第一篇：企業成本及企業人工成本控制方法（范文）

企業成本及企業人工成本控制方法

麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。特別是人力成本方面，由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實質，從而進入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現失控狀態，最終導致企業利潤與人工成本的失衡，也成了企業管理者最“頭疼的頑疾”。

其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。關鍵是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方。如何控制好企業人工成本呢？我們首先要從企業成本控制入手，把人工成本控制放入企業成本的“大局”之中來分析，如果只以“人工成本”論成本，必將起不到應有的效果。著名經濟學家吳敬璉說，“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略以及方法。”

一、企業總體成本的控制

第一步：明確戰略目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。實際上，企業降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業的戰略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。如果企業把成本作為戰略來看待，那么成本管理就已經不僅僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理體系。

那么，如何確立這個體系呢？就是運用價值鏈分析手法，分析企業內部、所處行業以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰略角度確定控制成本的基本方向。

（一）、進行企業內部價值鏈分析

對各個部門、各個環節進行了梳理，對每一個環節的成本與收益進行了細化。比如廣告需要成本多少？創造價值多少？運輸需要成本多少？創造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。

（二）、進行行業價值鏈分析

行業價值鏈是什么呢？簡單地說，企業即存在于某一行業價值鏈的某個點，這一聯系存在于行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。實際上，上、下游與渠道企業的聯接點都能夠顯著地影響企業成本，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，而改善價值的縱向聯系可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

（三）、分析競爭對手的價值鏈 競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在作業活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。

第一，與對手差距不大的環節，提高起來成本較高，應保持其現有狀態；第二，與對手差距較大的環節，加大投入；第三，有可能形成較大優勢的環節，要加大投入，爭取形成壓倒性優勢。

這樣，在對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業的長遠戰略訴求，并根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。并在此基礎上形成一份內容詳實的成本控制計劃。

第二步：四步執行法

執行成本控制計劃可分四步走：

第一，削減

通常說來，在企業的整體因素基本確定的情況下，企業對成本的控制應該著眼于每項生產經營活動所產生的成本，這既包括企業為生產的產品所付出的作業勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。

消除生產經營成本的第一個手段就是從減少非增值作業入手。一般情況下，企業的銷售為增值作業。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由于并未增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除。可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。

第二，明確各部門的成本任務

公司最高層領導和財務總監應將企業的整體成本進行了詳細的核算，將成本控制的壓力分解到每個部門頭上。

在這方面，我們可以學習邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到銷售小組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。由于成本控制計劃極細，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，公司還應該專門組織一個督察小組，每天對每一個環節進行跟蹤檢查、記錄和打分。

第三，精細化管理

很多優秀的管理者都說過，沒有數字進行衡量，就無從談及節儉和控制。

伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。

我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在每周一的例會和每個月月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

為了讓員工養成成本意識，財務部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機械地安排資金，有效地激勵也是成本控制的好辦法，成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。

第四，成本管理的提前和延伸

在制訂成本控制計劃時，還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業成本結構中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在過程的耗費控制方面，更應著眼于前端產品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業的供應、營銷及售后服務部門，超越企業邊界，相互協調地進行成本改進。從產品的選擇設計開發開始，就要盡力設計滿足目標成本要求、具有競爭力的產品，從源頭上控制成本的發生。

第三步：不可不察的細節

當然，一個企業的成本控制遠非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細節，這也是在實踐中可運用的部分技巧。

細節一，現金折扣激勵回款

如果客戶在30天內償付貨款，就給予2%的折扣；60天內付款，就給予1%的折扣；90天內付款，就須全數收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。

細節二，借助應收賬款融資

企業將應收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業可以在商品發運出去以前向貸款者申請借款。經貸款者同意，即可在商品發運以后將應收賬款讓售給貸款者。貸款者根據發票金額，減去現金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業。如摩托羅拉中國公司10億元應收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可借鑒使用。

細節三，年終返利打款激勵

借鑒空調業的操作技巧，生產企業的慣例是利用年終返利政策等來吸引經銷商提前打款。至于企業提前打款的時間和獎勵額度，一般根據企業產品情況和對資金需求程度計算成本和收益，有些企業提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1～2個月為6‰、2～3個月為12‰、3～6個月為24‰。獎勵以現金形式在年終一次性給予獎勵，對提前打款者優先供應貨源。這種辦法不僅解決了應收賬款的問題，還起到融資的作用。

細節四，延長應付賬款期限

賒賬通常被視為現金的來源，因為只要你??于有了一筆無利息的貸款。細節五，區分人工工資與人工成本

兩者的區別在于生產效率。杰克?韋爾奇認為：支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長，但如果總體生產效率上升幅度大于工資增長，總人工成本相對總產值的比例也下降了。

細節六，做好淡旺季的人資銜接

企業一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置，并充分利用《勞動法》相關規定中“以完成某項工作為期限”等依據，減少裁員所支付的補償費用。

細節七，消除人員重疊

徹底清查公司各部門間是否職能相互重疊的現象，從而導致無謂的人力成本浪費。將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業或服務來降低人力成本。

