解決，實際執行中較大的隱性障礙，有些困難在下屬看來，甚至是不可逾越的；由于事實上的上下級關系，上司和下屬之間在公司內部已經形成事實上的“傳、幫、帶”關系，而這種關系，是其他部門的人，包括間接上司，都不愿意或者很難介入的，所以作為上司，指導力又成了一種指導職責，換句話說：你不指導，誰來指導？！

富有 “指導力”的管理者，是那種不僅會指點山河，還能夠畫行軍地圖的人。只會呆在指揮部里，聽取最后戰報的上司，執行后的結果不會遂他所愿，最后他聽到的，也常常都是——壞消息，更可憐的是，往往又都到了木已成舟的時候。

“指導力”就是管理者的“執行力”

管理學著作中把管理者的職能概括為八個字：計劃、組織、領導和控制。仔細分解一下它們（圖略），我們知道，管理者職能的實現從來都不是孤立在一個“經理辦公室”里實現的：“計劃”的確立需要上下互動、措施的執行需要上下統一、目標的實現需要上下其手；“組織”的建立，需要在集權的同時注重授權、授權之后又需要上對下的指導和下對上的反饋；“領導”再也不是一個名詞，相反它是動詞，領導成為一個行為過程，通過指導與溝通，領導的權威性才不會只是建立在一個比下屬大的名頭上； “控制”不僅是制定事前的規章，也不僅是發布事后的決定，控制的過程其實是影響力施加的過程，是指導與糾正下屬方法、態度的過程，它又貫穿在執行的始終。

現在，我們會發現，當管理者要真正實現自己的“計劃、組織、領導和控制”職能時，“指導”已經成為最有效的方法之一，而不僅是訓導，不僅是命令，不僅是簡單的授權、更不僅是無目的的“俯視”。從這點上說，管理者指導意識的有無、指導能力的高低，將決定著最終的管理績效，說白了，“指導力”已經成為管理者自己的“執行力”！

指導力比執行力更重要！

我們周圍，有許多因為下屬執行力缺乏而深受困擾的上司，坐在辦公室里把來自下面的報告撕成兩半之后，我們是否想過：團隊的執行力，其實很大程度上源于管理者自己的執行力；當我們總是抱怨這個桶上的一塊有毛病的板時，又是否會想到：也許要換的不僅僅是這一塊版，還有造成這塊板毛病的另一塊板，也許，就是你自己這塊板。

公司官僚體系的壯大，已經使很多管理類職位形成績效考核的真空，對待那些喜歡一味向下屬叫囂“執行力太差”的人，我們可以學學杰克·韋爾奇的辦法。

這位杰出而強悍的CEO說：“我們不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有幾個自命不凡的家伙坐在辦公室里面‘表現’出經理的樣子，請把他們趕出去！我們是一家不拘形式公司，不管誰肩扛著幾道杠幾朵花，每人都要。。?！?。

是的，所有層級的執行者都需要有“指導力”的上司，高超的貫穿于執行全過程的指導力，是你的團隊獲得持續業績的保證，它比來自個體的執行力更有效，更重要。也只有這樣的組合，才能匯聚不同方向的力量，最終形成——一個擁有“團隊執行力”的組織。

第四篇：人品比人才重要

人品比人才重要

這是一家跨國大銀行交給應徵者的難題，十多位年輕人開始絞盡腦汁，想像自己所面臨的處境，然後以四到五人分組的方式，討論可能採取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔細聆聽整個討論的過程。

現在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必須請長假休養，但他的假期已經用完，此時，他的太太跑來找你，表示還扛著沈重的房貸，如果失去老公這份收入，將繳不出貸款，房子會被查封，因此希望老公可以繼續上班，但是現在部門人手、預算吃緊，業績壓力又大，此時你該怎麼辦？」

這是一家跨國大銀行交給應徵者的難題，十多位年輕人開始絞盡腦汁，想像自己所面臨的處境，然後以四到五人分組的方式，討論可能採取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔細聆聽整個討論的過程。

一千多位名校畢業的MBA高材生，經過企業層層面試和筆試的篩選與淘汰，刷到剩下十多人，這些原本突破重圍的優秀應徵者，經過最後一關「人品大考驗」而得以倖存者，不到三分之一。

「答案沒有對或錯，測驗的只是人心，我們想知道你的人品和想法跟企業文化是否契合（match），」扛起徵才大任的花旗銀行臺灣區人力資源處副總裁閻臺生說。

花旗銀行在全球推出業界知名的「MA儲備經理人才計畫」（Management Associate program），在亞洲培育出多位政界與金融界精英。四十年來，花旗在臺灣每年固定徵選臺大、政大和海外MBA，從中挑出未來將重點栽培的高階經理人選，包括花旗集團臺灣區總裁陳子政、中信銀總經理陳聖德、建華金執行長盧

