第一篇：實(shí)戰(zhàn)講義：營(yíng)銷總監(jiān)存在的意義

[實(shí)戰(zhàn)講義]《營(yíng)銷總監(jiān)生存手冊(cè)》營(yíng)銷人生存訓(xùn)練

命運(yùn)定律

定律1：銷量增長(zhǎng)不一定能改變命運(yùn)。營(yíng)銷老總的首要職責(zé)是尋找改變命運(yùn)的增長(zhǎng)模式。

一家乳制品企業(yè)的銷售額從5年前的1億元，增長(zhǎng)為現(xiàn)在的3億元，這家企業(yè)是離死亡更近了還是更遠(yuǎn)了？答案是更近了。也就是說(shuō)，銷量增長(zhǎng)并沒有改變企業(yè)死亡的命運(yùn)。

6年前，另一家銷售額只有5000萬(wàn)元的乳制品企業(yè)，老板召開高管會(huì)議時(shí)，在黑板上連續(xù)寫下7億元、20億元、50億元、100億元。這家企業(yè)就是蒙牛。因?yàn)榕８溃挥锌焖龠_(dá)到100億元的銷售規(guī)模，才能獲得整合行業(yè)的機(jī)會(huì)，才能改變自己的命運(yùn)。

當(dāng)企業(yè)按照自己的規(guī)模“正推”發(fā)展速度時(shí)，命運(yùn)不會(huì)改變。當(dāng)蒙牛按照行業(yè)發(fā)展規(guī)律“倒推”發(fā)展速度時(shí)，命運(yùn)自然會(huì)改變。

定律2：企業(yè)命運(yùn)的改變?cè)从谄髽I(yè)在行業(yè)地位的改變，沒有改變行業(yè)地位的銷量增長(zhǎng)沒有價(jià)值。在一個(gè)省實(shí)現(xiàn)1 000萬(wàn)元的銷售額和在一個(gè)縣實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)元的銷售額，哪個(gè)更有價(jià)值？可能在一個(gè)縣實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)元的銷售額更有價(jià)值。因?yàn)檫@意味著這家企業(yè)可能主導(dǎo)這個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，是這個(gè)縣的“龍頭老大”。而在一個(gè)省實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)元的銷售額的企業(yè)可能比比皆是，企業(yè)沒有主導(dǎo)省級(jí)市場(chǎng)的能力。定律3：在產(chǎn)業(yè)的集中過(guò)程中，90%以上的企業(yè)必然死亡，營(yíng)銷老總必須為企業(yè)尋找一條生路。已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，如家電、方便面、啤酒、肉制品等行業(yè)，只有不到10%的企業(yè)活下來(lái)了。因此，一個(gè)行業(yè)的發(fā)展過(guò)程可能就是90%，甚至99%，或99.9%的企業(yè)的死亡過(guò)程。只有少數(shù)行業(yè)可能例外（如餐飲）。

在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中，企業(yè)只有三條出路：第一，成為行業(yè)龍頭，整合其他企業(yè)；第二，做到一定規(guī)模，把企業(yè)賣給龍頭企業(yè)；第三，自然死亡。

定律4：弱勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)勢(shì)企業(yè)的秘訣就在于找到行業(yè)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，從而使強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”變成“規(guī)模包袱”。

當(dāng)TCL進(jìn)入彩電行業(yè)時(shí)，TCL沒有任何優(yōu)勢(shì)。但是，TCL的切入點(diǎn)恰恰是當(dāng)時(shí)最新型的大屏幕彩電。TCL給消費(fèi)者的印象是：其他彩電企業(yè)是普通彩電的老大，而TCL則是大屏幕彩電的老大。正因?yàn)門CL找到了彩電行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，才能夠后來(lái)居上。因?yàn)橹挥袘?zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)才能夠使強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)變成規(guī)模包袱。每個(gè)行業(yè)每隔一段時(shí)間必然出現(xiàn)一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，弱勢(shì)企業(yè)改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)就在于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。否則，只有耐心等待強(qiáng)勢(shì)企業(yè)自己犯錯(cuò)誤。

定律5：營(yíng)銷是個(gè)“害人”的職業(yè)。一個(gè)營(yíng)銷模式的生命周期只有3～4年，因此，一位營(yíng)銷老總在一家企業(yè)的生命周期通常也只有3～4年，除非你在3年內(nèi)有脫胎換骨的變化。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)是追趕型經(jīng)濟(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是跨躍式發(fā)展。因此，中國(guó)市場(chǎng)每隔3～4年就發(fā)生一次質(zhì)的變化。環(huán)境變了，一切都得變。以前成功的營(yíng)銷模式在新環(huán)境下可能失效。因此，如果每隔3～4年不做一次主動(dòng)的自我調(diào)整，就會(huì)在市場(chǎng)的壓力下被迫調(diào)整。

一個(gè)人最難做的事是突破自我，調(diào)整別人很容易，調(diào)整自己很難，調(diào)整已經(jīng)有感情的部下和經(jīng)銷商更難。因此，最好的辦法是早日讓賢，當(dāng)別人來(lái)調(diào)整吧。模式定律

定律6：營(yíng)銷模式是企業(yè)的“成功之母”。

當(dāng)一種成功的做法被總結(jié)成模式時(shí)，人人都可以模仿，人人都可以成功。因此，營(yíng)銷模式是企業(yè)的“成功之母”。

模式的價(jià)值在于：當(dāng)一種成功的做法得到推廣并分享時(shí)，企業(yè)就擁有了無(wú)數(shù)經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)一種教訓(xùn)得到廣泛吸取時(shí)，企業(yè)就只犯一種錯(cuò)誤。

正因?yàn)槿绱耍覀冊(cè)趦?yōu)秀企業(yè)看到的情況是：流程多、規(guī)范多、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)多。不論企業(yè)是否把這些流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強(qiáng)制推廣，都應(yīng)該被視作模式。在一家知名企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)總部早已把營(yíng)銷指揮權(quán)交給區(qū)域事業(yè)部，而總部人員的任務(wù)是“編書”：到一線發(fā)現(xiàn)成功的經(jīng)驗(yàn)，然后編成“標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)”和“營(yíng)銷規(guī)范”，再發(fā)給一線人員推廣。定律7：模式就是一種“可以被復(fù)制的成功”。

守株待兔是不可復(fù)制的成功，瞎貓碰見死耗子也是不可復(fù)制的成功。

并非所有的成功都具有相同的價(jià)值，有的成功是個(gè)案，有的成功具有普世價(jià)值。有的成功能夠推廣，有的成功有特殊條件和前提。而模式一定是具有普適價(jià)值的成功，是一種可以被復(fù)制、模仿的成功。定律8：營(yíng)銷成功一定是找到了一種簡(jiǎn)單、有效的營(yíng)銷模式。

如果企業(yè)沒有一套基本模式，所有業(yè)務(wù)員都在市場(chǎng)上“摸著石頭過(guò)河”，很多業(yè)務(wù)員就會(huì)“掉到河里”。營(yíng)銷必須面對(duì)普通大眾，要讓普通大眾理解。營(yíng)銷一定要簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到一說(shuō)就明白，甚至不說(shuō)也明白。模式只有是簡(jiǎn)單的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推廣的。而那些營(yíng)銷英雄復(fù)雜的做法往往只對(duì)個(gè)人有用，并沒有企業(yè)價(jià)值，因?yàn)樗赡軣o(wú)法推廣。定律9：沒有模式做不大，固守模式做不長(zhǎng)。

在一些“總也做不大”的企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)“營(yíng)銷英雄”輩出，“銷售狀元”、“金牌業(yè)務(wù)員”一大堆，但企業(yè)就是做不大，以致我們得出這樣的結(jié)論：一個(gè)營(yíng)銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。那些真正成功的企業(yè)往往“營(yíng)銷高手”并不多，但卻能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)，憑什么——并非全靠個(gè)人能力，而是靠模式和平臺(tái)。

真正的營(yíng)銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業(yè)務(wù)員，而是能夠“總結(jié)抓老鼠的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并教會(huì)更多的貓抓老鼠”式的業(yè)務(wù)員。當(dāng)把“抓老鼠”的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出來(lái)并推廣開時(shí)，模式就形成了。

有人形容中國(guó)市場(chǎng)的特征是“每年一小變，三年一大變”，每次市場(chǎng)的劇烈變化，都會(huì)使以往成功的模式失效，經(jīng)驗(yàn)歸零。如果仍然堅(jiān)持過(guò)去成功的做法，只會(huì)在錯(cuò)誤的方向上漸行漸遠(yuǎn)。因此，即使?fàn)I銷做得非常成功的企業(yè)，每隔兩三年也要對(duì)營(yíng)銷方向進(jìn)行一次全面調(diào)整，任何固守模式的做法都會(huì)受到市場(chǎng)的懲罰。模式總是有前提的，當(dāng)營(yíng)銷方向發(fā)生變化時(shí)，曾經(jīng)有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的營(yíng)銷方向，就應(yīng)該廢止舊模式，尋找新模式。

定律10：營(yíng)銷模式總是從一線中來(lái)，又到一線中去。

從一線中來(lái)，到一線中去。這是營(yíng)銷工作的一項(xiàng)重要模式，或者稱作“發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷模式的模式”。

營(yíng)銷模式的關(guān)鍵就在于：它要千方百計(jì)地尋找到“成功之母”，然后把它作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略予以實(shí)施。因此，營(yíng)銷模式就是企業(yè)的“成功之母”。

“成功之母”從哪里來(lái)？不是來(lái)源于總部人員的聰明智慧，而是來(lái)源于一線普通人員的實(shí)戰(zhàn)和總部人員雪亮的眼睛。

“成功之母”從一線中來(lái)。但是，“成功之母”決不會(huì)“自動(dòng)”從一線層層上報(bào)到總部，一定是“深入一線”的總部人員發(fā)現(xiàn)的。特勞特反復(fù)告誡我們：“深入一線”和“派”到一線有本質(zhì)的區(qū)別。“深入一線”人員的思維角度是“站在總部角度看局部”，“派”到一線人員的思維角度是“站在局部看總部或站在局部看局部”。一線人員通常發(fā)現(xiàn)不了局部成功的價(jià)值。

快速成長(zhǎng)定律

定律11：中小企業(yè)與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器是“以速度抗擊規(guī)模”。

物理學(xué)已經(jīng)告訴我們：物體的動(dòng)能既取決于質(zhì)量，也決定于速度。雞蛋雖然碰不過(guò)石頭，但只要給雞蛋足夠的速度，就能夠讓石頭害怕。

卡西歐是日本一個(gè)規(guī)模并不大的企業(yè)，之所以能夠在計(jì)算器領(lǐng)域擊敗索尼、日立、松下、東芝、夏普這些巨頭，采取的就是以比對(duì)手快50%的速度更新品種，以200%的速度提高產(chǎn)量，以100%的速度降低售價(jià)。

定律12：企業(yè)快速發(fā)展的秘訣不是挖空心思做銷量，而是通過(guò)復(fù)制成功的營(yíng)銷模式實(shí)現(xiàn)板塊式發(fā)展。當(dāng)復(fù)制模式時(shí)，企業(yè)就能以指數(shù)級(jí)或幾何級(jí)發(fā)展。

企業(yè)的快速發(fā)展不是銷量的簡(jiǎn)單增加，而是成功模式的復(fù)制。史玉柱重出江湖做腦白金時(shí)，其資本只夠做一個(gè)縣。當(dāng)在一個(gè)縣找到模式后，就資本實(shí)力和人員就足以復(fù)制第二個(gè)縣。前兩個(gè)縣積累的資本和人力資源就足以復(fù)制第3～4個(gè)縣，然后復(fù)制第5～8個(gè)縣，如此以指數(shù)級(jí)發(fā)展。

定律13：市場(chǎng)快速突破是代價(jià)最低的營(yíng)銷方式，就如同在十分鐘內(nèi)用猛火燒開水比兩天時(shí)間用溫火燒水更省能源一樣。

要使一杯水有足夠的甜度應(yīng)加入足夠的糖，要啟動(dòng)市場(chǎng)就要有足夠的投入。有些企業(yè)在做市場(chǎng)舍不得投入，或者沒有信心不敢投入，總是采取不斷“試探”的方式小額投入，其結(jié)果是錢沒少花而效果不佳。

做市場(chǎng)就是做勢(shì)，要找到有效的模式，就要敢于在短期內(nèi)強(qiáng)力投入，這是快速啟動(dòng)市場(chǎng)最有效的方式。做市場(chǎng)最難受的就是面臨下列狀態(tài)：市場(chǎng)不慍不火，投入不少，追加投入心里沒底，不做投入心有不甘。

快速啟動(dòng)市場(chǎng)，至少應(yīng)該滿足下列5個(gè)條件中的3條：

●一個(gè)能夠上量的主導(dǎo)產(chǎn)品。

●爆發(fā)式鋪貨。鋪貨量大、速度快，把以往需要三次鋪貨的量一次鋪完。要讓商家感覺這個(gè)產(chǎn)品是下一輪的暢銷產(chǎn)品。讓對(duì)手來(lái)不及反擊，形成產(chǎn)品流行的氛圍，占領(lǐng)更多的終端。

●二批的高利潤(rùn)誘惑。具體做法是：讓二批透支名牌帶動(dòng)自己的產(chǎn)品。需要注意的是：不能在產(chǎn)品還沒暢銷時(shí)就把二批的利潤(rùn)釋放完，要分多次釋放。要知道，二批消化利潤(rùn)的時(shí)間非常快。

●短期內(nèi)強(qiáng)力拉動(dòng)。通過(guò)短期密集廣告、終端導(dǎo)購(gòu)快速拉動(dòng)市場(chǎng)。強(qiáng)力拉動(dòng)既是為了擴(kuò)大產(chǎn)品知名度，也是為了讓二批和終端進(jìn)貨。

●三波以上的強(qiáng)力推廣。短期內(nèi)的銷售擴(kuò)大并不代表產(chǎn)品在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，最危險(xiǎn)的是在產(chǎn)品還沒站穩(wěn)的時(shí)候就放棄推廣，因此，產(chǎn)品強(qiáng)力推廣應(yīng)有三波以上的頻度。

定律14：大火無(wú)濕柴，大水無(wú)沉沙。

企業(yè)的快速發(fā)展能夠“一俊遮百丑”，快速發(fā)展能夠彌補(bǔ)企業(yè)的劣勢(shì)。快速發(fā)展能夠快速培養(yǎng)人才，因?yàn)榘l(fā)展能夠讓員工更加自信，因?yàn)榭焖侔l(fā)展使個(gè)人的能力能夠得到快速?gòu)垞P(yáng)。因此，在快速發(fā)展的企業(yè)，普通人被當(dāng)作優(yōu)秀人才用。在沒有發(fā)展的企業(yè)，優(yōu)秀人才被當(dāng)作普通人用。

個(gè)人的發(fā)展需要借助企業(yè)的勢(shì)頭，當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展時(shí)，業(yè)務(wù)員們就能借勢(shì)而為。濕柴或許無(wú)法單獨(dú)燃燒，但借助熊熊烈火就能燃燒。

定律15：成為黑馬很容易，難題在于從黑馬變成白馬。

黑馬通常產(chǎn)生于高度分散行業(yè)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了寡頭壟斷的市場(chǎng)高集中度行業(yè)很難出現(xiàn)黑馬。

黑馬通常是尋找到了一個(gè)分眾市場(chǎng)。因?yàn)楹隈R只有占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智才能占領(lǐng)市場(chǎng)，而分眾市場(chǎng)的位置可能還沒有被強(qiáng)勢(shì)企業(yè)占領(lǐng)。

