第一篇：企業文化+五條禁令

中翼型材公司文化

公司口號：中翼型材 共贏未來 公司愿景：塑一流品質 創國際品牌

鑄百年中翼 成為世界塑業的領航者 公司使命：優化人居環境 使中翼持續增長

為推動節能健康產業而努力奮斗 公司價值觀：客戶至上 人文和諧

敬畏制度 誠信共贏

公司五條禁令：

禁止泄露公司機密 禁止貪污挪用公款

禁止傳播負面信息 禁止公開對抗上級

中翼型材公司文化

公司口號：中翼型材 共贏未來 公司愿景：塑一流品質 創國際品牌

鑄百年中翼 成為世界塑業的領航者 公司使命：優化人居環境 使中翼持續增長

為推動節能健康產業而努力奮斗 公司價值觀：客戶至上 人文和諧

敬畏制度 誠信共贏

公司五條禁令：

禁止泄露公司機密 禁止貪污挪用公款

禁止傳播負面信息 禁止公開對抗上級

中翼型材公司文化

公司口號：中翼型材 共贏未來 公司愿景：塑一流品質 創國際品牌

鑄百年中翼 成為世界塑業的領航者 公司使命：優化人居環境 使中翼持續增長

為推動節能健康產業而努力奮斗 公司價值觀：客戶至上 人文和諧

敬畏制度 誠信共贏

公司五條禁令：

禁止泄露公司機密 禁止貪污挪用公款

禁止傳播負面信息 禁止公開對抗上級 禁止吃拿卡要行為禁止吃拿卡要行為禁止吃拿卡要行為

第二篇：五有標準和六條禁令

“五有”標準：有編委批準的正式機構，有一支素質較高的執法隊伍，有與執法相適應的執法手段，有完善的執法制度，有明顯的執法效果。

“六條禁令”：一是執法機構要與生產經營機構在人員和財務上分開，禁止從事生產經營活動；二是執法人員要嚴格遵守辦案紀律，廉潔自律，禁止接受吃請和收受好處；三是要恪盡職守，秉公執法，禁止借辦案之機為自己和親友謀利；四是要認真遵守辦案程序，禁止違反程序辦案；五是要認真執行“罰繳分離”和“收支兩條線”制度，禁止下達罰款指標；六是要文明執法，熱情服務，禁止作風粗暴。

第三篇：牢記禁令、學習五會心得

“牢記禁令、學習五會”活動體會

一段時期以來，公司組織開組了“牢記禁令、學習五會”活動，按照上級要求，我隊組織了各種形式的學習討論活動，通過這次學習，大家對六大禁令有了深刻地理解和認識，從心里上明白了六大禁令是實實在在為員工著想，為員工謀幸福。

事故的主要原因是人的不安全行為和物的不安全狀態。“人的本質安全化”和“物的本質安全化”是預防事故的最有效的手段。人是生產、生活中的動力之源，提高全員的安全意識和責任心，使全員養成“我要安全”的良好習慣，杜絕違章違紀行為，發現隱患及時整改，真正做到防患于未然，達到人的本質安全化，是追求事故為零，保障員工生命、企業財產的必由之路。

集團公司下發的《反違章禁令》，對規范員工行為，提升企業安全生產管理水平有著重要作用。它要達到的效果是，通過對違章者的懲戒，使百萬個有安全生產責任心和使命感的企業員工成長起來。它要讓安全生產責任進一步得到落實，讓安全生產基礎打得更為堅實。不折不扣地貫徹《禁令》、學習《禁令》、執行《禁令》、落實《禁令》，只有把《禁令》落到實處，把安全防范工作做得扎實有效，才能避免事故的發生。

另一方面，在落實禁令的同時，營造一個人性化的安全氛圍，對于提高職工安全意識也是必不可少的，只靠嚴懲重罰是不可取的，有時甚至還恰得其反，所以樹立“以人為本”為主題的安全文化是提高職工安全文化素質，規范職工的安全行為，實現企業安全生產目標的重要手段，只有全體職工的安全文化素質提高了，才能有效地自覺地去規范自己的行為。

