第一篇：論企業成本控制方法及意義

論企業成本控制方法及意義

隨著社會經濟的飛速發展，我國市場經濟的逐步完善，企業之間的競爭日益激烈，企業想要在殘酷的商場中生存，一個很重要的方面就是有一套完好的成本控制系統。成本做到最省，會讓你在商場中處于不敗的地位，所以企業不僅僅是要抓好生產，銷售，完善的成本管理系統也不容忽視。本文就來仔細研究一下成本控制方面的內容。

成本控制的概念所謂成本控制，是指預先設定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果。成本控制按時間劃分，一般包括事前控制，即設計階段對成本費用的控制；事中控制，即對成本計劃執行階段進行的控制和監督；即對成本計劃考核階段所進行的成本控制。

成本控制應遵循的原則每個企業都有各自的成本控制系統，它必然是各不相同的，但是具有關部門統計，大部分有效的控制系統都存在著一些共同的特征，因此企業如果想要做出一套有效的成本控制系統需要遵循以下的原則：

一、經濟原則。簡單的可以概括為：不能為了去得到某件東西而去付出比這件東西本身還要貴的成本，這就是得不償失。所以企業一定要明確設置成本控制系統的目的，是為了降低企業的成本。一切以該原則來處理問題，不能因小失大，因為企業要運行一套成本控制系統，必然要花費一些的人力、物力、財力。當把這些運行起來之后，企業所節約的成本遠遠小于所付出的，那就完全失去成本控制系統存在的意義了

二、因地制宜原則。因地制宜原則簡單的概括為一句話：成本控制系統依據具體情況而具體制定。這跟毛主席當年打天下所說的具體問題具體分析是一樣的道理。企業的成本控制系統要依據自己企業的具體情況來進行制定，不能照抄其他企業的，即使其他企業的成本控制系統運行的很好，本企業運用后或許會達到相反的效果，因此企業要制定一套優良有效的符合自身企業性質的成本控制系統。

三、全員參加原則。全員參加原則概括為一句話：企業要想達到最理想的成本控制效果，企業的每個員工都有其不可逃避的責任。企業如果想要達到很好的成本控制效果，單靠部門領導人的努力是不夠的，它必須落實到每個員工，對員工要加強教育，讓他們意識到節約成本的重要性，需要讓員工知道，企業的利益是與他們的行為息息相關的，企業有較好的利潤，才能給員工加薪，這點至關重要。

四、領導推動原則。領導推動原則就是企業想要操縱廣大員工都加入到成本控制這項任務中來，沒有人來主持大局是不行的，領導需要下達一些指標，需要和員工交流，需要制定一些政策，做什么事情都需要起帶頭作用，起推動作用。領導必須重視并全力支持成本控制，領導對于成本控制的問題上必須采取認真的態度。

成本降低所謂成本降低是指不斷的研究各種方法來降低企業成本。企業之間的競爭也可以說就是成本的競爭，那么各個企業不斷的提高生產率、更換新的設備和學習新的技術，做的這些通通是為了一個目的就是降低單位成本，在殘酷的市場競爭中處于不敗的地位，能夠把高成本的擊垮，從而擴大自己的市場份額。企業降低成本的策略有降低物資采購成本、降低原材料成本、提高領導和員工的管理意識及技能、利用共享資源、建立健全科學的企業成本管理體系和進行創新，創新是企業進行節約的成本的一個源泉。

成本控制——成本降低的意義首先，成本控制是成本管理的一個重要手段。成本管理主要包括成本本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等步驟，在這些步驟中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了可靠的依據。而成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要影響成本的預測和決策等。

其次，成本控制也是推動和改善企業經營管理的動力。企業的管理水平對企業的成本有著直接的影響，實行成本控制，就要求要建立相應的控制標準和控制制度，一些具體的制度都應該及時進行制訂和修訂，加強各項管理工作，用來保證成本控制的有效進行。

再次，成本控制可以明確企業各個部門的主要責任，使得企業的各個責任人都能明確自己的職責，使得企業更井然有序。企業所采取的經濟責任制是成本控制能夠很好履行的重要的保障。

降低成本的案例說明我們縱橫國際商場上成功的企業就可以看出，控制成本對企業的重要性，對任何企業都不例外。我們就以零售企業來做說明，我們知道零售企業的主要成本就是采購成本，降低采購成本是成本降低的一個非常重要的方法。

以大型超市的成本控制為例，大型超市的成本主要包括物流成本和管理成本，其中物流成本是非常重要的，它起決定性作用。從著名的經濟學家郎咸平的演講中我們得知，國內的零售業總是壓不過沃爾瑪、家樂福，究其根本就是沃爾瑪和家樂福的采購成本非常低，也就是它的物流成本。一元錢的商品它的成本最多一兩毛，這有著非常高的報酬率，這些企業還加強員工的教育，讓員工知道控制成本對企業和他們自己都有很大的好處。所以企業想要立于不敗之地，成本控制這塊內容要有非常系統的設計，管理層要有高度的重視。

第二篇：論企業成本控制

論企業成本控制

摘要:通過對企業成本控制的探討,提出了實現有效的成本控制的辦法,最終提高企業的競爭力。

關鍵詞:當今企業;成本控制;競爭力

1加強成本核算是成功進行成本控制的有效方法

1.1加強材料消耗控制

(1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。

每月末各單位將下月預計所需的材料消耗上報主管部門,主管部門根據與各單位簽訂的內部成本費用結算合同和各單位的預計消耗情況,對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批準后方能辦理。

(2)加強對庫存材料的現場管理。

建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉運等過程進行監控,全部登記檔案,進行動態管理,同時,測算各類大型配件的使用壽命,達不到使用壽命的,對原因進行分析,屬人為原因的照價賠償,從而達到提高對大型材料的合理使用意識。對材料按類別或金額實行劃片管理,責任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。

(3)規范行為,加強材料領用管理,做好材料領用的事中控制。

①對材料領取、使用加強管理。主要采取查看領料單及現場查看相結合的辦法,重點從材料是否超范圍、材料收發存記錄是否規范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各單位領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。

②建立材料的交舊領新制度。對于有殘余價值的物品,必須建立交舊領新的制度;對于應交回舊的物品而未交回的,決不允許領取新的物品。

③加強材料使用管理工作考核。主要從管理創新、節能降耗、定額消耗執行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核,目的是促進各單位合理組織施工,減少材料損失浪費,發揮修舊利廢作用。

(4)對材料的計劃與實際耗用進行分析考核,做好材料領用的事后分析考核。

主管部門每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節能降耗指標、定額消耗執行情況、管理創新等方面進行分析考核, 建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現和年終總考核總兌現的制度。同時將考核兌現結果在企業的內部公示欄進行公布,增加考核的透明度。

1.2加強工資薪酬的控制管理

由于長期以來形成的“人本觀念”,工資薪酬管理歷來是企業成本管理中的一個薄弱環節,而工資薪酬支出卻又在企業的成本核算中占據很重要的位置。因此,加強工資薪酬的管理控制是企業成本費用控制的又一個重要環節。

(1)合理定崗定編,在確保勞動生產率的前提下控制勞動力的投入。

合理定崗定編是加強用人管理的基礎,也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。在這方面最主要的工作是企業必須投入較多的人力物力去設置合理的崗位和配備合適的人員,并結合整個生產經營過程、根據需要做適時調整,以達到合理定崗定編,控制勞動力投入的目的。

(2)制定工資薪酬的總目標,根據總目標合理分解。

企業在制定工資薪酬總目標時,必須在堅持人均工資增長率低于勞動生產率的原則下制定,然后以總目標為基數將工資薪酬分解給內部各單位,從而達到工資總額控制的目的。在沒有重大生產經營變化的情況下,全年的工資總額基本不變。

(3)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。

在確定了工薪總額及內部各單位的分解目標后,還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤,以達到工資與銷售收入、成本費用等協調增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。

1.3加強期間費用管理,控制不合理支出

企業的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業總體的成本費用水平中占據一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預算管理進行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節加強控制管理。

(1)將企業發生的費用按費用性質劃分為固定費用和變動費用。

由于固定費用在一定時期內相對較穩定,因此要重點加強對變動費用各環節的審批支出管理。

(2)日常支出費用出入庫研討。

對于企業日常支出較多費用的消耗物品,無特殊情況外,一律采取出入庫的形式結算,不得以現金報銷結算。

(3)話費等采用定額補助的形式。

對于話費、小車費用等采取定額補助的形式予以支出,為了免除涉稅風險,可采取在定額補助內憑票報銷的方式。

(4)銷售費用的固定和提成的方式。

對于銷售費用,采取按銷售額和回款額掛鉤,并按定額提成的方式結算,同時為了免除涉稅風險,也采取在定額的范圍內憑票報銷的方法。

(5)實行嚴格的費用開支審批制度。

建立健全嚴格的費用開支和報銷審批制度,將費用的報銷分為考核和非考核費用。對于考核費用,一切開支都要在預算額內進行,不允許有任何的調整和變動;對于非考核費用,必須經單位負責人直接審批或有類似權限的人審批后方能辦理。對于一些重要的費用如招待費、會議費、廣告宣傳費、中介機構費等,必須由單位負責人審批。內部審計部門要定期對各部門的預算額度和實際費用支出進行審計,確保費用計劃與實際支出的合理性和公允性。

