第一篇：幾種常用的績效評估方法及其優缺點

班級：物流072 姓名：張晶 學號：0704082037 幾種常用的績效評估方法及其優缺點

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法、行為導向性的績效評估方法、特質性的績效評估方法和其他績效評估方法。一．結果導向型績效評估方法

業績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。

1.業績評定表法

業績評定表法也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。

---優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。

---缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

2.目標管理法

目標管理法是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前,“現代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20 世紀60 年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。

---優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。

---缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

3.關鍵績效指標法

關鍵績效指標法把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART 原則：具體（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限(Time-based)。

---優點是標準比較鮮明，易于做出評估。

---缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

4.個人平衡記分卡(BSI)

個人平衡記分卡是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛.諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現員工的積極性、可持續的企業績效的前提條件。主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。

---優點是以公司競爭戰略為出發點，全面動態的評估。能有效地防止次優化行為。---缺點是對信息系統的靈敏性要求高，對企業管理基礎的要求高。二．行為導向型的績效評估方法

與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360 度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說評估的對象主要是行為。

1.關鍵事件法

關鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954 年提出的，通用汽車公司在1955 年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。

---優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效。---缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。2.行為觀察比較法

行為觀察比較法也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。

---優點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書。---缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。3.行為錨定評價法

行為錨定評價法也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970 年證明它可用于工作動機的評估，所以在20 世紀70 年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。

---優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，準確性高一些。

---缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況，但實際中難免出現類似情況。

4.360 度績效評估法

360 度考核法,是愛德華＆埃文等在20 世紀80 年代提出，后經1993 年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。

---優點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。

---缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。三．特質性績效評估方法

除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。

1.圖解式評估量表

圖解式評估量表是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質（如適應性、合作性、工作動機等）的特質表,每一項特質給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。

---優點是適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內所有或大部分的工作和員工。---缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。四．其它績效評估方法還有:直接排序法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、要素評定法等。1.直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。它的做法作法是將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

---優點是比較容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。---缺點如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話；嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受；

2.強制分配法

該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別占總數的30%、40%和30%；若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級。

3.書面描述法

書面描述法一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然后提出改進建議的定性評價方法。

---優點是簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。

---缺點是其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。

4.要素評定法

要素評定法把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。

---優點：因為相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。

---缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。

第二篇：績效評估優缺點

幾種常用的績效評估方法

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如，業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。

二、結果導向型績效評估方法

業績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。

業績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。這種方法的優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前, “現代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見這種方法的優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

個人平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛.諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現員工的積極性、可持續的企業績效的前提條件。

主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。

三、行為導向型的績效評估方法

與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說評估的對象主要是行為。

關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。

行為錨定評價法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動機的評估，所以在20世紀70年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，準確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況，但實際中難免出現類似情況。

360度績效評估法，360度考核法,是愛德華＆埃文等在20世紀80年代提出，后經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。

四、特質性績效評估方法

除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。

圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質（如適應性、合作性、工作動機等）的特質表,每一項特質給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內所有或大部分的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。

其它績效評估方法還有:直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

第三篇：胰島素抵抗及各種評估方法優缺點比較

胰島素抵抗及其在臨床研究中的應用

李光偉作者單位:100029北京中日友好醫院

從理論上說胰島素抵抗很普遍,但實踐中判定胰島素抵抗并不容易,因為胰島素抵抗是指機體胰島素介導的葡萄糖代謝能力下降,而機體對葡萄糖的代謝不僅受靶組織對胰島素反應敏感程度(胰島素抵抗)的影響,而且受機體產生胰島素量(β細胞分泌功能)的影響。換言之,即胰島素敏感性不變的情況下,只有那些能“排除”胰島素缺乏影響的測定葡萄糖代謝能力的方法,才能準確地評估真實的胰島素敏感性。令人遺憾的是目前文獻中評估胰島素敏感性的方法中能“糾正”或“排除”胰島素缺乏“干擾”的能力相差懸殊,加上胰島素測定方法精確性和可重復性的限制,實用價值也不盡相同。

