第一篇：中國白酒渠道攔截品牌營銷模式的終結

中國白酒渠道攔截品牌營銷模式的終結

什么是白酒的“渠道攔截品牌”營銷模式？簡言之，就是地方性白酒名牌（又稱“二名酒”）從2004年開始的以“餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”形式取得區域市場銷量主導權的一場“集團性”運動。口子窖、洋河藍色經典等成為這一 “皖系”營銷風格的突出代表，與瀏陽河、金六福為代表的廣告拉動的“湘系”營銷風格形成鮮明對比。中國白酒從早年“標王”時代開始，盛行的就是“廣告轟炸”，廣告一響，每天開進央視一臺桑塔納，開出一量奧迪。樂于投放廣告的，不僅是早年的山東白酒集群（秦池、扳倒井、孔府家、孔府宴等）、后來的湖北白酒集群（稻花香、枝江大曲等），同樣是傳統老名酒（茅臺、古井、西鳳、川酒六朵金花）相對達到成本較低的高投入產出營銷模式。在這個背景下，1999年開始崛起的口子窖，成為另類白酒營銷模式決勝區域市場的標本，這個模式的本質是“渠道攔截對抗品牌”，皖系營銷人形象地取名“盤中盤”。隨著口子窖、高爐家的熱銷，伴隨中國酒類渠道經銷模式的巨大變遷（啤酒從2000年起也開始進入終端買斷階段），到2004年，盤中盤白酒營銷模式成為地方白酒企業的集團性爭奪區域（局部）市場銷量主動權的戰略武器。但是到2006年，由于地方白酒企業（地頭蛇型）的全面覺醒，包括啤酒、葡萄酒、洋酒等酒類品牌與經銷商對終端的瘋狂“買斷”，這種“以渠道對抗品牌”的營銷模式逐漸褪去了“光環”，甚至所謂的模式已經在變成一個巨大的“渠道（費用）黑洞”，成為很多后進企業的陷阱乃至墳墓！盤中盤破碎了。作為一種本質上的渠道操作方法，一定要神秘化、延伸化（后盤中盤之類），最后成為一個夸大的謊言，自然是要破碎的。但破碎的不是盤中盤營銷模式，而是背后“以渠道對抗品牌”的營銷策略，因為在這一策略“失效”的背后反映的是中國白酒進入了另一個市場格局、市場環境，需要白酒營銷人去思考新的市場制勝武器----這也才是我們反思盤中盤、客觀認識盤中盤的理由。中國營銷界不要總是犯趕熱潮、從一個極端到另一個極端的思維誤區，客觀認識白酒市場、認識階段性營銷模式，才是白酒營銷人走向未來的起點。另，小糊涂仙雖然是第一個在中高端白酒里打文化牌并進行終端買斷的品牌，但并不是“渠道對抗品牌”營銷模式的源頭，小糊涂仙在白酒品牌文化與廣告上的創意是其“另類”崛起關鍵因素，從口子窖的實踐到總結為“盤中盤營銷模式”確實是皖系營銷人的創舉。（作于2009年6月）附錄：解構白酒盤中盤營銷模式“盤中盤”的緣起 盤中盤白酒操

作手法隨著安徽口子窖自2000年起在中高端白酒市場的強勢崛起，成為二線白酒企業及品牌操作區域市場的榜樣，這一模式被總結為“盤中盤”白酒營銷模式倍受推崇。實際上，在口子窖高歌猛進的背后，遇到了各地白酒地方新品牌的復制式狙擊，盤中盤已經成為消耗企業資源黑洞的擋箭牌，再一次落入“將特殊方法包裝為普遍規律”的中國營銷理論怪圈之中。讓我們從口子窖的起源看所謂盤中盤的真相： 口子窖是安徽淮北口子酒廠于1999年開發的中高端白酒新品，當時的安徽白酒正是金種子衰弱、迎駕稱雄40-50元中檔主流市場、文王貢主導30-40元中低端主流市場的時代，而100元以上就是傳統名酒天下。口子窖橫空出市，價格定位在65--80元中高檔價格空間，時勢造英雄，口子窖在安徽白酒市場上演一出高端變主流的營銷大戲。如何做的呢？ 首先，產品進行了徹底的差異化，產品力突出。從包裝上，內瓶打破傳統的透明式白玻璃瓶而采用古色古香的陶瓶，形狀恰如峨冠袍帶的風流雅士舉杯邀月；外盒采用兩截式鐵皮六角形，底座可以當作煙灰缸使用，最大化了外包裝的價值；酒體上，改變當時主流酒52°，將酒體變為46°并制造出“清香型”白酒的新概念，給飲用者帶去別具一格的清香體驗；重量上更打破傳統一斤酒一瓶的思路，變為一瓶酒九兩（450ML），制造一個小噱頭。其次，是主攻戰場的選擇。就口子窖推出時的安徽白酒市場環境而言，全面推廣是沒有可能的，無論是當時口子酒廠的資源還是產品高定位在市場上的鶴立雞群，都決定了不可能采取全省普遍撒網的上市策略。更關鍵的是，口子窖在安徽啤酒營銷的新嘗試里看到了安徽市場推廣的“按鈕點”----省會合肥。客觀地說，合肥在安徽確實具有強大的輻射帶動作用，從1998年安徽啤酒界引領風潮的新產品都創造了中高端市場的營銷奇跡：從1998年的圣泉黑啤、到1999年的喜寶啤酒、到2000年元旦上市的零點啤酒，無一不是從合肥市場的爆破開始在半年里紅透安徽全省的。第三，渠道的選擇。在上述啤酒品牌的背后是安徽圣泉啤酒公司及為其提供全程服務的金鵑國際廣告公司，兩家企業的主要領導人與口子酒廠領導人均具有良好的關系，因此，口子窖攻打合肥市場幾乎自然地落在了合肥酒水經銷商兩大戶之一的合肥百維食品飲料公司身上。合肥百維公司在98年前在合肥只能算是二線經銷商，主要經營維維豆奶、百事可樂、金種子酒等，98年接手喜寶啤酒的新品推廣，在經過圣泉與金鵑的反復推動后，樹立了“直供酒店終端”的運作系統。更重要的是，在推廣喜寶的過程里，培育鍛煉