2加強監控是企業成本控制的有力保證

加強監控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。

2.1成本核算、分析、考核

首先是成本核算,這在上文中已詳細論述。

其次是成本分析,這是根據成本核算提供的成本數據和其他有關資料,與本期計劃成本進行對比,通常采用產品的結構分析法來確定成本差異,并且分析差異產生的原因、查明成本超支的責任,以便采取措施,改進生產經營管理,降低成本費用,提高經濟效益。

再次是成本考核,這是在成本分析的基礎上,定期地對成本計劃的執行情況進行評價和考核。企業應定期對生產及各職能部門制定的成本計劃進行分析、考核,并與“獎懲制度”相結合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調動員工執行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據。

2.2審計控制

審計控制主要是指內部審計。內部審計是在一個組織內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價,以確定規定的措施是否貫徹、合理有效,目標是否達到。內部審計的內容一般包括內部財務審計和內部經營管理審計,此外,還可以請外部審計事務所進行審計。

3強化流動資產管理是公司成本控制的重要手段

3.1應收賬款控制

應收賬款目前已成為企業成本控制的一個重要方面。減少應收賬款在流動資產中的比例,防止形成呆賬,減少企業不應有的損失.應收賬款控制,主要包括兩方面:一是對所有經銷商逐一進行信用分析,建立起既適合于本企業實際情況,又適合于經銷商利益的雙贏的信用政策;二是做好應收賬款的清理工作,采取月月對賬,確認債權工作,以達到減少企業損失,控制成本。

3.2庫存控制

公司根據每年生產計劃制定較為合理的庫存資金限額,實施總量控制,不定期地進行分析和控制。堅持每年兩次開展全面的企業財產物資盤點和進行每月的庫存統計,使庫存日益趨于合理。

4現代成本會計概念及其職能

4.1 現代成本會計的概念

現代成本會計在傳統成本會計理論的基礎上繼承和發展而來,它以現行成本為基礎,符合當前企業經濟運行的條件。它可以隨著經濟環境的變化,及時反映資產價值的變化,具有高度的決策相關性,使資產負債表在財務會計報表體系中的地位得到鞏固和加強,也提高了會計信息在經濟信息系統中的地位。

現代成本會計是成本核算與生產經營的直接結合,它是運用專門的管理技術和方法,以貨幣為主要計量單位,對生產經營過程中的勞動耗費進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核的一系列價值管理活動。

4.2 現代成本會計的職能

現代成本會計的主要職能是成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環節,在成本會計中居于中心地位。成本預測是成本決策的前提,成本決策是成本計劃的依據,成本控制是實現成本決策既定目標的保證,成本核算是成本決策預期目標是否實現的最后檢驗,成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。現代成本會計職能歸根到底是一種行為職能。

5現代成本會計在企業管理中的具體應用

由于電子技術運用于產業形成了高度電腦化高度自動化的生產,形成了新的制造環境。在新的制造環境下,企業必須有與之相適應的現代成本會計技術。現代成本會計發展適應了企業管理的需求,促進了經濟的發展。具體從以下幾個方面對現代成本會計在企業管理中的應用進行具體分析。

5.1 在企業高層決策管理的應用

現代成本會計為有效地服務于企業的實踐管理,及時提供以外向型為主體的多樣化信息和相應的分析研究資料,為企業高層領導沿著正確的方向進行戰略思考起到“ 催化劑”的作用,從而使他們能據此高瞻遠矚地對企業內外的環境和條件進行綜合透視,從中了解競爭對手的長處和短處及今后的戰備趨向;并了解現有和潛在顧客目前的需求及其今后的發展前景,進而洞察在今后較長時期內可能捕捉的機遇和面臨的挑戰。

5.2 在企業成本管理中的應用

成本水平作為企業管理工作的質量體現,表明成本管理是企業管理不可或缺部分,如何將戰略成本會計理論與方法正確引進和運用于戰略成本會計管理是目前我國企業提高經營管理水平的重要的一步。成本會計認為采購不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在對成本的管理中不應僅僅要考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。

5.3 在企業市場定位管理中的應用

在成本會計系統中,首先考慮產品在市場的定位問題,一是考慮產品類型的定位;二是考慮產品在同行業中的定位。在生產階段,成功實施戰略成本會計系統需要以高質量的經濟信息為基礎,并且注意收集一些信息:如產品的數量、質量、消耗、成本和生產組織等信息,財務信息,銷售信息。取得信息后,根據企業內部有限資源及外部市場環境,對幾不同條件下的決策目標求出備選方案。再結合具有豐富知識經驗的管理者的定性分析,從各種備選方案做出恰當的評價和選擇,從而確定最佳方案。同時戰略成本會計系統的實施也推動了企業信息化進程。戰略成本會計系統通過對反饋的信息進行分析,使整個企業各個部門之間形成縱橫交錯的網絡,明確各部門的責任,避免不必要的成本發生,避免不必要的生產環節。

5.4 企業售后服務管理中的應用

實施現代成本會計的目的即是降低總成本,對成本實行優化管理。主要應從適宜質量控制、網點布局控制、完善售后服務幾個方面進行改進。

首先,產品質量的適宜水平控制,主要是正確處理質量與成本的關系,力求實現適宜質量與較低成本的最佳結合。為此,應當注重對質量成本的控制;其次,要注重從戰略成本會計角度強化質量經濟分析。定期向戶進行調查,然后將信息反饋給成本會計部門,進行分析,這樣,可以使成本質量得到優化配置,有效的削減隱沒成本。銷售階段的的成本會計系統可以通過網點配置與布局的合理化進一步得以實現;最后,完善售后服務產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象、促進銷售都具有不可忽視的作用。

總之,現代成本會計的可以使企業能動地適應和處理它與環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一的關系,促使企業統籌兼顧,以局部利益服從整體利益,當前利益服長遠利益,并努力改變企業自身狀況,來減少環境企業的不利影響,從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。

由此可見,現代成本會計是順應經濟發展,企業生產環境、市場環境、管理環境的改變而產生的,它是傳統成本會計的發展,它具有不同的理論基礎和計量模式。在新的制造環境下,企業必須有與之相適應的現代成本會計技術。現代成本會計突破了傳統成本會計把成本局限在微觀層面上的研究,而把重點轉向企業整體戰略這一更為廣闊的領域,從而有利于企業正確地進行成本預測、決策,正確地選擇經營戰略,提高企業整體經濟效益。

于浩淼

第三篇：企業成本及企業人工成本控制方法（范文）

企業成本及企業人工成本控制方法

麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。特別是人力成本方面，由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實質，從而進入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現失控狀態，最終導致企業利潤與人工成本的失衡，也成了企業管理者最“頭疼的頑疾”。

其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。關鍵是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方。如何控制好企業人工成本呢？我們首先要從企業成本控制入手，把人工成本控制放入企業成本的“大局”之中來分析，如果只以“人工成本”論成本，必將起不到應有的效果。著名經濟學家吳敬璉說，“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略以及方法。”

一、企業總體成本的控制

第一步：明確戰略目標

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。實際上，企業降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業的戰略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。如果企業把成本作為戰略來看待，那么成本管理就已經不僅僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理體系。

那么，如何確立這個體系呢？就是運用價值鏈分析手法，分析企業內部、所處行業以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰略角度確定控制成本的基本方向。

（一）、進行企業內部價值鏈分析

對各個部門、各個環節進行了梳理，對每一個環節的成本與收益進行了細化。比如廣告需要成本多少？創造價值多少？運輸需要成本多少？創造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。

（二）、進行行業價值鏈分析

行業價值鏈是什么呢？簡單地說，企業即存在于某一行業價值鏈的某個點，這一聯系存在于行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。實際上，上、下游與渠道企業的聯接點都能夠顯著地影響企業成本，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，而改善價值的縱向聯系可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

（三）、分析競爭對手的價值鏈 競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在作業活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。

第一，與對手差距不大的環節，提高起來成本較高，應保持其現有狀態；第二，與對手差距較大的環節，加大投入；第三，有可能形成較大優勢的環節，要加大投入，爭取形成壓倒性優勢。

這樣，在對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業的長遠戰略訴求，并根據所處產業競爭環境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。并在此基礎上形成一份內容詳實的成本控制計劃。

第二步：四步執行法

執行成本控制計劃可分四步走：

第一，削減

通常說來，在企業的整體因素基本確定的情況下，企業對成本的控制應該著眼于每項生產經營活動所產生的成本，這既包括企業為生產的產品所付出的作業勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。

消除生產經營成本的第一個手段就是從減少非增值作業入手。一般情況下，企業的銷售為增值作業。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由于并未增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除。可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。

第二，明確各部門的成本任務

公司最高層領導和財務總監應將企業的整體成本進行了詳細的核算，將成本控制的壓力分解到每個部門頭上。

在這方面，我們可以學習邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到銷售小組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。由于成本控制計劃極細，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，公司還應該專門組織一個督察小組，每天對每一個環節進行跟蹤檢查、記錄和打分。