本文對常用的幾種胰島素敏感性評估方法的優點及局限性作一介紹,僅供參考。

一、評估胰島素敏感性的方法

1.幾種復雜的胰島素敏感性測定1)正常血糖胰島素鉗夾技術(下稱正糖鉗或ｃｌａｍｐ):這一技術由ｄｅｆｒｏｎｚｏ1979年創立,經同時靜脈輸入胰島素和葡萄糖,使體內胰島素達某種特殊濃度(糾正胰島素缺乏)。同時調整葡萄糖輸入速度使血葡萄糖水平穩定在4.48～5.04ｍｍｏｌ/ｌ,頻繁取血測定血糖及胰島素濃度2小時,計算穩態情況下單位體表面積(或每公斤代謝體重)每分鐘代謝葡萄糖的量。這是目前世界上公認的測定機體胰島素抵抗的“金標準”。血漿胰島素濃度接近100μｕ/ｍｌ時維持正常血糖所需的外源葡萄糖不足150ｍｇ?ｍ-2?ｍｉｎ-1時為胰島素抵抗。它以同時輸入外源胰島素及葡萄糖的方法避免了“內源性胰島素缺乏”(如在糖尿病病人)及“低血糖”(如在胰島素耐量試驗中)對胰島素敏感性測定的影響,成為在糖耐量正常、糖耐量低減及糖尿病人群均可信賴的技術。任何其他胰島素敏感性評估方法都不能與之相比擬。但這種測定十分昂貴費時,在國外大型研究中心也只用于少量病例的研究。有些研究者為了節省時間和經費隨意延長血糖測定間隔時間,其研究結果的可靠性會大受影響。(2)微小模型(ｍｉｎｉｍａｌｍｏｄｅｌ)計算公式:這是另一較為公認的胰島素敏感性測定方法。該法需要取血32次,將血糖值輸入計算機數學模型中進行計算。這種方法在科研中應用較胰島素鉗夾技術更為廣泛。主要缺點是取血次數太多,且測定的胰島素敏感性受胰島素缺乏(即β細胞功能衰竭)的影響。與任何涉及靜脈葡萄糖耐量的胰島素敏感性測定法一樣,ｍｉｎｉｍａｌｍｏｄｅｌ需有足夠的內源性胰島素才能正確評價胰島素敏感性(ｓ1)。在胰島素分泌功能受損者中,是胰島素缺乏而非胰島素抵抗使糖清除率下降,此模型會低估胰島素敏感性。這一種缺點即使是在1986年增加甲磺丁脲(ｔｏｌｂｕｔａｍｉｄｅ)300～500ｍｇ注射后也不能克服。所以1990年又修正該法,給糖耐量正常者輸胰島素0.02ｕ/ｋｇ,給糖尿病患者輸0.05ｕ/ｋｇ試圖糾正在糖尿病患者中胰島素分泌不足對準確測定ｓ1的影響。但是不同的2型糖尿病患者胰島素缺乏程度不同,一律給予0.05ｕ/ｋｇ的劑量似欠合理。關于取血次數,1993年以來人們進行了多種嘗試,減少為22點,14點,13點,12點的試驗。結果顯示取血次數低于14個點時所測定的ｓ1與胰島素鉗夾技術測定的ｍ值(胰島素敏感性指標,每分鐘代謝每公斤體重胰島素介導的葡萄糖代謝率)相關性在2型糖尿病明顯變弱。結果是這種減少次數的模型僅能適用于非糖尿病人群,常規用于糖尿病人群前需進一步研究。微小模型及ｃｌａｍｐ技術都因復雜、費時、價格貴,在群體研究中較難使用,必然要在某些領域讓位于一些較為簡便、經濟的評估方法。這就是為什么近20年來有近20種指數陸續顯露頭角的原因。

2.幾種簡單的胰島素敏感性指數1)空腹血胰島素:在非糖尿病人群空腹血胰島素是很好的胰島素抵抗指數,它與ｃｌａｍｐ測定ｍ值密切相關,相關系數0.7～0.8,曾應用于國外許多著名的研究,為學者們廣泛接受。而在糖尿病人群,因有胰島素分泌缺乏,此時降低了的空腹血胰島素水平已不再能代表機體的胰島素抵抗情況。(2)空腹血糖(ｆｐｇ)/空腹胰島素(ｆｉｎｓ)比值及ｏｇｔｔ血糖曲線下面積/胰島素曲線下面積比值:美國著名糖尿病專家ｃａｒｏ著