細節八，循環取貨

學習上海通用的辦法：上海通用的運貨車每天早晨從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費，充分節約運輸成本。

細節九，轉移庫存

對于那種季節性，特別是持續時間比較短暫的產品，在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應對驟增的銷量，這就會對庫存產生極大的壓力，同時占用大筆的流動資金。一個可以借鑒的解決辦法就是：要求各經銷商在旺季來臨前，如果提前兩個月提貨付款，產品按原出廠價的70%計算；如果提前一個月提貨付款，按原出廠價的85%計算；如果到了旺季來時再提貨，就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應收賬款的難題，加快了資金周轉。

細節十，不采購多余功能的設備

如果通過分析，我們可以知道公司計算機在80%的時間里都是做文檔處理工作，只有20%的時間才真正使用一臺計算機的全部功能。公司可以采購低檔次的PC機，為企業節約了大量投資。

二、人工成本的控制

人工成本的控制要通過人工成本指標的分析，建立企業人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態進行彈性控制，從人工成本的水平狀態進行比率控制；同時加強企業人工成本控制的對策，尋求企業人工成本控制有效途徑，以保證企業利潤和職工收入實現“雙贏”。

（一）、人工成本范圍及指標體系

1、人工成本概念及范圍 人工成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。

按我國勞動部頒發的(1997)261號文件規定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。

2、人工成本的指標體系

常用的人工成本分析指標有三類：人工成本總量指標、人工成本結構指標、比率型指標。

人工成本總量指標反映的是企業人工成本的總量水平。人工成本結構指標是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構成的情況與合理性。人工成本分析比率型指標是進行企業人工成本分析控制常用的指標，是一組能夠將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數。

（二）、企業人工成本的控制體系

1、人工成本彈性控制思路

企業人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態，即從動態的角度通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值——即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經濟效益和投入產出水平所能允許的范圍之內。

2、人工成本水平狀態控制思路

企業人工成本的比率控制體系是從水平狀態考察人工成本，即從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業在分配方面更好地兼顧個人、企業、國家三者的利益關系，保證企業的持續、穩定發展。人工成本的水平狀態主要是從人工成本的比率指標來考察的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。顯然，企業的這三項比率指標應當低于行業平均水平，且這三項比率指標都不能為負值，所以，計算出的綜合偏差率應大于0且小于等于1，符合這一條件的企業是人工成本比率控制較好的企業。反之則認為該企業在人工成本的比率方面失控了。

（三）、企業人工成本管理的對策

1、提高對加強人工成本管理的認識

人工成本管理仍然是企業管理中的一個薄弱環節。提高對加強人工成本管理的認識問題，首先是從戰略上，認識到它是關系企業多方位市場競爭中生死存亡的重要戰略因素；其次是從分配的角度，認識到它是正確處理企業、職工二者利益的重要經濟杠桿，它是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節勞動力資源的配置，形成企業的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從管理上，認識到它是關系人才資源開發，關系企業經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。

2、精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入 精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。若企業冗員太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水平反而難以提高。

3、加強人工成本的比率控制

目前在比率控制方面存在著在低水平的基礎上收入過分向個人傾斜的問題。例如，有的企業勞動分配率、人事費用率和人工成本占總成本比重都高于行業平均水平，主要在于企業所創造的增加值中絕大部分用在了人工費用，而用于擴大再生產的積累所剩無幾，明顯存在收入過分向該企業職工傾斜的問題。

加強比率控制的措施主要表現在：(1)控制標準的細化，細化到行業內各種不同類型企業，建立行業內各種類型企業的人工成本分析與控制體系，即以各類型企業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，來考察其所屬企業與之對應比率指標的偏差率，從水平狀態考察企業人工成本的比率控制情況；(2)加強宏觀調控，在政策上對比率控制采取相應的措施。對于比率控制較好的企業，在保持人工成本合理比例的基礎上，允許適度地提高工資總額，在增加職工收入、調動勞動者積極性的同時，保證利潤目標的實現，提高企業的經濟效益。這樣，使企業人工成本的比率指標始終保持在有競爭力的水平之上，既有利于人力資源的開發、利用，又能形成良性的經營循環。對于比率失控的企業，必須使其將過高的人工成本比率指標降下來，調整好人工成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關系。加加強對工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人工成本控制指標納入對經營者目標責任制的考核內容，對人工成本雙向失控的企業要追究企業領導人的責任等等。

4、加強人工成本的彈性控制

加強彈性控制，保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度，使人工成本與產出效益保持合理比例，這是人工成本控制的核心問題，也是人工成本控制的最關鍵的預警線。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性必然是它為企業帶來產出的大小，從企業資本經營的角度考察，人工成本決策的首要依據是經濟效益的高低，人工成本支出的閡限值必然是收益＞成本。