黑馬通常在重新定義自己的行業(yè)，通過(guò)重新定義使龍頭企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)變成“規(guī)模包袱”。

黑馬通常需要借助強(qiáng)勢(shì)媒體的強(qiáng)勢(shì)傳播，因此央視就成為黑馬們的首選。

機(jī)會(huì)定律

定律16：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)比解決問題重要，沒有發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，營(yíng)銷老總就難有存在的價(jià)值。營(yíng)銷老總應(yīng)該是市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。

成功的企業(yè)不是沒有問題，但成功使問題顯得并不突出。營(yíng)銷老總固然要解決問題，但只要沒有發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，問題就會(huì)越積越多，甚至永遠(yuǎn)無(wú)法解決。發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，問題可能就解決了。

定律17：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)需要營(yíng)銷老總“深潛市場(chǎng)”。

長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大的老總張躍有一次刻骨銘心的“深潛”體驗(yàn)。他在北美和歐洲連著呆了幾個(gè)月，一個(gè)機(jī)房一個(gè)機(jī)房地了解，長(zhǎng)的呆三天，短的呆一天。經(jīng)過(guò)一番深潛，發(fā)現(xiàn)他以前犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤，而且中國(guó)大量企業(yè)都在犯同樣的錯(cuò)誤。我們總是在拼命保護(hù)機(jī)器，而不是保護(hù)這幢樓“不停機(jī)”，其實(shí)客戶不是要求機(jī)器永遠(yuǎn)不壞，而是要求壞了以后不停機(jī)。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的深潛，張躍有了新思路——不管怎么樣要讓機(jī)器繼續(xù)運(yùn)行，堅(jiān)持不停機(jī)，直到有人來(lái)修為止。而以往的思路是壞了就停機(jī)檢修，停機(jī)就帶來(lái)了損失。通過(guò)這次“深潛”，長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大完全改變了設(shè)計(jì)思路和服務(wù)體系。

營(yíng)銷老總不要指望中基層營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的本質(zhì)，甚至不要指望營(yíng)銷專家的調(diào)研發(fā)現(xiàn)客戶的真實(shí)需要。企業(yè)需要營(yíng)銷老總站在企業(yè)全局的角度去研究市場(chǎng)，因此，營(yíng)銷老總“深潛市場(chǎng)”是其他人不可替代的工作。

定律18：機(jī)會(huì)源于大眾認(rèn)知的盲區(qū)和邊緣。

機(jī)會(huì)總是存在的，關(guān)鍵是我們是否有認(rèn)知機(jī)會(huì)的思維方式。因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)認(rèn)識(shí)到的機(jī)會(huì)已經(jīng)不再是機(jī)會(huì)，因此，機(jī)會(huì)總是源于大眾認(rèn)知的盲區(qū)和邊緣。

當(dāng)所有企業(yè)的眼光都盯著大賣場(chǎng)時(shí)，大賣場(chǎng)就不再產(chǎn)生機(jī)會(huì)。但是，如果把大賣場(chǎng)的運(yùn)作方式應(yīng)用于大家都不關(guān)注的便利店、菜市場(chǎng)時(shí)，誰(shuí)能說(shuō)那里沒有機(jī)會(huì)。

當(dāng)大家都認(rèn)為高檔白酒有機(jī)會(huì)時(shí)，有人從光瓶白酒那里發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，把高檔白酒的運(yùn)作方式應(yīng)用于光瓶白酒，于是，光瓶白酒大有可為。

當(dāng)大家都聚焦于都市A類、B類店時(shí)，如果你把聚焦于城鄉(xiāng)結(jié)合處或都市村莊，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)那是一個(gè)弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，那里充滿著機(jī)會(huì)。

定律19：機(jī)會(huì)沒有被發(fā)現(xiàn)時(shí)，不是機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被大家發(fā)現(xiàn)時(shí)，也就不再是機(jī)會(huì)。

機(jī)會(huì)只有被少數(shù)人發(fā)現(xiàn)時(shí)，才是真正能夠帶來(lái)價(jià)值的機(jī)會(huì)。

當(dāng)所有家電企業(yè)都認(rèn)為空調(diào)是惟一沒有產(chǎn)業(yè)集中的家電行業(yè)，充滿了機(jī)會(huì)時(shí)，結(jié)果等到自己進(jìn)入空調(diào)行業(yè)才發(fā)現(xiàn)大家不約而同地都進(jìn)來(lái)了，空調(diào)行業(yè)還是機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)嗎？

當(dāng)所有家電行業(yè)都認(rèn)為傳統(tǒng)家電已經(jīng)是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，而IT行業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)時(shí)，結(jié)果等到進(jìn)入IT行業(yè)卻發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)已經(jīng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。

已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)的藍(lán)海不再是藍(lán)海，大家公認(rèn)的機(jī)會(huì)不再是機(jī)會(huì)。一旦有人抓住機(jī)會(huì)取得了成功，后來(lái)者就沒有了機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)一旦被媒體報(bào)道并廣為人知，就不再是機(jī)會(huì)。

正因?yàn)槿绱耍瑱C(jī)會(huì)永遠(yuǎn)只掌握在自己手中，千萬(wàn)別問別人“機(jī)會(huì)在哪里”。

定律20：市場(chǎng)機(jī)會(huì)不是調(diào)研出來(lái)的，而是洞察出來(lái)的。

拿著事先設(shè)計(jì)好的問卷做市場(chǎng)調(diào)研，最多只能證實(shí)自己對(duì)機(jī)會(huì)的判斷是否正確，通常難以發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。

發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)通常不靠調(diào)研，而靠市場(chǎng)洞察。洞察就是通過(guò)現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，看見別人想不到的東西。

洞察不是研究消費(fèi)者說(shuō)什么，而是研究消費(fèi)者為什么這樣說(shuō)。

洞察不是研究消費(fèi)者買什么，而是研究消費(fèi)者為什么這樣買。

洞察不是研究什么產(chǎn)品暢銷，而是研究暢銷的規(guī)律是什么。

洞察是當(dāng)消費(fèi)者說(shuō)“希望產(chǎn)品再便宜一點(diǎn)”時(shí)，你發(fā)現(xiàn)他們不是想買便宜產(chǎn)品，而是想買“占便宜”的產(chǎn)品。

洞察是當(dāng)消費(fèi)者挑惕產(chǎn)品時(shí)，你發(fā)現(xiàn)挑惕的才是真買家。

洞察是當(dāng)消費(fèi)者投訴時(shí)，你卻發(fā)現(xiàn)這是把他們變成忠誠(chéng)客戶的絕佳機(jī)會(huì)。

洞察不是研究成功企業(yè)是如何前臺(tái)表演的，而是研究它們是如何做“后臺(tái)準(zhǔn)備”的。

洞察是當(dāng)別人都認(rèn)為優(yōu)秀企業(yè)一定人才濟(jì)濟(jì)時(shí)，你卻發(fā)現(xiàn)它們是能夠讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)的企業(yè)。

洞察是當(dāng)別人都認(rèn)為品牌非常重要時(shí)，你卻發(fā)現(xiàn)品牌不能當(dāng)飯吃。

定律21：市場(chǎng)混亂是企業(yè)千載難逢的機(jī)會(huì)和不可多得的資源。

10年前，速凍食品行業(yè)的龍頭企業(yè)是龍鳳和海霸王。當(dāng)時(shí)，中小企業(yè)的散裝速凍食品很多，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證。當(dāng)時(shí)的龍頭企業(yè)把此歸罪于市場(chǎng)混亂，希望政府出面制止。1997年，思念剛創(chuàng)辦的時(shí)候，知名度不高，恰好利用散裝速凍食品混亂的機(jī)會(huì)快速發(fā)展。現(xiàn)在，思念已經(jīng)是行業(yè)龍頭企業(yè)，政府開始出面強(qiáng)力治理散裝速凍食品。而此時(shí)，那些希望市場(chǎng)治理后再發(fā)展的企業(yè)或沒有利用市場(chǎng)混亂快速發(fā)展的企業(yè)都沒有機(jī)會(huì)了。

事實(shí)上，不少人把市場(chǎng)混亂當(dāng)作借口，一旦業(yè)績(jī)不佳，就拿市場(chǎng)混亂當(dāng)擋箭牌；一旦競(jìng)品擾亂市場(chǎng)（比如降價(jià)），恨不得馬上跟進(jìn)，大有不同流合污就不罷休的意思。

營(yíng)銷人需要永遠(yuǎn)的正向思維，或者叫做陽(yáng)光心態(tài)。負(fù)向思維產(chǎn)生問題，正向思維創(chuàng)造機(jī)會(huì)。抓住了機(jī)會(huì)，問題就迎刃而解了。

市場(chǎng)混亂產(chǎn)生機(jī)會(huì)，這就是陽(yáng)光心態(tài)。微波爐市場(chǎng)不混亂，但格蘭仕獨(dú)霸市場(chǎng)，其他企業(yè)有機(jī)會(huì)嗎？火腿腸市場(chǎng)也不混亂，但火腿腸行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了連假冒產(chǎn)品都賠錢的程度，其他企業(yè)有機(jī)會(huì)嗎？ 凡是凈化的行業(yè)，基本上都是寡頭壟斷或獨(dú)家壟斷的行業(yè)；而那些已經(jīng)凈化的行業(yè)，都曾經(jīng)不同程度地混亂過(guò)。最后的成功者就是在混亂的市場(chǎng)抓住了機(jī)會(huì)，最終脫穎而出。當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)凈化后，后來(lái)者就基本沒有翻盤的機(jī)會(huì)了。海爾的張瑞敏曾說(shuō)，如果等市場(chǎng)凈化了再做市場(chǎng)，企業(yè)也會(huì)像不良現(xiàn)象一樣被凈化掉。

當(dāng)洗衣機(jī)、冰箱、彩電等行業(yè)進(jìn)入寡頭壟斷，市場(chǎng)相對(duì)凈化后，很多家電企業(yè)不約而同地進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，就是因?yàn)榭照{(diào)行業(yè)是家電領(lǐng)域?yàn)閿?shù)不多還在混戰(zhàn)的行業(yè)。也許再過(guò)幾年，當(dāng)市場(chǎng)不再混亂了，其他企業(yè)再也不會(huì)把空調(diào)行業(yè)視為機(jī)會(huì)產(chǎn)業(yè)了。

如果一個(gè)行業(yè)有幾百家、幾千家或幾萬(wàn)家企業(yè)共存，市場(chǎng)一定被眾多企業(yè)攪得混亂。如果一個(gè)行業(yè)里企業(yè)眾多，并且中小企業(yè)都能生存，說(shuō)明行業(yè)起點(diǎn)低，對(duì)手力量薄弱。如果打亂仗還能賺錢，說(shuō)明利潤(rùn)空間大，機(jī)會(huì)多。

面對(duì)混亂的市場(chǎng)，普通企業(yè)看到的是“混水摸魚”的機(jī)會(huì)，優(yōu)秀企業(yè)看到的是“一統(tǒng)江山”的機(jī)會(huì)。試想，如果沒有春秋戰(zhàn)國(guó)的混戰(zhàn)，怎會(huì)有秦始皇統(tǒng)一六國(guó)的不朽業(yè)績(jī)？

混亂通常是危機(jī)企業(yè)的應(yīng)急之策，自救之道。當(dāng)企業(yè)實(shí)在沒有其他辦法時(shí)，就會(huì)采取降價(jià)、促銷等措施干擾對(duì)手并自救。此時(shí)恰恰是“收拾”對(duì)方的最佳機(jī)會(huì)。一個(gè)混亂的行業(yè)，通常有大量實(shí)力較弱的中小企業(yè)，大量弱勢(shì)企業(yè)的存在就是企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，因?yàn)槿鮿?shì)企業(yè)畢竟不愿意面對(duì)規(guī)模強(qiáng)大的對(duì)手。

對(duì)付市場(chǎng)混亂有兩種截然不同的營(yíng)銷手段：一種是“你亂我不亂”，因?yàn)閷?dǎo)致市場(chǎng)混亂的方法都是最簡(jiǎn)單的營(yíng)銷方法，企業(yè)可以用復(fù)雜的營(yíng)銷組合應(yīng)對(duì)；另一種就是“你亂，我就亂到底”，當(dāng)企業(yè)積蓄足夠的能量時(shí)，發(fā)動(dòng)以“清理門戶”為目標(biāo)的價(jià)格戰(zhàn)就是如此。在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中，必然出現(xiàn)以置對(duì)手于死地的價(jià)格戰(zhàn)，從而把市場(chǎng)混亂者徹底清理出局，最終實(shí)現(xiàn)寡頭壟斷的行業(yè)格局。彩電、微波爐、火腿腸行業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這樣的歷程。

定律22：發(fā)現(xiàn)沒有競(jìng)爭(zhēng)或弱競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)，就成功了。

幾乎所有的業(yè)務(wù)員都感嘆銷售越來(lái)越難做，特別是大賣場(chǎng)的銷售。“不做大賣場(chǎng)是等死，做大賣場(chǎng)是找死”。這是因?yàn)榇筚u場(chǎng)是一個(gè)“過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)，連寶潔、可口可樂都很難做，何況本土企業(yè)呢？

營(yíng)銷的捷徑可能不是在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)比對(duì)手做得更好，而在于發(fā)現(xiàn)“沒有競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)場(chǎng)。過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)好比高手林立的百米競(jìng)賽，領(lǐng)先百分之一秒都需要巨大的投入。而在沒有競(jìng)爭(zhēng)或缺乏競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，輕而易舉就奠定了勝勢(shì)。中國(guó)是一個(gè)銷售環(huán)境極度復(fù)雜的市場(chǎng)，銷售環(huán)境的復(fù)雜性為企業(yè)尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了更多的選擇和發(fā)現(xiàn)。

大賣場(chǎng)之所以受重視，是因?yàn)榇筚u場(chǎng)的客流量大。在中國(guó)，什么地方的客流量比大賣場(chǎng)還大？答案是菜市場(chǎng)。因?yàn)橹灰锌土鳎陀袖N售機(jī)會(huì)。但是，大賣場(chǎng)是過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，而菜市場(chǎng)是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。為什么眾多企業(yè)在大賣場(chǎng)投入這么多的資源，而很少有企業(yè)在菜市場(chǎng)做投入？有家企業(yè)提出“把菜場(chǎng)當(dāng)作賣場(chǎng)做”，實(shí)際上就是發(fā)現(xiàn)了“沒有競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)”，它們的銷量才能夠“菜場(chǎng)超賣場(chǎng)”。實(shí)際上，菜場(chǎng)不是沒有競(jìng)爭(zhēng)，而是只有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，沒有銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)，沒有銷售政策的競(jìng)爭(zhēng)。“把菜場(chǎng)當(dāng)作賣場(chǎng)做”，就是要像做賣場(chǎng)那樣做堆頭、做品嘗、做捆綁銷售、做宣傳推廣。這可是不用交進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)、店慶費(fèi)、DM費(fèi)等幾十種費(fèi)用的戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)有些產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，菜市場(chǎng)可能是銷售的主戰(zhàn)場(chǎng)。

戰(zhàn)略定律

定律23：在認(rèn)識(shí)階段，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略。在實(shí)踐階段，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。

戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，這似乎是人盡皆知的道理。但是，這樣的道理往往經(jīng)不起質(zhì)疑，因?yàn)樗鼰o(wú)法回答“成功的戰(zhàn)略從哪里來(lái)”這樣的疑問。