所以，企業在進行安全文明生產的同時，必須不斷地對員工進行安全知識的宣傳和教育,提高其安全科技文化水平和安全意識，在企業內形成“我要安全”、“我會安全”的良好文化氛圍，使新老職工都能自覺地遵章守紀、規范自己的行為，使其既能有效保護自己和他人的安全與健康，又能確保各類生產活動安全、順利地進行。

第四篇：《企業文化》習題(五)參考答案

《企業文化》習題

（五）參考答案

一、填空題（每空1分，共 15分）

1、X理論把人看成是__經濟人__；Y理論把人看成是___社會人___；超Y理論把人看成是___自我實現人___；Z理論把人看成是___文化人__。

2、企業文化禮儀是指企業在長期的文化活動中所形成的___交往行為規范___、__交往規范 性禮節___、___固定的儀式___。

3、企業形象識別系統的內容包括__理念識別系統（或MI）_、___行為識別系統（或BI）、___視覺識別系統（或VI）_三個方面。

4、企業文化建設的主體是__企業的廣大員工__；企業先進文化的體現者和代表人物是__企業楷模___；企業先進文化的倡導者和培育者是___企業家__。

5、企業理念在具體設計和實踐時要考慮的三個基本主軸分別是：___本企業是什么企業_、___本企業是干什么的___和本企業應該怎么干。

二、單項選擇題（將正確答案的字母序號填入括號。每題1分，共10分）

1、企業形象系統的英文簡稱是（A）A、CI B、BI C、MI D、CS

2、從根本上講，評價企業文化效果的標準只有一個，即（A）A、是否有助于推動企業長遠發展 B、是否發揮企業文化的教化功能 C、是否發揮企業文化的維系功能 D、是否發揮企業文化的激勵功能 3、1990年美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得.圣潔教授提出的理論是（A）A、學習型組織 B、情緒理論 C、領導理論 D、團隊理論

4、企業領導者和全體員工對企業的生產經營活動和企業人的行為是否有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點是（B）