第三，精細化管理

很多優秀的管理者都說過，沒有數字進行衡量，就無從談及節儉和控制。

伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。

我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在每周一的例會和每個月月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

為了讓員工養成成本意識，財務部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機械地安排資金，有效地激勵也是成本控制的好辦法，成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。

第四，成本管理的提前和延伸

在制訂成本控制計劃時，還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業成本結構中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在過程的耗費控制方面，更應著眼于前端產品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業的供應、營銷及售后服務部門，超越企業邊界，相互協調地進行成本改進。從產品的選擇設計開發開始，就要盡力設計滿足目標成本要求、具有競爭力的產品，從源頭上控制成本的發生。

第三步：不可不察的細節

當然，一個企業的成本控制遠非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細節，這也是在實踐中可運用的部分技巧。

細節一，現金折扣激勵回款

如果客戶在30天內償付貨款，就給予2%的折扣；60天內付款，就給予1%的折扣；90天內付款，就須全數收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。

細節二，借助應收賬款融資

企業將應收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業可以在商品發運出去以前向貸款者申請借款。經貸款者同意，即可在商品發運以后將應收賬款讓售給貸款者。貸款者根據發票金額，減去現金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業。如摩托羅拉中國公司10億元應收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可借鑒使用。

細節三，年終返利打款激勵

借鑒空調業的操作技巧，生產企業的慣例是利用年終返利政策等來吸引經銷商提前打款。至于企業提前打款的時間和獎勵額度，一般根據企業產品情況和對資金需求程度計算成本和收益，有些企業提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1～2個月為6‰、2～3個月為12‰、3～6個月為24‰。獎勵以現金形式在年終一次性給予獎勵，對提前打款者優先供應貨源。這種辦法不僅解決了應收賬款的問題，還起到融資的作用。

細節四，延長應付賬款期限

賒賬通常被視為現金的來源，因為只要你??于有了一筆無利息的貸款。細節五，區分人工工資與人工成本

兩者的區別在于生產效率。杰克?韋爾奇認為：支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長，但如果總體生產效率上升幅度大于工資增長，總人工成本相對總產值的比例也下降了。

細節六，做好淡旺季的人資銜接

企業一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置，并充分利用《勞動法》相關規定中“以完成某項工作為期限”等依據，減少裁員所支付的補償費用。

細節七，消除人員重疊

徹底清查公司各部門間是否職能相互重疊的現象，從而導致無謂的人力成本浪費。將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業或服務來降低人力成本。

細節八，循環取貨

學習上海通用的辦法：上海通用的運貨車每天早晨從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費，充分節約運輸成本。

細節九，轉移庫存

對于那種季節性，特別是持續時間比較短暫的產品，在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應對驟增的銷量，這就會對庫存產生極大的壓力，同時占用大筆的流動資金。一個可以借鑒的解決辦法就是：要求各經銷商在旺季來臨前，如果提前兩個月提貨付款，產品按原出廠價的70%計算；如果提前一個月提貨付款，按原出廠價的85%計算；如果到了旺季來時再提貨，就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應收賬款的難題，加快了資金周轉。

細節十，不采購多余功能的設備

如果通過分析，我們可以知道公司計算機在80%的時間里都是做文檔處理工作，只有20%的時間才真正使用一臺計算機的全部功能。公司可以采購低檔次的PC機，為企業節約了大量投資。

二、人工成本的控制

人工成本的控制要通過人工成本指標的分析，建立企業人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態進行彈性控制，從人工成本的水平狀態進行比率控制；同時加強企業人工成本控制的對策，尋求企業人工成本控制有效途徑，以保證企業利潤和職工收入實現“雙贏”。

（一）、人工成本范圍及指標體系

1、人工成本概念及范圍 人工成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。

按我國勞動部頒發的(1997)261號文件規定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。

2、人工成本的指標體系

常用的人工成本分析指標有三類：人工成本總量指標、人工成本結構指標、比率型指標。

人工成本總量指標反映的是企業人工成本的總量水平。人工成本結構指標是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構成的情況與合理性。人工成本分析比率型指標是進行企業人工成本分析控制常用的指標，是一組能夠將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數。

（二）、企業人工成本的控制體系

1、人工成本彈性控制思路

企業人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態，即從動態的角度通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值——即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經濟效益和投入產出水平所能允許的范圍之內。

2、人工成本水平狀態控制思路

企業人工成本的比率控制體系是從水平狀態考察人工成本，即從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業在分配方面更好地兼顧個人、企業、國家三者的利益關系，保證企業的持續、穩定發展。人工成本的水平狀態主要是從人工成本的比率指標來考察的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。顯然，企業的這三項比率指標應當低于行業平均水平，且這三項比率指標都不能為負值，所以，計算出的綜合偏差率應大于0且小于等于1，符合這一條件的企業是人工成本比率控制較好的企業。反之則認為該企業在人工成本的比率方面失控了。

（三）、企業人工成本管理的對策

1、提高對加強人工成本管理的認識

人工成本管理仍然是企業管理中的一個薄弱環節。提高對加強人工成本管理的認識問題，首先是從戰略上，認識到它是關系企業多方位市場競爭中生死存亡的重要戰略因素；其次是從分配的角度，認識到它是正確處理企業、職工二者利益的重要經濟杠桿，它是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節勞動力資源的配置，形成企業的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從管理上，認識到它是關系人才資源開發，關系企業經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。

2、精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入 精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。若企業冗員太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水平反而難以提高。

3、加強人工成本的比率控制

目前在比率控制方面存在著在低水平的基礎上收入過分向個人傾斜的問題。例如，有的企業勞動分配率、人事費用率和人工成本占總成本比重都高于行業平均水平，主要在于企業所創造的增加值中絕大部分用在了人工費用，而用于擴大再生產的積累所剩無幾，明顯存在收入過分向該企業職工傾斜的問題。

加強比率控制的措施主要表現在：(1)控制標準的細化，細化到行業內各種不同類型企業，建立行業內各種類型企業的人工成本分析與控制體系，即以各類型企業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，來考察其所屬企業與之對應比率指標的偏差率，從水平狀態考察企業人工成本的比率控制情況；(2)加強宏觀調控，在政策上對比率控制采取相應的措施。對于比率控制較好的企業，在保持人工成本合理比例的基礎上，允許適度地提高工資總額，在增加職工收入、調動勞動者積極性的同時，保證利潤目標的實現，提高企業的經濟效益。這樣，使企業人工成本的比率指標始終保持在有競爭力的水平之上，既有利于人力資源的開發、利用，又能形成良性的經營循環。對于比率失控的企業，必須使其將過高的人工成本比率指標降下來，調整好人工成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關系。加加強對工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人工成本控制指標納入對經營者目標責任制的考核內容，對人工成本雙向失控的企業要追究企業領導人的責任等等。

4、加強人工成本的彈性控制

加強彈性控制，保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度，使人工成本與產出效益保持合理比例，這是人工成本控制的核心問題，也是人工成本控制的最關鍵的預警線。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性必然是它為企業帶來產出的大小，從企業資本經營的角度考察，人工成本決策的首要依據是經濟效益的高低，人工成本支出的閡限值必然是收益＞成本。

為加強人工成本的彈性控制，在措施上可從以下四方面著手：

（1）、建立企業人工成本彈性分析與控制體系，總結經驗與教訓，不斷提高人工成本管理水平。彈性控制有效的企業要總結經驗，在繼續鞏固已有成效的基礎上，通過人??。彈性控制好的企業，說明其對人工成本的投入帶來了相應的產出效益，是增收增效的人工成本，既提高了職工收入，調動了勞動者的積極性，又使企業的整體經濟效益有了提高，有利于企業的生存和發展。人工成本彈性失控的企業要進行因素分析，尋找失控的具體原因進行改進。有的企業在人均人工成本增長的同時，人均增加值、人均銷售收入、人均總成本也有所增長，但增長幅度卻低于人均人工成本的增長幅度。說明在對人工成本投入的過程中，并未帶來經濟效益的同步增長，也就是人工成本的相對投入量過高，這就需要企業在今后的生產經營過程中，結合人工成本的彈性控制體系，采取相應措施，進一步減少無效的人工成本消耗，以利于企業的生存和發展。（2）、從生產經營上找途徑，增加產出，即增加值與銷售收入的增長。例如開拓市場，擴大銷售額，擴大高增加值產品的生產；加大科技投入，調整產品結構，采取有利的產品組合戰略，增加產品中的科技含量等。

（3）、加速轉變經濟增長方式，加強集約型經營，不斷提高生產技術水平，提高勞動生產率，降低單位產品的人工消耗，降低產品的物耗成本，降低總成本，在少增加投入或不增加投入的基礎上提高企業產銷總量，增加利潤總額。

（4）、嚴格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。

5、發揮工資激勵作用，規范人工成本結構

在人工成本結構中，工資是最有激勵作用的因素，也是構成人工成本的主要部分。可見，工資總額水平的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次，充分體現按勞分配、效率優先的原則，是當前人工成本控制的關鍵性環節。