“營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)自于成功的戰(zhàn)術(shù)。”這是特勞特的名著《營(yíng)銷革命》的主旨思想。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，上層管理者應(yīng)首先為營(yíng)銷制訂戰(zhàn)略，然后，他們必須把戰(zhàn)略交給中層管理者，由中層管理者來(lái)選定戰(zhàn)術(shù)，從而實(shí)施戰(zhàn)略。特勞特認(rèn)為，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該支配戰(zhàn)略，戰(zhàn)略來(lái)源于對(duì)實(shí)際營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的深入理解與參與。如果一種戰(zhàn)術(shù)有效，把它全面推廣就成了戰(zhàn)略。

當(dāng)腦白金的創(chuàng)意人員無(wú)意中創(chuàng)造出“送禮篇”廣告時(shí)，它只不過(guò)是個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題。但當(dāng)史玉柱因此把腦白金定位于“禮品”并在全國(guó)播放該廣告時(shí)，成功的戰(zhàn)術(shù)就變成了公司的戰(zhàn)略。因此，可以這樣說(shuō)：成功的營(yíng)銷老總是“經(jīng)驗(yàn)批發(fā)商”，當(dāng)把一個(gè)地方成功的戰(zhàn)術(shù)推向全國(guó)時(shí)，戰(zhàn)術(shù)就變成了戰(zhàn)略。定律24：制訂合適的戰(zhàn)略需要營(yíng)銷副總“深入一線”。

成功的戰(zhàn)術(shù)往往不是上層管理者在辦公室想出來(lái)的，而是一線營(yíng)銷人員為了“生存”而應(yīng)變出來(lái)的。因此，成功的戰(zhàn)術(shù)往往并沒有列出公司的“營(yíng)銷計(jì)劃”，完全有可能是基層營(yíng)銷人的靈機(jī)一動(dòng)。特勞特認(rèn)為，既然成功的戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，那么就需要一位副總裁“深入一線”來(lái)發(fā)現(xiàn)成功的戰(zhàn)術(shù)。但是，“深入一線”與“到一線視察”不同，只有“深入一線”才有可能發(fā)現(xiàn)在辦公室制訂的戰(zhàn)略多么可笑，只有“深入一線”才可能發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)有多少行之有效的戰(zhàn)術(shù)沒有被發(fā)現(xiàn)。

定律25：營(yíng)銷老總在戰(zhàn)略中的作用是“讓戰(zhàn)略落地”。

戰(zhàn)略如果沒有落地，就只是理想而已。營(yíng)銷老總既不是企業(yè)的決策者，也不是一線的操作者。營(yíng)銷老總的職責(zé)是在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間建立一種關(guān)聯(lián)，即將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略與每天的日常工作之間聯(lián)結(jié)起來(lái)，讓戰(zhàn)略落地，讓每天的工作都成為戰(zhàn)略的一部分。

定律26：弱勢(shì)企業(yè)取得營(yíng)銷突破的基本戰(zhàn)略是發(fā)揮“優(yōu)勢(shì)效應(yīng)”，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)鞏固的基本戰(zhàn)略是注意“短板效應(yīng)”。

營(yíng)銷和管理界經(jīng)常有似乎相互矛盾的理論，比如“優(yōu)勢(shì)效應(yīng)”和“短板效應(yīng)”，到底哪個(gè)理論是對(duì)的？在談到理論時(shí)，人們經(jīng)常忽視這些理論賴于成立的前提條件。對(duì)那些規(guī)模不大的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，到處是短板，此時(shí)需要用自己的“長(zhǎng)板”去沖擊對(duì)手的“短板”，因此，弱勢(shì)企業(yè)需要把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，即所謂的“優(yōu)勢(shì)效應(yīng)”。對(duì)于優(yōu)勢(shì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，自己的“短板”就是對(duì)手的機(jī)會(huì)，因此要千方百計(jì)地堵短板。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，要逐步從發(fā)揮“優(yōu)勢(shì)效應(yīng)”到關(guān)注“短板效應(yīng)”。

定律27：弱勢(shì)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向通常是機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的戰(zhàn)略通常是資源導(dǎo)向。

弱勢(shì)企業(yè)的資源有限，于是，機(jī)會(huì)就成為企業(yè)發(fā)展最重要的資源。因?yàn)闄C(jī)會(huì)的出現(xiàn)往往不是事先準(zhǔn)備的，不是事先預(yù)測(cè)好的，同時(shí)由于機(jī)會(huì)往往是一閃即逝的，因此，弱勢(shì)企業(yè)似乎沒有既定的、成文的戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略恰恰是最有效的戰(zhàn)略。弱勢(shì)企業(yè)的特點(diǎn)決定了它們的戰(zhàn)略就是尋找機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)。

強(qiáng)勢(shì)企業(yè)有充足的資源，正是這些資源決定了企業(yè)能夠做什么。同時(shí)，為了回避風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)會(huì)放棄很多機(jī)會(huì)。只要機(jī)會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略不吻合，就寧可放棄。

對(duì)弱勢(shì)企業(yè)而言，沒有風(fēng)險(xiǎn)是最大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要在風(fēng)險(xiǎn)中去尋找機(jī)會(huì)。對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)而言，回避風(fēng)險(xiǎn)是最重要的戰(zhàn)略。

定律28：無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小，“讓對(duì)手望而生畏”永遠(yuǎn)是企業(yè)的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略。

讓對(duì)手望而生畏、高不可攀。這樣的目標(biāo)不僅大企業(yè)做得到，中小企業(yè)同樣可以做到。

只有讓對(duì)手望而生畏、高不可攀，才能使競(jìng)爭(zhēng)變得簡(jiǎn)單，讓對(duì)手不敢“拿雞蛋碰石頭”。要知道，“大雞蛋”也碰不過(guò)“小石頭”。唯有如此，才能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地占領(lǐng)市場(chǎng)，才能夠獲取長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)。

根據(jù)營(yíng)銷原理：一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，如果第一名的銷量超過(guò)第二名40%，就進(jìn)入了相對(duì)安全區(qū)。但是，市場(chǎng)的相對(duì)安全仍然不夠，因此，我確定的做市場(chǎng)的目標(biāo)是超過(guò)第二名一倍以上，只有這樣才能讓對(duì)手望而生畏、高不可攀。

戰(zhàn)爭(zhēng)原則告訴我們：進(jìn)攻者的兵力投入只有達(dá)到防守者三倍以上時(shí)，才有必勝的把握。如果你的銷量是第二名的一倍以上，對(duì)手要投入超過(guò)你三倍以上的兵力是極其困難的，最好的辦法就是放棄進(jìn)攻。

毛澤東建立的紅色根據(jù)地就讓對(duì)手望而生畏。蔣介石在多次反圍剿時(shí)投入幾倍乃至近十倍的兵力也難以取勝，其道理就如同拿一個(gè)“大雞蛋”去碰“小石頭”。

讓對(duì)手望而生畏，就是要建立自己的根據(jù)地市場(chǎng)，讓對(duì)手無(wú)法立足。毛澤東建立的紅色根據(jù)地，人員并不多，正因?yàn)樵谙鄬?duì)小的區(qū)域內(nèi)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，才顯示出強(qiáng)大的力量。

中小企業(yè)同樣可以讓強(qiáng)大的對(duì)手望而生畏，最有效的辦法就是在相對(duì)小的區(qū)域內(nèi)取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，建立根據(jù)地市場(chǎng)。強(qiáng)龍難壓地頭蛇，說(shuō)的就是這個(gè)道理。

企業(yè)的發(fā)展有兩種思路：一種是銷量的簡(jiǎn)單增加，就如同做更大的“雞蛋”；另一種是根據(jù)地市場(chǎng)版圖的擴(kuò)張，就如同做更大的“石頭”。在一個(gè)省增加1 000萬(wàn)元的銷量，不如在一個(gè)縣增加200萬(wàn)元的銷量有價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷量大并不可怕，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)扎根最可怕。

無(wú)論企業(yè)大小，只有在局部市場(chǎng)深深扎根，才能讓對(duì)手望而生畏、高不可攀。在市場(chǎng)扎根最有效的辦法就是高密度做市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的無(wú)縫隙覆蓋。

銷量定律

定律29：營(yíng)銷老總絕不可以僅僅根據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表看銷量，只有凈銷量才是真正的銷量。

短期的銷量上升并不一定總是好事，銷量上升或許隱藏著企業(yè)危機(jī)。

開票量（交款開票）和出庫(kù)量（客戶提貨）就是真正的銷量嗎？由于銷售政策的頻繁運(yùn)用，根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)確認(rèn)的銷量或許只是銷量的假象。

產(chǎn)品從企業(yè)出庫(kù)后，既可能庫(kù)存于經(jīng)銷商、終端的倉(cāng)庫(kù)里，也可能陳列于經(jīng)銷商的貨架上。只有消費(fèi)者購(gòu)買的銷量才是真正的銷量，才是從商品到貨幣的“驚險(xiǎn)一跳”。

由于銷售政策的運(yùn)用，大量商品被“囤積”于渠道，形成“存銷量”，即庫(kù)存于渠道的銷量。于是，毛銷量＝凈銷量＋存銷量。營(yíng)銷老總應(yīng)該關(guān)注的是凈銷量，但卻總是被毛銷量蒙住自己的眼睛。

定律30：銷量的累積能夠使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變，而更快速有效的辦法是通過(guò)銷量結(jié)構(gòu)的變化使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變。

碳原子的不同組合既可能成為石墨，也可能成為金剛石。石墨與金剛石的差別在于原子結(jié)構(gòu)不同。

企業(yè)追求規(guī)模的擴(kuò)大是因?yàn)榱孔兡軌虍a(chǎn)生質(zhì)變，但是，比銷量的增加更快速有效的是通過(guò)結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生質(zhì)量。那么，哪些辦法能通過(guò)結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生質(zhì)變呢？

首先，盈利模式的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。企業(yè)的終極目標(biāo)是盈利，銷量只是產(chǎn)生盈利的前提，如果企業(yè)找到了新的盈利模式，即使銷量下滑又如何？

其次，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。

最后，市場(chǎng)地位的變化能夠產(chǎn)生質(zhì)變。不能進(jìn)入市場(chǎng)前列的銷量沒有市場(chǎng)地位。

定律31：銷量首先是想出來(lái)的，然后才是做出來(lái)的。

要想做出銷量，首先必須想明白兩個(gè)道理：第一，未來(lái)的銷量增長(zhǎng)空間在哪里，只有找到未來(lái)的銷量增長(zhǎng)空間，才知道在什么地方去尋找銷量。第二，哪些工作能夠產(chǎn)生銷量，特別是能夠產(chǎn)生持續(xù)的銷量。

如果沒有想清楚上述兩個(gè)道理就一頭扎進(jìn)市場(chǎng)做銷售，即使有點(diǎn)銷量也是瞎貓碰到死耗子，而并不是每個(gè)人都足夠幸運(yùn)，每次都能碰到死耗子。

定律32：對(duì)銷量持續(xù)增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)的工作比銷量本身更重要。

銷量當(dāng)然很重要，沒有銷量，營(yíng)銷老總的位置就坐不穩(wěn)。但是，如果每天每個(gè)月都想著完成當(dāng)月銷量，總有一天位置會(huì)坐不穩(wěn)。

有的工作能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期銷量，如市場(chǎng)基本面的改善。有的只能產(chǎn)生短期銷量，如通路促銷。只要做好了對(duì)銷量持續(xù)增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)的工作，短期的銷量增長(zhǎng)就不再是一件難事。

定律33：營(yíng)銷管理應(yīng)該是“短期看工作，長(zhǎng)期看銷量”。

銷量與營(yíng)銷工作之間存在著嚴(yán)重的“時(shí)間滯后”關(guān)系，當(dāng)月銷量大并不意味著當(dāng)月工作做得好，因?yàn)樵黾愉N量的最簡(jiǎn)單辦法就是“爭(zhēng)取公司資源支持”和“壓貨”。

單憑銷量或過(guò)程評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)員都是極端做法，正確的做法應(yīng)該是“短期看工作，長(zhǎng)期看銷量”。業(yè)務(wù)員的工作可以大致分為兩類：一類是為市場(chǎng)“長(zhǎng)治久安”創(chuàng)造條件的工作；另一類是當(dāng)月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當(dāng)月銷量，日子混不下去；沒有“長(zhǎng)治久安”，總有混不下去的一天。業(yè)務(wù)員對(duì)某月銷量的“拔苗助長(zhǎng)”，必然花更多的時(shí)間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。

銷量的載體是市場(chǎng)基本面的改善，市場(chǎng)基本面的改善需要業(yè)務(wù)員工作的積累。業(yè)務(wù)員當(dāng)月的工作績(jī)效，可能只有在積累到三個(gè)月以后才能體現(xiàn)出來(lái)。

管理定律

定律34：成功的企業(yè)，營(yíng)銷一定是簡(jiǎn)單的，管理一定是復(fù)雜的。

寶潔、可口可樂這些成功企業(yè)的營(yíng)銷模式早已經(jīng)被研究透了，但誰(shuí)能學(xué)得了？任何營(yíng)銷方式，只要付諸實(shí)施就沒有秘密。

為什么研究透了寶潔和可口可樂卻學(xué)不了它們？因?yàn)闊o(wú)法學(xué)習(xí)支撐這些企業(yè)運(yùn)作的管理體系。即使去“臥底”仍然學(xué)不會(huì)，因?yàn)槊總€(gè)部門每個(gè)人都被模塊化，每個(gè)人都只是局部，都只能看到冰山之一角。學(xué)不了它們的管理體系，就無(wú)法模仿它們的營(yíng)銷方式。

營(yíng)銷總要與經(jīng)銷商、消費(fèi)者見面，企業(yè)不能把客戶想得太復(fù)雜，因此，營(yíng)銷一定不能太復(fù)雜，要讓普通人很容易明白。

營(yíng)銷管理要面對(duì)普通員工，因此，面向普通員工的部分一定要簡(jiǎn)單。但是管理體系是面對(duì)嚴(yán)格挑選、訓(xùn)練有素的人員，一定是相對(duì)復(fù)雜的。

定律35：中國(guó)營(yíng)銷最大的成本是由于管理和監(jiān)督不到位所產(chǎn)生的資源浪費(fèi)。

世界上最難管的是中國(guó)人，中國(guó)人最難管的是業(yè)務(wù)員。因?yàn)橹袊?guó)人最聰明，所以中國(guó)業(yè)務(wù)員最善于鉆空子，鉆漏洞。因?yàn)橹袊?guó)商業(yè)化的時(shí)間短，所以中國(guó)業(yè)務(wù)員職業(yè)素養(yǎng)相對(duì)較低，缺乏自律。

中國(guó)人不缺智慧，不缺點(diǎn)子，不缺營(yíng)銷策略，最缺的是管理，尤以營(yíng)銷管理為甚。

由于監(jiān)督不到位，中國(guó)業(yè)務(wù)員的工作效率極其低下。由于監(jiān)督不到位，費(fèi)用被大量浪費(fèi)。

由于監(jiān)督不到位，市場(chǎng)秩序極度混亂。營(yíng)銷管理的首要任務(wù)是保證公司政策的有效貫徹執(zhí)行。

因此，保證企業(yè)政策的有效貫徹執(zhí)行比發(fā)揮業(yè)務(wù)員的個(gè)人積極性更重要。聽話但能力差一點(diǎn)的業(yè)務(wù)員，比能力強(qiáng)但不聽話的業(yè)務(wù)員，對(duì)企業(yè)更有價(jià)值。