文評價目前世界上流行的胰島素敏感性檢測方法時稱,在葡萄糖耐量試驗中以葡萄糖及胰島素曲線下面積比值可測定胰島素敏感性。空腹血糖濃度依賴于肝葡萄糖釋放率,而后者又受胰島素濃度調節,故可認為空腹血糖/空腹胰島素比值可作為最簡單的胰島素抵抗指標,并進一步指出ｆｐｇ(ｍｇ/ｄｌ)/ｆｉｎｓ(μｕ/ｍｌ)值低于6是肥胖、糖耐量低減和胰島素抵抗綜合癥的特征。ｃａｒｏ指出使用ｆｐｇ/ｆｉｎｓ做胰島素敏感性指數的某些限制:它不能用于β細胞胰島素分泌功能有缺陷的病例,如糖尿病患者。我們以往的研究也證明ｆｐｇ/ｆｉｎｓ比值在2型糖尿病人群中并不相關,即使是在非糖尿病人群中,使用這一“比值”來判定胰島素敏感性在很多情況下它會作出錯誤的判斷。例如:以較高的ｆｉｎｓ水平維持高的ｆｐｇ水平者的胰島素敏感性較差,ｆｐｇ/ｆｉｎｓ=60/10的個體應較ｆｐｇ/ｆｉｎｓ為120/20或180/30的個體胰島素敏感性高。然而該比值所判定的這三個個體的胰島素敏感性卻相等,因為他們的ｆｐｇ/ｆｉｎｓ都是6。表明它不是一個可靠的評定機體胰島素敏感性的指數,國外文獻中近年也不再用這一指數。使用ｏｇｔｔ血糖及胰島素曲線下面積比值,來評估胰島素敏感性與使用空腹血糖與胰島素比值有相似的缺陷。(3)穩態模型(ｈｏｍａｍｏｄｅｌ)的胰島素抵抗指數(ｈｏｍａｉｒ):ｈｏｍａ模型是基于血糖和胰島素在不同器官(包括胰腺、肝和周圍組織)的相互影響而建立的數學模型,該模型僅用空腹血糖和胰島素值就能評估機體的胰島素抵抗(ｈｏｍａｉｒ)和β細胞功能(ｈｏｍａｉｓ):ｈｏｍａｉｒ=ｆｉｎｓ/22.5ｅ-ｌｎｆｐｇ,ｈｏｍａｉｓ=20×ｆｉｎｓ/(ｆｐｇ-3.5),其中胰島素為μｕ/ｍｌ,葡萄糖ｍｍｏｌ/ｌ。ｈｏｍａｉｒ、胰島素敏感性(ｉｓ)指數因僅涉及空腹狀態下血糖和胰島素值,操作簡單、價格便宜對患者幾乎無損傷而受廣泛歡迎。但由于最初報告的某些缺陷,這兩個指數一度被冷落,未能在許多研究中應用。最重要的問題是:①作者僅在很小的樣本(ｎｇｔ12例,2型ｄｍ11例)中做了與ｃｌａｍｐ資料的相關分析。②公式表達形成式復雜,難于理解其物理意義。1996年ｈａｆｆｎｅｒ將原表達式改換為ｆｐｇ×ｆｉｎｓ/22.5并取其自然對數值,應用于大量病例的前瞻性研究,但仍始終局限于非糖尿病人群,因為作者擔心在糖尿病人群中常規ｒｉａ法測定的胰島素內含有過多的胰島素原(ｐｒｏｉｎｓｕｌｉｎ)會使結果出現偏差。而在ｎｇｔ和ｉｇｔ人群空腹胰島素中胰島素原僅占7%和9%,即90%仍為真胰島素,故ｈｏｍａｉｒ在此人群中評估結果是可靠的。1990年ｅｍｏｔｏ等在磺脲類藥治療和單純飲食治療的數量較多的2型ｄｍ中分析了ｈｏｍａｉｒ與ｃｌａｍｐｉｒ的相關性,結果發現在這兩組糖尿病人ｈｏｍａｉｒ對數轉換值與ｃｌａｍｐｉｒ密切相關(ｒ=-0.73)。45例2型ｄｍ在兩周內做ｈｏｍａｉｒ重復測定,兩次測定變異率11.7%,相關系數=0.958從而認為ｈｏｍａｉｒ在2型ｄｍ也是可用的。并得到一回歸方程:ｃｌａｍｐｉｒ=14.876-0.059×年齡-0.243×ｂｍｉ-5.564×ｌｏｇｈｏｍａｉｒ。2000年意大利學者ｂｏｎａｒａ等報告ｈｏｍａｉｒｃｖ為11.2%～13.8%它與ｃｌａｍｐｉｒ的相關系數在男性為-0.800,女性為-0.796,<50歲者為-0.830,≥50歲者為-0.800,ｂｍｉ<27者為-0.800,ｂｍｉ≥27者為-0.765,非糖尿病患者為-0.745,糖尿病患者為-0.695,認為若測定真胰島素,這一公式適用于各類人群。關于ｈｏｍａｍｏｄｅｌ中這一對簡單的胰島素抵抗及β細胞功能指數的應用價值近年來的評論主要有如下幾點:①在病例較多的情況下它與ｃｌａｍｐ測定的結果有很好的相關性。②這種良好的相關性甚至在糖尿病人群也存在。③ｈｏｍａｉｒ對數轉換值比原始值更可靠。④調整ｈｏｍａｉｒ影響后,ｈｏｍａｉｓ也可用于臨床研究。⑤有關ｈｏｍａ的研究中有人用普通ｒｉａ法測定的胰島素,也包含有真胰島素。可以預測ｈｏｍａｉｒ將會在更廣泛的領域內使用。ｈｏｍａｉｓ的缺點是使一部分病人的β細胞功能被評定為“負值”而不得不從分析中刪除。(4)空腹血糖與胰島素乘積的倒數〔ｉａｉ=1/(ｆｐｇ×ｆｉｎｓ)〕:1/(ｆｐｇ×ｆｉｎｓ)系我們與美國ｎｉｈ的糖尿病流行病學家ｂｅｎｎｅｔｔ于1993年共同提出,其所依據的基本原理為:從生理學角度看胰島素是目前已知的唯一負性調整血糖的激素,其降糖作用的發揮有賴于機體的胰島素敏感性。在清晨空腹狀態