第四篇：論工程成本控制方法及重要性

論工程成本控制方法及重要性

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? 簡介：建筑施工企業是一個高投資，高風險，相對利潤大的一個行業。工程管理比較不注重成本控制，因為企業的制成品都是單一的工程項目，而每項工程的成本也不一樣，不能像其他生產性企業一樣有一個標準的成本控制方法。這也是該行業不注重成本控制的原因之一。隨著社會經濟的發展，企業之間面臨愈來愈激烈的競爭，企業只有不斷加強成本控制，減少支出，才能提高企業的市場競爭能力。實現企業的利潤最大化。本文以此展開調查，把建筑施工企業的成本控制作為本論文的研究對象，分3個部份展開論述。

關鍵字：成本控制，人力資源，利潤最大化，項目責任成本，工 程 造 價

控制工程項目成本，提高經濟效益是施工企業經營最終的追求目標，也是企業生存與發展的根本保證。（成本控制就是運用各種方法預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。①）其根本目的在于通過成本管理的各種手段，達到可能實現最低的目標成本的要求。成本控制工作貫穿于從投標開始到竣工結算全過程以及在企業不同層次上。

近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是市場機制，招投標體制不完善，致使投標單位為了獲取工程項目，投標報價價格偏低，甚至低于成本價，造成中標價偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。施工企業源頭沒有控制好成本，就必須從節流階段深挖潛力，不斷完善項目成本控制方法，健全成本管理責任制，降低成本，提高經濟效益。

一、我國建筑業成本控制的方式

在市場競爭激烈的今天，企業會通過加強成本控制和內部控制等各種方法，降低成本提高利潤，實現提高市場占有率的目的。目前，我國建筑業努力降低企業運營成本一般有以下方式：

㈠、控制采購成本

通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平臺，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供制，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。

㈡、控制質量成本

改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。，減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，才能降低建設總成本；各部門進一步加強制造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大，健全各職能部門的質量成本管理體系。

㈢、優化工作流程

在目前市場經濟的條件下，低價或合理低價中標已成趨勢，只有適應市場的需求，有效加強施工現場管理和預結算管理工作，才能提高企業的經濟效益。

工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，每一個流程都包含著人力資源或材料損耗。只有加強流程控制管理才能減少不必要的支出和浪費。

㈣、減少資金占用

資金是建筑企業的“血液”，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，減少資金占用，可以減少資金成本或增加收益。建筑企業資金耗用量大，占用時間長。一定要合理的利用資金。減少無謂的浪費。

㈤ 做好人力資源管理

人力資源是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現的經濟資源。②

建筑企業的工人數量龐大，一般的建筑企業下級施工人員會有100人以上。每人每天工資按平均算30/天，那一天的工人工資就要3000，一月近九萬元的人工工資。這還沒有算其他高級管理人員工資。這樣的話合理的人力資源管理就很是必要。

二、目前建筑工程成本控制的基本現狀

目前在我國施工企業的工程項目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現:

㈠：施工行業的不完全競爭現象制約著成本管理的發展

我國施工行業雖然起步晚,但發展很快,當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現象,如不合理評標、關系議標、彈性成本等現象廣泛存在,企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力,因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業,同時,客戶對企業差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業推行施工成本管理的決心和具體實施。

㈡：施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現在:1.施工工程項目的技術含量高,工藝復雜;新材料、新技術應用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規格多,材料質量、檔次、價格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節約成本積極性調動不充分。

㈢：成本責、權、利落實不到位,兌現不及時造成成本責任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業主往往拖延結算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節約獎無法兌現,嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據,造成成本失控。

㈣：工程材料采購品種繁雜,環節太多很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

㈤：工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據本企業的技術條件、管理水平,本著自主報價的原則,進行逐項填寫單價,并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業自身的綜合管理素質。

三、工程項目成本控制的途徑

降低工程項目成本的途徑，應該是既開源又節流；只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的。投標階段是施工企業開源階段，而在施工準備工作階段、施工階段，一直到竣工結算階段等過程的成本管理和控制是施工企業節流階段，全過程直接關系到施工企業效益的好壞。同時必須健全成本管理責任制。施工企業必須從下幾方面的做好工程項目的成本控制工作，才能取得較好的經濟效益，使施工企業立于不敗之地。

㈠、投標階段工程成本控制

投標階段是施工企業獲取工程項目的源頭,是開源階段.在該階段成本控制工作是編制競爭力強的投標報價，通過對工程項目事前的目標成本預測控制,確定工程項目的成本期望值,考慮適當的利潤確定投標報價。根據施工圖紙分解工程項目, 結合施工現場的踏勘情況,按工序標準成本確定方法預測投標成本,該成本是施工企業的成本期望值,然后根據競爭對手的技術、管理水平及其投標技巧等情況考慮適當的利潤,確定投標報價,這樣的報價反映了施工企業的先進水平,預測事前的目標成本期望值盡可能底,利潤就有較大的彈性空間,競爭力優勢明顯,而且一旦中標,利潤非常客觀,極大的提高經濟效益.所以投標階段開好源是非常關鍵的.㈡、施工準備階段工程成本控制

工程中標后，在施工準備階段必須做好施工組織設計工作和目標責任成本分解工作,然后按照工序標準成本制定方法制定好事中的目標成本計劃,這樣的目標計劃成本反映了施工企業先進水平, 用這種標準來進行事中的目標成本控制可以降低成本,提高效益.1：編制科學合理的施工組織設計

施工組織設計是指導施工的主要依據，項目施工中要充分發揮技術人員的主觀能動性，作出最優的施工安排，合理配置資源，制定節約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序和施工順序，保證工程施工的順利進行。編制施工組織設計時，充分考慮施工產過程中的連續性、平行性、協調性合均衡性的相互關系，使建設工程能夠最經濟地得以實施，從而避免重復施工、突擊施工。

2：合理確定項目目標責任成本

工程中標后開工之前，施工企業應確定項目經理部的目標責任成本；項目經理部應根據目標責任成本編制工序標準成本確定作業層的考核指標。

所謂項目責任成本管理,是指施工企業根據承接項目的項目內容、預算定額、取費標準、結算價格編制責任成本預算,然后以委托經營責任書的形式委托給項目經理加以實施,節獎超罰,從而把員工的個人收入同項目責任成本的控制效果緊密聯系起來,以此調動各組織、各部門降低成本的積極性。③

項目責任成本是對項目實施總量控制的依據，由項目管理經費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，應由公司成本管理部門，根據投標報價中預測的事前的目標成本。進一步做好市場調查，認真分析工程特點，掌握現場施工單位情況，結合項目經理部的管理水平確定其目標責任成本,做好事中的目標成本計劃。㈢、施工過程中的工程成本控制

施工期間的成本控制是事中目標成本控制，在項目經理的領導下, 就是要從影響成本的因素著手，制定相應的組織措施、技術措施和經濟措施，將實際發生的成本控制在目標計劃成本內。主要有以下幾個途徑：

1：技術措施。

充分發揮技術人員的主觀能動性，采取技術措施來確定施工方案，綜合考慮工程項目的規模、性質、難易復雜程度、現場情況、設備供應情況和人員供應情況，制定幾個施工方案，然后進行相互對照比較，選擇技術先進、經濟合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；

2：經濟措施。

經濟措施推行工序標準成本經濟承包責任制，按工序標準成本進行分解目標計劃成本，落實到項目經理部的各個部門和各個班組，制定出相關的規章制度，嚴格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出，嚴格控制實際成本不得突破工序標準成本，嚴格控制間接費和管理費用的支出，把施工實際成本控制在目標計劃成本之內。調整目標計劃成本。確保低成本、高效益目標的實現。

㈣、結算階段的工程成本控制

工程項目竣工驗收后，進入工程結算階段，在結算時，工程造價人員計算出各分部分項工程的直接成本并與調整的目標計劃成本對比，對項目經理部進行考核，項目經理部對班組進行考核，按照制定的規章制度進行獎罰。

四、結束語

成本控制的好壞事關企業的經濟效益。成本控制涉及投標至施工全過程，涉及企業層、項目經理層、作業班組等各層次、各部門、各環節，所以成本控制是一項非常復雜和非常關鍵的工作，尤其是時間跨度大、規模大、施工技術和工藝非常復雜的工程項目，成本控制可以有效的控制工程造價④（具體可以參見④黎海明 造價四科精華368條）。工程項目的效益是企業生存和發展的物質基礎和經營目的，是企業經營管理的著眼點和落腳點。通過以工序標準成本為績效考核標準對工程項目成本進行前饋控制、事中控制、事后控制本，可以嚴格控制工程成本不突破企業先進技術、管理水平下的工程成本，實現了施工企業的最低成本，從而確保最大的經濟效益

鑒于以上論述，我認為應從以下幾個方面搞好成本控制：

(1)首先要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。

(2)制訂和完善成本管理責任制,制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

(3)掌握科學、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態控制。

總之,施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。需要靈活運用，實際操作應因地制宜，科學的控制工程造價⑤（工程造價是指建設一項工程預期開支或實際開支的全部固定資產投資費用。）不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個建筑企業的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。