為加強人工成本的彈性控制，在措施上可從以下四方面著手：

（1）、建立企業人工成本彈性分析與控制體系，總結經驗與教訓，不斷提高人工成本管理水平。彈性控制有效的企業要總結經驗，在繼續鞏固已有成效的基礎上，通過人??。彈性控制好的企業，說明其對人工成本的投入帶來了相應的產出效益，是增收增效的人工成本，既提高了職工收入，調動了勞動者的積極性，又使企業的整體經濟效益有了提高，有利于企業的生存和發展。人工成本彈性失控的企業要進行因素分析，尋找失控的具體原因進行改進。有的企業在人均人工成本增長的同時，人均增加值、人均銷售收入、人均總成本也有所增長，但增長幅度卻低于人均人工成本的增長幅度。說明在對人工成本投入的過程中，并未帶來經濟效益的同步增長，也就是人工成本的相對投入量過高，這就需要企業在今后的生產經營過程中，結合人工成本的彈性控制體系，采取相應措施，進一步減少無效的人工成本消耗，以利于企業的生存和發展。（2）、從生產經營上找途徑，增加產出，即增加值與銷售收入的增長。例如開拓市場，擴大銷售額，擴大高增加值產品的生產；加大科技投入，調整產品結構，采取有利的產品組合戰略，增加產品中的科技含量等。

（3）、加速轉變經濟增長方式，加強集約型經營，不斷提高生產技術水平，提高勞動生產率，降低單位產品的人工消耗，降低產品的物耗成本，降低總成本，在少增加投入或不增加投入的基礎上提高企業產銷總量，增加利潤總額。

（4）、嚴格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。

5、發揮工資激勵作用，規范人工成本結構

在人工成本結構中，工資是最有激勵作用的因素，也是構成人工成本的主要部分。可見，工資總額水平的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次，充分體現按勞分配、效率優先的原則，是當前人工成本控制的關鍵性環節。

第二篇：企業成本控制的方法

在社會主義市場經濟體制下，加強財務管理是實現從擴大外延再生產向內涵挖潛增效益轉變的必然選擇，也是企業擺脫困境，實現長足發展的必有之路。如何真正發揮財務管理在企業管理中的中心作用，應著重做好以下幾項工作：

一、加強成本費用管理、控制工作

企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控制成本、節約費用、降低物耗，對于企業具有重要意義。財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動;改變現行產品成本出現浪費后再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的“源頭”，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。

要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購;銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金占用和利息支出上;管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。

二、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化

財務管理要適應市場經濟的要求，編制并執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產營銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。

財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計劃的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫于執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。

三、利用信息化手段，使用專業的成本管理軟件

通過使用專業的成本費用預算軟件代替復雜的手工核算，友為成本費用控制及預算管理軟件輕松實現財務集中管控，數據集中、管理集中，報表的時效性等保障基礎數據的準確性。同時加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制能力。

四、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求

財務管理作用發揮如何，關鍵在于財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管

理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善于理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較扎實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境(包括政治因素、經濟因素、企業因素等)有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過采用商品化會計軟件，使會計憑證的制作更加規范。入賬及時，數據準確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的應用為盡快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。

五、突出資金管理，構建適應現代企業需要的資金管理體制

1、企業必須建立有序的資金循環機制。

強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態勢。

2、強化資金的機構管理，保持資金構成的合理化。

合理的資金占用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉企業在資金配置上畸輕畸重的現狀;改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，采取機動、多變的結算方式，加大財務部門對資金運籌的調控力度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施。時刻注意資金運轉偏差，適時實施資金結構調整。

3、加強對外投資的管理。

盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務部門要多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風險價值，準確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果。

4、加強資金補償積累。

財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面。合理制訂稅后利潤分配政策，盡可能用于企業擴大再生產，促進企業自我流動發展。

六、大力加強財會工作建設，提高會計工作質量

會計基礎工作是整個財會工作的關鍵。會計基礎工作不上水平，不提高，財會工作就不能大發展，財會工作的質量也無從談起，財務管理的職能也就不能很好的運用發揮。企業要以《會計基礎工作規范》為標準，檢查會計基礎工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內部財會制度，結合自身生產經營特點和

管理要求制定內部財務管理辦法，為改善企業財務管理水平創造條件，使財務基礎工作上水平，從而真正提高會計工作質量。

七、領導重視財會工作

財會工作的順利開展與企業領導的高度重視和大力支持是分不開的。企業領導要選派思想素質好、責任心強、業務水平高的人員充實財務班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務管理是企業管理的核心的新觀念，使企業員工尤其是企業領導都懂得財務管理的重要性，增強財務管理意識。

第三篇：論企業成本控制

論企業成本控制

摘要:通過對企業成本控制的探討,提出了實現有效的成本控制的辦法,最終提高企業的競爭力。

關鍵詞:當今企業;成本控制;競爭力

1加強成本核算是成功進行成本控制的有效方法

1.1加強材料消耗控制

(1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。

每月末各單位將下月預計所需的材料消耗上報主管部門,主管部門根據與各單位簽訂的內部成本費用結算合同和各單位的預計消耗情況,對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批準后方能辦理。