下,血糖、胰島素和組織胰島素敏感性間達到穩定平衡:血漿胰島素及組織胰島素敏感性都與血糖呈負相關,為敘述簡便,寫做:ｆｐｇ=ｋ×1/(ｆｉｎｓ×ｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙ)(ｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙ為組織胰島素敏感性)。在評估相對胰島素敏感性時平衡常數ｋ可略去,得出ｆｐｇ=1/(ｆｉｎｓ×ｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙ),由此可轉換為ｓｅｎｓｉｔｉｖｉｔｙ=1/(ｆｉｎｓ×ｆｐｇ),此值為非正態分布,故計算時取其自然對數。我們用美國兩個種族320例胰島素鉗夾(ｃｌａｍｐ)技術研究的資料證實:以上述公式評估的胰島素敏感性與ｃｌａｍｐ測定的胰島素介導的葡萄糖代謝率(ｍ,ｍｇ?ｋｇ-1?ｍｉｎ-1)高度顯著相關。在糖耐量正常、糖耐量低減和2型糖尿病人群與ｃｌａｍｐ測定的胰島素敏感性的相關系數,分別為-0.78(ｎ=150),-0.71(ｎ=62),-0.71(ｎ=29),這種情況與六年后日本學者ｅｍｏｔｏ的報告從方法學到結果完全一致。ｈｏｍａｍｏｄｅｌ公式1985年首次發表時使用的胰島素抵抗公式為ｆｉｎｓ/22.5ｅ-ｌｎｆｐｇ這一形式,1995年改為(ｆｉｎｓ×ｆｐｇ)/22.5。與我們1993年提出的敏感性公式ｌ/(ｆｐｇ×ｆｉｎｓ)極為相似。在統計分析中這兩種公式顯然會得出十分相似的結果。(5)胰島素耐量試驗:由ｒｅａｖｅｎ于1993年提出,具體做法是靜脈注射胰島素,測定注射胰島素后30～40分鐘血中葡萄糖下降率。因屢次發生低血糖、低血糖的反調節使血糖下降幅度減少,其結果與ｃｌａ