把項目成本控制著力點放在“十制”上

一、項目經濟評估制。建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節。因此，工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，并依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。

二、目標成本責任制。目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班(班組)；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。

三、材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市場”轉向“買方市場”后，為建筑施工企業提供了更多選擇的機會和權力。因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料(主材、地材等)的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發生。

四、工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班(班組)之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。

五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

六、成本控制動態考核制。對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。

七、項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。

八、預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策和企業規定，擅自加大成本支出，必須采取由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經濟監控力度。

九、成本節超“一票否決制”。項目所有生產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領導、直接施工單位和個人等，在評先評優、職務提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

十、變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力。關于工程項目成本控制的幾點看法

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? 簡介：工程項目實施過程中通常強調三大控制：質量控制，工期控制，成本控制（近年因生產安全形勢比較嚴峻，據聞又增加一安全控制）。其中成本控制是項目建設過程中的一個比較重要的環節。成本控制效果如何，不僅關系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業的經濟效益。本文力圖從施工企業項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。關鍵字：工程項目,成本控制,看法

一個工程項目的成本控制，概括的講就是“開源節流、增收節支”。

作為施工企業的項目管理部，對上要認真履行和業主的施工合同，完成合同規定的工作內容，在此基礎上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴格進行物資設備費用管理和勞務分包費用的管理，提高施工質量，降低物資消耗，節約開支，是為節流。工程項目特點的單一性和復雜性，決定了每個工程項目的成本控制措施不盡相同，無定式可言。筆者結合曾參與的某基地公路項目，談談對項目成本控制的個人理解，供大家參考

一、開源、增收

開源、增收措施的業務對象是業主單位，筆者認為要以三個方面為重點：承包合同、優勢單價、技術與造價有效結合。重點強調這三個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據，爭取最大收益。

1、合理利用承包合同中有利條款

承包合同是項目實施的最重要依據，是規范業主和施工企業行為的準則，也是成本造價控制人員應重點研究的項目文件。國內建筑市場的飽和以及建筑企業之間的激烈競爭，造成了現在國內建筑市場為賣方市場的現狀。賣方市場的表現之一就是業主取得了市場優勢地位，比施工企業更具有發言權。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現業主的利益，并使施工企業在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復雜性的特點，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業。這就為成本控制人員有效利用合同條款創造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據充分，最據說服力，索賠成功的可能性也比較大。

因招投標制度在國內建筑市場的廣泛實施，特別是最低價中標原則的實行，施工企業中標項目的利潤已經很小，個別情況下甚至沒有利潤。在這種情況下，項目實施過程中能否依據合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關鍵。缺乏合同依據的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至會造成利潤流失。

筆者曾參與施工的某基地公路項目，其特點是基地與外界聯系只有這一條道路，車流量比較大，要進行拓寬改造，提高道路等級，需邊通車邊施工。合同中有一條條款規定：“施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業主承擔”。依據此條款，項目技術人員和成本控制人員認真制定了安全通車保障措施，包括路邊預制鋼筋混凝土護墩、熒光燈、夜間照明臨時路燈、道路指揮人員、道路指示標牌等，經業主修改批準后進行了實施。此公路項目路線長度2公里，施工工期一年，利用該合同條款，增加了安全防護措施投資近一百萬元，并且達到了55%的毛利潤。實際上，經業主批準實施的安全保障措施中，許多是現場安全文明施工的措施，其費用已經包括在項目相關取費中，應由施工企業自行承擔的，但依據合同中的這項不嚴密條款，施工企業成功的進行了費用轉移，提高了項目收入。

該項目另有一合同條款規定：“施工單位在公路施工過程中，必須保證達到道路通車條件，并保證車流暢通”。此條款屬于敘述不嚴密的條款，業主單位的本意是約束施工單位，要求施工單位做到道路貫通，車流通暢。但此條款對道路通車達到什么具體要求沒有說明。我們做出的理解是：“大小機動車輛可順利通過，無交通堵塞即可”。在施工過程中該業主提出道路路面不夠平整，小型車輛通過顛簸厲害，要求我們進行路面處理。我們在和業主溝通的過程中指出：首先，此工程邊施工邊通車，完全消除路面顛簸現象不現實。其次，合同中要求我們承擔的車流暢通義務我們已經完全達到，業主的其他更高要求需業主承擔相應的費用。經反復協商，業主最終同意將路面處理作為合同外委托項目處理，采用石渣填筑碾壓的方案，為項目增加了約70萬的合同外委托收入。

舉證上述兩個例子，是為了說明，成本控制人員必須充分認識到合同的重要性，相關條款要反復研究，仔細推敲，發現漏洞，有效利用。

2、合理利用優勢單價

優勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤，會在投標過程中采取不平衡報價的投標方法。不平衡報價的特點是投標單價中有的施工項目單價利潤較低，有的施工項目單價利潤比較高，特別是施工過程中工程量變更增加可能性比較大的項目。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優勢單價。

合理的利用優勢單價，就是在施工的過程中，盡量利用設計變更，增加優勢單價的工程數量，從而謀取更大的利潤。我們知道，工程施工中實現設計意圖可以有多種方式，它們各有優缺點，常常是多選一的問題。比如基礎工程，我們可以采用漿砌塊石工藝，也可以采取漿砌片石，甚至可以采取干砌塊石，當然也可以采取片石混凝土澆筑、混凝土澆筑、鋼筋混凝土澆筑等，都可以達到設計要求的基礎強度。當然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。具體到項目的成本控制人員，考慮工程造價高低是次要的，因為是業主單位埋單，成本控制人員考慮的重點是如何多賺取利潤。

還是以上述公路項目為例：在中標單價中，基礎砌筑主要有兩個單價，一個漿砌塊石，一個是片石混凝土。其中，漿砌塊石的特點是材料單價低（山區，塊石來源豐富），勞動密集型項目，消耗人工數量很大，施工進度比較慢。業主和設計單位基于造價的考慮，采用漿砌塊石基礎的數量很大。施工企業基于有利于中標的考慮，漿砌塊石的投標單價比較低，基本是保本單價。片石混凝土造價高，業主和設計僅在重點部位采用，數量比較少，投標單價比較高，利潤空間也很大。

施工過程中，為迎接上級領導視察，業主單位要求施工單位路基成型工期大幅提前，進行趕工，并要求當成政治任務來完成。按照原來的設計以及施工進度，在要求的工期內完成路基成型可能性不大，必須配合進行設計修改，特別是基礎施工。項目成本控制人員充分利用這個有利的時機，通過詳細的方案論證提出：因工作面狹小，漿砌塊石施工機械化程度低，消耗人工巨大，塊石運輸存在很大的困難（需通過這條唯一的公路進行運輸），施工進度緩慢，無法在工期內完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中攪拌，混凝土運輸車運輸，機械化程度較高，澆筑同樣數量的基礎施工速度比漿砌塊石快一倍，基本可保證在工期內完成任務。建議業主單位和設計單位采用片石混凝土澆筑方案。業主經過慎重考慮，最終同意了將大部分漿砌基礎修改為片石混凝土基礎的變更方案。這個基礎施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相應減少了同數量的漿砌塊石，施工單位卻增加了七十多萬的利潤。

合理利用優勢單價，特別要注意抓住設計變更的有利機會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業主，增加優勢單價項目工程數量，增加贏利。

3、技術人員與造價控制人員緊密配合

技術與經濟的合理配合一直是成本控制領域重點強調的問題，但根據筆者的工作經驗，這個問題在實踐中遠遠沒有達到制度化的程度，實際工作過程中也存在嚴重的脫節。

技術與經濟緊密配合應體現在項目實施的各個階段，但確定項目施工方案的時候尤為重要。技術人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，編寫施工方案的時候，偏重于考慮方案的安全性和可操作性，對方案是否體現了本單位的利益要求往往忽視。很多時候，提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考量，卻不是最優化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大的縮小了施工企業的利潤空間。

另外，設計單位因為在具體的工程施工經驗方面與施工單位還是存在一定的差距，所以在遇到復雜地貌或惡劣施工環境的時候，他們為確定合理的設計變更方案，也要充分的征求施工單位技術人員的意見，甚至會要求施工單位技術人員首先提出設計思路，這就為施工單位影響設計從而為自己謀取合理利益提供了條件。

在這些情況下，成本控制人員應積極參與施工方案的制訂，在確保達到設計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術人員應提出能夠達到設計意圖的幾套方案給成本控制人員進行比較論證，并將論證的結果作為確定施工方案的量化依據。施工單位提出的施工方案，應便于施工且利潤空間較大，應避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現。最優化的方案提出后，技術人員應充分利用施工工藝的特點，全力強調該方案的優點和對工程項目的適用性，提高業主單位通過的可能性。這種技術與經濟的結合效果是最為顯著的。上述的建議業主采用片石混凝土澆筑基礎的例證就是一個成功的例子。

二、節流、節支

節流節支的重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制。其中，成本控制人員對材料費用的控制是難點。