在中國(guó)，遙控基本相當(dāng)于沒有控制。中國(guó)營(yíng)銷管理，必須解決變遙控為現(xiàn)場(chǎng)控制的問題。對(duì)業(yè)務(wù)員的現(xiàn)場(chǎng)控制，就是把管理現(xiàn)場(chǎng)從總部推向市場(chǎng)前沿，把生產(chǎn)管理的方法應(yīng)用到營(yíng)銷管理中。

定律36：營(yíng)銷管理的精髓是“該說(shuō)的要說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見到”。

“該說(shuō)的要說(shuō)到”，它的基本涵義是指營(yíng)銷管理必須制度化、規(guī)范化，程序化，對(duì)營(yíng)銷管理的對(duì)象、管理內(nèi)容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規(guī)范，避免營(yíng)銷管理過(guò)程中的隨意性，實(shí)行“法治”而不是“人治”。

“說(shuō)到的要做到”指的是，凡是制度化的內(nèi)容，都必須不折不扣地執(zhí)行。企業(yè)管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權(quán)威性。有制度而不能有效執(zhí)行，比沒有制度對(duì)企業(yè)管理的危害更大。

“做到的要見到”的涵義是指：凡是已經(jīng)發(fā)生的營(yíng)銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。

定律37：實(shí)行收支兩條線，把銷售分支機(jī)構(gòu)作為費(fèi)用中心管理，是確保營(yíng)銷管理不失控的基本措施。

在財(cái)務(wù)監(jiān)控體系還不夠完善，營(yíng)銷人的整體職業(yè)素養(yǎng)還不高的條件下，把銷售分支作為利潤(rùn)中心管理的結(jié)果通常是災(zāi)難性的。不少企業(yè)已經(jīng)以慘痛的代價(jià)為此做了注解。

在中國(guó)目前的條件下，一定要對(duì)銷售分支機(jī)構(gòu)實(shí)行收支兩條線，嚴(yán)禁坐收坐支，資金獨(dú)立循環(huán)的現(xiàn)象發(fā)生。

定律38：營(yíng)銷管理，過(guò)程重于結(jié)果。

營(yíng)銷管理重在過(guò)程，控制了過(guò)程就控制了結(jié)果。結(jié)果只能由過(guò)程產(chǎn)生，什么樣的過(guò)程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。

營(yíng)銷管理中最可怕的現(xiàn)象是“黑箱操作”和“過(guò)程管理不透明”，并因此而導(dǎo)致過(guò)程管理失控，過(guò)程管理失控最終必然表現(xiàn)為結(jié)果失控。

對(duì)營(yíng)銷人員的過(guò)程管理，最基本的要求是控制到“每個(gè)營(yíng)銷人員每天的每件事”；對(duì)經(jīng)銷商的過(guò)程管理，其基本要求是管理到“每件產(chǎn)品以什么價(jià)格流向哪個(gè)市場(chǎng)”；對(duì)業(yè)務(wù)員的過(guò)程管理就是“管到每個(gè)人每天的每一件事”。

定律39：老總總是最后知道壞消息。

營(yíng)銷問題只要反映到老總那里，那一定很嚴(yán)重了。因?yàn)槔峡偪偸亲詈笾缐南ⅰ?/p>

一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。

當(dāng)壞消息出現(xiàn)時(shí)，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問題的過(guò)程，可能正是壞消息惡化的過(guò)程。

古語(yǔ)云：紙包不住火。但部下總是心存僥幸，只有等到紙真的已經(jīng)包不住火的時(shí)候，才會(huì)讓問題暴露。

對(duì)于身居高位的老板們來(lái)說(shuō)，壞消息必須“過(guò)五關(guān)，斬六將”才能傳到他們耳朵里。對(duì)于那些好大喜功的老板們來(lái)說(shuō)，壞消息可能永遠(yuǎn)也傳不到他們耳朵里。部下們平時(shí)可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題方面，卻會(huì)達(dá)成驚人的一致。

一些企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書們的電話中知道了老板的動(dòng)向，趕緊調(diào)動(dòng)一切力量準(zhǔn)備迎接老板的視察。市場(chǎng)工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。這樣的視察同樣不可能發(fā)現(xiàn)問題，只會(huì)掩蓋問題。

一些企業(yè)的老板每次考察市場(chǎng)時(shí)，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇?fù)碇耙暡臁笔袌?chǎng)，簡(jiǎn)直像政府大員視察工作，在層級(jí)化的管理體系中，層層匯報(bào)可能意味著層層掩蓋問題，至少會(huì)對(duì)壞消息進(jìn)行適合自己需要的“修正”。有一個(gè)營(yíng)銷老總干脆在營(yíng)銷大會(huì)上說(shuō)，所有營(yíng)銷人員都不得繞過(guò)他直接向老板匯報(bào)。當(dāng)某個(gè)人“壟斷”了老板的信息源時(shí)，企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有壞消息，只有災(zāi)難。

本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過(guò)程的管理模式，更是無(wú)法防微杜漸。只有當(dāng)壞消息惡化到無(wú)法掩蓋時(shí)，才被迫傳到老板那里。

記得微軟的一位老總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，微軟的信息化管理體系是這樣一個(gè)體制：管理上有層級(jí)，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達(dá)信息平臺(tái)，幾乎所有層級(jí)的管理者都能夠同時(shí)知道這個(gè)消息。

娃哈哈的宗慶后每年有200多天泡在市場(chǎng)上，這種微服私訪的調(diào)研打消了基層經(jīng)理掩蓋壞消息的一切念頭。何況娃哈哈還設(shè)立了“市場(chǎng)督察”這樣一個(gè)獨(dú)特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。

優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問題。很多老板視部門內(nèi)部和部門之間的問題或矛盾為不正常現(xiàn)象，其實(shí)，掩蓋問題或矛盾才是更不正常的現(xiàn)象。暴露問題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會(huì)導(dǎo)致矛盾的惡化。

重視過(guò)程管理更能夠在壞消息剛露出苗頭時(shí)就采取措施。結(jié)果管理通常只能達(dá)到“亡羊補(bǔ)牢”的效果。海爾的“三E管理”要求“管到每個(gè)人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個(gè)讓壞消息無(wú)法藏身的體制。

定律40：營(yíng)銷成功通常源于策略的成功，營(yíng)銷失敗通常源于管理的失敗。

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初級(jí)階段，專業(yè)抵不過(guò)聰明。因此，創(chuàng)業(yè)成功者通常并非受過(guò)良好專業(yè)熏陶的專業(yè)人士，而是悟性很好的人。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)者通常要聘請(qǐng)專業(yè)人士做職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，聰明抵不過(guò)專業(yè)。

營(yíng)銷的初級(jí)階段是技巧與謀略，技巧與謀略靠的是聰明與悟性。營(yíng)銷的高級(jí)階段是管理，管理靠的是專業(yè)。熱衷于策劃的企業(yè)，通常是初級(jí)階段的企業(yè)。策劃也許能改變企業(yè)的現(xiàn)狀，但無(wú)法改變企業(yè)的命運(yùn)。一個(gè)創(chuàng)意、一個(gè)點(diǎn)子、一項(xiàng)營(yíng)銷策略可能足以使企業(yè)脫穎而出，但是，要鞏固營(yíng)銷成果則需要高效的營(yíng)銷管理。

管理能力決定企業(yè)的終極規(guī)模。規(guī)模擴(kuò)大一倍，管理復(fù)雜程度增加兩倍。能管多少人就能做多大的企業(yè)。很多企業(yè)不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，規(guī)模暫時(shí)做大了還得滑下來(lái)。

業(yè)績(jī)定律

定律41：績(jī)效考核就是業(yè)務(wù)員的行為導(dǎo)向，企業(yè)想讓業(yè)務(wù)員做什么，就考核什么。

一位老總曾經(jīng)問我：“績(jī)效考核應(yīng)該考什么？是根據(jù)銷量分配收入，還是根據(jù)鋪貨率分配收入？”我回答：“薪酬是一種導(dǎo)向，你想讓業(yè)務(wù)員做什么，就考核什么。”其道理就如同“缺什么就補(bǔ)什么”一樣。

如果要求業(yè)務(wù)員做的事，業(yè)務(wù)員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業(yè)務(wù)員，那一定是績(jī)效考核出了問題。績(jī)效考核實(shí)際上已經(jīng)了告訴業(yè)務(wù)員“該做什么，不該做什么”。

凡是所有人都已經(jīng)做到的事就不要考核，如果企業(yè)還在考勤，那一定是有人遲到早退。凡是公司希望業(yè)務(wù)員做而大家都做得不好的，則要加強(qiáng)考核。比如，以前業(yè)務(wù)員習(xí)慣于做通路市場(chǎng)，現(xiàn)在要求加大力度做終端市場(chǎng)，則可以加大對(duì)終端考核的力度。公司希望推廣新產(chǎn)品，則可以加大新產(chǎn)品在考核中的比重。

定律42：銷量不一定是業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)員個(gè)人對(duì)銷量的貢獻(xiàn)才是真正的業(yè)績(jī)。

兩名業(yè)務(wù)員的銷量同為500萬(wàn)元，他們的業(yè)績(jī)相同嗎？不一定。因?yàn)殇N量主要由三方面構(gòu)成：總銷量＝歷史積累＋當(dāng)期個(gè)人貢獻(xiàn)＋公司的資源投入＝存量＋增量。歷史積累（即存量）是“前人栽樹”的結(jié)果，公司資源投入產(chǎn)生的銷量雖然是增量，但與業(yè)務(wù)員的關(guān)聯(lián)度不大，只有當(dāng)期個(gè)人貢獻(xiàn)才是業(yè)務(wù)員的真實(shí)業(yè)績(jī)。以總銷量為導(dǎo)向的考核實(shí)際上是“鼓勵(lì)”業(yè)務(wù)員通過(guò)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)“攻關(guān)”分配到銷量大的好市場(chǎng)，也“鼓勵(lì)”業(yè)務(wù)員向公司要政策，因?yàn)檎咴酱箐N量越大，業(yè)務(wù)員的收入就越多。

定律43：以銷量為導(dǎo)向的考核會(huì)使業(yè)務(wù)員成為管理者的“博弈對(duì)手”，以利潤(rùn)為導(dǎo)向的考核才使業(yè)務(wù)員與管理“一條心”。

兩名業(yè)務(wù)員的銷量同為500萬(wàn)元，一名全部是高檔產(chǎn)品，一名全部是低檔產(chǎn)品，他們的業(yè)績(jī)相同嗎？

業(yè)務(wù)員們之所以那么熱衷于于花錢搞促銷、做廣告，是因?yàn)檫@樣對(duì)他們只有好處沒有壞處。業(yè)務(wù)員的收入主要來(lái)源于銷量，費(fèi)用通常只是控制指標(biāo)，與收入分配關(guān)聯(lián)度不大。

在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銷量就意味著利潤(rùn)，利潤(rùn)是隱藏在銷量背后的一個(gè)指標(biāo)。因此，企業(yè)追求的是利潤(rùn)，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。

現(xiàn)在是“微利時(shí)代”，毛利逐步降低，費(fèi)用卻在加大，有銷量無(wú)利潤(rùn)成為常見現(xiàn)象，傳統(tǒng)收入分配方式受到挑戰(zhàn)，費(fèi)用侵蝕利潤(rùn)現(xiàn)象非常突出。為什么會(huì)發(fā)生費(fèi)用侵蝕利潤(rùn)的現(xiàn)象呢？因?yàn)闋I(yíng)銷系統(tǒng)只有人對(duì)銷量負(fù)責(zé)，沒有人對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。

企業(yè)以盈利為終極目標(biāo)，那么誰(shuí)應(yīng)該對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)？在傳統(tǒng)營(yíng)銷體系里，只有總經(jīng)理對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，就連營(yíng)銷總監(jiān)都與利潤(rùn)無(wú)關(guān)。很多企業(yè)從來(lái)就沒有把利潤(rùn)作為營(yíng)銷總監(jiān)的考核指標(biāo)，區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員離利潤(rùn)目標(biāo)就更遠(yuǎn)了。

企業(yè)盈利是每個(gè)業(yè)務(wù)員盈利貢獻(xiàn)的總和，只有營(yíng)銷系統(tǒng)的每個(gè)人都對(duì)盈利負(fù)責(zé)，企業(yè)才有盈利。在傳統(tǒng)以銷量為主的分配體系之下，每個(gè)人可能都有濫用費(fèi)用以增加銷量的無(wú)限沖動(dòng)。為了上量，不惜過(guò)度促銷，過(guò)度做廣告。

以盈利貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的考核就可以解決上述問題：

盈利貢獻(xiàn)＝產(chǎn)品毛利-營(yíng)銷費(fèi)用

盈利貢獻(xiàn)指標(biāo)既可以用于營(yíng)銷系統(tǒng)的考核，也可以用于區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的考核。

可能還有人質(zhì)疑：為何不考核費(fèi)用而要考核盈利貢獻(xiàn)呢？因?yàn)橘M(fèi)用是一把雙刃劍，費(fèi)用的增加既能夠提升銷量而貢獻(xiàn)利潤(rùn)，也可能因?yàn)橘M(fèi)用過(guò)度使用而侵蝕利潤(rùn)。同時(shí)，考核盈利貢獻(xiàn)還可以讓業(yè)務(wù)員主動(dòng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，多銷高利潤(rùn)產(chǎn)品，有利于產(chǎn)品的升級(jí)換代。

每個(gè)人都是天生的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，每個(gè)人的行為都隱含著經(jīng)濟(jì)判斷。與其讓老總們嚴(yán)把費(fèi)用關(guān)，最終讓業(yè)務(wù)員找到完不成任務(wù)的借口，不如把平衡投入（費(fèi)用）和產(chǎn)出（銷量、利潤(rùn)）的判斷權(quán)有限地交給業(yè)務(wù)員。只要以盈利導(dǎo)向作為對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)的考核價(jià)值取向，每個(gè)人都會(huì)主動(dòng)約束自己過(guò)度使用營(yíng)銷費(fèi)用的沖動(dòng)。

定律44：以結(jié)果為導(dǎo)向、以激勵(lì)為主的績(jī)效考核看似有效、公平、合理，卻是企業(yè)做不大的重要原因。

過(guò)去的考核都是建立在“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”的理念基礎(chǔ)之上的，適用于“跑單幫”的業(yè)務(wù)員，當(dāng)貓組成團(tuán)隊(duì)抓老鼠時(shí)就不適用了。

專業(yè)分工時(shí)代，需要對(duì)貓抓老鼠的過(guò)程進(jìn)行精細(xì)分解，每只貓只管少數(shù)幾個(gè)抓鼠的工序或流程，小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠，有的負(fù)責(zé)包抄，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會(huì)使每只貓?jiān)谶@些工序上更加專業(yè)、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)這只貓。這就是過(guò)程導(dǎo)向的績(jī)效考核。

“跑單幫”的最大好處是管理簡(jiǎn)單，每只貓老是單獨(dú)抓老鼠，論鼠行賞；專業(yè)分工的最大問題是管理復(fù)雜，只有在把所有貓都協(xié)調(diào)起來(lái)才能抓住老鼠，已經(jīng)無(wú)法論鼠行賞。

由此看來(lái)，如何獎(jiǎng)勵(lì)沒有抓住老鼠的貓，猶如績(jī)效考核領(lǐng)域的一場(chǎng)革命。這場(chǎng)革命就是從結(jié)果導(dǎo)向的管理到過(guò)程導(dǎo)向的管理。