第四篇：三種常見績效考核方法的優缺點評估

三種常見績效考核方法的優缺點評估 眾所周知，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。隨著管理研究的不斷深入，績效管理的方法也在不斷增多如目標管理、KPI、BSC、360度評估…… 方法多了，如何選擇就變得重要了。搞清楚常見績效管理方法的優缺點，不僅可以選擇確定適合企業內部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業達到設定的戰略經營目標。

一、基于目標的績效考核

目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。

優點：

1、目標管理中的績效目標易于度量和分解；

2、考核的公開性比較好；

3、促進了公司內的人際交往。

缺點：

1、指導性的行為不夠充分；

2、目標的設定可能存在異議；

3、設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。

二、基于KPI的績效考核

KPI是指關鍵績效指標，是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果，確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。

優點：

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現；

2、提出了客戶價值理念；

3、有利于組織利益與個人利益達成一致。

缺點：

1、KPI指標比較難界定；

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式；

3、KPI并不是針對所有崗位都適用。

三、基于BSC的績效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要

包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。

優點：

1、BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰略目標分解，細化并具體化為形成具體可測的指標。

2、BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。

缺點：

1、BSC實施難度大，工作量也大；

2、不能有效地考核個人；

3、BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。

第五篇：特許連鎖企業績效評估方法

特許連鎖企業績效評估方法

第一章 總論

第一條 連鎖企業績效評估的目的

一、作為對各店獎勵的依據



二、作為對各店懲罰的依據



三、作為對各店提出應改善問題的依據



四、作為本連鎖體系各店劃分等級的依據

第二章 評估對象

第一條 本辦法適用對象



一、直營店



二、特許經營店

第三章 評估人員

第一條 評估人員



一、由總部的營業部及各店組成評估小組，負責各店的評估工作，由營業部負責召集。

二、每五間門市選一位店長擔任。



三、營業部二人。

第二條 月評估由區主任就評估結果會審（抽評）；季評估由營業部區主任就各店每月的評估結果進行評選，并由區督導就當季評選結果進行會審；評估由區督導就各店每季的評估結果再進行評選；總經理就當年評選結果進行審核。