正昕、高盛亞太副董事長宋學仁、臺灣大哥大總經理張孝威等，當年都是花旗MA出身，而「品德」正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要關鍵。

人才無人品 闖禍甚於庸才

「人才是可以後天訓練的，但人才若缺乏人品，闖的禍反而比庸才更大，因此公司選才，才華再高，沒有人品寧可不要，」閻臺生下了註腳。

前美國德州儀器總裁兼執行長佛瑞德〃布希（Fred Bucy），在「我們如何甄選高階主管」（How we measure managers？）一文中指出，德儀在甄選高階主管時有十項必要條件，例如冒險意願（willingness to take risks）、獲利能力（ability to make a profit）、創新能力（ability to innovate）等等。不過，「誠信（integrity）」絕對名列榜首。

佛瑞德〃布希指出，經理人員即使很聰明、有創意又很會替公司賺錢，但如果他不誠實，則他不僅一文不值，對公司反而是相當危險的人物。他對誠實所下的定義是，當經理人發生難以預料的事情而無法達成承諾時，他必須儘可能通知對方，解釋未能達成的原因，並竭盡所能去減少對方的損失。

企業最大的資產是人才，一旦用人不當，人才也會成為企業最大的負債。因此，人才的品德比專業能力更重要，因為人品攸關企業的永續競爭力。

1995年，一位年僅二十八歲的霸菱銀行新加坡分行期貨交易員李森（Nick Lesson），短短不到三年內，以偷天換日的手法，進行不當交易，讓長達兩百三十二年歷史的英國霸菱銀行（Barings Bank）倒閉，最後以1英鎊的象徵性價格，被荷蘭ING集團收購。

曾被美國《財星》雜誌（Fortune）評選為五百大企業中，高居第七名的能源巨人安?。‥nron），於2001年底宣布破產，成為美國有史以來最大宗的破產案。

一家年營收達1000多億美元的企業，能在短時間內崩解，肇因於執行長與財務長勾結全球第五大的安達信會計師事務所，在財報上灌水作假、隱藏債務，藉以哄抬股價牟利。

人品攸關企業永續競爭力

西諺云，「好的倫理為經營之道（Good ethics is good business）」。企業競爭，不只是策略、技術和創新的競爭，最後決勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。

跨國企業IBM轉型為服務導向的高科技公司後，發現尤其在提供無形服務的業務競爭時，影響客戶最後採購決策的因素，往往是口碑和信賴度，而IBM人長期累積的品牌形象成為臨門一腳。

IBM訂定的九項用人標準中，有五項跟品德相關：具備「勇於負責、工作熱忱、自我驅策、值得信賴和團隊協力」的能力。IBM人力資源部門內部有不成文規定：絕不任用「帶兵集體跳槽」的主管，因為「有道德瑕疵」；也絕不任用帶著前一家公司資源前來投靠的人才，因為「今天你偷了老東家的東西過來，難保明天不會偷IBM的東西出去?！?/p>

美國奧克拉荷馬市成立超過半個世紀的的精瑞公司（Kim Ray Inc.），是一家生產原油開發機具的製造商，即使臺灣、大陸目前都具備生產這種機具的技術，近二十年生產成本不斷上揚，但精瑞公司仍堅持不漲價，以提高生產效率維持足夠的利潤，因此產品市占率還能高達全球市場五成以上。

精瑞公司的成功祕訣，在於董事長何霆翱（Tom Hill）從1992年起所推動的企業品格訓練計畫。

剛開始，為了找出生產效率無法提升的原因，他把整個工廠運作的情形錄影下來，發現不少員工消失在鏡頭下，原來有人花了不少時間四處尋找工具，有人

偷偷跑去喝咖啡休息。後來，他決定透過品格教育訓練，向員工強調井然有序、主動、盡責等多種好品格特質的重要，員工在潛移默化下士氣大振，原本安裝機器的時間從六到八小時，縮短到只要二十七分鐘，競爭力大為提升。

不僅於此，精瑞公司也強調企業應盡的社會責任。

在石油產業景氣低迷時，精瑞介紹員工到其他公司暫時安頓，或是鼓勵他們到市政府當義工，再由員工薪資提撥成立的基金支付薪水差額，以取代資遣員工，結果員工對企業忠誠度提高，也贏得「品格企業」的美譽。

第五篇：方法比知識重要

“方法比知識重要”，這是愛因斯坦說過的一句話。對于方法與知識之間的辨證關系我們在這里不需多談了，只說說在同等的知識結構之下方法的重要性?？茖W而有效的方法通常是千錘百煉經過驗證的，是可以指導人們行為的規范，在當今這個只追求結果不注重過程的商業社會中，方法更顯得重要。在西方的商業人士之間有一句問候語，叫“HAVE A PRODUCTIVE DAY”（祝你今天過的有效率），人們不說“忙碌的一天”而說“有效率的一天”，因為只是忙碌而沒有效率就意味著成本的上升，有些資源被浪費掉了！可能是無形的可能是有形的，所以要想過的有效率就必須有好的方法。