A、企業精神 B、企業價值觀 C、企業倫理 D、企業哲學

5、企業文化發展已進入黃金時期是指（B）

A、成長型企業文化 B、成熟型企業文化 C、衰退型企業文化 D、守業型企業文化

6、強調以人為中心，倡導集體主義精神和團結協作精神的企業文化類型是（D）A、競爭型企業文化 B、創新型企業文化 C、務實型企業文化 D、團隊型企業文化

7、企業文化理論的核心是（A）A、以人為中心 B、單純的強制管理 C、人是企業管理的客體 D、強調物質設備的先進性

8、《Z理論-----美國企業如何迎接日本的挑戰》一書的作者是（C）A、理查德.帕斯卡爾 B、愛倫.肯尼迪 C、威廉.大衛 D、羅伯特.沃特曼

9、企業的運營與管理的“無形之手”是指（B）A、價值規律 B、文化規律 C、企業精神 D、管理者的影響力

10、企業內外生產生活條件建設的總體表現是（A）A、環境形象 B、公共關系形象 C、服務形象 D、經營管理形象

三、多項選擇題（下面各題所給的備選答案中至少有二項是正確的，將正確的答案的字母序號填入括號，多選漏選不得分，每小題2分，共20分）

1、美國企業文化的特征主要有（CD）A、強調經營理念的重要性 B、重視團隊精神的發揮 C、強調個人主義 D、強調實現自我價值

２、企業人本文化的特征主要有（ABCD）

A、具有比較健全的民主管理制度和員工參與管理的通路 B、企業管理者具有良好的民主作風 C、具有一套運行良好的民主作風 D、重視人才的開發、培養和使用

3、海爾認為“哲學是企業的靈魂”，它的管理哲學思想主要表現在（BCD）A、開拓國際市場 B、以人為本 C、系統協調 D、日清日高

4、目前我國企業在導入企業形象過程中存在的主要問題有（ABCD）A、有些認為企業形象只是裝點門面，不實用 B、有些企業形象在導入時崇洋媚外

C、有的企業在設計時缺乏個性，理念定位雷同 D、有的企業認為企業形象只是領導的事，與員工無關

5、企業文化氛圍的構成部分包括（ABC）

A、物質氛圍 B、制度氛圍 C、感情氛圍 D、文化氛圍

6、企業文化建設的共識原則是由哪些因素決定的（ABD）A、企業文化的本質 B、現代企業發展的內外環境 C、等級制度的弱化 D、人的心理規律

7、企業楷模的作用表現在（ABC）

A、榜樣作用 B、聚合作用 C、調和作用 D、經理人作用

8、以下是對儒商的理解，正確的是（ABC）A、儒商是儒與商的有機結合 B、義與利是儒商人生觀的核心問題 C、儒商是做人之道和經營之道的統一化身 D、儒商重利輕義

9、以下是對企業文化變革的理解，正確的有（ABCD）A、企業文化變革的根源在于企業客觀條件的根本性變化 B、企業文化變革是客觀的，是有規律的 C、深層變革是企業價值革命

D、企業文化變革可能引起企業文化的逆轉

10、企業文化沖突的表現形式主要有（AB）A、主文化與亞文化的沖突 B、群體文化與個人文化的沖突 C、創業文化與守業文化的沖突 D、顯型文化與隱型文化的沖突

四、名詞解釋（每小題4分，共16分）

1、企業精神

企業精神是一個企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，為謀求生存發展而在長期生產經營實踐的基礎上，經精心培育而逐步形成的，并為整個員工群體認同的正向心理定勢、價值取向和主導意識。

2、企業文化整合

企業內部具有的不同特質的文化通過相互接觸、交流進而相互吸收、滲透融為一體的過程。

3、群體價值觀

群體價值觀是指正式或非正式的群體所擁有的價值觀，它影響到個人的行為和組織的行為。

4、企業家

企業家是指創新事業和冒險事業的組織者，是企業先進文化的倡導者和培育者，是企業精神的人格化代表。

五、簡答題（每小題8分，共24分）

1、企業文化的四部分內容是什么？它們在企業文化整體結構中分別處于什么地位？ 答：（1）企業文化的四部分內容是：企業整體價值觀念、企業精神、企業倫理道德規范、企 業風貌與形象。（4分）

（2）它們在企業文化整體結構中的地位：

第一，企業風貌與形象處于企業文化結構的表層。（1分）第二，企業倫理道德規范處于企業文化結構的中層。（1分）企業整體價值觀念及企業精神處于企業文化的深層。（2分）

2、企業家在企業文化建設中的具體角色有哪些？ 答：（1）企業家是企業文化的積極倡導者。（1.5分）

（2）企業家是企業文化的精心培育者。（1.5分）

（3）企業家是企業文化建設方案的設計者。（1.5分）

（4）企業家是優秀企業文化的身體力行者。（1.5分）

（5）企業家是企業文化轉換和變革的推動者。（2分）

3、企業形象的要素包括哪些？ 答：（1）理念形象（2分）（2）產品形象（1分）

（3）服務形象（1分）

（4）員工形象（1分）

（5）經營管理形象（1分）

（6）公共關系形象（1分）

（7）環境形象（1分）

六、論述題（每小題15分，共15分）企業文化與企業管理二者之間的關系如何？

答：企業文化和企業管理緊密相連，二者的關系可概括為以下四點：（1分）

1、管理是一種文化，管理知識是一種文化積累，任何一個時代的各種管理理論和具體的管理模式，是各時代人的一種創造，為當時的社會文化添增了新的內容，管理作為人類的一種有組織的活動或制度性安排，屬于文化的制度層面。（4分）