第三條 特許經營評估人員



一、總部營業部二人。



二、加盟店以每10家為一組，可推選出2位參加評估，加盟店主以不評估自己店為原則。



三、為使評估公平，每次評估方式皆由評估委員會決定在下列模式中擇一而行。

1、交叉評估（采用區域交叉，例如A區—B區—C區—A區）。



2、抽簽評估（不抽自己區域）。

第四章 評估時間

第一條 例行評估：



一、每日評估一次，并提出報告（每月10日為評估時間）



二、每季（4月、7月、10月、1月的10日）綜合當年、月成績評選。



三、每年（1月10日）綜合當年各季成績評選。

第二條 績效評估



一、每月評估一次，并提出報告。



二、每月10日為評估統計時間。

第五章 評估內容

第一條 評估內容



一、人員士氣、服務水平評估



1、每月是否依規定輪流值班、休假？



2、員工請假率是否太高？



3、每日營業時間是否按規定？



4、每日店早會是否召開？



5、員工出勤的狀況是否依規定？



6、員工出勤是否依規定打卡？



7、公司各項訓練是否參加？



8、是否落實追蹤教育訓練？



9、人員是否皆能善用公物，愛惜資源？



10、對店內設備操作是否熟悉？



11、員工的服裝儀容是否合乎規定？



12、員工是否著規定制服？



13、是否有入店招呼及送客招呼？



14、對待顧客時，是否親切有禮？



15、是否未曾觸犯賣場禁忌事項？



16、員工對待顧客的服務態度是否主動？



17、員工是否熟悉應對用語及技巧？



18、個人物品是否放置定位？



19、是否按規定填寫表單并確定執行？

 20、店長是否每日填寫店長日志？

二、商品管理評估



1、商品是否按先進先出的原則處理？



2、報廢損耗商品是否填入報表？



3、商品進貨明細及單據是否保存完整？



4、是否有商品缺貨，而員工不知的情況？



5、商品是否依分類置于指定處？



6、儲物架是否發生商品過期、損壞但仍放置的情況？



7、原材料、包裝、工具是否依規定放置？



8、對于商品知識，員工是否皆有基本常識？



9、設備保養及維護方式是否按規定執行？



10、商品原料、包裝是否備齊？



11、是否常發生缺貨的情況？



12、原材料不足時，是否立刻補充？



13、店卡、訂購單是否隨時補充？



14、商品包裝材料是否依規定？（材料、規格）



15、銷售商品是否依規定逐筆打入收銀機？



16、是否按訂貨規定向公司定貨？（時間、流程）



17、是否發生私下向外廠商訂貨，而公司不知道的情況？



18、商品制作程序是否正確、迅速？



19、商品包裝是否干凈、迅速？

 20、是否銷售變質商品？



三、環境整潔評估



1、門口、騎樓是否整潔？



2、價目表、招牌是否整潔？



3、陳列臺是否保持清潔？



4、機器是否隨時保持干凈？



5、運行設備、器具是否保持整潔？



6、天花板、地板是否保持整潔？



7、冷凍杠、冰箱是否保持清潔？



8、烤箱是否保持清潔？



9、油炸機是否每日清理？



10、營運設備是否定期維護保養？



11、營運器具、設備是否使用后立刻清洗？



12、辦公室（倉庫）是否保持整潔？



13、清潔工具是否依規定放置？



14、是否備有傘架（桶）、腳踏墊等防水工具？



15、海報、廣告牌、店卡是否依規定放置？



16、賣場是否播放音樂？



17、空調、燈光是否按規定開啟？



18、柜臺是否保持整齊、干凈？



19、前場環境是否保持整齊、干凈？

 20、后場環境是否保持整齊、干凈？



四、錢財管理評估



1、是否依規定時間將前日營業收款匯回總公司？



2、每月是否按規定繳交貨款給公司？



3、每日是否填寫收銀日報表？



4、收銀誤打時，是否填寫收銀誤打記錄表？



5、收、找錢時是否按標準術語向顧客說明？



6、是否依規定將大鈔、有價券放于指定處？



7、是否依規定開力發票交給顧客？



8、顧客未取走的單據是否按規定處理？



9、更換收銀機紙卷是否正確、迅速？



10、是否有漏打收銀機的情形？



11、收銀是否常無零錢可找？



12、每日結帳時，是否發生收支不符？



13、人員是否有辨識偽鈔的能力？



14、收零金、零用金是否區分使用？



15、服務人員身上是否均未攜帶錢？



16、交接班是否按規定辦理？



17、結帳完畢后是否清機，并開啟收錢機？



18、誤打發票的情形是否增加？



19、收銀結帳金額是否常有誤差？

 20、表單是否整理定位？

第二條 績效評估



一、營業目標達成率



1、評分標準以20分為基準分數。



2、實績達目標100%，達到者得20分，每未達到1%，倒扣0.2分，超過目標100以上者，每超過1%加0.1分。



二、毛利目標達成率



1、以不超過預估額為基準。



2、實際發生額與預估額符合時得20分。每低于預估額20%，加1分，高于預估額1%加0.1分。



三、費用預估控制

1、20分為基準分數。



2、實績達目標100%者得20分，每未達1%，倒扣0.2分，超過目標100以上者，每超過1%加0.1分。



四、營業額成長率



1、以10分為基準。



2、實績達總目標100%得10分，每未達1%，倒扣0.2分，超過去年實績100%以上者，每超過1%加0.1分（開新店以第1項加重記分）。

第六章 評估方式

 第一條 實地評估由評估小組人員到各店現場實際評估。

 第二條 資料評估依據會計部門提供的有關資料評估。

 第三條 抽查評估利用不定期抽查或請顧客至各店消費調查。

 第四條 競賽評估于遇舉辦促銷活動或店競賽時，由評估小組針對活動期間進行評估（視期限長短，采用抽查式評估），評估結果計入該次總評估中。

第七章 評估的結果及處理



 第一條 例行評估（包含不定期評估表Xn次的總評估分數*40%）+（績效評估的總分數*60%）=總得分

 第二條 評估結果的分級



一、A級店90分以上；



二、B級店80—90分；



三、C級店70—80分；



四、D級店60—70分；



五、E級店60分以下

 第三條 各店評估后的獎懲另行于評估前10天公告。

 第四條 評估為D級店或E級店，則應列入門市自強計劃處理，若超過三個月仍無起色，由營業部主管與店長或加盟主共同決議是否遷店或關店。

 第五條 本辦法經總經理核準后公告實施。其修改時亦同。