了一支在當時堪稱一流的促銷員隊伍，圣泉在99年2-5月份甚至將省內唯一一家企業獨資培養的花鼓燈藝術團的演員也送上了高檔酒店促銷的前臺，引起較大的市場反響。這樣，百維公司就具有了強大的終端推廣能力，當時的百維其實在不覺之中建立了如同舒蕾的終端攔截體系（今天已經成為合肥酒水飲料行業的超級大鱷）。第四，推廣次序的選擇。產品的中高檔定位+百維公司在中高檔酒店的優勢，口子窖在合肥的推廣順理成章地變成從高端滲透的推廣次序，也就是盤中盤所總結的以小盤（A級高檔酒店如合肥的金滿樓、香格里拉）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）的“品牌擴散”路徑。其背后的消費動因“機理”是：首先吸引白酒的重度消費者：經常并且有經濟能力（商務）或機會（政府官員）在即飲終端消費白酒的一群人。這群人雖然生活風格、職業背景并不相同，但都有一個共同的聯接點----被稱為TGMP（目標人群聚集地）的場所----高檔酒樓。于是這些被戲稱為“高酒齡嗜酒者”的一群人成為中高檔白酒的“意見領袖”，他們在帶動、影響白酒新潮流的產生。上述推廣次序及其背后對意見領袖級消費者的把握，綜合而言就是所謂的“盤中盤”模式。隨后的事情是行業內大多數人都知道的：口子窖開始全國擴張，盤中盤操作手法被各地快速有效地復制，南京、蘇南（蘇、錫、常）、北京、西安幾個大城市先后被攻破，口子窖在央視推出“國色天香”、“真藏實窖”等版本TVC廣告，品牌廣受關注，一個拳頭產品救活一個企業的營銷神話再次上演。“盤中盤”不是普適的營銷路徑 口子窖的成功絕非偶然，它實際上是踩上了自2000年開始的中國城市消費升級的潮流。今天在中國快消品領域排名前三甲的品牌多是從2000年開始發力：食品行業的福建軍團如達利、雅客，休閑食品里的洽洽、真心，糖果行業的阿爾卑斯、金絲猴，乳品里的蒙牛，啤酒里的華潤雪花等，白酒行業的新品牌更是層出不窮：水井坊、國窖1573、金六福、小糊涂仙、百年皖酒、高爐家酒、茅臺迎賓酒、王子酒、五粱春、金劍南等。下一頁 歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，史賢龍，上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長、首席顧問。為嘉士伯（Carlsberg）啤酒（及旗下大理、拉薩、烏蘇、黃河、西夏啤酒）、青島啤酒、珠江啤酒、金星啤酒、貴州醇、今世緣、威龍葡萄酒、致中和酒業、金絲猴集團、喔喔食品、伊利乳業、愛克林（Ecolean）環保包裝、亨通藥業（神州三號）、貝發文具、江西農信社百福卡、建設銀

行白金卡、維珍移動（Virgin-Mobile）SIM卡、英聯瑪麗（AB-Maumi）食品、本香（生豬）集團等百余家企業提供營銷管理咨詢服務。基于中國企業營銷管理實踐總結出“快速增長引擎模型”，并創立“全價值鏈戰略量化模型”，構建起博納睿成咨詢的完整商業思想與方法體系。公司網址：www.tmdps.cn（與我聯系時，請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。）進入史賢龍專欄

口子窖成功的必然性并不意味著盤中盤手法具有“普遍適用”的規律性。盤中盤在緣起上是一種符合產品價格與渠道定位、借助了優質經銷商核心渠道資源的低成本啟動市場的方法（所謂的低成本是指與傳統白酒依靠大媒體轟炸啟動市場的手法比較而言）。口子窖的成功是兩個關鍵因素：

一、紫牛式產品贏得“噴嚏性消費者”（高汀《紫牛》一書中對喜歡追逐時尚潮流消費群的稱呼），形成重度意見領袖消費群影響輕度、嘗試消費群的品牌擴散路徑；

二、先渠道后傳播的品牌建立路徑，口子窖將企業的有限資源率先投入渠道建設（買店進場、買斷促銷、常年促銷人員），在積累到新品的收益時投入大媒體傳播，擴大品牌影響。因此，口子窖的關鍵成功因素（）不是“盤中盤”模式，是優秀的產品（包括價盤的設計）符合當時市場環境的渠道方法。那么盤中盤思想究竟有什么意義？ 盤中盤究其根本是一種“渠道方法”，這種渠道方法洞察到中國白酒即飲終端的變化趨勢，即“三化趨勢”： 第一、渠道的狹窄化。各地文化型白酒的開發，使這類白酒的銷售終端縮小到中高檔酒店及大型KA超市，這就加劇了這個渠道終端里的競爭，加上白酒新貴們無所不其極的靈活營銷手法與拼力一搏的資源轟炸，白酒“小盤”成為掌握新品生死的關鍵因素； 第二、渠道的資本化。過去的白酒銷售，知名品牌加上客情良好的經銷商、再加上給點小禮品就可以輕松進店，現在是進店費一分不能少，上促銷小姐不僅要買斷費或包場費，還要支付人員管理費，還有酒店服務員的開瓶費、客情費等等，銷量不好即使不被酒店清場也是放在柜臺底下。上述情形我們稱之為“渠道終端資本化”。渠道終端不再是低成本獲取的銷售網點，而變成任何品牌進入市場的第一筆“投資”。第三、渠道的封閉化。尤其在酒店這個雖已大型化但運作管理的透明度卻遠不如現代KA商超的環節，各類地方白酒企業及經銷商都在用各種手法封閉終端。如買斷促銷權、專銷等，而白酒品牌目前仍采取代理商渠道模式，大型白酒經銷商通過綜合供應及靈活的人際技巧，可以與核心酒店建立起利益共同體關系，樹立起強固的“渠道門檻”。盤中盤是中國白酒營銷里采用“先渠道后傳播建立品牌”的樣板，口子窖打破了傳統白酒的“標王式”營銷手法，樹立了新市場環境下“在渠道上建立品牌”的新路徑----從這個角度看，盤中盤無疑是一種具有時代意義的營銷創新。但盤中盤模式本身并非普遍適用的營銷規律或方法。今天白酒企業的新品上市已經形成了“千軍萬馬過獨木橋”的尷尬境地，簡單模仿“盤中盤”的渠道路徑變成消耗資源的無底洞----這種將特殊手法變成普遍規律、以單點因素代替體系作用的“簡單歸因”思維模式，是中國營銷思想界對企業造成最大損傷的風氣，不亞于在當年“整合營銷傳播”風潮下鼓噪企業虛擲的幾百億電視廣告費。盤中盤不是中高檔白酒的必由之路 行業內還有一個普遍性的觀點：認為盤中盤是中高檔白酒的必由之路。是耶？非耶？讓我們對中高檔白酒的營銷再做一個分析。按照現在的行情，所謂中高檔白酒是指酒店終端零售價在100元以上、商超零售價在80元左右的白酒品牌，傳統高價（200元以上）超高價（500元以上）名酒（茅五劍等）成為中國白酒品類價值的捍衛者。當前各地區風起云涌的“白酒品牌化”風潮，真正能夠實現“量與利平衡”的主流白酒產品是在中高檔價格區間里實現的，很多大做廣告、大做展示的二線超高價白酒其實都在“賠本賺吆喝”，能對中高檔主流產品起到帶動作用就“阿彌陀佛”了！小盤是中高檔白酒“高酒齡嗜酒者”的TGMP（目標消費者聚集場所），如果能奪下小盤確實能形成對中盤、大盤的拉動，現在的問題是：小盤究竟能承載多少品牌的轟炸？或者說小盤究竟能在多大程度上“決定”白酒品牌的生死？當小盤已經變成“兵家必爭之地”的時候，是否存在第二種、第三種品牌成長路徑？ 小盤是如何運作來推動白酒的銷售呢？首先是渠道費用：進場費、包場促銷費或買斷促銷費、上架展示費、特殊展示費、開瓶費、年節贊助費、促銷管理費、質量保證押金等，通常一個單點小盤（A級酒店）的渠道門檻費少則5-8萬，多則20-30萬甚至更多；其次是消費者促銷費用：展示物料費用、促銷員工資及獎金、禮品費、免費品嘗費、抽獎費等。其他的傳播費用暫不予計。如此可以看到，所謂小盤里的運作其實不過是三招：買場（進店包場開瓶費）、物料展示、導購員攔截。買場費用確實成為新品牌的進入門檻，但即使能夠交得起、交得出這筆費用，小盤就可以將新品賣起來嗎？顯然是不夠的，至少還需要做以下的事情：媒體（電視、平面、戶外）告知與拉動、見市率（即飲與非即引終端