2、文化是管理的母體，不同的社會文化背景會產生不同的思維方式、行為方式、和人際交往方式，因而其管理思想、管理行為和管理手段也就各有差異。（3分）

3、文化制約和影響著管理和管理的實踐模式，文化對管理的影響和制約，表現在經濟、政治、社會以及意識形態的方面。（3分）

4、任何一國的企業管理總是與本國的文化特色相結合的，日、美以及歐洲各國的企業管理的科學化是與本國文化相結合的產物。（4分）

第五篇：企業文化五因素論

企業文化五因素論

1.什么是企業文化五因素論？

美國的特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在《企業文化——現代企業的精神支柱》一書中指出，企業文化是由企業環境、價值(觀)、英雄、習俗和儀式、文化網絡五個因素所組成的。這五個因素各自的作用是不同的。

2.企業文化的五因素

（一）企業環境

迪爾、肯尼迪所說的“企業環境”，并不是指企業的內部環境，而是指企業所處的外部環境,包括市場、顧客、競爭者、政府、技術等.企業環境是形成企業文化惟一的而且又是最大的影響因素,而企業文化則是企業在這種環境中為了獲得成功所必需采取的全部策略的體現。

企業是一個開放系統，它不能脫離社會環境而存在。自然，企業文化也不能脫離社會環境而生成。因此，要塑造良好的企業文化，就必須認真分析影響企業文化生成的環境因素。企業文化環境由宏觀環境和微觀環境構成，影響企業文化的宏觀環境主要包括社會政治制度、社會經濟發展狀況、社會科技發展水平、民族文化傳統、自然地理條件等；影響企業文化的微觀環境則主要包括企業所在社區、地區的經濟發展戰略、地方法規、社區文化、風俗習慣、鄉土人情等等。一個企業只有很好地把握了企業內部和外部環境的特性，才能提出有效的企業文化建設方案，從而推動企業文化的健康發展。

（二）價值觀

企業價值觀指的是企業在經營過程中推崇的基本信念和奉行的目標，是為企業絕大多數成員共有的關于企業意義的終極判斷，是企業文化的核心或基石。對于任何一個企業而言，只有當企業內絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業的價值觀才可能形成。與個人價值觀主導人的行為一樣，企業所信奉與推崇的價值觀,是企業的日常經營與管理行為的內在依據。無數例子證明，企業價值觀建設的成敗，決定著企業的生死存亡.因而，成功的企業都很注重企業價值觀的建設，并要求員工自覺推崇與傳播本企業的價值觀。為了讓企業員工了解企業的價值觀，價值觀應該用具體的語言表示出來，而不應該用抽象難懂、過于一般化的語言來表示。

例如，海爾公司把價值觀表示為“真誠到永遠”，IBM提出“最佳服務精神”,把為顧客提供世界上第一流的服務作為最高的價值信念等等。同時，不同的企業，其價值觀最好盡可能使用不同的語言來表示，避免雷同，要做到這點雖然很難，但應努力去做，使價值觀表示的能夠反映一個企業的基本特征，能夠把一個企業的對內對外態度和另一個企業區別開來。

企業價值觀的作用主要表現在：

1．企業價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立并成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。

2．企業價值觀決定了企業的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值。這種價值被稱為“本位價值”。企業作為獨立的經濟實體和文化共同體，在其內部必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定著企業的個性，規定著企業的發展方向。例如，一個把利潤作為本位價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和沖突時，它會很自然地選擇前者，使創新和信譽服從利潤的需要。

3．企業價值觀對企業及員工行為起到導向和規范作用。企業價值觀是企業中占主導地位的管理意識，能夠規范企業領導者及員工的行為，使企業員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節省了企業運營成本，提高了企業的經營效率。企業價值觀對企業和員工行為的導向和規范作用，不是通過制度、規章等硬性管理手段實現的，而是通過群體氛圍和共同意識引導來實現的。

4．企業價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力(合力)作用的結果。企業合力越強，所引發的活力越強。

那么，塑造企業價值觀的途徑是什么?