(2)加強對庫存材料的現場管理。

建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉運等過程進行監控,全部登記檔案,進行動態管理,同時,測算各類大型配件的使用壽命,達不到使用壽命的,對原因進行分析,屬人為原因的照價賠償,從而達到提高對大型材料的合理使用意識。對材料按類別或金額實行劃片管理,責任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。

(3)規范行為,加強材料領用管理,做好材料領用的事中控制。

①對材料領取、使用加強管理。主要采取查看領料單及現場查看相結合的辦法,重點從材料是否超范圍、材料收發存記錄是否規范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各單位領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。

②建立材料的交舊領新制度。對于有殘余價值的物品,必須建立交舊領新的制度;對于應交回舊的物品而未交回的,決不允許領取新的物品。

③加強材料使用管理工作考核。主要從管理創新、節能降耗、定額消耗執行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核,目的是促進各單位合理組織施工,減少材料損失浪費,發揮修舊利廢作用。

(4)對材料的計劃與實際耗用進行分析考核,做好材料領用的事后分析考核。

主管部門每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節能降耗指標、定額消耗執行情況、管理創新等方面進行分析考核, 建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現和年終總考核總兌現的制度。同時將考核兌現結果在企業的內部公示欄進行公布,增加考核的透明度。

1.2加強工資薪酬的控制管理

由于長期以來形成的“人本觀念”,工資薪酬管理歷來是企業成本管理中的一個薄弱環節,而工資薪酬支出卻又在企業的成本核算中占據很重要的位置。因此,加強工資薪酬的管理控制是企業成本費用控制的又一個重要環節。

(1)合理定崗定編,在確保勞動生產率的前提下控制勞動力的投入。

合理定崗定編是加強用人管理的基礎,也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。在這方面最主要的工作是企業必須投入較多的人力物力去設置合理的崗位和配備合適的人員,并結合整個生產經營過程、根據需要做適時調整,以達到合理定崗定編,控制勞動力投入的目的。

(2)制定工資薪酬的總目標,根據總目標合理分解。

企業在制定工資薪酬總目標時,必須在堅持人均工資增長率低于勞動生產率的原則下制定,然后以總目標為基數將工資薪酬分解給內部各單位,從而達到工資總額控制的目的。在沒有重大生產經營變化的情況下,全年的工資總額基本不變。

(3)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。

在確定了工薪總額及內部各單位的分解目標后,還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤,以達到工資與銷售收入、成本費用等協調增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。

1.3加強期間費用管理,控制不合理支出

企業的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業總體的成本費用水平中占據一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預算管理進行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節加強控制管理。

(1)將企業發生的費用按費用性質劃分為固定費用和變動費用。

由于固定費用在一定時期內相對較穩定,因此要重點加強對變動費用各環節的審批支出管理。

(2)日常支出費用出入庫研討。

對于企業日常支出較多費用的消耗物品,無特殊情況外,一律采取出入庫的形式結算,不得以現金報銷結算。

(3)話費等采用定額補助的形式。

對于話費、小車費用等采取定額補助的形式予以支出,為了免除涉稅風險,可采取在定額補助內憑票報銷的方式。

(4)銷售費用的固定和提成的方式。

對于銷售費用,采取按銷售額和回款額掛鉤,并按定額提成的方式結算,同時為了免除涉稅風險,也采取在定額的范圍內憑票報銷的方法。

(5)實行嚴格的費用開支審批制度。

建立健全嚴格的費用開支和報銷審批制度,將費用的報銷分為考核和非考核費用。對于考核費用,一切開支都要在預算額內進行,不允許有任何的調整和變動;對于非考核費用,必須經單位負責人直接審批或有類似權限的人審批后方能辦理。對于一些重要的費用如招待費、會議費、廣告宣傳費、中介機構費等,必須由單位負責人審批。內部審計部門要定期對各部門的預算額度和實際費用支出進行審計,確保費用計劃與實際支出的合理性和公允性。

2加強監控是企業成本控制的有力保證

加強監控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。

2.1成本核算、分析、考核

首先是成本核算,這在上文中已詳細論述。

其次是成本分析,這是根據成本核算提供的成本數據和其他有關資料,與本期計劃成本進行對比,通常采用產品的結構分析法來確定成本差異,并且分析差異產生的原因、查明成本超支的責任,以便采取措施,改進生產經營管理,降低成本費用,提高經濟效益。

再次是成本考核,這是在成本分析的基礎上,定期地對成本計劃的執行情況進行評價和考核。企業應定期對生產及各職能部門制定的成本計劃進行分析、考核,并與“獎懲制度”相結合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調動員工執行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據。

2.2審計控制

審計控制主要是指內部審計。內部審計是在一個組織內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價,以確定規定的措施是否貫徹、合理有效,目標是否達到。內部審計的內容一般包括內部財務審計和內部經營管理審計,此外,還可以請外部審計事務所進行審計。