鋪市）的提高、分銷直供體系、制造事件的促銷炒作。但這些都是企業一相情愿的市場推動方法，目標消費者究竟如何被打動的呢？中高檔白酒的目標消費者除了小盤這個TGMP以外，還有什么選擇消費的場合與機會呢？目標消費者的選擇“按鈕”又在哪里呢？ 對于中高檔白酒來說，還有以下幾個消費機會：

1、目標消費群的家庭宴客或自飲；

2、送禮；

3、高檔婚宴用酒；

4、年節期間的消費與禮品；

5、集團（單位）消費。實現上述銷售都不是小盤運作能夠解決的渠道課題。這些我們稱之為“外盤”的消費，能否成為銷量貢獻的主要來源呢？ 從中高檔白酒消費的特性看，一個成功的白酒品牌其“外盤”的銷售至少要占到40%以上，實際上如果算上自帶酒水進店消費（如婚宴、集團消費等），那么外盤的影響與內盤（所有的即飲終端）應該是等量齊觀的。外盤的渠道：非即飲終端如商超、批發、專賣店、單位直供等也可以成為打造中高檔白酒的路徑。于是，存在著白酒營銷的新路徑如“反盤中盤”操作手法：先從外盤入手，建立新品的分銷商網絡及其直控非即飲終端，此階段可以利用如中秋、國慶、重陽、元旦、春節、入學等由頭進行針對性的非即飲終端的攔截促銷；其次對內盤采取步步為營、各個擊破的策略瓦解小盤與中盤，擴大進店率；第三，對單位消費進行重點人物（Key People）的公關，直接將產品打入目標消費群的日常接待的消費場合（單位小食堂）。上述簡單描述的是與傳統盤中盤手法完全逆向的反盤中盤手法，意在解決當今白酒區域推廣的四大難題：門檻高進不得（渠道費用）、找著門等著進（買斷合同未到期）、硬啃骨頭吃不到肉（投入與產出長期倒掛）、拿著錢找罪受（企業資源被內外勾結截留）。盤中盤曾經是低成本、快速啟動市場的關鍵按鈕，當小盤被白酒企業的競爭拉入扭曲狀態時，必然走向損害消費者利益的路子上，那么，盤中盤手法就不再是機會，而是陷阱！反盤中盤操作手法的意義在于，在盤中盤走向偏至的時候回歸消費者價值，使用精準制導的手法對目標消費群進行外盤的全方位包圍，實際上是改變營銷資源的使用形式。白酒企業尤其是二線品牌實際上在“盤中盤”中找到了一種對抗傳統名酒（茅五劍等）的“武器”：區域市場核心終端壟斷策略。這才是盤中盤被神化的真實原因。（作于2005年10月）上一頁歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，史賢龍，上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長、首席顧問。為嘉士伯（Carlsberg）啤酒（及旗下大理、拉薩、烏蘇、黃河、西夏啤酒）、青島啤酒、珠江啤酒、金星啤酒、貴州醇、今世緣、威龍葡萄酒、致中和酒業、金絲猴集團、喔喔食品、伊利乳業、愛克林（Ecolean）環保包裝、亨通藥業（神州三號）、貝發文具、江西農信社百福卡、建設銀行白金卡、維珍移動（Virgin-Mobile）SIM卡、英聯瑪麗（AB-Maumi）食品、本香（生豬）集團等百余家企業提供營銷管理咨詢服務。基于中國企業營銷管理實踐總結出“快速增長引擎模型”，并創立“全價值鏈戰略量化模型”，構建起博納睿成咨詢的完整商業思想與方法體系。公司網址：www.tmdps.cn（與我聯系時，請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。）進入史賢龍專欄

第二篇：中國白酒：“渠道攔截品牌”營銷模式的終結

什么是白酒的“渠道攔截品牌”營銷模式？簡言之，就是地方性白酒名牌（又稱“二名酒”）從2004年開始的以“餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”形式取得區域市場銷量主導權的一場“集團性”運動。

口子窖、洋河藍色經典等成為這一“皖系”營銷風格的突出代表，與瀏陽河、金六福為代表的廣告拉動的“湘系”營銷風格形成鮮明對比。

中國白酒從早年“標王”時代開始，盛行的就是“廣告轟炸”，廣告一響，每天開進央視一臺桑塔納，開出一量奧迪。樂于投放廣告的，不僅是早年的山東白酒集群（秦池、扳倒井、孔府家、孔府宴等）、后來的湖北白酒集群（稻花香、枝江大曲等），同樣是傳統老名酒（茅臺、古井、西鳳、川酒六朵金花）相對達到成本較低的高投入產出營銷模式。

在這個背景下，1999年開始崛起的口子窖，成為另類白酒營銷模式決勝區域市場的標本，這個模式的本質是“渠道攔截對抗品牌”，皖系營銷人形象地取名“盤中盤”。

隨著口子窖、高爐家的熱銷，伴隨中國酒類渠道經銷模式的巨大變遷（啤酒從2000年起也開始進入終端買斷階段），到2004年，盤中盤白酒營銷模式成為地方白酒企業的集團性爭奪區域（局部）市場銷量主動權的戰略武器。

但是到2006年，由于地方白酒企業（地頭蛇型）的全面覺醒，包括啤酒、葡萄酒、洋酒等酒類品牌與經銷商對終端的瘋狂“買斷”，這種“以渠道對抗品牌”的營銷模式逐漸褪去了“光環”，甚至所謂的模式已經在變成一個巨大的“渠道（費用）黑洞”，成為很多后進企業的陷阱乃至墳墓！

盤中盤破碎了。

作為一種本質上的渠道操作方法，一定要神秘化、延伸化（后盤中盤之類），最后成為一個夸大的謊言，自然是要破碎的。但破碎的不是盤中盤營銷模式，而是背后“以渠道對抗品牌”的營銷策略，因為在這一策略“失效”的背后反映的是中國白酒進入了另一個市場格局、市場環境，需要白酒營銷人去思考新的市場制勝武器----這也才是我們反思盤中盤、客觀認識盤中盤的理由。

中國營銷界不要總是犯趕熱潮、從一個極端到另一個極端的思維誤區，客觀認識白酒市場、認識階段性營銷模式，才是白酒營銷人走向未來的起點。

另，小糊涂仙雖然是第一個在中高端白酒里打文化牌并進行終端買斷的品牌，但并不是“渠道對抗品牌”營銷模式的源頭，小糊涂仙在白酒品牌文化與廣告上的創意是其“另類”崛起關鍵因素，從口子窖的實踐到總結為“盤中盤營銷模式”確實是皖系營銷人的創舉。（作于2009年6月）

附錄：解構白酒盤中盤營銷模式

“盤中盤”的緣起

盤中盤白酒操作手法隨著安徽口子窖自2000年起在中高端白酒市場的強勢崛起，成為二線白酒企業及品牌操作區域市場的榜樣，這一模式被總結為“盤中盤”白酒營銷模式倍受推崇。實際上，在口子窖高歌猛進的背后，遇到了各地白酒地方新品牌的復制式狙擊，盤中盤已經成為消耗企業資源黑洞的擋箭牌，再一次落入“將特殊方法包裝為普遍規律”的中國營銷理論怪圈之中。

讓我們從口子窖的起源看所謂盤中盤的真相： 口子窖是安徽淮北口子酒廠于1999年開發的中高端白酒新品，當時的安徽白酒正是金種子衰弱、迎駕稱雄40-50元中檔主流市場、文王貢主導30-40元中低端主流市場的時代，而100元以上就是傳統名酒天下。口子窖橫空出市，價格定位在65--80元中高檔價格空間，時勢造英雄，口子窖在安徽白酒市場上演一出高端變主流的營銷大戲。如何做的呢？