第一.以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。員工的企業價值觀并非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化后，員工才能逐漸接受并內化為企業價值觀．在這個過程中，需要企業領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。

第二，健全配套機制，企業價值觀滲透到企業日常經營管理過程中的每一環節。

第三，塑造企業精神。包括了一個企業所應有的企業傳統，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業都擁有自己的企業精神。

但是，在塑造共有價值觀的時候，不能只看到它會帶來好處，同時也要看到可能發生的危險，主要有以下幾種：

(1)過時的危險。即當經濟環境發生變化時，原來的共有價值觀仍然牢固地支配著人們的行為，妨礙企業去適應新的環境。可以想象，一個牢固地樹立了“經久耐用”價值觀的服裝公司，就較難適應顧客的“時裝熱新潮”。

(2)墨守陳規的危險，即不愿意或者很難抓住共有價值觀所強調的事情之外的機會。(3)不一致的危險，即言行不一的危險。如一個總經理，平常很有說服力地宣傳要更好地為顧客服務的價值(觀)，但每當臨近年終時，他卻只過問財務狀況而把顧客晾在一邊。

特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀創造出公司員工的實質意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實

在在的東西。它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。

（三）英雄

一個企業的英雄人物是企業為了宣傳和貫徹自己的價值系統而為企業員工樹立的可以直接仿效和學習的榜樣.英雄人物是企業價值觀的人格化體現,更是企業形象的象征.許多優秀的企業都十分重視樹立能體現企業價值觀的英雄模范人物,通過這些英雄人物向其他職工宣傳提倡和鼓勵的東西.現代社會心理學的研究證明,任何人都有一種在群體中出人頭地的愿望.企業能夠利用員工的這一心理,促進他們將強烈愿望轉化為具體的行為過程,是企業創造文化的一個根本條件.在這一過程中,要借助榜樣的力量,使員工從英雄人物身上認識到英雄人物同自已一樣,也是平凡的人,他們能成功,別人也一樣能,因此,英雄應平實.通常英雄有兩種類型。第一類是和公司一起誕生的“共生英雄”，也叫創業式英雄,指那種創辦企業的英雄。共生英雄在數量上很少，多數是公司的締造者。他們往往有一段艱難的經歷，但面臨困難仍然有抱負、有理想，并終于把公司辦起來了。所以又被稱為“幻想英雄”。這類英雄的特征是：

1、有正確的追求。這種正確的追求，或者是一種新的產品，或者是一種新的工作方法，或者是追求一種具有特殊性的組織。追求什么就得到什么，總是獲得成功。

2、有執著的、不達目的不罷休的韌勁。

3、具有使企業不斷成功的個人責任感。

4、具有“通過善待雇員、向雇員灌輸一種持久的價值觀來使企業強大”的信念。

在這種信念驅使下所做的工作，使得共生英雄的影響能持續好幾代人，英雄已逝而價值觀依然存在。正是這個特征，把共生英雄和其他管理者區別開來了。

第二種類型的英雄，是企業在特定的環境中精心地塑造出來的，被稱為“情勢英雄”。共生英雄對企業的影響是長期的、富于哲理的，可為全體職員照亮征途，而情勢英雄對企業的影響是短期的(多則幾年、少則幾月甚至幾天)、具體的，只以日常工作中的成功事例來鼓舞企業員工。在企業精心塑出來的情勢英雄中，又可以區分為：

1、出格式英雄。這些人行為古怪，常常故意違反文化準則；但他們聰明過人，有獨特的見解，工作能力較強，‘出格’人物在強文化公司中具有很高的價值，他們使得公司不斷地向前發展。知道了這一點，公司主管通常把他們放在具有創造性的工作崗位上，或委派他們任研究開發部主管。

2、引導式英雄。這是高級管理人員為了有力地推行經營改革，通過物色合適對象而樹立起來的英雄。例如，美國電話電報公司，原來是一個沒有競爭對手、接受政府管理的實體，其榜樣人物是能夠迅速裝好電話并保證質量的人，后來，該公司不再受政府管理，參與市場競爭，面臨經營改革，于是聘請IBM公司從前的一位管理人員麥吉爾擔任市場經營的副總裁，他從小就習慣于競爭環境，善于識別和適應市場的各種特征，符合改革需要，就是引導式英雄。