定律45：目標(biāo)管理不是指標(biāo)分解，目標(biāo)管理是工作分解。

管理者心中要有“兩個(gè)目標(biāo)”，一個(gè)是“銷量目標(biāo)”，另一個(gè)是“工作目標(biāo)”，而且“工作目標(biāo)”比“銷量目標(biāo)”更重要。

“工作目標(biāo)”是改善市場(chǎng)基礎(chǔ)、持續(xù)提升銷量的工作，包括新市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)重心下移、二級(jí)經(jīng)銷商和終端客戶的開發(fā)、終端推廣等。“工作目標(biāo)”雖然很重要，但現(xiàn)實(shí)中卻經(jīng)常被更緊迫的“銷量目標(biāo)”沖淡了，甚至被忘卻。

在市場(chǎng)基礎(chǔ)工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標(biāo)”，業(yè)務(wù)員不得不頻繁使用促銷、降價(jià)等手段。因此，一線管理者應(yīng)該著眼于通過(guò)“工作目標(biāo)”的完成，進(jìn)而完成“銷量目標(biāo)”。

管理者要根據(jù)“工作目標(biāo)”而不是“銷量目標(biāo)”安排業(yè)務(wù)員的工作。比如，安排給業(yè)務(wù)員的任務(wù)應(yīng)該是如“幫助經(jīng)銷商開發(fā)10個(gè)二級(jí)商”、“幫助經(jīng)銷商開發(fā)30個(gè)終端商”、“協(xié)助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品”等，這些才是工作目標(biāo)，完成了這些工作目標(biāo)，銷量目標(biāo)自然就完成了。

成功定律

定律46：“失敗是成功之母”是失敗者的托辭，真正的成功者信奉“成功是成功之母”。

有人說(shuō)：失敗是成功之母。這只是失敗者的托辭。

有人說(shuō)：成功是失敗之父。這是現(xiàn)實(shí)生活的真實(shí)寫照，一些營(yíng)銷老總把企業(yè)“從搖籃送入墓地”，終極失敗與初始成功遵循同樣的道理，就驗(yàn)證了這句話。

有人說(shuō)：失敗或成功都不是成功之母，反思才是。這句話很有道理，因此，我們說(shuō)：不知道自己為什么失敗是最悲慘的失敗，知道自己為什么失敗也是成功。不知道自己為什么成功也是失敗，只有知道自己為什么成功才是最偉大的成功。

真正的成功者總是“從成功走向更大的成功”，因此，他們信奉“成功是成功之母”。

定律47：為了使?fàn)I銷這臺(tái)機(jī)器少出或不出毛病，就要不斷修理沒有毛病的機(jī)器。

保護(hù)機(jī)器最有效的辦法不是壞了就修，而是平時(shí)的保養(yǎng)，或者說(shuō)在沒有毛病時(shí)就做預(yù)修。總而言之，要把毛病消滅在萌芽之中。

機(jī)器設(shè)備什么時(shí)候最容易出問題？機(jī)器工程師和管理工程師總結(jié)出著名的“浴盆曲線”，機(jī)器出毛病分為三個(gè)階段：第一階段是早期故障期，機(jī)器處于磨損階段，很容易出毛病；一旦磨損結(jié)束就進(jìn)入第二階段，即偶發(fā)故障期，機(jī)器不容易出毛病；機(jī)器平穩(wěn)運(yùn)行一段時(shí)期后進(jìn)入第三階段，即耗損故障聯(lián)期。

機(jī)器在運(yùn)行的第二階段雖然很少出毛病，但毛病就在眼前，只要在沒有毛病時(shí)勤加保養(yǎng)和修理，就能夠延遲毛病出現(xiàn)的時(shí)間。因此，修理機(jī)器的最佳時(shí)間不是在出毛病以后，而是在出毛病之前。

定律48：普通人特別害怕壞消息，其實(shí)壞消息并不可怕，可怕的是對(duì)待壞消息的不正確的態(tài)度。

說(shuō)起壞消息，人們的神經(jīng)就高度緊張，血壓升高，瞳孔放大，似乎壞消息就是災(zāi)難的開始。

說(shuō)起壞消息，人們就惟恐避之不及，像躲瘟神一樣，生怕壞消息與自己沾點(diǎn)邊，脫不了干系。

其實(shí)，壞消息并不可怕，可怕的恰恰是人們對(duì)待壞消息不正確的態(tài)度和不正確的應(yīng)對(duì)方式。

壞消息并不可怕，可怕的是每個(gè)人、每個(gè)部門都想方設(shè)法與壞消息絕緣。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題反饋到公司，營(yíng)銷部門說(shuō)是生產(chǎn)部門的問題，生產(chǎn)部門說(shuō)是采購(gòu)部門的原料問題，采購(gòu)部門說(shuō)營(yíng)銷部門沒有回款，賒銷來(lái)的原料能不出問題嗎？當(dāng)所有部門、所有人都與壞消息絕緣時(shí)，所有人都沒有錯(cuò)，只有兩個(gè)人有錯(cuò)：公司老板有錯(cuò)——錯(cuò)不該聘請(qǐng)這樣的人，客戶有錯(cuò)——錯(cuò)不該買這樣的產(chǎn)品。

壞消息并不可怕，可怕的是企業(yè)內(nèi)部在為劃清壞消息的責(zé)任推諉不清時(shí)，消費(fèi)者被“晾”在一邊。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人來(lái)說(shuō)，劃清責(zé)任也許比解決問題重要。但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)注消費(fèi)者的感受永遠(yuǎn)比劃清責(zé)任重要。

壞消息并不可怕，可怕的是對(duì)壞消息熟視無(wú)睹。當(dāng)壞消息不斷發(fā)生而又沒有有效解決時(shí)，人們就會(huì)處于壞消息的“麻木狀態(tài)”，對(duì)壞消息無(wú)動(dòng)于衷。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量總是出問題，剛開始，業(yè)務(wù)員還積極反饋。后來(lái)因?yàn)楣芾韺訉?duì)壞消息麻木不仁，業(yè)務(wù)員再也懶得反饋了，甚至個(gè)別新業(yè)務(wù)員反饋問題，老業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商還會(huì)阻止他們。對(duì)這樣的企業(yè)而言，壞消息并非產(chǎn)品質(zhì)量問題，而是對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量的態(tài)度問題。

壞消息并不可怕，可怕的是壞消息在層層反饋過(guò)程中被不斷包裝，以至壞消息不再像壞消息。

壞消息并不可怕，可怕的是缺乏一套體制化的流程應(yīng)對(duì)壞消息，而是強(qiáng)調(diào)通過(guò)加強(qiáng)責(zé)任心、敬業(yè)精神解決壞消息。

壞消息并不可怕，可怕的是當(dāng)一線人員覺得壞消息已經(jīng)火燒眉毛時(shí)，高層卻沒有疼痛的感覺。因?yàn)榛馃济吹氖莿e人而不是自己。

壞消息并不可怕，可怕的是對(duì)小的壞消息重視不夠，而大的壞消息又承擔(dān)不起。有些人不把小的壞消息當(dāng)作壞消息，“小錯(cuò)不斷，大錯(cuò)不犯。”其實(shí)，小錯(cuò)誤犯多了，一定會(huì)從量變演變成質(zhì)變。

壞消息并不可怕，可怕的是壞消息演變成災(zāi)難。壞消息往往是災(zāi)難的導(dǎo)火索，導(dǎo)火索本身不會(huì)爆炸，卻可以引爆炸藥。

管理學(xué)告訴我們：已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)的問題不再是問題，答案就在問題中。同樣，已經(jīng)被關(guān)注的壞消息不再是壞消息，而是好消息——勇于改正錯(cuò)誤的人是好人，企業(yè)勇于面對(duì)壞消息本身就是值得慶賀的好消息。

企業(yè)也許永遠(yuǎn)無(wú)法消滅壞消息，但可以讓壞消息無(wú)處藏身——壞消息如果得不到解決，就永遠(yuǎn)讓它暴露在陽(yáng)光下。

定律49：企業(yè)的初始成長(zhǎng)可能要靠營(yíng)銷謀略，企業(yè)的終極成功則需要“大道無(wú)術(shù)”。

“穩(wěn)勝求實(shí)，少用奇謀”是曾國(guó)藩多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。曾國(guó)藩組建湘軍初期，屢敗屢戰(zhàn)。九江戰(zhàn)敗后，曾國(guó)藩總結(jié)以往失敗的深刻教訓(xùn)，提出了“穩(wěn)勝求實(shí)，少用奇謀”的作戰(zhàn)指導(dǎo)思想，由屢敗屢戰(zhàn)到屢戰(zhàn)屢勝，直至打敗太平天國(guó)，成為一代中興名將。

中國(guó)人骨子里有根深蒂固的“謀略崇拜”。劉邦少術(shù)，雖能驅(qū)使天下英才中原逐鹿，成就百年霸業(yè)，卻不受老百姓歡迎；諸葛多謀，雖只落得困守西南一隅，卻為老百姓津津樂道。

盡管不少企業(yè)靠奇謀獲得了短暫的成功，但很少有企業(yè)憑借謀略獲得持久成功。當(dāng)某些企業(yè)津津樂道于它們賴于成功的奇謀時(shí)，成熟的企業(yè)家和管理者則對(duì)這種價(jià)值取向憂心忡忡。

追求奇謀的企業(yè)也許能暫時(shí)成功，只有穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)的企業(yè)能夠持續(xù)成功，它們也許沒有秘密或經(jīng)驗(yàn)，它們的秘密或經(jīng)驗(yàn)不是被放在放大鏡下，就是被放在顯微鏡下，早已“體無(wú)完膚”，但這并不妨礙它們持續(xù)成功。我們都知道海爾公開的秘密是“服務(wù)”，但就是沒有其他企業(yè)能夠克隆海爾式的服務(wù)；我們都知道戴爾的絕招是直銷，全世界的電腦企業(yè)卻只有戴爾能夠做好直銷；IBM“為客戶提供解決方案”的核心價(jià)值早已公開，但卻無(wú)人能夠真正模仿。我們都看到了這些成功企業(yè)最閃亮的一面，以為這些秘密或經(jīng)驗(yàn)就是它們成功的全部，殊不知這可能只是最具新聞價(jià)值或研究?jī)r(jià)值的一小部分而已。我們對(duì)成功企業(yè)的分析幾乎都犯了“只見樹木，不見森林”的毛病。

處于創(chuàng)業(yè)期或成長(zhǎng)期的企業(yè)，“奇謀”可能是它們得以立足的武器，但這些企業(yè)要想成為成熟企業(yè)，還必須“穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)，不用奇謀”，就像曾國(guó)藩完成價(jià)值取向的轉(zhuǎn)變一樣。

定律50：管理者永遠(yuǎn)不可能在短期內(nèi)改變一群人。

改變一個(gè)人很難，改變一群人更難。

改變一支打敗仗的隊(duì)伍很難，改造一支打勝仗的隊(duì)伍更難。

改變?nèi)说乃枷牒茈y，改變?nèi)说男袨楦y。

決定人們行為的不是理念、思想、知識(shí)，而是習(xí)慣。“知易行難”之所以是一個(gè)永恒的難題，就是這個(gè)道理。改變一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一樣難。

買幾尺布做西裝很容易，把中山裝改成西裝很難。

“不換思想就換人。”這樣的話對(duì)個(gè)別人說(shuō)也許有效，對(duì)一個(gè)群體來(lái)說(shuō)肯定無(wú)效。讓一個(gè)群體在短期內(nèi)換思想非常困難，最好的辦法就是換人。

“一朝天子一朝臣。”說(shuō)這句話時(shí)人們通常帶點(diǎn)貶意，其實(shí)通常也是無(wú)奈之舉。當(dāng)戚繼光任福州總兵時(shí)，他沒有費(fèi)力去改造明朝軍隊(duì)，而是重新建立了一支“戚家軍”。當(dāng)管理者無(wú)法改造一支隊(duì)伍時(shí)，最好的辦法就是重組一支隊(duì)伍。

定律51：營(yíng)銷老總離終端有多遠(yuǎn)，就離成功有多遠(yuǎn)。

一次，我“逼”著老總與我一起巡視終端，從經(jīng)銷商那里知道這是老總第一次“御駕親征”巡視市場(chǎng)，而這家企業(yè)已有十多年的歷史，主要市場(chǎng)就在省內(nèi)。對(duì)這家企業(yè)的老總而言，市場(chǎng)雖然近在眼前，卻對(duì)終端視而不見。巡視市場(chǎng)后，與老總的溝通障礙須臾之間消除了。

由于老總遠(yuǎn)離終端，以至老總與基層營(yíng)銷人員經(jīng)常無(wú)法用“同一種語(yǔ)言”溝通，有人稱這種現(xiàn)象為“老總在天上說(shuō)鳥語(yǔ)，部下在地下做豬事”。

市場(chǎng)重心下沉，通路扁平化，老總似乎離終端更近了，現(xiàn)實(shí)可能恰恰相反。在通路扁平化的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的管理層次卻增加了。以前營(yíng)銷系統(tǒng)只有1～2個(gè)管理層次，現(xiàn)在卻普遍有3～4個(gè)管理層次。營(yíng)銷管理層次越多，老總離終端的距離越遠(yuǎn)，企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)再次扮演著老總與終端絕緣體的角色。終端的現(xiàn)實(shí)經(jīng)過(guò)營(yíng)銷管理層次的層層“修正”，到老總那里早已面目全非，這就是營(yíng)銷的“扁平化陷阱”。

忠告營(yíng)銷老總：一個(gè)營(yíng)銷老總正確的決定可以挽救成千上萬(wàn)個(gè)業(yè)務(wù)員的職業(yè)生命，但成千上萬(wàn)個(gè)業(yè)務(wù)員的正確行動(dòng)卻無(wú)法補(bǔ)救一個(gè)老總的錯(cuò)誤決定。因此，營(yíng)銷老總不僅對(duì)股東和老總們承擔(dān)著責(zé)任，也對(duì)部下們和經(jīng)銷商們承擔(dān)著責(zé)任，沒有理由不盡心盡責(zé)。

鏈接：營(yíng)銷老總的問題和出路

在中國(guó)企業(yè)，最神氣的是營(yíng)銷老總，最無(wú)奈的也是營(yíng)銷老總。他們盡管神氣，但神氣的時(shí)間一般都非常短暫。與中國(guó)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”相一致，在過(guò)去的20來(lái)年，大多數(shù)營(yíng)銷老總是“戰(zhàn)死”在這個(gè)崗位上的，鮮有常青樹。

營(yíng)銷老總的這種尷尬處境，大致由兩個(gè)方面的原因促成：一方面是客觀上的原因：20年來(lái)，尤其是近10年以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)變化太快，大多數(shù)人難以持續(xù)地適應(yīng)這種變化，許多人在這個(gè)職位上功敗垂成，更多的人則在中基層營(yíng)銷管理職位上就中止了自己的營(yíng)銷職業(yè)生涯；另一方面是主觀上的原因：受個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能等多重因素的綜合制約。

多年的營(yíng)銷咨詢工作經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期與眾多營(yíng)銷老總相處的經(jīng)歷，使我得出這樣的結(jié)論：中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷老總必須真正解決若干問題，才有可能持續(xù)自己的職業(yè)生涯，才有可能最終長(zhǎng)期定格在企業(yè)最高管理層。