首先，產品進行了徹底的差異化，產品力突出。

從包裝上，內瓶打破傳統的透明式白玻璃瓶而采用古色古香的陶瓶，形狀恰如峨冠袍帶的風流雅士舉杯邀月；外盒采用兩截式鐵皮六角形，底座可以當作煙灰缸使用，最大化了外包裝的價值；酒體上，改變當時主流酒52°，將酒體變為46°并制造出“清香型”白酒的新概念，給飲用者帶去別具一格的清香體驗；重量上更打破傳統一斤酒一瓶的思路，變為一瓶酒九兩（450ML），制造一個小噱頭。

其次，是主攻戰場的選擇。

就口子窖推出時的安徽白酒市場環境而言，全面推廣是沒有可能的，無論是當時口子酒廠的資源還是產品高定位在市場上的鶴立雞群，都決定了不可能采取全省普遍撒網的上市策略。更關鍵的是，口子窖在安徽啤酒營銷的新嘗試里看到了安徽市場推廣的“按鈕點”----省會合肥。客觀地說，合肥在安徽確實具有強大的輻射帶動作用，從1998年安徽啤酒界引領風潮的新產品都創造了中高端市場的營銷奇跡：從1998年的圣泉黑啤、到1999年的喜寶啤酒、到2000年元旦上市的零點啤酒，無一不是從合肥市場的爆破開始在半年里紅透安徽全省的。

第三，渠道的選擇。

在上述啤酒品牌的背后是安徽圣泉啤酒公司及為其提供全程服務的金鵑國際廣告公司，兩家企業的主要領導人與口子酒廠領導人均具有良好的關系，因此，口子窖攻打合肥市場幾乎自然地落在了合肥酒水經銷商兩大戶之一的合肥百維食品飲料公司身上。合肥百維公司在98年前在合肥只能算是二線經銷商，主要經營維維豆奶、百事可樂、金種子酒等，98年接手喜寶啤酒的新品推廣，在經過圣泉與金鵑的反復推動后，樹立了“直供酒店終端”的運作系統。更重要的是，在推廣喜寶的過程里，培育鍛煉了一支在當時堪稱一流的促銷員隊伍，圣泉在99年2-5月份甚至將省內唯一一家企業獨資培養的花鼓燈藝術團的演員也送上了高檔酒店促銷的前臺，引起較大的市場反響。這樣，百維公司就具有了強大的終端推廣能力，當時的百維其實在不覺之中建立了如同舒蕾的終端攔截體系（今天已經成為合肥酒水飲料行業的超級大鱷）。

第四，推廣次序的選擇。

產品的中高檔定位+百維公司在中高檔酒店的優勢，口子窖在合肥的推廣順理成章地變成從高端滲透的推廣次序，也就是盤中盤所總結的以小盤（A級高檔酒店如合肥的金滿樓、香格里拉）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）的“品牌擴散”路徑。

其背后的消費動因“機理”是：首先吸引白酒的重度消費者：經常并且有經濟能力（商務）或機會（政府官員）在即飲終端消費白酒的一群人。這群人雖然生活風格、職業背景并不相同，但都有一個共同的聯接點----被稱為TGMP（目標人群聚集地）的場所----高檔酒樓。

于是這些被戲稱為“高酒齡嗜酒者”的一群人成為中高檔白酒的“意見領袖”，他們在帶動、影響白酒新潮流的產生。上述推廣次序及其背后對意見領袖級消費者的把握，綜合而言就是所謂的“盤中盤”模式。

隨后的事情是行業內大多數人都知道的：口子窖開始全國擴張，盤中盤操作手法被各地快速有效地復制，南京、蘇南（蘇、錫、常）、北京、西安幾個大城市先后被攻破，口子窖在央視推出“國色天香”、“真藏實窖”等版本TVC廣告，品牌廣受關注，一個拳頭產品救活一個企業的營銷神話再次上globrand.com演。

“盤中盤”不是普適的營銷路徑

口子窖的成功絕非偶然，它實際上是踩上了自2000年開始的中國城市消費升級的潮流。今天在中國快消品領域排名前三甲的品牌多是從2000年開始發力：食品行業的福建軍團如達利、雅客，休閑食品里的洽洽、真心，糖果行業的阿爾卑斯、金絲猴，乳品里的蒙牛，啤酒里的華潤雪花等，白酒行業的新品牌更是層出不窮：水井坊、國窖1573、金六福、小糊涂仙、百年皖酒、高爐家酒、茅臺迎賓酒、王子酒、五粱春、金劍南等。

口子窖成功的必然性并不意味著盤中盤手法具有“普遍適用”的規律性。

盤中盤在緣起上是一種符合產品價格與渠道定位、借助了優質經銷商核心渠道資源的低成本啟動市場的方法（所謂的低成本是指與傳統白酒依靠大媒體轟炸啟動市場的手法比較而言）。口子窖的成功是兩個關鍵因素：

一、紫牛式產品贏得“噴嚏性消費者”（高汀《紫牛》一書中對喜歡追逐時尚潮流消費群的稱呼），形成重度意見領袖消費群影響輕度、嘗試消費群的品牌擴散路徑；

二、先渠道后傳播的品牌建立路徑，口子窖將企業的有限資源率先投入渠道建設（買店進場、買斷促銷、常年促銷人員），在積累到新品的收益時投入大媒體傳播，擴大品牌影響。

因此，口子窖的關鍵成功因素（KSF）不是“盤中盤”模式，是優秀的產品（包括價盤的設計）+符合當時市場環境的渠道方法。

那么盤中盤思想究竟有什么意義？

盤中盤究其根本是一種“渠道方法”，這種渠道方法洞察到中國白酒即飲終端的變化趨勢，即“三化趨勢”：

第一、渠道的狹窄化。各地文化型白酒的開發，使這類白酒的銷售終端縮小到中高檔酒店及大型KA超市，這就加劇了這個渠道終端里的競爭，加上白酒新貴們無所不其極的靈活營銷手法與拼力一搏的資源轟炸，白酒“小盤”成為掌握新品生死的關鍵因素；

第二、渠道的資本化。過去的白酒銷售，知名品牌加上客情良好的經銷商、再加上給點小禮品就可以輕松進店，現在是進店費一分不能少，上促銷小姐不僅要買斷費或包場費，還要支付人員管理費，還有酒店服務員的開瓶費、客情費等等，銷量不好即使不被酒店清場也是放在柜臺底下。上述情形我們稱之為“渠道終端資本化”。渠道終端不再是低成本獲取的銷售網點，而變成任何品牌進入市場的第一筆“投資”。

第三、渠道的封閉化。尤其在酒店這個雖已大型化但運作管理的透明度卻遠不如現代KA商超的環節，各類地方白酒企業及經銷商都在用各種手法封閉終端。如買斷促銷權、專銷等，而白酒品牌目前仍采取代理商渠道模式，大型白酒經銷商通過綜合供應及靈活的人際技巧，可以與核心酒店建立起利益共同體關系，樹立起強固的“渠道門檻”。

盤中盤是中國白酒營銷里采用“先渠道后傳播建立品牌”的樣板，口子窖打破了傳統白酒的“標王式”營銷手法，樹立了新市場環境下“在渠道上建立品牌”的新路徑----從這個角度看，盤中盤無疑是一種具有時代意義的營銷創新。

但盤中盤模式本身并非普遍適用的營銷規律或方法。今天白酒企業的新品上市已經形成了“千軍萬馬過獨木橋”的尷尬境地，簡單模仿“盤中盤”的渠道路徑變成消耗資源的無底洞----這種將特殊手法變成普遍規律、以單點因素代替體系作用的“簡單歸因”思維模式，是中國營銷思想界對企業造成最大損傷的風氣，不亞于在當年“整合營銷傳播”風潮下鼓噪企業虛擲的幾百億電視廣告費。