3、固執式英雄。這是堅韌不拔、鍥而不舍、不達目的不罷休的人物。例如，3M公司一位職員試制新產品一年而未成功，結果被解雇，但他并不因此就離開公司，而是不取酬繼續試制，終于試制成功，而被公司晉升為副總裁，并被尊為固執式英雄，為該公司鑄造了一條“做你所信奉的事”的價值觀。

4、圣牛式英雄。這是忠于職守(如卷起袖子只知道工作的高技術人員)、堅持傳統、樂于奉獻的人物。例如，一個制造大型精密儀器的公司中的一位工程師，為了檢查一臺聲音不太正常的機器而把耳朵貼近機器，結果機器爆炸而燒糊了他的半個臉。但當他治愈后，他自豪地顯示著一張破了相的臉。他就是一位圣牛式英雄，他的奉獻精神，使人們不僅不覺得他那張臉可怕，反而為此而尊敬他。

（四）習俗與儀式

習俗與儀式，是在企業各種日常活動中經常反復出現、人人知曉而又沒有明文規定的東西，它們是有形地表現出來而程式化了的并顯示內聚力程度的文化因素。

企業習俗就是指企業的風俗習慣。根據迪爾、肯尼迪對美國企業的研究，那里的習俗類型有：

1、游戲(開玩笑、逗趣、即興表演、策略判定等)。它的價值是能緩和人們之間的緊張氣氛，可鼓勵創新活動。

2、聚餐(友誼午餐、啤酒聚會)。其價值是加強上下層、橫向之間的聯系和了解。如維克特公司，每星期隨機從公司中挑選幾名職員去飯店輪流與總裁或副總裁見面聚餐，稱為友誼午餐。

3、“訓人”。如通用電氣公司，對于拿著工程師文憑、穿著新買的西裝第一次來公司上班的大學畢業生，是遞給他一把掃帚讓他去掃地。

企業儀式是指企業按照一定的標準、一定的程序進行的時空有序活動。根據迪爾、肯尼迪的研究，美國企業中常見的儀式有：

1、問候儀式。個人之間進行非書面交往時使用。這種儀式告訴人們怎樣站位，怎樣稱呼，什么程度的爭論或激動是可以容忍的等等。

2、賞識儀式。當某人或出色地完成一項工作、或晉升、或退休、或達到可以繼續留任的標準時，就舉行這種賞識儀式。當事人在儀式上得到獎品、獎章、禮物或紀念品，并使全公司知道他們為什么被賞識。

3、工作儀式。這是在日常工作中經常舉行的。如每天上班前的集會唱歌，以發明人的名字命名新產品的儀式。工作儀式是增加自我價值感的途徑。

4、管理儀式。這是經理們在處理日常事務時所運用的。如各種正式會議，計劃框架與成本曲線分析，行為、評價、復審技術等。

5、防患于未然的儀式。這是為了避免糟糕局面的出現而使用的儀式。如維薩國際銀行組織1974年開會時，就搞了個頒發并佩戴金鑄標志的儀式，右臂上的標志是半個世界地圖和“志在成功”四個字，左臂上的標志是另一半世界地圖和“彼此忍讓”四個字。這種儀式有效地防止了各成員國由分歧走向分裂。

6、慶典。這是超凡的、引人注目的儀式，當企業通過特殊里程碑時舉行。

7、研討會或年會。這是頒發科學獎、顯示技術開發成果、全面獎勵有功人員的盛大慶典。例如瑪麗·凱化妝品公司，舉行一次研討會常常要花幾百萬美元，幾百名推銷員都可以得到各種不同的獎品(甚至轎車)。