營(yíng)銷老總的境界問題

盡管認(rèn)為“境界”對(duì)營(yíng)銷老總來(lái)說(shuō)十分重要，但寫下“境界”二字后，筆者也很茫然。對(duì)于“境界”的內(nèi)涵，這里只能嘗試加以解讀。

可以是指覺悟。營(yíng)銷老總在企業(yè)中，尤其是在營(yíng)銷意識(shí)和職能沒有得到充分實(shí)現(xiàn)的中國(guó)企業(yè)中，具有舉足輕重的作用。處于這個(gè)職位上的人必須具有全局觀念，即要站得高；同時(shí)也必須充分認(rèn)識(shí)到這個(gè)位置對(duì)于企業(yè)的價(jià)值和責(zé)任，即要勇于奉獻(xiàn)。

“覺悟”這個(gè)在20年前對(duì)于個(gè)人前途十分重要的政治概念，在今天人們已經(jīng)不屑于談?wù)撍５@并不影響它對(duì)于一個(gè)組織（企業(yè)首先是一個(gè)組織，然后才是營(yíng)銷者，營(yíng)銷只是它與其他組織的本質(zhì)差別）的重要性，尤其是對(duì)那些決定組織前途的高級(jí)管理人員的重要性。如果組織重要成員（比如營(yíng)銷老總）不能超越個(gè)人利益和需要，首先關(guān)注組織利益和需要，那么，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，就沒有前途，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，就沒有出路——無(wú)論你是在這個(gè)組織中還是已出走到其他組織。關(guān)注企業(yè)利益，并持之以恒地承擔(dān)起責(zé)任來(lái)，這是營(yíng)銷老總必須具備的最基本的素質(zhì)。

可以是指綜合素質(zhì)。營(yíng)銷老總們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)和把握自己及“營(yíng)銷老總”這個(gè)位置也至關(guān)重要。在這個(gè)位置上的人，最為普遍的問題是：受官本位的影響，將這個(gè)位置簡(jiǎn)單地看成職務(wù)，并且僅僅是滿足于這個(gè)職務(wù)所帶給自己的地位、榮譽(yù)和收入。不難預(yù)料這種認(rèn)識(shí)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)和變化較快的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)給企業(yè)所帶來(lái)的影響與結(jié)果。這種類型的人的最終結(jié)局也應(yīng)該是顯而易見的。

與此截然相反的是另外一種人，即那些能力較強(qiáng)，并且為企業(yè)發(fā)展做出過(guò)突出貢獻(xiàn)的營(yíng)銷老總——許多也難以“善終”。他們或者因個(gè)人意識(shí)急劇膨脹、或者感覺所得不公出走到其他企業(yè)，但能夠再次輝煌者卻寥寥無(wú)幾。其實(shí)原因也很簡(jiǎn)單。對(duì)于一般人員來(lái)說(shuō)，能否出業(yè)績(jī)關(guān)鍵是看能力。比如業(yè)務(wù)員，只要你有市場(chǎng)開發(fā)能力，或者有市場(chǎng)管理能力，就能夠出業(yè)績(jī)。但作為管理人員，尤其是像營(yíng)銷老總這樣的高級(jí)管理人員，就要看綜合素質(zhì)了。你的缺點(diǎn)將決定你的業(yè)績(jī)，決定你能夠走多遠(yuǎn)。在這方面，還有一個(gè)十分重要的問題，那就是如何正確認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)個(gè)人作用。盡管營(yíng)銷老總在企業(yè)銷售業(yè)績(jī)中具有舉足輕重的作用，但是，在過(guò)去的20年中，一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，更重要的是市場(chǎng)機(jī)會(huì)、企業(yè)資源和高級(jí)管理層共同作用的結(jié)果。輕視營(yíng)銷老總的思想和過(guò)分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷老總的行為都是不正確的。

可以是指追求進(jìn)步問題。無(wú)論是那些工農(nóng)兵出身的營(yíng)銷老總，或者是那些號(hào)稱“儒商”的營(yíng)銷老總，或者是曾經(jīng)業(yè)績(jī)卓著的營(yíng)銷老總，都無(wú)一例外地需要持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。而且，越是成功的營(yíng)銷老總越需要學(xué)習(xí)，否則，你注定會(huì)進(jìn)入“成功陷阱”。在知識(shí)日新月異，社會(huì)、政治、科學(xué)技術(shù)、市場(chǎng)、環(huán)境變化迅速的今天，所有人都必須通過(guò)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)才能適應(yīng)自己的工作，營(yíng)銷老總比別人更需要通過(guò)學(xué)習(xí)，使自己的大腦充滿活力。近代大學(xué)者王國(guó)維關(guān)于人生“境界”三個(gè)層次的描述，或許能給我們啟發(fā)：“昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓，望盡天涯路”（激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓營(yíng)銷老總們苦惱、彷徨）；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”（為了探索營(yíng)銷策略和戰(zhàn)略，只有潛心研究、上下求索）；“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”（只要努力學(xué)習(xí)和提升，加上持之以恒的努力，最終必然會(huì)達(dá)到理想境界）。

持續(xù)變革中的中國(guó)社會(huì)和市場(chǎng)，注定了企業(yè)營(yíng)銷老總在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)仍然會(huì)飽受折磨。

營(yíng)銷老總的工作生活質(zhì)量

這是一個(gè)目前還沒有得到廣泛關(guān)注的問題。

筆者曾經(jīng)以顧問身份相繼擔(dān)任過(guò)四個(gè)公司的營(yíng)銷老總，不止一次地跟其他營(yíng)銷老總交流“心得體會(huì)”：營(yíng)銷老總不是一般人所能夠從事的工作，那是“神”才能承擔(dān)的工作。

在量化管理做得不怎么好的中國(guó)企業(yè)，只有營(yíng)銷老總和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作最容易量化：你的業(yè)績(jī)，你的費(fèi)用，幾乎所有人都明明白白，你無(wú)可狡辯，隨便一個(gè)財(cái)務(wù)人員都能夠?qū)⒛阏f(shuō)得一無(wú)是處。

你天天擔(dān)驚受怕，夜不安寢；你沒有星期天，沒有黃金周，沒有8小時(shí)工作制；你離家別鄉(xiāng)、南征北戰(zhàn)，對(duì)家人懷著深深的歉疚……

工作生活質(zhì)量是指工作本身為工作者所提供激勵(lì)和滿足感的程度。營(yíng)銷老總工作生活質(zhì)量較差已經(jīng)成為一個(gè)十分普遍的問題。據(jù)西方相關(guān)研究機(jī)構(gòu)所得出的結(jié)論：亞洲國(guó)家，尤其是中國(guó)，人們?yōu)榱俗非笫杖牒痛觯呀?jīng)犧牲了個(gè)人身體健康和生活情趣。在這些人們中，毫無(wú)疑問，營(yíng)銷老總首當(dāng)其沖。

之所以如此，有兩個(gè)方面的原因：一方面是工作本身使然。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)驗(yàn)不足和企業(yè)營(yíng)銷體系不完善，使中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷老總們承擔(dān)起了較大的壓力，只有用超負(fù)荷的工作才能予以彌補(bǔ)；另一方面是營(yíng)銷老總們已經(jīng)滿足于或者說(shuō)習(xí)慣于這種生活方式。

但大多數(shù)營(yíng)銷老總已經(jīng)人屆中年，身體的“老本”吃得差不多了；同時(shí)，長(zhǎng)期這樣的生活也會(huì)逐漸讓人厭倦。目前用身心疲憊來(lái)形容這個(gè)人群并不為過(guò)。

因此，學(xué)會(huì)享受真正的工作樂趣，學(xué)會(huì)享受生活（注意這里指的既不是花天酒地，也不是夜夜笙簫），以緩解工作壓力，已經(jīng)成為擺在營(yíng)銷老總們面前的新課題。不解決好這個(gè)問題，營(yíng)銷老總的工作成效會(huì)受到越來(lái)越大的影響。

20世紀(jì)80年代，政府曾經(jīng)就如何解決中年知識(shí)分子的工作壓力與健康問題進(jìn)行過(guò)專門安排。目前，對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷老總們的工作壓力和生活質(zhì)量也應(yīng)該引起足夠的關(guān)注了。當(dāng)然，在中國(guó)企業(yè)，不僅僅是營(yíng)銷老總，其他方面的高級(jí)管理人員也存在同樣的問題，只是程度不同罷了。

解決這個(gè)問題，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注這個(gè)問題，并探討解決方案，但更重要的是營(yíng)銷老總們自己應(yīng)該合理安排工作，協(xié)調(diào)好工作和生活的關(guān)系。

●正確授權(quán)，擺脫瑣碎事務(wù)，專注于重點(diǎn)和重要事項(xiàng)。

由于下屬能力問題，也許更重要的原因是自己在那些方面更加得心應(yīng)手，許多營(yíng)銷老總往往會(huì)發(fā)生“角色錯(cuò)位”，即從事本應(yīng)由下屬?gòu)氖碌墓ぷ鳎炊膹U了自己的工作。

●加強(qiáng)工作的計(jì)劃性，合理安排時(shí)間。

事實(shí)上，因?yàn)楣ぷ魅狈τ?jì)劃性，許多營(yíng)銷老總的時(shí)間浪費(fèi)非常嚴(yán)重。

●建立完善的營(yíng)銷管理體系，使?fàn)I銷工作規(guī)范化、程序化和專業(yè)化，改變目前以人治為主體的管理模式。

●擠出時(shí)間來(lái)用于休閑、娛樂和與家人相處。

營(yíng)銷老總的職能轉(zhuǎn)換問題

如果說(shuō)營(yíng)銷老總沒有干自己應(yīng)該干的工作，肯定不對(duì)；但換種表達(dá)方式，說(shuō)中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷老總干了太多自己不應(yīng)該干的工作，并因此丟掉了許多更應(yīng)該干的工作，卻是毋庸置疑的事實(shí)。

根據(jù)目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略提升的需要，營(yíng)銷老總的職能必須進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)換。

從戰(zhàn)術(shù)管理到戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)換

戰(zhàn)術(shù)管理本質(zhì)上是自然競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)上表現(xiàn)為短兵相接的肉搏戰(zhàn)。完全不同于自然競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)已成為現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下的主要競(jìng)爭(zhēng)模式，它能在很短的時(shí)間內(nèi)完成在自然競(jìng)爭(zhēng)模式下需要幾代人才能取得的成果。

戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象力和積累的資源結(jié)合起來(lái)，精心協(xié)調(diào)行動(dòng)之后，就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的各種要素，并將其運(yùn)用于戰(zhàn)爭(zhēng)之中。

戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)基于一種長(zhǎng)期的趨勢(shì)。最具雄心的競(jìng)爭(zhēng)者若能成功運(yùn)用戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，那么，其他企業(yè)就必須要具備相同的遠(yuǎn)見卓識(shí)和資源投放能力才能得以生存。

根據(jù)波士頓公司的觀點(diǎn)，把握戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)必須具備以下的認(rèn)識(shí)和能力：

●能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、資金、人力和資源的互動(dòng)過(guò)程所構(gòu)成的。

●能夠運(yùn)用上述理解，預(yù)測(cè)某一特定的因素將給競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)帶來(lái)的后果，以及如何造就一種新的、穩(wěn)定的均衡模式。

●擁有并且能夠隨時(shí)調(diào)遣、充分利用執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的后備資源。

●能夠預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與收益。同時(shí)能夠建立正確的標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證上述資源調(diào)遣的正確性。

●擁有精心策劃和實(shí)施上述戰(zhàn)略的熱情和沖動(dòng)。

表面看來(lái)，上面這些對(duì)戰(zhàn)略的描述，似乎與平時(shí)的營(yíng)銷決策沒有什么兩樣。事實(shí)的確如此，但又遠(yuǎn)甚于此。戰(zhàn)略實(shí)施是全方位的行為，戰(zhàn)略要求整個(gè)公司的專注和投入。競(jìng)爭(zhēng)者倘若未能就對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做出有效的反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，雙方的競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)均衡就會(huì)發(fā)生重大的變化。這就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致時(shí)間壓縮的原因所在。

自然競(jìng)爭(zhēng)是漸變的互動(dòng)方式，是自發(fā)的適應(yīng)性行為。本性上，自然競(jìng)爭(zhēng)是保守的，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)則需要精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過(guò)程也都經(jīng)過(guò)縝密的推演，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果往往是在較短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生巨變。因此，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是革命性的，有計(jì)劃、有目標(biāo)、有預(yù)測(cè)、有一套自我評(píng)估和不斷完善的系統(tǒng)，并且對(duì)內(nèi)外環(huán)境有充分分析和判斷。

顯而易見，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)比自然競(jìng)爭(zhēng)需要冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，需要更高的技能。因此，需要企業(yè)，尤其是營(yíng)銷老總做出更大的努力。

從多面手到專業(yè)化的轉(zhuǎn)換

由于受客觀條件的影響，我們的營(yíng)銷老總大多是多面手，對(duì)于營(yíng)銷的各個(gè)方面，都能夠說(shuō)個(gè)一二三，問題也就出在這里：泛而不專，廣而不精。

根據(jù)麥肯錫咨詢專家的見解，影響企業(yè)營(yíng)銷力的技能主要包括如下十個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員管理、客戶服務(wù)、客戶研究、產(chǎn)品研發(fā)、制定價(jià)格、廣告宣傳、促銷、品牌建設(shè)、渠道管理。他們的觀點(diǎn)是沒有企業(yè)和個(gè)人能夠、也沒有必要進(jìn)行全面投資或掌握全部技能，只要能夠真正專注于并且真正掌握其中任何2～3項(xiàng)技能，就足以成為一個(gè)十分優(yōu)秀的企業(yè)或高級(jí)營(yíng)銷人才。

事實(shí)上，在世界企業(yè)發(fā)展史中，企業(yè)所犯的錯(cuò)誤不是多方面投資（力圖建立全面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），就是選擇了不適合企業(yè)實(shí)際情況的方面進(jìn)行錯(cuò)誤的投資。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒有企業(yè)可以在所有方面進(jìn)行全方位的投資。

擺在企業(yè)和營(yíng)銷老總面前的任務(wù)是確定哪些技能對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有決定性的價(jià)值和意義。縱觀國(guó)內(nèi)較為成功的企業(yè)也莫不是各有所長(zhǎng)。

在中國(guó)企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尤其是營(yíng)銷老總的特長(zhǎng)和見識(shí)，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略或方向。雖然這樣多少有些被動(dòng)（也許你的特長(zhǎng)，并不是企業(yè)最佳的戰(zhàn)略選擇），但也不失為正確和明智之舉。今后，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)程應(yīng)該調(diào)整為，企業(yè)決策層包括營(yíng)銷老總，首先確定企業(yè)有可能在哪些方面取得戰(zhàn)略突破，然后專注于迅速建立這方面的技能，以適應(yīng)戰(zhàn)略的需要：讓技能和個(gè)人特長(zhǎng)跟著戰(zhàn)略走，而非相反。

由對(duì)員工進(jìn)行簡(jiǎn)單的監(jiān)督和考核到為員工創(chuàng)造價(jià)值的轉(zhuǎn)換

以往，營(yíng)銷老總在人員管理方面的重要任務(wù)是最大限度地發(fā)揮他們的作用和能力。盡管這樣做無(wú)可厚非，并且能夠做到這些已經(jīng)很不簡(jiǎn)單，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，仍然是下策——據(jù)研究表明，人的工作成就60%來(lái)自個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，40%來(lái)自學(xué)習(xí)。如果不通過(guò)教育、扶持、培訓(xùn)、教練和咨詢有效地提升下屬的能力，僅僅依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)積累，是無(wú)法保證競(jìng)爭(zhēng)需要的。