（一）、材料費用控制

材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。

材料費用控制有兩個重點，一個是材料消耗數量的控制，一個是材料購買價格的控制。材料消耗數量的控制是成本控制人員的工作內容之一，本文進行重點闡述。材料購買價格的控制是物資部門的工作內容，成本控制人員是參與性質，無法起到主導作用，所以，本文僅進行簡單闡述。

1、材料消耗數量控制

施工企業現在對材料消耗數量控制的主要措施是“限額領料”。即根據項目的工程數量，確定材料消耗的額度，并根據此額度分階段控制材料消耗數量。限額領料中的“額”，通常都理解為定額，即根據定額數量確定消耗數量。筆者認為這種理解比較片面。材料消耗數量當然要參考定額消耗量，但不能也無法完全機械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現，管理水平不同的施工企業，相應的材料消耗水平也是有區別的。所以，定額的材料消耗數量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業和施工項目，不同的企業、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應根據企業自身的管理水平和施工現場的實際情況，參考定額數量，合理確定材料消耗額度，進行成本控制。照搬照套定額消耗量的限額領料措施，是無法順利施行的。

計算材料消耗額度的工作量很大，工作也很煩瑣，因為每實施一個工序前，成本控制人員都需要計算此工序的材料消耗數量，并根據現場情況進行調節，工序施工完畢還需要進行比較，以確定是節約了還是超耗了。這個工作對成本控制人員的要求很高，要求成本人員除了熟悉定額和熟悉現場情況外，還需要了解施工工藝，所以常常出現成本控制人員人手不足的情況。現在通常采用的解決措施有兩個，一個是將材料消耗量的計算工作轉移到工長，一個是分主要部位進行材料消耗數量控制。材料消耗數量的計算工作轉移到工長一來解決了成本人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉移到施工成本方面，增強了材料節約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題。分主要部位進行材料消耗數量計算是將工程分成幾個主要部分，比如房屋建筑按照樓層分成幾大塊，以這幾大塊進行材料消耗控制。以這種方式對限額領料進行簡化，減少了成本人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現場檢查措施，杜絕明顯浪費現象。

筆者建議采用的材料消耗數量控制方式為：根據項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數量的計算，并附上計算書，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內容是工程數量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據現場實際情況和工長加強協商就可以了。但審核工程數量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進廠。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數量，并按照部位編制成表格形式。當工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數量和表格對比，如果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內完成了。

當然，材料消耗數量的控制必須配套一定的獎懲措施，節約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔損失，以提高大家節約材料的積極性。具體的獎懲措施各個項目可根據實際情況制訂。

2、材料設備購買單價控制

施工企業為杜絕物資管理的漏洞，現在普遍實行了大宗物資設備采購招標，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認為物資招標制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意不能使物資招標流于形式，要廣泛征集投標廠家，避免暗箱操作給企業造成損失。成本控制人員必須參與招標過程，必要的時候根據項目中標情況提出材料設備參考價，以便相關部門進行正確決策。小宗物資材料的購買現在基本延續以前的物資部門獨自負責的情況，筆者建議成本控制部門定期進行材料單價比較，并參考項目中標單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數，亦有利于形成部門之間的相互協調、相互監督。

（二）勞務分包費用的控制

純粹的勞務分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但因為勞務分包在實踐中通常會包含一部分施工企業不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務分包費用總額有時也比較可觀。施工企業進行勞務分包的時候，除了勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是經常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業以合理低價選擇優秀的勞務隊伍是有利的。但筆者在這里要強調合理低價。勞務市場現在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務市場發育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業滿足自己的要求。

出現這種情況，對施工企業和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業主的巨大壓力；勞務隊伍出現虧損，無法兌現對施工企業的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會不安定因素。

為避免出現這種情況，筆者建議：

一、施工企業盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工；

二、不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；

三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，施工企業、勞務隊伍達到雙贏。

施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應該包括與業主單位、設計單位、監理單位的業務關系協調，項目管理費用的控制，機械使用費用的控制，甚至包括與地方的關系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術人員的工資費用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調動技術人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結合點。原因很簡單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執行。技術人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。一項充分優化的施工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。

上述幾點看法，是為拋磚引玉，供各位同行參考，不嚴謹之處，請指正

施工項目成本控制初探

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? 簡介：強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數據。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。關鍵字：施工項目,成本控制

一、施工準備階段的成本控制

項目經理部首先以中標“標書”為依據確定項目的目標成本。根據設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。其次根據目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。最后編制現場經費預算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據。

二、施工實施期間的成本控制

強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數據。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。

做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎上，進行責任成本的核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。

經常檢查對外經濟合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用(試驗費、水電費等)要注意辦理結算。定期組織檢查成本控制情況。發現成本差異偏高或偏低的情況，會同責任部門或責任者分析原因，找出產生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。

三、竣工驗收階段的成本控制

重視竣工驗收工作及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經濟效益逐步流失。有些按實結算的經濟業務，往往在工程結算時容易遺漏。

因此，在辦理工程結算以前，要求相關人員進行全面的核對。

指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，作為控制保修費用支出的依據。

成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種

1、以施工圖預算控制支出

在施工項目的成本控制中，按施工圖預算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：

(1)人工費的控制。

項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時，應將人工費單價定在預算定額規定的人工費以下(普工可略低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。

(2)材料費的控制

按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數量通過“限額領料單”控制。

(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉設備使用費的控制

施工圖預算中的周轉設備使用費=攤銷數量×市場價格，而實際發生的周轉設備使用費=使用數×企業內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發生的周轉設備使用費的總量。

(4)施工機械使用費的控制

采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。

2、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制

材料成本是整個項目成本的重要環節，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據本月消耗數，聯系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節超原因，會同項目經理制訂相應的措施，分別落實給有關人員和生產班組；根據尚可使用數，聯系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節約。

3、應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區別，也可用單線和雙線(或細線和粗線)來區別，計劃線上的數據，表示與計劃進度相對應的計劃成本；實際線下的數據，表示與實際進度相對應的實際成本。

通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖實現以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態控制，以保證項目成本目標的實現。

4、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。

5、堅持現場管理標準化，堵塞浪費漏洞

項目成本控制不僅需要進行內部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。

1、認真會審圖紙，積極提出修改意見

在項目建設過程中，圖紙是由設計單位按照業主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應該在滿足業主要求和保證工程質量的前提下，聯系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時辦理簽證。

2、加強合同預算管理，及時辦理“簽證”

一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的綜合單價，必須受預算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經常發生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。

3、組織均衡施工，加快施工進度

凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。

為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。

因此，在簽訂合同時，應根據業主要求和趕工情況，將趕工費列入施工圖預算。如果事先并未明確，而由業主在施工中臨時提出的趕工要求，則應請業主簽證，費用按實結算。

項目成本控制能否取得預期目標的關鍵還在于項目施工成本管理體制和項目部在成本控制意識與措施正確性和合理性。項目經理部的專職人員要具備綜合知識與專業素養，要學會全面綜合整體地觀察問題，要結合工程特點、技術要求、地理條件等因素進行捉漏補缺，避免錯算漏算，不能簡單的確定一個成本率或成本額。否則，有可能造成企業應得的利潤流失，使項目部不能完成目標。從而導致犧牲其它利益來片面地滿足效益，使工程質量、安全與文明施工等各方面產生問題，甚至會對企業今后的生存產生較大的影響。

念好工程項目成本控制“三字經”

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? 簡介：如何才能為企業贏得最大利潤，把每一個工程項目變成企業的利潤中心呢?中國核工業華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中，實行成本管理全過程量化控制，念好管、控、算“三字經”，成為該公司工程項目成本控制成功的典范。關鍵字：工程項目,成本控制

管

即成本管理。該管理部針對以往思想上“重進度、輕成本”，“干活的不管算賬的”，“不算不知道，一算嚇一跳”等現象，先后制定了《成本控制與考核辦法》及幾十項分項制度，形成較為完善的工程項目成本控制體系，實行量化管理與監控，將成本目標和責任逐項分解，以項目經理為責任中心，將現場的工長、技術員、材料員組成單位工程責任體，做到責權利三者掛鉤，真正把項目部從一個生產車間變成企業的利潤中心。

控

即加強人工費、材料費、機械費、成本動態等的監控。對人工費的監控，主要是對任務單位和工程量的監控，專門制訂了《工程任務管理細則》，嚴格履行簽發、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月結算對比分析一次，按責任目標對現場人員所組成的責任體進行考核，特別強調任務單結算的時間要求，每拖一個月扣罰10%。工程量在工長簽發的基礎上，增加了技術員審核、預算員對比考核程序，克服以往工長開任務單“一手遮天”的弊端。同時，單體工程量統計匯總后，與預算量對比分析，避免了工程量失控。對材料費用的監控，著重從“限額”兩字上做文章，材料的領用和驗收實行保管員驗收數量并簽字，質檢員驗收質量并簽字，材料主管審核簽字，行政經理(黨支部書記兼職)核定簽定程序，履行紀檢、監察職能。同時，強調現場材料消耗財務掛賬的及時性，一律以財務掛賬作欠款支付的依據，每拖一個月，扣罰其價款的2%。審核每月的統計報表，對實際成本與目標成本進行對比分析，實行成本動態監控，及時發現問題，及時改進。