盤中盤不是中高檔白酒的必由之路

行業內還有一個普遍性的觀點：認為盤中盤是中高檔白酒的必由之路。是耶？非耶？讓我們對中高檔白酒的營銷再做一個分析。

按照現在的行情，所謂中高檔白酒是指酒店終端零售價在100元以上、商超零售價在80元左右的白酒品牌，傳統高價（200元以上）超高價（500元以上）名酒（茅五劍等）成為中國白酒品類價值的捍衛者。當前各地區風起云涌的“白酒品牌化”風潮，真正能夠實現“量與利平衡”的主流白酒產品是在中高檔價格區間里實現的，很多大做廣告、大做展示的二線超高價白酒其實都在“賠本賺吆喝”，能對中高檔主流產品起到帶動作用就“阿彌陀佛”了！

小盤是中高檔白酒“高酒齡嗜酒者”的TGMP（目標消費者聚集場所），如果能奪下小盤確實能形成對中盤、大盤的拉動，現在的問題是：小盤究竟能承載多少品牌的轟炸？或者說小盤究竟能在多大程度上“決定”白酒品牌的生死？當小盤已經變成“兵家必爭之地”的時候，是否存在第二種、第三種品牌成長路徑？

小盤是如何運作來推動白酒的銷售呢？首先是渠道費用：進場費、包場促銷費或買斷促銷費、上架展示費、特殊展示費、開瓶費、年節贊助費、促銷管理費、質量保證押金等，通常一個單點小盤（A級酒店）的渠道門檻費少則5-8萬，多則20-30萬甚至更多；其次是消費者促銷費用：展示物料費用、促銷員工資及獎金、禮品費、免費品嘗費、抽獎費等。其他的傳播費用暫不予計。

如此可以看到，所謂小盤里的運作其實不過是三招：買場（進店+包場+開瓶費）、物料展示、導購員攔截。買場費用確實成為新品牌的進入門檻，但即使能夠交得起、交得出這筆費用，小盤就可以將新品賣起來嗎？顯然是不夠的，至少還需要做以下的事情：媒體（電視、平面、戶外）告知與拉動、見市率（即飲與非即引終端鋪市）的提高、分銷直供體系、制造事件的促銷炒作。

但這些都是企業一相情愿的市場推動方法，目標消費者究竟如何被打動的呢？中高檔白酒的目標消費者除了小盤這個TGMP以外，還有什么選擇消費的場合與機會呢？目標消費者的選擇“按鈕”又在哪里呢？

對于中高檔白酒來說，還有以下幾個消費機會：

1、目標消費群的家庭宴客或自飲；

2、送禮；

3、高檔婚宴用酒；

4、年節期間的消費與禮品；

5、集團（單位）消費。

實現上述銷售都不是小盤運作能夠解決的渠道課題。這些我們稱之為“外盤”的消費，能否成為銷量貢獻的主要來源呢？

從中高檔白酒消費的特性看，一個成功的白酒品牌其“外盤”的銷售至少要占到40%以上，實際上如果算上自帶酒水進店消費（如婚宴、集團消費等），那么外盤的影響與內盤（所有的即飲終端）應該是等量齊觀的。

外盤的渠道：非即飲終端如商超、批發、專賣店、單位直供等也可以成為打造中高檔白酒的路徑。

于是，存在著白酒營銷的新路徑如“反盤中盤”操作手法：先從外盤入手，建立新品的分銷商網絡及其直控非即飲終端，此階段可以利用如中秋、國慶、重陽、元旦、春節、入學等由頭進行針對性的非即飲終端的攔截促銷；其次對內盤采取步步為營、各個擊破的策略瓦解小盤與中盤，擴大進店率；第三，對單位消費進行重點人物（KeyPeople）的公關，直接將產品打入目標消費群的日常接待的消費場合（單位小食堂）。

上述簡單描述的是與傳統盤中盤手法完全逆向的反盤中盤手法，意在解決當今白酒區域推廣的四大難題：門檻高進不得（渠道費用）、找著門等著進（買斷合同未到期）、硬啃骨頭吃不到肉（投入與產出長期倒掛）、拿著錢找罪受（企業資源被內外勾結截留）。

盤中盤曾經是低成本、快速啟動市場的關鍵按鈕，當小盤被白酒企業的競爭拉入扭曲狀態時，必然走向損害消費者利益的路子上，那么，盤中盤手法就不再是機會，而是陷阱！反盤中盤操作手法的意義在于，在盤中盤走向偏至的時候回歸消費者價值，使用精準制導的手法對目標消費群進行外盤的全方位包圍，實際上是改變營銷資源的使用形式。

白酒企業尤其是二線品牌實際上在“盤中盤”中找到了一種對抗傳統名酒（茅五劍等）的“武器”：區域市場核心終端壟斷策略。這才是盤中盤被神化的真實原因。

第三篇：中國白酒品牌營銷分析

一．中國白酒品牌營銷的優勢

（一）政府的大力支持

2006年4月1日，白酒行業進行消費稅政策調整，取消糧食白酒和薯類白酒的差別稅率（此前對糧食白酒、薯類白酒分別按25%和15%的稅率從價計征消費稅），改為20％的統一稅率，保留每斤白酒0.5元的定額稅率從量征收政策。新稅制的實施減少了國內白酒行業的負擔，尤其是大型白酒企業的負擔，使高檔酒尤其是名酒漲價所帶來的壓力得到緩解，盈利空間增加，從而提升企業的市場競爭力。

同時，各個白酒產地的政府也出臺各種政策扶持白酒企業的發展，譬如四川省的中國白酒“金三角”計劃：中國白酒“金三角”簡稱“國酒金三角”，主要指川南長江上游交匯的宜賓、岷江流域的瀘州及赤水河流域所形成的三角地帶。這一地帶在白酒產業和文化名鎮的結合發展上具有不可復制的獨特地域資源。四川省將創新思維，以新模式、新路徑把中國白酒的知名品牌提升為國際區域性品牌，通過區域品牌的打造帶動白酒產業加快發展。四川創建出“中國白酒金三角”品牌后，將對品牌進行注冊，凡四川優質白酒都將打上“中國白酒金三角”品牌。繼續鞏固提升“五糧液”、“國窖1573”和“紅花郎”世界品牌地位

[1]

。貴州遵義市人民政府在2009年出臺的文件，《關于2009年白酒產業發展的意見》中也明確提出，將從技術改造、技術進步、品牌建設等多方面，采取多種措施對傳統名優白酒進行扶持，培育有特色的高、中、低檔白酒品牌，形成優勢核心品牌、大眾品牌、特色品牌、區域強勢品牌，滿足各個層面的消費需求。

（二）穩固歷史文化和資源優勢

白酒在具有中國悠久的歷史地位，獨特的文化底蘊決定其具有長期存在的根基，這種根基不是在短時間內、輕而易舉可以撼動甚至完全摧毀的。國人飲酒是一個有著悠久歷史的情感消費,上至重大國家活動,下至民間婚喪嫁娶,酒是必不可少的。在中國,酒既是消費品,也是禮俗,這就意味著:在任何時代,酒都具有一定的剛性需求。這也是中國的白酒產業得以延續數千年,長盛不衰的原因所在[2]。