這本小冊子的內容說的是廣告公司運作的一些方法，是廣告公司部門內的操作方法和部門之間的操作流程。關于客戶部的內容主要是基于國際廣告公司，特別是美國廣告公司的客戶部架構，對于廣告公司客戶部的人員素質和各級別的職責有一個基本的全面概述。創意部和設計部的操作流程部分是，綜合了世界最大的廣告公司麥肯光明和盛世長城兩家外資廣告公司的流程而編寫的，這個流程對于廣告公司內部運作的基本環節都有提到，是一個非常實用的內部作業管理和運作方法。

基本操作流程指的是在廣告公司當中部門之間溝通的一些基本動作，即每個級別、每個職務的人員之間是通過何種方式溝通的，他們需要以什么樣的方式方法把一項工作做完，在傳遞每一項任務過程中是以怎樣的形式進行交流的，如果是流程，就有規范，所以了解操作流程就可以規范每個崗位上人員的思維，使工作進行得干凈利落有效率。

通常來說，企業的市場部與廣告公司接觸的比較多，所以這本小冊子也適合在企業內市場部工作的人士，了解了廣告公司內部運作的每個環節，企業與廣告公司之間的溝通效率會更高；另外，廣告行業的流動性非常大，很多廣告人也想開自己的公司，所以這個小冊子也適合想開廣告公司的人士。

如果你問這里面寫的內容是不是最好的方法，我會說肯定有更好的方法，關鍵是這本小冊子提供了一個你尋找更好的方法的一個基礎。

有了好的方法，更重要的是使用和操作方法的人，人是方法的靈魂。

一、客戶部人員應有的基本思路

二、客戶部(Account Department)

四、客戶部人員基本素質

n 感招力

n 表達力

n 洞察力

n 溝通者

n 責任感

n 企業家

n 高效率

五、客戶部基本職位描述

n 客戶經理助理(Assistant Account Executive)n 客戶主任(Account Executive)

n 客戶總監(Account Director)

n 客戶經理(Account Manager)

n 優秀客戶經理素質

n 客戶服務

六、客戶部基本操作思路

七、工作號(Job Number)

n 什么是工作號

n 工作號的作用

n 開工作號原則

n 怎樣開工作號

八、創意工作單(Creative Brief)

n平面廣告工作單

n 影視廣告工作單

n 電臺廣告工作單

九、報價原則與形式

十、廣告公司與客戶合作方式

十一、會議記錄(Contact Report)

n 什么是會議記錄

n 怎樣寫會議記錄

十二、工作進度表(Status Report)

n 什么是工作進度表

n 工作進度表由誰寫

n 總體的工作進度表

十三、創意簡報(Selling Strategic)

十四、創作部(Creative Department)n 電腦美工(Computer Artist)

n 電腦工作室主管(Studio Manager)

n 設計師(Designer)

n 美術指導(Art Director)

n 文案(Copy Writer)

n 文案指導(Copy Director)

n 創意總監(Creative Director)

n 制作執行(Production Executive)

n 制作經理(Production Manager)

n 制片人(Producer)

十五、部門的流程

n 流程員(Traffic)

n 流程員職責

n 工作袋（Job Bag）

n 客戶部與創意部溝通方式

n 墨稿輸出打樣流程

n 一般制作報價執行流程

n 影視工作流程

n 掃描CS流程

n 項目操作流程

n 報價及合同操作流程

n 交稿操作流程

n 一般事務流程

n 總體流程圖

十六、創意工作方式

n 創意過程初探

n 評判創意基本標準

n 販賣創意

十七、媒介部(Media Department)定位表

十八、影視部

n 好影視廣告標準探討

n 影視部的作用

n 影視廣告創意及報價

n 影視創意提案

n 如何讓客戶接受報價

n PPM的運用

n 影視后期制作控制

n 影視工作原則

n 影視工作流程

n 影視總體操作流程

n 影視廣告制作周期及客戶參與控制基本環節

十九、提案

n 提案風格

n 提案要點

n 客戶對提案的負面評論

n 客戶對提案的正面評論

n 一些基本原則

二十、比稿

n 競標協議

二十一、如何識別策略型人才

n 怎樣看復雜問題

n 熱力學觀點

n 策略型思維發現

二十二、鬼十則

二十三、赤兔之死

二十四、《黃石公三略》與公司管理 n 用人要義

n 生存之道

n 管理之道

n 用人之道

n 招賢納士

n 附件

n 廣告公司工作時間表 n 廣告公司設計電腦配置