算

即做好預決算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外，主要向四個方面要效益：一是向工程預算要效益，實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預算價之間的差額，推算出實際利潤。工程中標后，必須根據合同的優惠條件，在充分考慮上交分公司各種管理費用的基礎上，針對具體情況制定出項目成本計劃與控制目標。二是向工程合同要效益。建筑產品是一種特殊的商品，涉及到材料供應、大型設備租賃、勞務輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面，以及建筑企業在生產經營過程中交易層次的多樣性和內容的復雜性等，要求將合同管理納入工程項目管理的每一個工作程序，建立有效的合同管理機制，確保各項經濟指標準確并有效，強調在工程合同簽訂前，認真研究合同草稿，為決算打好基礎，提高工程索賠技巧，由原來的“會干的不如會算的”改變為“既會干，又會想，還會算”。三是向施工方案要效益，搞好工程的經濟簽證，做好施工方案的優化，方便施工，降低成本。四是向工程結算要效益，施工結束后，及時做好結算，也可以提高工程項目的效益。

工程項目成本控制與會計核算

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? 簡介：本文主要介紹了工程項目成本控制與會計核算。筆者從工程項目成本管理、項目目標成本的測算、成本計劃與控制、工程項目成本核算等方面闡述了工程項目中該如何進行成本控制與會計核算。供大家參考！

關鍵字：工程項目,成本控制,會計核算

第一部分 工程項目成本管理

一、工程項目成本管理的意義

通過工程項目成本管理可以促進企業的管理，提高管理水平，充分發揮各生產要素的作用，挖掘企業潛力，以最少的成本消耗取得最大的經濟效益，從而增加企業積累，提高企業市場競爭能力，達到企業自我完善和發展。

二、工程項目成本的內容

工程項目成本管理顧名思義就是以項目制造成本為對象，通過提高管理達到經營目的。

項目成本管理的具體內容包括；

1、成本預測

2、成本計劃

3、成本控制

4、成本核算

5、成本分析

6、成本考核與審計六個環節

每一個環節都是相互聯系、相互作用的，成本預測是成本計劃的基礎，成本控制是對成本計劃的實施進行監督，以保證成本目標的實現，而成本核算是成本計劃是否實現的最后檢驗，成本分析與考核是對前一段工作總結，找出不足之處，為下一階段管理提供信息資料，確保成本目標的實現和管理水平不斷地提高。

三、工程項目成本管理的特點

（一）工程項目成本管理貫穿整個施工過程

由于項目管理部是一次性的臨時組織，工程項目具有一次性的特點，這就決定了項目部為確保必盈不虧，那么成本管理就必須做到事前管理和過程中的控制，而不是事后算帳，必須干前有目標，干中有分析，邊干邊算的管理辦法，這樣才能不斷提高管理水平，確保目標成本的實現。

（二）實行指標分解、責任落實到人

1、由于工程項目管理內容豐富，每一項經濟活動都與工程成本有著直接或間接的聯系，或多或少地對工程項目成本帶來影響，而每一項經濟活動都是有人操作執行的，完成的效果的好壞同人有著直接關系。

2、由于個人的精力和專業經驗不同，不可能把工程項目管理各項工作全部干好，那就得把各項指標進行層層分解，責任到人，充分體現以人為管理對象，調動全體員工的積極性，把責、權、利有機的結合起來，充分體現獎罰分明。

（三）各項目部之間公平競爭

1、根據工程情況，合理實行定員定崗

2、工資費用標準一致性

3、勞動力單價及材料單價同地區一致性

4、材料消耗定額同一性

5、機械臺班單價及周轉材料租賃單價同一性

6、生產資金的保障問題

7、項目經理職業化的問題

四、工程項目成本管理的基礎工作

（一）健立健全各種責任制度

為了確保工程項目成本目標的實現，健立健全各項責任制度是非常必要的，亦應嚴格執行，對違反制度的人要追究其責任，各項責任制度包括計量驗收制度、考勤考核制度、原始記錄和統計制度、成本核算和分析制度、質量驗收制度及項目管理的有關采購、價格控制和橫向管理制度。

（二）健立健全原始記錄

原始記錄是成本控制和核算的依據，為保證成本核算的及時與準確，對涉及成本管理方面的原始記錄要求有關人員應認真做好登記工作，做到凡是有經濟活動的地方，都要有原始記錄。

原始記錄有：施工任務單、領退料單、機械臺班使用記錄、周轉材料進退場記錄、材料進退場驗收調出記錄、質量事故記錄、職工考勤表等。

（三）健全企業內部計劃價格制度

為了便于核算工程項目成本和測算目標成本以及為辦理材料、勞務、機械的供應和作業的結算，企業應根據當時當地的物價、工資和成本等情況，對各種材料、機械設備、周轉材料、勞動力、商品鹼制定統一的內部計劃價格，并定期進行修正，這對于企業內部經濟核算與加強成本管理有著重要的作用，同時也體現了各項目之間成本負擔公平和合理性。

（四）健立健全施工定額

施工定額是施工生產過程中人、財、物消耗所規定的標準，企業應根據自身水平制定合理的施工定額，做到消耗有定額，開支有標準，這對成本核算、成本控制和項目之間公平競爭有著重要作用。第二部分 項目目標成本的測算

一、項目目標成本測算的原則

1、項目不承擔投標風險

項目不承擔投標風險，是因為投標時贏利或虧損是企業根據經營情況采取的相應策略和手段所致，是企業行為而非項目行為，為避免項目在目標成本測算階段無形中就獲得贏利或承擔虧損，這部分因素不應列入項目目標成本基數中。

2、項目不承擔市場風險

項目目標成本測算時勞動力和材料價格是按照當時市場平均價格測算，由于外部市場的變化引起的價格的上漲或下跌，項目部無法控制，所以項目不承擔市場風險。

3、項目必須承擔管理風險

管理風險是指在項目施工的過程中因管理水平的高低，直接影響項目成本升降，從而導致項目的盈虧。如材料費承包后，項目可以通過進一步降低采購價格，加強現場材料管理，采用各種技術措施節約用料等，從而降低成本獲得贏利，反之則會虧損，對于這種與項目管理水平直接關聯的費用，必須由項目部承擔。

4、項目必須承擔技術風險

技術風險是指工程項目施工組織設計中，企業己確定在該工程采用的各種新工藝、新技術，項目在實際施工過程中必須采用，否則由于改變施工組織設計規定而引起的項目成本加大，均由項目自己承擔，如地坪一次壓光。

5、項目只核算制造成本

項目目標成本是指按制造成本確定的，項目成本主要由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、現場間接費組成。對于項目在施工過程中不發生的費用則不列入項目成本范圍，由分公司統一收取、統一支付。但對已測算給項目的費用，項目必須核算，如招待費、占用資金利息等。

6、便于項目核算的原則

有些費用在項目施工過程中將要發生，也屬于制造成本，但在項目中難以核算清楚，這些費用則不列入項目成本范圍，而由公司統一收取，發生時由公司支付，如工資附加費、職工探親路費和探親工資等。

7、力求簡單的原則

對于列為項目成本費用，如果它在項目成本中所占的比例大，對項目成本影響較大，則在測算時必須進行仔細測算，對在項目成本中所占比例小，對項目成本影響不大的那部分費用，則根據經驗或統計資料進行數額包干辦法確定，這樣便于抓住影響成本升降的主要因素，有利于項目成本測算和控制。

遵照以上七項原則，項目成本測算將比較準確、合理，可以使項目之間的競爭處于同一水平線上，有利挖掘項目潛力，調動項目的積極性，促進項目加強管理積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益，準確地反映項目管理水平和項目的盈虧。

一、項目目標成本測算的原則

1、項目不承擔投標風險

項目不承擔投標風險，是因為投標時贏利或虧損是企業根據經營情況采取的相應策略和手段所致，是企業行為而非項目行為，為避免項目在目標成本測算階段無形中就獲得贏利或承擔虧損，這部分因素不應列入項目目標成本基數中。

2、項目不承擔市場風險

項目目標成本測算時勞動力和材料價格是按照當時市場平均價格測算，由于外部市場的變化引起的價格的上漲或下跌，項目部無法控制，所以項目不承擔市場風險。

3、項目必須承擔管理風險

管理風險是指在項目施工的過程中因管理水平的高低，直接影響項目成本升降，從而導致項目的盈虧。如材料費承包后，項目可以通過進一步降低采購價格，加強現場材料管理，采用各種技術措施節約用料等，從而降低成本獲得贏利，反之則會虧損，對于這種與項目管理水平直接關聯的費用，必須由項目部承擔。

4、項目必須承擔技術風險

技術風險是指工程項目施工組織設計中，企業己確定在該工程采用的各種新工藝、新技術，項目在實際施工過程中必須采用，否則由于改變施工組織設計規定而引起的項目成本加大，均由項目自己承擔，如地坪一次壓光。