作為東方文明的代表，中國在白酒生產方面得天獨厚，水資源、釀造白酒的糧食都十分豐富，經歷了幾千年的錘煉釀酒技術也達到了顛峰。從目前來看，中國基本上形成了以美酒河水系為代表的貴州和四川產酒區，茅臺鎮被稱為中國酒 都，而安徽、河南、山西、湖南、陜西等地也具有一定規模和基礎的優質白酒釀造資源。

（三）中國白酒海外市場前景廣闊

中國文化的國際影響力正在擴大，餐飲文化也正在得到許多外國朋友的認同。作為世界五大蒸餾酒之一的中國白酒，東方文化的代表，在世界范圍內同樣具有深厚的認知資源，這種認知資源將隨著東方文化的崛起以及中國文化的影響力不斷加強而受到喚醒并發揮出強大的力量。

目前，中國已有很多酒類產品以不同形式出口國外，中國所擁有的茅臺等優質白酒品牌一度使日本等國家嫉妒不已，在很多外國人眼里，中國的優質白酒與法國的干邑白蘭地等優質酒相比也決不遜色，而來自法國干邑區的品酒師們甚至認為中國相當一批優質白酒酒質已經登峰造極，在全球的蒸餾酒中也堪稱極品，這些都是中國白酒在全球范圍內建立起品牌的基礎。作為中國酒類產品海外消費主力軍的華人，在世界各國已超過６０００萬人。此外，同樣喜歡中國白酒的韓國人、越南人、蒙古人以及中國臺灣地區等居民，在世界各地也超過１億人，另外，酷愛烈酒的俄羅斯人、烏克蘭人、韓國人、蒙古人、日本人等，這個市場大約有５億多人[3]。

二．中國白酒品牌營銷的劣勢

（一）中國白酒品牌營銷過程中存在誤區 1.白酒企業過多關注白酒營銷的終端和促銷

很多企業認為白酒營銷成敗的關鍵是做好終端和促銷，產生此觀念的根本原因在于白酒的同質化嚴重，大部分白酒品牌之間缺乏差異，從而導致了消費者無從選擇。企業不得不通過終端的建設和促銷爭取那些隨機性客戶[4]。可以說，沒有一個白酒品牌可以真正依靠終端來獲得長期的市場地位，而且一旦你減少了終端的投入，銷售量馬上大幅度的下降，所以終端的競爭是花錢的競爭，而不是賺錢的競爭。

2．白酒企業過多的注重白酒的高科技技術含量

企業認為高科技就可以帶來高品質，譬如茅臺集團推出的“紅河酒”，也是這樣一種類似的高科技產品，茅臺集團為紅河酒動用了大量的科研人員，并投入了大量的資金宣傳，然而，營銷的結果可以說是很失敗的，試想一下，如果在喝 酒的時候想到的是在喝“甲醇、乙酸等等這樣的混合物”，還會喝下去嗎？所以這種“有磁化技術，對身體無害”的紅河酒注定是不會成功[2]。

白酒本質上就是一種文化產品，一種精神產品，白酒最核心的要素就是傳統。消費者不會接受現代機械生產出來的白酒，他們寧愿相信老工藝，就象食品一樣，他們相信老字號。

3.白酒過于花哨和注重形式的包裝

酒鬼酒的包裝讓產品同質化的白酒行業眼前一亮，行業的模仿立即一擁而上，一時間各式各樣希奇古怪的包裝紛紛上市，現代的火箭、飛機到古代的寶劍、龍、虎都成為了白酒品牌包裝的道具。企業的觀點是包裝越出位就越吸引人，越具有差異化。事實上復雜的包裝和過于注重造型的包裝容易讓消費者把太多的注意力讓在包裝而非產品上，還會讓消費者對酒的品質和價值產生懷疑，容易給消費者造成兩種印象：第一，削弱消費者對酒本身的正面聯想，甚至對酒的價值和質量產生懷疑 [5]。第二，容易給消費者造成一種距離感。

4.中國白酒企業的品牌營銷觀念滯后

中國的白酒具有得天獨厚的認知資源和產品優勢，但是中國至今沒有一個強大的世界級白酒品牌，至關重要的原因是：中國的白酒企業在營銷觀念滯后，品牌戰略觀念缺乏。

以茅臺為例，中國的白酒中，茅臺最具有成為世界級品牌基礎的品牌的潛力，茅臺不僅在中國尊為國酒，而且在世界級名酒舞臺也有驚艷亮相的記錄，但是，落后的觀念讓茅臺在營銷和品牌上不斷的犯下錯誤：中國高檔酒第一品牌的位置讓給五糧液，又被水井坊占據了最貴的酒的定位，過多過雜的延伸開發茅臺液、茅臺王子酒等系列產品、發展茅臺干紅、茅臺啤酒等跨品類的產品，可以說茅臺的延伸產品幾乎沒有一個算得上成功，白白耗費了大量的資金，同時也削弱了茅臺酒在大眾心智中的地位。除此之外古井、汾酒等老牌名酒在酒業的發展也遇到瓶頸，并不自覺的開始向酒店、藥業多元發展[6]。

幾乎中國白酒企業發展的里程都經歷這樣一個歷程：當企業發展到一定的階段，就開始覺得在白酒行業再上臺階很難，進入一個瓶頸階段，但是為了做大，開始進入到非白酒行業，實際上市場并沒有衰落，甚至遠遠沒有飽和，世界前三位的知名洋酒業企業銷售額都在40億美元以上，而中國的白酒企業，即使是曾 3 經擁有上百個品牌的五糧液銷售額也沒有超過20億美元，相當一部分品牌的銷售額基本都在10億美元以下。中國白酒企業營銷觀念的滯后使得中國白酒企業過早的進入瓶頸。

5.盲目的認為產品線越齊全，可以獲得最大分額的市場越大

目前在白酒行業，最為突出的一個現象就是全線價格的產品，幾乎大部分白酒企業都擁有中高低檔的產品，關鍵還在于：這些中高低檔的產品都屬于同一個品牌。企業們認為：不同的消費者有不同的需求，我們的策略是高檔建形象、中檔走銷量、低檔占市場，實際上是滿足不同消費者的需求。

實際上全線產品的策略蘊涵著諸多的危機和問題，破壞品牌本身的專屬性是全線產品策略一個致命的問題。當你使用同一個品牌名的時候，高中低檔的產品本身就模糊和混淆了消費者對品牌的認知，舉例來說，汾酒的全線產品中，低至三五元，高至三百多，大大小小數十款產品，當一個消費者希望賣一瓶汾酒送給朋友的時候，消費者馬上就產生困惑，明明我買的是300元的汾酒，朋友是否會認為這個汾酒是20塊的？

全球頂級的營銷大師“里斯”提出了著名的品牌力矩公式：品牌的力量與產品線的長度成反比。產品線越長，品牌的區隔越模糊，競爭力越弱。營銷的規律是“多就是少”產品越多，賣得越少，說的越多，消費者接受的越少[7]。

6.錯誤的品牌延伸戰略——發展副品牌

發展副品牌是白酒行業最熱衷的又一種策略，幾乎大部分白酒品牌都熱衷于此，其中的一部分原因在于五糧液的示范作用：五糧液成功之后，多品牌戰略、品牌延伸戰略，大舉進行，最多的時候品牌多達200個，最初的時候五糧春、五糧醇、五糧神等品牌銷售都不錯，這種策略引來各個企業的紛紛效仿。茅臺推出了茅臺液、茅鄉緣等十多個姓茅的的品牌，而古井、汾酒等也用令一種方式進行品牌延伸，遺憾的是在茅臺那么多姓茅的品牌中，幾乎沒有一個稱得上是成功的。而五糧液的五糧系列品牌也在激烈的競爭中紛紛開始下滑，這就是關于品牌延伸的規律：在競爭不激烈的情況下，品牌延伸是好的策略，一旦競爭環境改變，競爭加劇品牌延伸就成為一個陷阱 [8]。