3強化流動資產管理是公司成本控制的重要手段

3.1應收賬款控制

應收賬款目前已成為企業成本控制的一個重要方面。減少應收賬款在流動資產中的比例,防止形成呆賬,減少企業不應有的損失.應收賬款控制,主要包括兩方面:一是對所有經銷商逐一進行信用分析,建立起既適合于本企業實際情況,又適合于經銷商利益的雙贏的信用政策;二是做好應收賬款的清理工作,采取月月對賬,確認債權工作,以達到減少企業損失,控制成本。

3.2庫存控制

公司根據每年生產計劃制定較為合理的庫存資金限額,實施總量控制,不定期地進行分析和控制。堅持每年兩次開展全面的企業財產物資盤點和進行每月的庫存統計,使庫存日益趨于合理。

4現代成本會計概念及其職能

4.1 現代成本會計的概念

現代成本會計在傳統成本會計理論的基礎上繼承和發展而來,它以現行成本為基礎,符合當前企業經濟運行的條件。它可以隨著經濟環境的變化,及時反映資產價值的變化,具有高度的決策相關性,使資產負債表在財務會計報表體系中的地位得到鞏固和加強,也提高了會計信息在經濟信息系統中的地位。

現代成本會計是成本核算與生產經營的直接結合,它是運用專門的管理技術和方法,以貨幣為主要計量單位,對生產經營過程中的勞動耗費進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核的一系列價值管理活動。

4.2 現代成本會計的職能

現代成本會計的主要職能是成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環節,在成本會計中居于中心地位。成本預測是成本決策的前提,成本決策是成本計劃的依據,成本控制是實現成本決策既定目標的保證,成本核算是成本決策預期目標是否實現的最后檢驗,成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。現代成本會計職能歸根到底是一種行為職能。

5現代成本會計在企業管理中的具體應用

由于電子技術運用于產業形成了高度電腦化高度自動化的生產,形成了新的制造環境。在新的制造環境下,企業必須有與之相適應的現代成本會計技術。現代成本會計發展適應了企業管理的需求,促進了經濟的發展。具體從以下幾個方面對現代成本會計在企業管理中的應用進行具體分析。

5.1 在企業高層決策管理的應用

現代成本會計為有效地服務于企業的實踐管理,及時提供以外向型為主體的多樣化信息和相應的分析研究資料,為企業高層領導沿著正確的方向進行戰略思考起到“ 催化劑”的作用,從而使他們能據此高瞻遠矚地對企業內外的環境和條件進行綜合透視,從中了解競爭對手的長處和短處及今后的戰備趨向;并了解現有和潛在顧客目前的需求及其今后的發展前景,進而洞察在今后較長時期內可能捕捉的機遇和面臨的挑戰。

5.2 在企業成本管理中的應用

成本水平作為企業管理工作的質量體現,表明成本管理是企業管理不可或缺部分,如何將戰略成本會計理論與方法正確引進和運用于戰略成本會計管理是目前我國企業提高經營管理水平的重要的一步。成本會計認為采購不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在對成本的管理中不應僅僅要考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。

5.3 在企業市場定位管理中的應用

在成本會計系統中,首先考慮產品在市場的定位問題,一是考慮產品類型的定位;二是考慮產品在同行業中的定位。在生產階段,成功實施戰略成本會計系統需要以高質量的經濟信息為基礎,并且注意收集一些信息:如產品的數量、質量、消耗、成本和生產組織等信息,財務信息,銷售信息。取得信息后,根據企業內部有限資源及外部市場環境,對幾不同條件下的決策目標求出備選方案。再結合具有豐富知識經驗的管理者的定性分析,從各種備選方案做出恰當的評價和選擇,從而確定最佳方案。同時戰略成本會計系統的實施也推動了企業信息化進程。戰略成本會計系統通過對反饋的信息進行分析,使整個企業各個部門之間形成縱橫交錯的網絡,明確各部門的責任,避免不必要的成本發生,避免不必要的生產環節。

5.4 企業售后服務管理中的應用

實施現代成本會計的目的即是降低總成本,對成本實行優化管理。主要應從適宜質量控制、網點布局控制、完善售后服務幾個方面進行改進。

首先,產品質量的適宜水平控制,主要是正確處理質量與成本的關系,力求實現適宜質量與較低成本的最佳結合。為此,應當注重對質量成本的控制;其次,要注重從戰略成本會計角度強化質量經濟分析。定期向戶進行調查,然后將信息反饋給成本會計部門,進行分析,這樣,可以使成本質量得到優化配置,有效的削減隱沒成本。銷售階段的的成本會計系統可以通過網點配置與布局的合理化進一步得以實現;最后,完善售后服務產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象、促進銷售都具有不可忽視的作用。

總之,現代成本會計的可以使企業能動地適應和處理它與環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一的關系,促使企業統籌兼顧,以局部利益服從整體利益,當前利益服長遠利益,并努力改變企業自身狀況,來減少環境企業的不利影響,從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。