從注重策劃到注重執(zhí)行的轉(zhuǎn)換

執(zhí)行能力低，執(zhí)行效果差是企業(yè)普遍存在的問題。對(duì)于那些已經(jīng)取得較大、較好業(yè)績(jī)的企業(yè)，營(yíng)銷老總面臨的最大挑戰(zhàn)是團(tuán)隊(duì)熱情和對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制力問題。喚起并保持營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的工作熱情和對(duì)工作進(jìn)程進(jìn)行有效的控制，是多數(shù)企業(yè)提升業(yè)績(jī)最現(xiàn)實(shí)的途徑。

從由營(yíng)銷部門獨(dú)立承擔(dān)營(yíng)銷職能到全面開發(fā)所有部門營(yíng)銷職能的轉(zhuǎn)換

推動(dòng)企業(yè)從簡(jiǎn)單的銷售到市場(chǎng)營(yíng)銷方向轉(zhuǎn)變，即使在今天，仍然是中國(guó)企業(yè)最重要的任務(wù)之一。我們認(rèn)為營(yíng)銷老總應(yīng)該在這方面有所作為，僅僅依靠營(yíng)銷系統(tǒng)的努力，發(fā)展空間總是受到較大限制的。

管理大師德魯克認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)突出的、特有的最基本職能。他特別強(qiáng)調(diào)，不能將它看成是與企業(yè)的制造、采購(gòu)、人事相提并論的職能。盡管市場(chǎng)營(yíng)銷需要單獨(dú)的工作和一整套不同的活動(dòng)，但它是整個(gè)企業(yè)的惟一核心，從其最終成果來(lái)看，即從客戶的觀點(diǎn)看，市場(chǎng)營(yíng)銷就是整個(gè)企業(yè)。因此，企業(yè)的所有領(lǐng)域都必須貫徹對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)心和責(zé)任。

德魯克認(rèn)為，企業(yè)的迅速發(fā)展并不直接取決于技術(shù)上的創(chuàng)新或產(chǎn)品上的領(lǐng)先地位，而在于企業(yè)全體人員的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。如果不能在整個(gè)企業(yè)和全體員工中確立市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，那么企業(yè)將永遠(yuǎn)走不出銷售的局面：因?yàn)闊o(wú)法導(dǎo)致自然而然的購(gòu)買，只有依靠銷售才能將產(chǎn)品銷售出去。

營(yíng)銷老總必須設(shè)法讓企業(yè)全體員工明白：一個(gè)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)許多年的企業(yè)，產(chǎn)品所以銷售業(yè)績(jī)不好，首先并且主要不是業(yè)務(wù)員的責(zé)任，而是產(chǎn)品沒能抓住或者沒能緊緊抓住消費(fèi)者的結(jié)果。

第二篇：北京大學(xué)實(shí)戰(zhàn)型營(yíng)銷總監(jiān)(CMO)班簡(jiǎn)章

實(shí)戰(zhàn)型營(yíng)銷總監(jiān)（CMO）高級(jí)研修班

開學(xué)時(shí)間：2014年3月7日

【課程背景】

當(dāng)前，營(yíng)銷的空間在哪里？

中國(guó)的經(jīng)濟(jì)率先從金融危機(jī)中復(fù)蘇，全球經(jīng)濟(jì)也開始從衰退的泥沼中走出來(lái)，空間就在這里。制造業(yè)的上游是營(yíng)銷業(yè)、品牌業(yè)，當(dāng)接近制造業(yè)的前沿時(shí)，應(yīng)該逐步轉(zhuǎn)型為營(yíng)銷型企業(yè)。耐克就是一個(gè)成功的例證，它不從事生產(chǎn)，只從事營(yíng)銷、品牌維護(hù)和研發(fā)。金融危機(jī)中，國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)的抗擊打力也是例證。

30多年的發(fā)展，已經(jīng)使我們成為“生產(chǎn)車間”，未來(lái)能否高速成長(zhǎng)，取決于我們能否成為“營(yíng)銷車間”，這樣重重的一筆，將由您來(lái)書寫。

在一個(gè)市場(chǎng)的變動(dòng)期，走進(jìn)百年學(xué)府北京大學(xué)，在未名湖畔，靜下心來(lái)，暫時(shí)遠(yuǎn)離戰(zhàn)場(chǎng)和硝煙，或許能發(fā)現(xiàn)更大的機(jī)會(huì)。

這是真正的運(yùn)籌帷幄，決勝千里。

【課程目標(biāo)】

結(jié)合中國(guó)的當(dāng)前情況，選擇適合自己營(yíng)銷戰(zhàn)略的營(yíng)銷組合；

了解傳統(tǒng)渠道建設(shè)方法的前提下，借助新型的手段拓展通路；

建立以客戶和業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡匿N售管理體系；

提升營(yíng)銷總監(jiān)的宏觀把控和決策能力。

【課程特色】

名師云集：北大等高校著名教授、營(yíng)銷大師、著名企業(yè)家、政府要員聯(lián)袂主講。高視野、重實(shí)戰(zhàn)、案例教學(xué)。與大師零距離研討，解決實(shí)際問題。

平臺(tái)廣闊：北大總裁同學(xué)會(huì)歷經(jīng)三載，匯聚近2000名國(guó)內(nèi)企業(yè)總裁。建立了同學(xué)間、企業(yè)

間、企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與政府間交流聯(lián)誼、資源共享、共謀共贏的發(fā)展平臺(tái)。

活動(dòng)豐富：著名企業(yè)實(shí)地考察研討、游覽旅游勝地、CCTV活動(dòng)、管理論壇、專題講座等精

彩活動(dòng)，為您譜寫豐富多彩的人生。

管理嚴(yán)格：專職班主任老師全程管理服務(wù)班級(jí)，不斷更新課程優(yōu)化師資，建立班委、考核

出勤、批改作業(yè)，建立學(xué)員的學(xué)習(xí)檔案，確保每位學(xué)員都學(xué)有所獲。

聯(lián)系人：杜老師電話：***傳真：

010-62756097

【課程模塊】

【部分師資名家介紹】

葉茂中 資深營(yíng)銷策劃人和品牌管理專家，葉茂中營(yíng)銷機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)

夏洪波 中央電視臺(tái)廣告部主任

江明華 北京大學(xué)光華管理學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷系教授，著名數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷專家、廣告策略專家

彭泗清 北京大學(xué)光華管理學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷系副教授，著名消費(fèi)行為研究專家、服務(wù)營(yíng)銷專家

路長(zhǎng)全 當(dāng)代中國(guó)最具價(jià)值的實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷專家；中國(guó)一系列成功營(yíng)銷案例的策劃人和操作者

雎國(guó)余 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)

劉啟明 著名咨詢公司美國(guó)蓋洛普中國(guó)區(qū)副總裁，中國(guó)最具價(jià)值營(yíng)銷策劃專家,品牌管理專家

韓慶祥 當(dāng)代中國(guó)營(yíng)銷管理領(lǐng)軍人物,著名實(shí)踐派營(yíng)銷專家。

荊建林 中國(guó)戰(zhàn)略研究會(huì)特約研究員，并擔(dān)任該會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略部主任。

樊登 北京交通大學(xué)應(yīng)用傳播學(xué)研究所所長(zhǎng)。中央電視臺(tái)、北京電視臺(tái)著名主持人。

郭天祥 北京大學(xué)客座教授，著名領(lǐng)導(dǎo)情商學(xué)教授

閻旭臨 清華大學(xué)長(zhǎng)三角學(xué)院區(qū)域發(fā)展與產(chǎn)業(yè)規(guī)劃合作中心首席品牌專家。

崔偉 北京企業(yè)家協(xié)會(huì)常務(wù)理事；被客戶譽(yù)為“融通中西的實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷管理專家”。

尚豐 知名營(yíng)銷管理培訓(xùn)專家、國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢顧問

王文良 亞洲頂級(jí)營(yíng)銷通路大師，實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷專家

朱冠舟 中央企業(yè)金蝶明珠俱樂部執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)、北京大學(xué)特約講師

劉永炬 中國(guó)廣告協(xié)會(huì)學(xué)術(shù)委員會(huì)委員、被境外譽(yù)為大陸實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷第一人

于長(zhǎng)濱 著名實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷專家，《孫子兵法與營(yíng)銷謀略》課程主講教授

【學(xué)習(xí)對(duì)象】（符合其中一項(xiàng)即可）

企業(yè)（集團(tuán)）總裁、副總裁、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、分公司經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等企業(yè)高層，其他有意于進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域的社會(huì)各界精英人士。

【學(xué)習(xí)安排】

學(xué)費(fèi)：25800元/人（包括資料費(fèi)、拓展訓(xùn)練費(fèi)等），匯入北京大學(xué)賬戶。

學(xué)制：每?jī)稍录?天（周五至周日），共6次，全部課程一年完成。

開學(xué)時(shí)間：2014年3月7日；報(bào)到時(shí)間：2014年3月6日

報(bào)到時(shí)持：入學(xué)通知書；身份證復(fù)印件一份；個(gè)人及企業(yè)簡(jiǎn)介各一份；本人近期免冠照片

四張（二寸2張，一寸2張），照片背面用圓珠筆寫上姓名；名片兩張。

名額：限60人，額滿為止

培訓(xùn)地點(diǎn)：北京大學(xué)

【結(jié)業(yè)證書】

參加全部課程學(xué)習(xí)者，由北京大學(xué)頒發(fā)《北京大學(xué)實(shí)戰(zhàn)型營(yíng)銷總監(jiān)（CMO）高級(jí)研修班》結(jié)業(yè)證書，證書統(tǒng)一編號(hào)，加蓋北京大學(xué)鋼印。

學(xué)員按學(xué)校學(xué)生管理制度統(tǒng)一管理，建立學(xué)員檔案，同學(xué)錄加入北京大學(xué)校友錄。

實(shí)戰(zhàn)型營(yíng)銷總監(jiān)（CMO）高級(jí)研修班

報(bào)名表

學(xué)員簽名：公司蓋章：報(bào)名日期：年月日

第三篇：營(yíng)銷總監(jiān)

營(yíng)銷總監(jiān)：8項(xiàng)最高指示千萬(wàn)要牢記！

幾年前，我曾結(jié)合自身從事營(yíng)銷工作近二十年的經(jīng)歷寫過(guò)多篇有關(guān)營(yíng)銷總監(jiān)如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的文章，后來(lái)許多媒體和機(jī)構(gòu)不知出于什么目的去頭轉(zhuǎn)尾進(jìn)行了轉(zhuǎn)載，有時(shí)想想，他們也太不尊重作者的心血和勞動(dòng)了，但一想到文章出來(lái)后在社會(huì)上有較大的反響，能幫助更多各行各業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)指點(diǎn)迷津，心情還是釋然的。這段時(shí)間來(lái)，廣州、西安等地一些企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)來(lái)到我們藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)咨詢或請(qǐng)教，在所談所聊中，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)自身的定位仍舊很模糊，不妨把以往的原創(chuàng)文章拿出來(lái)整理，再與他們共勉，其實(shí)在我看來(lái)，如果能做到以下幾條，營(yíng)銷總監(jiān)就真正的成熟了。

形成一個(gè)共識(shí)

如果說(shuō)企業(yè)老板是戰(zhàn)略決策者的話，營(yíng)銷總監(jiān)則是方針制定、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用的指揮者和實(shí)踐者。甚至更多時(shí)候，后者由于貼近市場(chǎng)更了解市場(chǎng)而承擔(dān)了決策者的角色。作為一名營(yíng)銷總監(jiān)，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃上應(yīng)有自身獨(dú)到的見解，尤其與公司老板要在充分溝通基礎(chǔ)上統(tǒng)一思想，以保持市場(chǎng)理念和管理辦法的高度一致。

應(yīng)該講，營(yíng)銷總監(jiān)由于經(jīng)常置身市場(chǎng)，對(duì)產(chǎn)品的定位、機(jī)會(huì)創(chuàng)新、推廣有著敏銳感覺和獨(dú)到見解，而這些恰恰是制定經(jīng)營(yíng)方針、明確營(yíng)銷策略以及落實(shí)團(tuán)隊(duì)管理的具體表現(xiàn)。對(duì)上，要及時(shí)和老總溝通，以求得支持和幫助，對(duì)下，要善于求得團(tuán)隊(duì)理解并為之努力。

無(wú)庸置疑，作為公司老板，他掌管全局，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等多方面都要傾注心血，營(yíng)銷總監(jiān)的職責(zé)就是如何把多年養(yǎng)成的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的綜合優(yōu)勢(shì)與老板的戰(zhàn)略意圖形成高度統(tǒng)一。

切不可存在我來(lái)自市場(chǎng)，我比老板更懂得市場(chǎng)和消費(fèi)心理，因而自以為是，我行我素，這樣不僅得不到老板相應(yīng)的支持，也換不來(lái)底下員工的真正理解。一旦遭遇不測(cè)，那惹麻煩的首先就是自己。

帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)

營(yíng)銷總監(jiān)是整個(gè)營(yíng)銷人員的靈魂和標(biāo)竿，除了自身的責(zé)任外，要具有全局和整體觀念，要站在一個(gè)高度來(lái)嚴(yán)格要求自己，而不能把自身等同于區(qū)域經(jīng)理，單槍匹馬、孤軍奮戰(zhàn)，相反要在領(lǐng)會(huì)公司政策前提下帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致認(rèn)真的貫徹執(zhí)行。

因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須要有包容、寬闊的胸襟，即便自身能力很強(qiáng)，也要講究團(tuán)結(jié)互助、共同奮斗。在對(duì)員工態(tài)度上，既要有鞭策更要有鼓勵(lì)，碰到成績(jī)不張揚(yáng)，因?yàn)槭袌?chǎng)變數(shù)很大，遭遇挫折不氣餒，試想，冬天即將過(guò)去，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？我們 應(yīng)該明白人心都是肉做的，人與人之間都在渴求情感的撫慰。所以，在具體工作中，不是一味的板起面孔壓任務(wù)，而是想方設(shè)法如何凝聚人心，找出市場(chǎng)突破口。

短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，營(yíng)銷人往往是機(jī)械，被動(dòng)的族群，他們行為角色似乎就是靠打拼體力、付諸血汗從而贏得生存空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。但時(shí)代不同了，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的軌跡容不得殘留以往的記憶和沉淀歷史的回聲，現(xiàn)今已是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品的高度同質(zhì)化、市場(chǎng)的趨同細(xì)分化常常使企業(yè)在冰與火的對(duì)決中找尋希望的窗口。

遺憾的是在我們周圍，確實(shí)有一部分人，營(yíng)銷工作僅僅是無(wú)奈被動(dòng)謀生過(guò)的中轉(zhuǎn)站，當(dāng)歲月濃縮的無(wú)非是經(jīng)歷的疊加和年齡的積累等數(shù)量式的機(jī)械，他們沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，也不會(huì)有意識(shí)真正從本質(zhì)上去理解營(yíng)銷的精髓所在，在實(shí)際工作

中沒有也不想創(chuàng)造性的根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化調(diào)整策略，只是一味機(jī)械的執(zhí)行，有時(shí)甚至是盲從。