5、項目只核算制造成本

項目目標成本是指按制造成本確定的，項目成本主要由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、現場間接費組成。對于項目在施工過程中不發生的費用則不列入項目成本范圍，由分公司統一收取、統一支付。但對已測算給項目的費用，項目必須核算，如招待費、占用資金利息等。

6、便于項目核算的原則

有些費用在項目施工過程中將要發生，也屬于制造成本，但在項目中難以核算清楚，這些費用則不列入項目成本范圍，而由公司統一收取，發生時由公司支付，如工資附加費、職工探親路費和探親工資等。

7、力求簡單的原則

對于列為項目成本費用，如果它在項目成本中所占的比例大，對項目成本影響較大，則在測算時必須進行仔細測算，對在項目成本中所占比例小，對項目成本影響不大的那部分費用，則根據經驗或統計資料進行數額包干辦法確定，這樣便于抓住影響成本升降的主要因素，有利于項目成本測算和控制。

遵照以上七項原則，項目成本測算將比較準確、合理，可以使項目之間的競爭處于同一水平線上，有利挖掘項目潛力，調動項目的積極性，促進項目加強管理積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益，準確地反映項目管理水平和項目的盈虧。

第五篇：論建筑企業如何控制成本提高效益

論建筑企業如何控制成本提高效益

摘要：近幾年我國建筑企業管理不斷在完善，如何提高企業的經濟，控制成本成是最關鍵的。本文通過筆者多年的經驗，提出了一些關于如何控制好建筑企業的成本，做了一些簡要的分析。

關鍵詞：建筑企業；控制成本；分析

1施工項目成本控制現狀

控制成本是企業增加盈利，提高競爭力的主要方式。隨著企業面臨競爭加劇，控制成本將面臨越來越多的挑戰。這主要表現為：人工成本增長過快；能源價格持續上升；設備更新改造資金籌措困難；環保壓力與日俱增等。都使企業控制成本面臨挑戰。只有不斷改善企業經營環境，重視影響企業成本控制的不利因素，企業才能應付成本控制面臨的挑戰。施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。

2項目部在成本管理上存在的不足及原因分析

2．1．管理體制不夠健全

2．1．1管理人員的素質有待提高

施工項目成本控制，是指項目經理部在項目成本形成的過程中，為控制人、機、材消耗和費用支出，降低工程成本，達到預期的項目成本目標，所進行的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等一系列活動。因此可以說項目經理的好壞關系到整個項目部的成敗。

2．1．2機構設置不合理

有些工程的項目機構的設置不合理，不能按照工程規模大小和工程難易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理費用。

2．1．3工期安排不合理

在施工過程中，由于各二級施工單位只重視短期活動，忽視整體工程框架，施工班組問缺乏溝通與協商，使各期工程間缺乏銜接性，最終造成意外損失。

2．2施工計劃不科學

施工前沒有做出正確合理的預測和規劃，在施工階段臨時更改施工計劃，造成材料浪費、成本提高。

2．2．1施工帶有一定隨意性

很多小建筑企業問都存在這種漏洞，施工單位拿不到正式圖紙，又缺乏和甲方的足夠溝通和商討，導致施工中糾紛不斷。

2．2．2開辦費用嚴重超標

項目施工中還有一些事前未預算到的額外開辦費用：如工期嚴重拖期，后期為了加趕工期會造成許多的預算外費用，這樣就會使例如施工臨時道路維修費，抽水、清泥花費，文明施工清理費等費用大幅增加，從而造成費用嚴重超標的結果。

2．3材料控制體制不合理

2．3．1生產要素配置不好

使用材料不能進行科學合理的規劃和使用新技術來降低成本，在工程進程中選擇了價格高的材料，其浪費造成了公司不應有的損失。

2．3．2措施費過高

由于管理粗疏，或不甚科學，浪費較大，企業成本很難降低。

2．3．3“清包”方式使項目部的材料費難于控制

施工項目中一些技術含量較低的部分往往會承包給一些分包商，分包方式有“雙包”和“清包”，“雙包”是指分包商以一定的分包價承包施工所用的所有材料和人工，“清包”則是分包商只提供人工，材料由項目部承擔。在分包前應做好充足的分析以決定合適的分包方式。

3降低工程施工項目成本的對策

要解決上述問題，需要進行科學的施工項目管理和項一目成本控制。降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。

3．1加強成本控制的組織措施

(1)人員素質上，注重項目經理隊伍建設。一是強化培訓，使他們真正學會管理項目；二是競爭上崗，擇優錄用；三是加強監督約束，健全完善項目管理各項規章制度，定期對工程項目進行審計、財務檢查；四是企業對于不稱職或素質低下的項目經理要果斷撤換，以防造成更大的損失，使隱性成本增加。

(2)精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本。精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業務費等各項非生產性開支的數量。項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡職盡責。

(3)實行項目股份制或風險經營。實行風險經營其實質是維護企業利益和增加個人(項目部管理人員)的風險度，即包贏包虧。一是確保上交，可實行個人資產抵押二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在著“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位，并追究責任。

(4)抓結賬催討，加強完工后的成本考核。落實到項目責任，做到完工一個，清理一個，考核一個，獎懲一個在處理一些實際問題時，應遵循以下原則：①項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款算單為準，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收人人賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額；②分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對合同付款必須查明，落實責任。欠付款要制定還款計劃，原則上由項目經理負責清還；③清理各種往來款項，分清性質進行處理內部單位和人員借款必須清理完畢，外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理；④項目工程完工并不代表整個項目的結束，要通過結賬，保證資金到位，才意味著整個項目的結束。為了提高結賬質量保證資金到位，在施工過程中，要積累好各項資料，使之正確、完整、清楚、經得起驗證，避免資料不詳實，影響結賬。

3．2嚴格進行項目的技術審核與可行性分析

(1)認真審核圖紙，積極提出修改意見。編制項目可行性研究報告。利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作。此期間，需要充足的相關數據資料和工作時間，細致的分析和優化，特別是其中的市場調查、技術方案、投資估算、融資方案、財務評價風險分析方面的內容。在項目實施過程中，施工單位必須按圖施工。施工單位應該在保證工程質量的前提下，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，避免給自己在施工中遇到不必要的損失。

(2)制訂先進的、經濟合理的施工方案。同時制訂兩個或兩個以上的可行的施工方案，以便從中優選最合理最經濟的一個。施工方案包括四大內容：施工方法的確定施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。

(3)嚴把質量關，節省費用開支。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低項目成本的又一個關鍵。

(4)目標成本的分析和評估。項目部要通過對目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發現過程中存在的問題確保項目成本處于受控狀態真正實現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。

3．3嚴格推行成本控制責任制

(1)建立成本控制責任制。保證工程質量，為顧客提供滿意的工程產品，是施工單位的基本責任和義務，而且好的質量能樹立良好的企業形象，為企業的長遠發展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質量水平。建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。

(2)人工費和材料費的控制管理。人工費控制主要從用工數量方面進行控制。第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5％一10％)一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。分包隊伍一般通過招標方式確定，應按定額工Et單價或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工過程中，嚴格控制支出，并每月預結算一次，發現超支現象及時分析原因。在工程成本中，材料費要占總額的50％一60％，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重點，也是成本控制的難點。從一定程度上可以說，材料費的盈虧左右著整個施工項目施工成本的盈虧。要從材料的流程開始討論材料成本的控制方法。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，通過市行情的調查研究，擇優購料，確保合同要求質量。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料。改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；制定并貫徹節約材料措施，合理使用材料，擴大代用材料、修舊利廢；堅持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、發料等環節責任到人，做到帳物相符，臺帳清楚，注意各環節的相互監督，相互制約。

(3)間接費及其它直接費控制。主要是項目部的差旅費、交通費、辦公費、業務招待費控制，對各項目部的通勤費，根據每個項目部路程遠近不同，制定不同標準，實行包干制度。通過總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等各種形式配合就可以達到費用降低的目的。

(4)建立各分包商目錄，招標選擇勞務隊伍。根據貫標要求，建立分包商目錄，對進入目錄的分包商實行動態管理，定期進行跟蹤考核，年審評定，優勝劣汰。從某種意義上講，工程質量優劣取決于包工隊素質的高低，工程成本取決于對承包隊伍管理的松緊程度。

(5)制定嚴密的合同條款。承包合同的各項條款要細化、細化、再細化。特別是容易發生糾紛和索賠的條款更要細化。隨著我國加入WTO，工程項目的管理也逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是建設單位的首選課題。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。

(6)做好項目部責任成本的分解預算。每個中標工程，因為降價幅度不同，中標價格也有肥瘦差異。為了統一考核標準，對中標工程要進行標價分離。工程價格可以分成兩塊，一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，另一塊是上交費用，包括各級管理費，各項稅費和利潤等。這一分解，直接關系到項目責任成本考核是否公平、合理。通過大量項目工程與標價的比較測算，把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內，確保項I的預計利潤。項目成本控制的組織措施

技術措施、經濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購、經濟優化、勞動力配備經濟優化的項目成本控制體系。4小結

施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理。才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。