由此可見,現代成本會計是順應經濟發展,企業生產環境、市場環境、管理環境的改變而產生的,它是傳統成本會計的發展,它具有不同的理論基礎和計量模式。在新的制造環境下,企業必須有與之相適應的現代成本會計技術。現代成本會計突破了傳統成本會計把成本局限在微觀層面上的研究,而把重點轉向企業整體戰略這一更為廣闊的領域,從而有利于企業正確地進行成本預測、決策,正確地選擇經營戰略,提高企業整體經濟效益。

于浩淼

第四篇：鋼結構企業材料成本控制

鋼結構企業材料成本控制

摘 要：隨著我國鋼結構行業的迅猛發展，鋼結構企業競爭越來越激烈，如何在保證質量和安全的前提下提高經濟效益，文章立足材料成本管理控制的重要角度，提出了控制材料成本的有效途徑，達到成本控制的目的。

關鍵詞：產品成本項目;采購成本;庫存管理;材料成本管理

如何能夠在保證產品質量的同時，通過控制項目成本創造更多的利潤，是所有鋼結構企業人今天思考的問題。在鋼結構產品成本項目中，直接材料費通常占到總成本的70%左右，控制好項目總成本，應該先從材料成本因素入手。材料成本大致可分為采購成本和應用成本，采購成本控制是項目能否獲得良好效益的首要因素，而生產過程中材料的應用成本管理則是實現項目利潤最大化至關重要的因素。有效控制材料采購成本

1.1 做好材料采購計劃。材料采購計劃是控制采購成本的前提，包括計劃期材料需用量;計劃期末的合理儲備量;計劃期初的庫存量;計劃期的材料采購量，其間關系如下所列等式：材料采購量 = 材料需要（領用）量+ 期末儲備量-期初庫存量

材料采購計劃是在生產領用材料計劃基礎上形成的，它是項目采購實施的依據。而生產（需要）領用計劃量是根據鋼結構產品制作設計圖紙，依據所需材料的材質、型號、類別和用量、技術質量要求及工藝標準等情況一一落實和匯總整理得出的，它是材料供應部門實行限額發料的依據。生產技術人員提供材料需要量時，要考慮所需材料的材質和尺寸信息，也要以材料損耗最少為原則，最大限度地減少下料產生工費的支出和邊角余料的產生。

鋼結構生產過程中用到的原材料品種規格有許多，同一種材料可能會有不同的規格，雖然同一種材料不論長短如何都能達到項目要求，但是選用哪種長度的材料更合適是需要根據項目工藝標準來確定的，其最終目的是降低材料損耗，使材料的利用率最大化。由于考慮現場生產的局限性，不可以頻繁接料，不同的長度會產生不同做法，從而引起生產成本的變化，原材的規格基本決定了原材的損耗。在量大的情況下一定要采用定尺，即使采購成本有所增加也要堅持。通常情況下原材若是不考慮延米對接，其損耗在7%～8%左右，而定尺的原材損耗一般在2%左右。所以做好材料采購計劃非常重要，除了要求生產管理技術人員責任心到位，不能重復提料和提錯料，更需要技術人員不斷提高專業技術素質，對制作現場加強了解，為采購人員提供更有價值的第一手信息。

1.2 選擇適當的采購方式。在較完善的供應商管理體系之下，選擇適當的采購方式降低采購成本，是材料采購成本控制尤為重要的另一步。這里既包含了對供應商選擇上的要求，更是對企業采購人員的綜合素質提出了較高要求。作為材料使用者的生產企業與材料供應商之間的關系是：價格上是對立關系，產品技術質量、服務、信譽等多方面是合作關系。采購過程中合同、價格、質量、供應商延期交貨、技術質量、運輸意外等方面可能存在許多風險，如合同欺詐、供應商亂抬價、質量標準達不到要求、供應商延期交貨等，雙方如果能在制度的約束下解決好價格對立的最大矛盾，堅守“互利、雙贏”的原則，企業可以在理想限度內適當降低采購價格，又不唯價格是圖，確保采購質量、效益、交貨期等多方面實現高標準供貨，真正為降低采購成本提供有效保證。根據項目使用材料具體情況的不同選擇恰當的采購方式，對材料采購成本控制效果顯著。①詢比價與招標采購。為避免盲目選擇供應商帶來的潛在風險，杜絕暗箱操作，通常按照“比價管理”的采購原則，對于較特殊的或少量的生產用料常采用“貨比三家、合理定價”的詢比價采購方式，減少了中間環節，降低物資的采購成本。對于通用或用量較大的材料，通過集中采購、公開招標方式確定供應商。在全面考慮招標材料的技術要求基礎上，充分了解歷史價格和市場行情，為所購材料做出初步定價，利用供應商之間價格競爭機制，深度發揮“整體議價”的功能，爭取低價格、保質量、高效率的優勢。②戰略協議采購。在國際大型企業集團普遍采用的，國內規模化的企業也越來越多地采用戰略協議采購方式。它是對那些用量大、技術標準比較通用材料，選擇在質量、價格、信譽、服務等方面較優秀的企業作為穩定的戰略合作伙伴，簽訂長期的供貨協議（價格相對鎖定的時間通常定為1-2年，市場變化較大時雙方協商調整）。因為供應商相對固定，產品質量和交貨周期上都有可靠保證，利用規模化采購，訂貨價格會大幅降低。例如中國二冶集團有限公司每年大約5-6萬噸的鋼材用量，對于技術標準和質量要求通用的板材、H型鋼等材料的采購，集團采購平臺如利用與包鋼鋼聯股份有限公司之間的戰略供貨協議，除了能夠獲得價格上的優勢，還可以爭取到付款方式等優惠條件，以實現采購成本的顯著控制。生產應用中材料的成本管理