（二）中小企業的白酒品牌缺乏競爭力

目前大部分中小型白酒企業在白酒市場運作中遭到慘敗，跟老牌的大型白酒 4 企業相比顯得毫無競爭力，一來產品缺乏競爭力，很多產品質量不穩定，有的消費者怨聲載道，包裝不上檔次，原材料成本太高，造成定價太高，產品訴求沒有亮點，消費拉動十分困難。二來為營銷隊伍，營銷思路與資本實力存在問題，中小型白酒企業沒有一支訓練有素、具備強悍執行力的營銷團隊，就沒有與大企業相抗衡的資格[9]。同時，中小型白酒企業沒有學會運用先進的營銷思路與策略，難以爭得區域性市場運作規則的制定權、競爭的主動權，在“資本戰”中必然以失敗告終。

（三）中國白酒品牌的城市市場競爭過于激烈

近些年來白酒品牌大量進入城市市場，這樣一來對于終端的資源形成巨大的壓力。很多白酒的經銷商為了爭奪終端，不惜采用各種各樣的商業賄賂手段，促使終端的爭奪升級。商場、超市由于業態相對穩定，成為白酒經銷商爭奪的重點，而零售終端由于風險較大經銷商不愿過多參與深度分銷。酒店、商場超市的資源是有限的，爭奪的結果是抬高了白酒終端的進入門檻，讓眾多的白酒企業苦不堪言。城市消費者日益講究健康生活，強調生活的高質量，紅酒、啤酒以及各種碳酸、果汁、茶飲料成了消費者日常待客、佐餐的首選，白酒的市場份額逐年下降，白酒的季節性消費日益明顯，白酒的消費場所日益萎縮。統計數字顯示，白酒在酒店的消費比例在逐年下降，白酒僅僅在送禮或婚壽宴會占據一定比例。

在城市白酒品牌推廣中，推廣費用的巨大支出也是困擾白酒行業的大問題。一個新品牌進入大城市，要想達到一定的知名度，廣告費用和推廣費用的投入動輒幾百萬，上千萬。白酒的廣告推廣費用占銷售費用的比例也逐年上升。

三、促進中國白酒品牌營銷的對策

(一)完善白酒品牌的戰略規劃

白酒產品同質化現象非常嚴重，品牌成為解決同質化現象的唯一方法，成為白酒企業經營發展的關鍵一步。要將白酒產品變成品牌產品并把產品打造成強勢品牌，關鍵就是進行產品的品牌戰略規劃。1.要注重品牌區隔使之與眾不同

區隔是白酒企業建立開創產品品類的基礎。每個品牌都需要有一個區隔，強有力的區隔是強勢品牌的關鍵。比如說今世緣，就是以個性區隔贏得區域市場競爭優勢的典型。她開創性地在區域市場建立了“喜酒”的區隔，不但與競爭的大 眾白酒定位完全區隔開來，成為具有獨特優勢的專用喜酒品牌，而且，在婚慶市場與品牌個性之間找到了平衡點，今世緣的內涵非常適應婚慶文化，產品的包裝也非常符合婚宴喜酒的要求，酒質也完全滿足消費者的喜愛。挖掘品牌核心區隔點，尋找市場銷售空間，是白酒品牌成功的必經之路[10]。2.通過價值管理體系讓白酒品牌做大做強

真正的品牌具有知名度、美譽度、忠誠度和聯想度四個方面的資產。通過對白酒企業的診斷，結合品牌經營實際情況，首先通過管理工程，建立品牌管理團隊，設置專門的品牌管理機構；次之，通過執行工程，整合執行戰略、人員以及運營三個核心流程；以讓白酒企業員工和經銷商參與品牌經營為目的，從品牌經營的各個方面為企業開展系統培訓工程，包括思維觀念、行業專業知識、品牌營銷實戰技能等[11]。

白酒品牌，無論是全國的或是地方的，都必須恪守鍛造名牌所應該必須具備的品牌品格：基地的環保與生產資源的整合；生產工藝的精益求精；產品質量的穩定和不斷提高；個性的操守與消費者文化習慣的對接；與時俱進的可持續性人文創新和產品創新；永遠堅持以品牌強勢文化的拉動為戰略和以不失風度的渠道推動為戰術性結合。惟有這樣，才有可能成為經久不衰的名牌。3.運用正確的品牌延伸戰略

對于實施品牌經營戰略的白酒企業來說，當品牌成熟到一定階段，適時、科學地延伸是進一步做大品牌的捷徑。首先，要注意延伸的白酒產品是否與品牌核心價值一致。其次，延伸的產品要與主產品具有關聯性并且要有一定的市場規模。白酒企業在市場操作過程中，基本上是以副品牌形式推出新產品，在產品沒有形成強悍市場地位的情況下，產品開發層出不窮，這樣只會導致“品牌稀釋”現象發生，傷害品牌的主體，因此，白酒企業在市場操作時注意，在主品牌的影響力和品牌形象達到一定程度后再推出與品牌核心價值相吻合的副品牌，讓主品牌與副品牌相得益彰互相促進。

4.注重品牌文化，創造品牌核心價值

品牌文化是共生于品牌所定位的核心目標人群的，是由某種特定文化元素為支撐，需要深入挖掘和提煉才能最終成為品牌的文化根基。品牌文化代表了某一群人的生活方式、價值觀和個性，它包含文化底蘊、文化品位，甚至是民族文化。6 偉大的品牌之所以偉大，是因為它創造了一種文化，一種讓消費者奉為終生品牌信仰的文化。白酒是文化的產物，每一種酒類品牌都有其特定的文化內涵。一個成功的白酒品牌，傳遞給消費者的不僅是一種文化，更應該將這種文化融入生活，成為人們的消費習慣[12]。

（二）優化白酒品牌的產品結構

中國白酒市場經過近幾年的良性發展，正在逐步由感性市場發展階段向較為理性市場發展階段過渡，市場對白酒品牌的要求正在由粗放化價值形式向精細化價值形式轉變。這種市場趨勢的演進，逼迫白酒企業必須向精品化階段發展。首先要強化單一產品的市場競爭力，根據二八法則，20%的產品占有80%的銷售份額。白酒企業主應當時刻珍惜自己的20%主打產品，并使之最終形成品牌的代言，盡量不要受產品延伸的表面利益誘惑而迷失自己。其次加強市場管理規范性，價格政策不統一、市場缺乏有效的信息反饋系統是大部分白酒品牌產銷市場混亂的原因之一，加強市場管理的規范性就是盡量的保持單一產品的市場競爭力，并不斷的通過規范化市場運營來做到產品的市場適應，而不是盲目的革新和擴展。最后要淡化品牌概念 金六福成功不是五糧液產品延伸的成功，而是一種在淡化原有品牌概念下實施的一種品牌式拓展策略[13]。白酒企業進行產品結構的延伸優化，必須提高產品之間的差異性，從而提高單一產品的獨特消費價值。

（三）中小企業要注重白酒市場營銷的戰略創新

國內中小白酒企業很忌諱“戰略”兩個字，感覺說戰略就像不務實一樣，他們的觀點是“與其天天說虛的戰略，還不如想幾個好點子多賣酒來得實在”。出現這種現象的根本原因在于白酒行業的特性，白酒是一個傳統性產業，很多中小白酒企業基本上在偏僻的地方，其老板基本上是企業的創始人，其接觸的理念、思想以及現代營銷比較少。當然，隨著白酒行業競爭的完全化和激烈化加劇，我們看到了更多的白酒企業高層，都將戰略作為企業未來生存與發展的基本理念。圍繞戰略開展了系列的營銷創新，以適應不斷變化著的市場以及消費者需求。