一旦工作不順心，就立馬想到下一個(gè)港口，于是，跳槽就成為了必然。碰到這種情況，作為營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)該深刻了解營(yíng)銷的本質(zhì)和洞察市場(chǎng)嚴(yán)峻的變化，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度規(guī)劃好營(yíng)銷人的職業(yè)生涯，站在企業(yè)價(jià)值觀的角度實(shí)行“優(yōu)者上，平者讓，庸者下”的選拔措施，科學(xué)量化人才標(biāo)準(zhǔn)，把報(bào)酬與績(jī)效緊密結(jié)合，同時(shí)多做幫教說(shuō)服工作，平時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)，進(jìn)一步解放思想、放下包袱、輕裝上陣。否則，鼠目寸光的背后必定是前景的暗淡。

制定一套計(jì)劃

壓任務(wù)、壓指標(biāo)，對(duì)于置身一線的營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，已是司空見慣了，基本上每年的業(yè)績(jī)指標(biāo)都要求遞增或翻番，而指標(biāo)的合理性常常是考驗(yàn)營(yíng)銷總監(jiān)真功夫的砝碼。

訂得太高，違背客觀規(guī)律雖然能滿足老板盲目的虛榮，看似領(lǐng)導(dǎo)表面臉上有光，但市場(chǎng)人員明知道完不成實(shí)則畫餅充饑，就會(huì)不配合，有時(shí)就不惜手段采取低價(jià)串貨擾亂市場(chǎng)，到頭來(lái)?yè)p害的還是自身的威信，今后要想再有話語(yǔ)權(quán)就難了。

訂得太低，老總那里又交代不過(guò)去，滋長(zhǎng)了營(yíng)銷人的惰性，按部就班，不求上進(jìn)。因此，如何合理制定分解任務(wù)計(jì)劃，應(yīng)該在認(rèn)清市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和現(xiàn)有產(chǎn)品銷售運(yùn)行中的真實(shí)情況，要心里明朗清楚才行。

設(shè)定一個(gè)目標(biāo)

俗話說(shuō)，有壓力才有動(dòng)力。產(chǎn)品上市，除了要有清晰的定位，要有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)。藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)認(rèn)為，營(yíng)銷工作中的每個(gè)步驟、每個(gè)細(xì)節(jié)，都要根據(jù)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃、合理分解。

因?yàn)橛辛四繕?biāo)，我們的事業(yè)才有奔頭；有了目標(biāo)，各項(xiàng)任務(wù)的運(yùn)作才會(huì)不偏離航向，并隨時(shí)隨地加以修正和改進(jìn)。因此，根據(jù)目標(biāo)，對(duì)每個(gè)階段、每個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)進(jìn)行掌控和人員管理就非常重要，一旦弄不好，就會(huì)耽誤市場(chǎng)進(jìn)程。

尋求一種方法 成功，一定有方法。為什么有的產(chǎn)品在市場(chǎng)上風(fēng)聲水起，有的卻來(lái)也匆匆去也匆匆，過(guò)不多久就銷聲匿跡。這就是方法的魅力。

營(yíng)銷總監(jiān)作為整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的靈魂，應(yīng)該站得高，看得遠(yuǎn)，面臨同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的產(chǎn)品如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)如何提高積極性，需要找對(duì)找準(zhǔn)一種方法。尤其是營(yíng)銷總監(jiān)，在面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，需要大膽在產(chǎn)品概念、定位、包裝等方面突出差異化、創(chuàng)新性。

比如，就醫(yī)藥保健品來(lái)說(shuō)，許多產(chǎn)品都強(qiáng)調(diào)補(bǔ)鈣，對(duì)消費(fèi)者亦很難產(chǎn)生吸引力和新鮮感，相反，有個(gè)產(chǎn)品則突出差異化和獨(dú)創(chuàng)性，宣傳中提醒“補(bǔ)充活的鈣”，難道鈣還有死活之分？它的精明就在于充分利用了消費(fèi)者信息不對(duì)稱打了檫邊球。

就補(bǔ)腎產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，大多針對(duì)男性，而廣東某制藥廠生產(chǎn)的補(bǔ)腎丸，它專門細(xì)分市場(chǎng)針對(duì)女性，而且是補(bǔ)充“女性三虛”：腎虛、血虛、氣虛。看，這就是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特方法。

這就好比在汽車市場(chǎng)上，奔馳汽車擁有“最尊貴”的定位，寶馬汽車擁有“最佳駕駛表現(xiàn)”的定位，現(xiàn)代汽車擁有“價(jià)格最低廉”的定位，而沃爾沃汽車則具有“最安全”的定位一樣。

總結(jié)一套模式

在經(jīng)濟(jì)過(guò)剩時(shí)代，營(yíng)銷總監(jiān)肩上扛著沉重的壓力。越來(lái)越高的渠道費(fèi)用；越來(lái)越高的廣告宣傳費(fèi)用；越來(lái)越高的人員工資費(fèi)用和越來(lái)越低的產(chǎn)品銷售價(jià)格，面對(duì)市場(chǎng)這“三高一低”的現(xiàn)狀，到底是采用“大廣告+大通路”的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式，在精細(xì)化上大做文章，還是走“技術(shù)+服務(wù)”的數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷模式，在精益化上大做文章，還是其它諸如直銷、會(huì)務(wù)營(yíng)銷等等，是避開對(duì)手鋒芒，還是曲線救國(guó)？這些都是營(yíng)銷總監(jiān)經(jīng)過(guò)深思熟慮需要作出決定的，比如前段時(shí)間，好記星、統(tǒng)一潤(rùn)滑油等市場(chǎng)火爆是因?yàn)檫\(yùn)用保健品營(yíng)銷模式來(lái)武裝電子消費(fèi)類和民用消費(fèi)類行業(yè)從而取得了成功的典范。

完善一套制度

俗話說(shuō)，沒有規(guī)矩難成方圓，在市場(chǎng)運(yùn)作中，規(guī)矩演變?yōu)榭蓤?zhí)行的制度。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，上下級(jí)之間如何層級(jí)溝通、不同職能部門如何攜手做事、團(tuán)隊(duì)成員如何管理和進(jìn)行績(jī)效考核等等都需要制度來(lái)保障。作為名營(yíng)銷總監(jiān)，千萬(wàn)不能憑個(gè)人喜好、經(jīng)驗(yàn)主義、本本主義來(lái)替代制度管理，要知道你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，人都是有惰性的，永遠(yuǎn)不要寄希望員工要有自覺性。如果沒有一個(gè)合理的流程就沒有一個(gè)好的做事準(zhǔn)則，如果沒有一個(gè)完善的制度，那么公司的各個(gè)階層都是在斗心眼、斗能力，這個(gè)時(shí)候如何能夠做的好執(zhí)行呢？

建立一個(gè)品牌

營(yíng)銷的藝術(shù)大致上也就是建立品牌的藝術(shù)。

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)CEO于斐先生認(rèn)為，營(yíng)銷總監(jiān)要有把做產(chǎn)品上升到做品牌的認(rèn)識(shí)上來(lái)。

眾所周知，當(dāng)接受產(chǎn)品市場(chǎng)推廣時(shí)，它所具有的價(jià)值最多只是一個(gè)產(chǎn)品名稱，事實(shí)上，一個(gè)產(chǎn)品光有品牌名稱還不夠，重要的是，此品牌名稱所代表的意義是什么？它會(huì)喚起何種聯(lián)想、表現(xiàn)、期望？它可創(chuàng)造出何種程度的偏好？ 若只是徒具品牌名稱，終將走入歷史。因此，品牌的建立不只是建立品牌的形象而已，必須管理好顧客每一次和品牌的接觸。

作為營(yíng)銷總監(jiān)，應(yīng)深刻體會(huì)到當(dāng)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作一個(gè)品牌時(shí)，它就暗含著產(chǎn)品與顧客之間的關(guān)系，暗示顧客所期望的一組特制與服務(wù)，由此，品牌忠誠(chéng)度是靠符合甚至超出顧客的期望，也就是靠傳遞顧客愉悅感建立起來(lái)的。由于所有公司員工、經(jīng)銷商、代理商都可能對(duì)品牌經(jīng)驗(yàn)造成影響，品牌管理的挑戰(zhàn)便在于掌握所有品牌接觸的品質(zhì)。

于斐先生，著名品牌營(yíng)銷專家，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)CEO，中國(guó)十大杰出營(yíng)銷人，人民日?qǐng)?bào)社市場(chǎng)報(bào)等8家權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)認(rèn)定的“中國(guó)品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”獲得者，團(tuán)中央中國(guó)光華科技基金會(huì)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，《中國(guó)證券報(bào)》特約品牌顧問，中國(guó)《品牌》雜志首席專家，清華大學(xué)高級(jí)工商管理總裁培訓(xùn)班導(dǎo)師，中國(guó)保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國(guó)最具影響力營(yíng)銷策劃100人，中國(guó)國(guó)際健康科學(xué)研究院副理事長(zhǎng)。

近二十年的營(yíng)銷生涯，成功服務(wù)過(guò)多個(gè)著名品牌,其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)是“中國(guó)管理咨詢行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專業(yè)致力于品牌策劃、公關(guān)傳播、新聞營(yíng)銷、招商代理、市場(chǎng)推廣、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)等營(yíng)銷服務(wù)，出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽(yù)。

于斐先生根據(jù)自身在外企、國(guó)企、民企豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資深閱歷，長(zhǎng)期致力于把低成本實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷理論上升到實(shí)踐和方法的高度，在行業(yè)中率先倡導(dǎo)了多個(gè)在全國(guó)深具影響的營(yíng)銷策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會(huì)效益。受到了《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報(bào)》、澳門蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點(diǎn)報(bào)道，其營(yíng)銷案例多次入選美國(guó)《福布斯》和美國(guó)科特勒營(yíng)銷集團(tuán)《中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新文庫(kù)

第四篇：營(yíng)銷總監(jiān)

新鄉(xiāng)市康元乳業(yè)有限公司

營(yíng)銷總監(jiān)職位說(shuō)明書

職位名稱：營(yíng)銷總監(jiān)

直接上級(jí)：董事長(zhǎng)

直接下屬：銷售部員工

工作職責(zé)：

1.擬訂銷售計(jì)劃，分解目標(biāo)，報(bào)批并督導(dǎo)實(shí)施；

2.擬訂預(yù)算，分解、報(bào)批并督導(dǎo)實(shí)施；

3.根據(jù)中期及銷售計(jì)劃開拓完善經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)；

4.根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃合理進(jìn)行人員配備；

5.匯總市場(chǎng)信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議；

6.洞察、預(yù)測(cè)渠道危機(jī)，及時(shí)提出改善意見報(bào)批；

7.把握重點(diǎn)客戶，控制70%以上的產(chǎn)品銷售動(dòng)態(tài)；

8.關(guān)注所轄人員的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)溝通解決；

9.根據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行過(guò)程控制，降低銷售費(fèi)用；

10.參與重大銷售談判和簽定合同；

11.組織建立、健全客戶檔案；

12.指導(dǎo)、巡視、監(jiān)督、檢查所屬下級(jí)的各項(xiàng)工作；

任職資格:

1、管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等相關(guān)專業(yè)專科以上學(xué)歷，2、3年以上銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷管理工作經(jīng)驗(yàn)； 有同行業(yè)或者相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先。

4、有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷策劃經(jīng)驗(yàn)，能夠識(shí)別確定潛在的合作伙伴，熟悉行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀；

5、具有優(yōu)秀的營(yíng)銷技巧，較強(qiáng)的市場(chǎng)策劃能力和運(yùn)作能力和良好的口頭及書面表達(dá)能力；

6、工作細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)，并具有戰(zhàn)略前瞻性思維，優(yōu)秀的市場(chǎng)拓展、項(xiàng)目協(xié)調(diào)、談判能力；

7、具有較強(qiáng)的管理能力、判斷和決策能力、人際溝通協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃與執(zhí)行能力；

8、認(rèn)同公司價(jià)值觀、敬業(yè)誠(chéng)信。具有高度的工作熱情和責(zé)任感。

9, 有自我約束力，能起到表率作用，以身作則。

職位薪酬：擬定年薪10萬(wàn)

其他說(shuō)明：

1、本企業(yè)高層管理職位無(wú)試用期，保證期三個(gè)月僅僅是企業(yè)與人才的磨合期；

2、本職位未來(lái)發(fā)展空間和價(jià)值體現(xiàn)，因個(gè)人對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)的提升和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)等領(lǐng)域的特殊貢獻(xiàn)來(lái)得到提升。

委托企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字：

委托企業(yè)蓋章：

年月日

第五篇：營(yíng)銷總監(jiān)

營(yíng)銷總監(jiān)的管理和考核

營(yíng)銷總監(jiān)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，分析和制定出企業(yè)商業(yè)運(yùn)作模式、企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略決策，為大家制定合理的目標(biāo)計(jì)劃與任務(wù)指標(biāo)，使大家能按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃順利開展日常工作。對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)的考核指標(biāo)是多方面的，但歸結(jié)為一條就是銷售業(yè)績(jī)與利潤(rùn)率！

一），打造一支能勝任的、穩(wěn)定的、高效的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，并將團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)開拓能力、執(zhí)行力發(fā)揮到極致，嚴(yán)格控制營(yíng)銷成本，促進(jìn)銷售利潤(rùn)的最大化。作為銷售最高管理者講究的是心懷格局、德行要大于實(shí)際業(yè)務(wù)能力，制定團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)，幫助下屬明確方向、調(diào)整情緒、確定銷售目標(biāo)和計(jì)劃督促其行，協(xié)助談判和協(xié)調(diào)各部門關(guān)系等是營(yíng)銷總監(jiān)的主要工作內(nèi)容。

二），營(yíng)銷總監(jiān)的工資體系制定應(yīng)該為；基本工資+團(tuán)隊(duì)管理提成+績(jī)效。1，營(yíng)銷總監(jiān)的基本工資是應(yīng)得的、等級(jí)確定的、相對(duì)稱的勞動(dòng)報(bào)酬。

2，營(yíng)銷總監(jiān)是管理者而非實(shí)際業(yè)務(wù)開拓者，是協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員開展業(yè)務(wù)工作，所以，營(yíng)銷總監(jiān)個(gè)人名下盡量不劃定具體客戶或只有3到5個(gè)大的、專項(xiàng)客戶（此按實(shí)際回款額的2%計(jì)取提成，但不再享受團(tuán)隊(duì)管理提成）。團(tuán)隊(duì)管理提成分為完成既定目標(biāo)和未完成目標(biāo)兩種情況，相應(yīng)管理提成的標(biāo)準(zhǔn)也分為兩級(jí)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成團(tuán)隊(duì)銷售任務(wù)，按團(tuán)隊(duì)銷售額的1%提成，未完成團(tuán)隊(duì)銷售任務(wù)按團(tuán)隊(duì)銷售額的0.5%提成。

3，績(jī)效工資主要依據(jù)利潤(rùn)率來(lái)核定，說(shuō)白點(diǎn)就是作為營(yíng)銷總監(jiān)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)率，相應(yīng)的創(chuàng)造的利潤(rùn)高了，績(jī)效工資就高；利潤(rùn)低了績(jī)效工資就低或沒有！

三），營(yíng)銷總監(jiān)向公司承諾季度和銷售目標(biāo)任務(wù)的完成和特殊任務(wù)的完成，做到對(duì)銷售工作的全面負(fù)責(zé)。對(duì)此項(xiàng)考核只能用稱職與適合不適合此崗位來(lái)衡量，未能達(dá)標(biāo)或公司滿意，公司有權(quán)第一時(shí)間通知當(dāng)事人交接工作停職離崗！

? 趙智強(qiáng)

? 2012年8月29日書寫