生產應用中的材料成本管理分為：庫存管理和生產使用過程中管理。庫存管理是材料成本控制最基本的環節，要求物資部門按材料規格、類、存放地點整理清楚，能根據生產的使用情況及時有效地提供材料庫存明細。材料生產使用中的管理主要包括加強材料消耗管理和有效利用庫存余料等，是降低材料成本最直接、最重要的途徑。

2.1 材料的庫存管理。要求兩級物資管理人員做好材料的收、發、存管理工作，對材料的入庫、出庫做好詳細完整的記錄，對材料的調撥及材料的串用更要確保記錄完整;嚴格按照材料領用計劃限額發料，并對物資具體情況實行動態管理。①材料的驗收入庫。驗收入庫應當重點檢查合同、發票，貨物清單等原始單據與材料的數量、質量、規格、價格等是否一致，符合要求且材質證明書等附屬技術資料齊全，才能辦理入庫手續;不符合合同協議的應及時查明原因、辦理退換貨事宜。入庫手續應根據實際到貨材料的真實數量辦理，不是根據發票或發貨清單等供應商提供的數據資料記錄。物資管理部門及時辦理入庫手續，定期由財會部門進行核對。②材料發出管理。生產單位材料的領用數量直接影響產品項目的材料成本，為做到生產用料的準確與科學，首先應加強材料定額管理。生產領用材料定額由技術人員依據以往原有的材料消耗定額標準，結合生產工藝、技術，和合理的材料消耗定額來制定。生產領料嚴格執行定額消耗管理，堅持無工號、無去向、無計劃不發料，超定額領料要有書面分析并且執行多層審批原則。明確計劃內材料發出和領用的審批權限，嚴格執行出庫手續，對經過審核的領料單的內容，做到材料名稱、規格、計量單位準確，符合條件的準予領用，且應當面核對、點清交付，不允許守庫員擅自修改領料單數量（如需修改數量，要由領料人員更改后加蓋手章），加強出庫、領用臺賬記錄管理。③材料盤點管理。嚴格財務制度，落實存貨清查盤點制度，定期或不定期地對各類材料進行實地清查和盤點。檢查倉庫中材料的種類與數量和財務賬目是否一致，組織多部門人員共同盤點，部門間相互制衡;按照盤點計劃，認真記錄盤點情況，保證盤點的真實性、有效性，不能機械地按賬簿查找實物。物資管理部的職責除了所有整存的材料之外，還包括對現場余料（半成材）的管理。應建立余料管理制度，設專人定期到生產現場清理回收、按余料尺寸規格進行分類管理：無法被利用邊角按廢料處理后入賬沖減項目的材料費成本;對于暫時未能利用上的現場余料，按制度規定范圍內的，根據相應余料理論折成整材辦理退料手續。

2.2 材料生產使用的成本管理。嚴格執行材料領用計劃，確保生產需要的材料如數到位。生產部門按照材料排版組織下料，正常情況材料排完版的工程損耗是在預期內的，但是根據排版和所領的板材和型材下料時，下料人員如有更加科學的下料方式（或能夠結余材料），可以按自己的方式作業，并把結余的材料保存起來并加以確認。即在公司規定的消耗率之下結余出的材料可以返還公司，經過相關管理人員確認后公司按市場價的百分比進行獎勵。由于工程結算和領料時所有小構件一概按矩形計算，正常情況下應該每個工程都有小料結余。而在小構件的制作上科學地利用余料效益不可輕視，以每年生產用料約3萬噸公司為例，1%的損耗就是300噸，按市場單價3600元/噸計，就是108萬元，所以余料能否管理好直接影響材料損耗率，最終關系到產品項目的盈虧問題。

做好生產應用中的材料成本管理管控措施主要有兩點：一改變重供應、輕管理的現象。二加強設備投入，引用先進管理模式，提高物資管理人員待遇以吸引專業管理人才，抓緊在職人員的業務培訓和學習，及時提升管理人員的業務水平。結束語

鋼結構企業材料成本控制需要從企業的整體出發，建立起一套監控激勵并存而又行之有效的管理制度，上至公司主管財資的經理下至生產一線制作工人都要涉及到。只有大家都意識到材料控制的重要性，充分相信依靠企業管理層和基層員工共同努力一定能夠見到成效，才可以實現有效成本控制。