習俗和儀式并不完全是自生自滅的東西，而是企業價值觀的體現。它們的形成，離不開企業主管的自覺提倡，也離不開反復執行、歷代相傳、積久而成的自發力量。

習俗和儀式給全體員工施加普遍的影響，使他們的語言文字、公共禮節、行為交往、會議進程等等都規范化，從而把企業的價值觀、信仰、英雄形象等灌輸到每一個人，深深地印入全體員工的腦海中。但是習俗與儀式也不是萬能的，并不是隨便什么人都可以通過習俗和儀式而同化于企業。習俗與儀式不會使性別歧視和種族歧視自動消失。

（五）文化網絡

文化網絡是指企業內部以軼事、故事、機密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道，是和正式組織機構相距甚遠的隱蔽的分級聯絡體系。

文化網絡的特征是：

1、對消息作藝術加工。因此，所傳播的消息往往故事化，變得生動形象，情趣盎然。

2、對消息含義的解釋，往往與正式渠道的解釋不同，能從更深的本質層次去說明問題。

3、文化網絡傳遞消息的整個過程，沒有文件、錄音磁帶之類的參與，而是依靠人的口頭表達。因此每個人都在本企業的文化網絡中扮演一定的角色，但這個角色不是由誰任命的，也不能印在名片上，而是隱蔽地自發地形成的。重要的角色有七大類：

(1)“講故事者”。他們形成于地位高、信息量大、但不起領導作用的高級管理崗位上。他們有想象力、洞察力和對細節的辨別能力。因為他們什么都不干，但又知道得很多，所以能根據自己對公司里所發生的事情的感覺，編成故事向別人講述。

(2)“牧師”。他們形成于頂層以下第三到第五管理層，在正式組織系統中擔任一些下面沒有職員、上面無須經常向副總裁報告工作的職位，他們在企業呆的時間很長，對企業的每件事、每個人了如指掌，是企業歷史的活百科全書。職工犯難時愿意去找他們，他們也有時間聆聽職工的坦誠談話。他們總是通過講述本企業的歷史故事，來為當前的行動尋找依據。

(3)“耳語者”。他們往往形成于一個不太引人注目的崗位上，但具備兩種關鍵技能：一是根據極少的線索，能快速和準確地領會上司的意圖，從而能通過耳語左右公司的決策，他們的個性是對老板極度忠誠.二是立足于現在努力工作，能在整個企業內建立廣泛的支持關系，從而能通過耳語使消息在整個網絡傳播。

(4)“閑聊者”。他們可以形成于任何一個崗位，也不與當權者接近。他們的能力，是善于在飯桌上或休息喝咖啡時與一大群人閑聊，從而把消息傳到公司的各個階層。人們容忍甚至喜歡閑聊者，僅僅是為了消遣，并不指望所得到的消息一定是正確的。

(5)秘書處職員。這也許是惟一以正式組織中的身份介入文化網絡的人。他們了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在進行的事情、誰和誰正在鬧別扭等等。他們往往是不愿介入糾紛而又能公正評價事情的人，但他們能通過閑話網絡傳播公司的功績。

(6)“間諜”。這里所說的“間諜”，是指那些從來不說任何人壞話、不以任何方式來改變公司氣氛而影響他人工作的人。他們能把各方面的意見都聽進去，并原原本本地向高級管理人員敘述，因而高級管理人員把他們當作“間諜”來使用。顯然，公司里的新來者最容易成為這種“間諜”。

(7)非正式團體成員。他們為了提高自己在組織中的地位，常常藝術性地在眾人面前講述本團體內其他人的優秀事跡。

文化網絡是傳播消息的非正式渠道，管理者不應該避免牽連進去，而是必須靈活地掌握它，充分認識到它的重要性。強文化企業成功地通過開發文化網絡，加強了管理者與職工的聯系，培育了一大批向組織各階層揭露事態的人，形象地灌輸了企業的價值觀，鞏固了組織的基本信念，提高了英雄的象征性價值，擴大了人際交流，增強了友誼和內部凝聚力。