第五篇：淺談施工企業成本控制

淺談施工企業成本控制

摘 要：結合自身多年工作實踐，針對施工企業向企業內部管理要效益進行低成本管理，從施工準備階段，施工過程中，工程結算階段三方面闡述了施工企業成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業提高經濟效益。關鍵詞：施工企業，成本管理，過程控制，目標控制

企業提高經濟效益的基本途徑有兩條：增收和節支。增收受市場、區域等客觀條件的制約，節支則有較大的自主性和伸縮性，屬企業內部的管理問題。施工企業如何充分挖掘企業內部潛力，減低消耗，減少費用支出，向企業內部管理要效益進行低成本管理尤為重要。結合多年工作實踐，本人就施工企業責任成本宏觀管理，談談自己的粗淺看法。

1施工準備階段

在施工準備階段，實行上場預控制度。每個工程中標后開工之前，工程公司成立以工程部、物資部、設備部、項目辦等業務科室的有關人員組成的預控小組，進駐現場，調查現場，結合項目實際，對項目從施工方案、材料采購、組織機構及管理模式、生產要素配置等方面進行事前控制。

1.1 優化施工方案、確定合理的施工方法

施工前的準備和策略是決定勝敗的關鍵，施工方案和技術方案又是關鍵的關鍵。施工項目管理最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。

施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝，不但決定著項目管理的成效，也決定著項目的盈利能力，是引深責任成本管理的重要內涵。因此項目開工前，工程公司就應集中公司人才優勢，挖潛創效，制定出科學先進，經濟合理的施工方案。

1.2 研究材料供應渠道，控制材料關鍵節點

在工程項目建設中，材料成本占整個工程成本的60%~70%，有較大的節約挖潛力。材料成本控制，是決定項目成敗的又一重要因素。在上場預控階段，預控小組要對工程所用大宗材料，進行現場實際調查、網上查詢、電話詢價等多種方

式來核定各種材料采購價格的最高上限，杜絕暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、構建精干高效的項目管理機構

根據項目結構工程特點，對擬構建的項目部從總體部署、班子配備、部門設置到人員數量要做詳細的安排。1）控制了項目人員隨意增長；2）解決了項目搶占企業有限的人力資源而造成的人才緊張問題，也起到了精干管理層，強化作業層的效果。

1.4優化組合、合理配置生產要素

施工機械費占施工企業項目總成本的20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。以往造成機械使用費用成本偏高的原因很多，歸結起來主要的原因是：企業缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業內部無法實現資源共享。為整合內部資源減少重復投入，改變項目部小而全的狀況，預控小組應從設備、周轉材料的數量、來源、規格型號做出詳細規劃，這樣既加快了施工進度，有杜絕了由于設備相對過剩和短缺而導致的浪費，節約了成本，提高了設備及周轉材料利用率。

2施工過程中成本管理

施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經基本定局，即使糾偏，也已經來不及了。所以責任成本管理和控制顯得極為重要。

2.1目標控制

工程施工預算是成本管理的前提條件，科學的預算決定了成本控制的好壞。項目上場后，公司應根據統一的責任預算編制辦法預測出項目需要的總成本，以此作為項目成本控制計劃與目標考核的依據。公司和項目部可以對成本目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發現過程中存在的問題，確保項目成本處于可控狀態，真正實現項目成本從事后反應向事前和事中控制的轉變。

2.2過程控制

2.2.1制定和完善成本管理責任制度

責任預算編制形成后，公司要對責任預算的執行過程進行控制。其控制的主要手段就是通過制定相應的制度、辦法和措施，如：財務、物資、設備、技術、安全、管理辦法，工資、獎金分配辦法，成本分析制度等。而加強項目成本管理的制度建設，就是制定出一系列規章制度，并對這些制度進行細化，制度配套

措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。

2.2.2建立健全成本管理的基礎工作

為了保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現來運作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，因此建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程度十分必要。根據各責任成本中心考核的需要設立統一的成本臺賬、憑證報表和分析資料，從流程和制度上強制性地將項目部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，勞務費用、材料消耗以及間接費開支等實現消耗與計劃之間的差異在臺賬上一目了然，從而保證了目標成本管理的有效推進。

2.2.3加強成本管理督察制度

成本督察為具體監控措施，通過不定期的督察巡檢及時發現項目上成本管理中存在的問題，找出解決方法，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。

2.2.4考核兌現

對項目部個各責任中心經濟利益的兌現是項目責任成本管理工作中非常重要的一環，它是項目部責任成本管理工作能否順利進行的關鍵，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。對各責任中心責任成果進行考核、評價后，要根據<項目管理目標責任書>的有關規定，實現經濟利益兌現。3 工程結算階段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部門要分析項目成本升降的原因，總結各單位工程在施工生產和管理過程中的經驗教訓，找出存在的問題，為同類工程管理積累成本管理資料，從而促進企業在激烈的市場競爭中，獲得較好的經濟效益，并能持續發展。同時為企業今后參與工程的投標報價和發包單位進行合同談判提供參考依據。