中國白酒戰略創新要要建立在以下四個方面：第一，產品研發模式要從“獨立”轉向“聯合”模式，以銷售目標以及競爭導向的產品研發，不能實現企業的長遠發展路徑，白酒企業需要建立戰略產品研發體系；第二銷售模式由營銷向“營心”轉型；這個轉型對于白酒行業現狀來說至關重要，以渠道、終端為特征 7 的競爭不能解決營銷的本質問題，白酒行業必須回歸本原。第三，在管理模式上要實現從范本式管理向人本管理轉型；范本式、流程化、標準化的管理在目前中國白酒營銷中占據著很大的市場，但是未來中國白酒的管理模式上要實現到人本管理的階段，這樣才能真正樹立品牌影響力，樹立品牌的向心力，提高企業的核心競爭力；第四，在競爭模式上，要實現窄幅競爭向寬幅競爭轉型。白酒企業要站在更高的競爭層面上，而不能將目光僅僅定在現有的競爭對手，紅酒、啤酒甚至乳品、飲料等都是白酒潛在的巨大的競爭對手[14]。

（四）以整合營銷來達成白酒品牌的城市攻略

在白酒市場日趨激烈的狀況下，城市的白酒消費者和城市的商業結構已經發生了巨大的變化，城市白酒的推廣必須從消費者的欲求和需要、滿足消費者所需要的成本、購買的方便性和溝通上入手。1.城市消費者的欲求和需要

城市消費者對白酒的需求是季節性的，白酒淡季、旺季的市場表現完全不同，因此白酒品牌的城市攻略必須對季節性營銷特點進行把握。同時城市消費者已經逐漸呈現追求個性、追求品位的休閑主義，白酒品牌在品牌的塑造上必須抓住這一消費特征，盡量避免品牌的賣點和消費者的預期脫離，從而造成品牌形象落伍。

城市消費者在酒類品種上的選擇空間日趨加大，白酒品牌必須加強品牌個性的塑造，加強品牌的社會文化特征的體現，從而給城市消費者帶來全新的品牌體驗。城市消費者對白酒香型的選擇出現多樣化的需求，白酒企業必須抓住機會，避免自身的品牌陷入同質化的陷阱。城市消費者對酒精度的要求呈現降低的趨勢，白酒品牌必須在技術方面下功夫，使得白酒既降低酒精度，又保持獨特的香型和口感，以適應城市消費者日益關注的健康問題。城市消費者的消費層次、消費水平落差極大，白酒品牌在城市攻略中必須抓住市場細分，以針對性的產品來面對不同消費層次、不同消費水平的城市消費人群2．滿足消費者所需要的成本

在以生產為導向的時代，白酒產品是依照企業的生產成本、管理成本和利潤水平來定價的，而在以消費為導向的時代，金錢只是白酒產品成本的一部分，白酒的成本中包含了消費者對產品的期望值，消費者對于精神體驗付出的代價以及品牌本身所固有的價值等等。城市消費者心中的品牌分界線是十分明確的，因此，[15]。

城市消費者對品牌的選擇是依據其消費水平、消費場所、消費目的和消費意義來確定的。不同層次的消費者會對白酒的品牌選擇有所區別，城市消費者心目中的價格定位是白酒品牌的定價基礎，也是白酒品牌價值的基礎； 3.購買的方便性與溝通的策略

城市的商業業態已經發生了巨大變化，不同市場定位的產品應該有不同的通路。在白酒品牌的固有通路中，批發市場、集貿中心已經逐漸淡出城市商業舞臺，取而代之的是連鎖超市、大型商場和購物中心。白酒產品的經銷商在經營實力和經營管理能力上已經落伍于市場的，傳統的酒店直銷業務和批發業務競爭激烈，為白酒的購買方便性制造了障礙。溝通是白酒企業品牌與消費者之間的互動，是白酒品牌價值的表現策略。白酒廣告的訴求必須體現消費者的意愿，打動消費者的心弦，勾起消費者的回憶，引起消費者的共鳴；促銷必須符合白酒品牌的個性，符合消費者的消費潮流，引起消費者的參與等等[16]。

（五）白酒品牌建設要與現代生活相結合

當前，正處于白酒品牌建設的新時期，傳統的名酒品牌在振興，當然，其中一部分品牌在重塑，一些新興企業在著力打造新品牌，市場也摻雜著一些缺乏內涵或者是低俗的缺乏生命力的新產品。客觀地認識白酒品牌建設面臨的挑戰，正是為了更好地理解白酒品牌的內涵，提高品牌的感染力，拓展更大的生存空間，促進白酒業更良好、可持續的發展。長期以來，白酒的質量風格沒有發生根本的變化，改變的僅僅是度數的降低和香型的細化。現代飲酒人群的消費理念和消費方式，將對白酒的風格質量提出新的要求。比如，在目前越來越多的商務、公務活動的飲酒場合，消費者飲后舒適度的要求，可能和過去傳統要求完全不同。因此，現代白酒產品的開發應該把握3個方面：一是產品入口綿柔順雅，飲后無不適感，可以繼續其公務、商務或其他休閑活動，應該拓展白酒的市場新空間。二是在繼承歷史的同時，體現現代訴權，尋求與消費者之間的情感連接點，積極發掘白酒文化的新內涵。

（六)做好白酒品牌的國際化戰略工作

近幾年，洋酒在中國市場發展迅速：軒尼詩XO每年在中國市場銷售7萬箱，馬爹利在中國每年銷售8萬箱，而芝華士的中國年銷量更高達70萬箱，2004年僅上海口岸一般貿易方式下共進口洋酒就高達1.52億美元。與此同時，白酒的 9 出口卻相形見絀，以出口最大的五糧液為例，2006年出口額為1.44億美元，卻占據中國白酒出口的90%以上。因此，從整體上看，中國白酒出口國際市場，白酒國際化還處于“初級階段”。從下面幾個方面給白酒品牌的國際化戰略工作提出建議。

其一，文化要先行，近年來，伴隨著中國政治、經濟、文化的發展，我們看到，越來越多的完全中國化的東西正在被西方所接受，甚至被追捧，中國文化年也不斷在世界各地舉辦。這些都是好的跡象，是中國白酒走向世界所應具備的文化基礎。作為中國優秀傳統的白酒，理應當在這個過程中走出國門，通過不同的文化交流形式去影響他們。中國白酒從來都是中國傳統文化中重要的組成部分，只要巧妙地把中國酒文化與當前世界商品經濟發展和科技進步緊密結合，把歷史文化和現代生活內容緊密結合，努力開拓，保持和發揚優秀的中國酒文化，要通過讓西方能逐漸接受的東方文化來進入他們的生活，潛移默化地讓他們接受，而且一定要堅持走中國白酒傳統的釀造工藝的路子，并讓他們了解這樣的一個過程，要讓白酒成為西方所接受的中國文化的組成部分，“越是民族的才越是世界的” [17]。

其二，中國白酒的海外銷量路線中，東亞，即日本和韓國的酒類市場是最近的一條，而且中國與日本、韓國有趨同的文化價值觀，所以釀制合乎日本和韓國消費者喜歡的口味的白酒可以是一條容易走通的路子。

其三，有中國人勞務輸出的地方就應有中國白酒，比如非洲和阿拉伯地區目前都有大量的中國援外勞務大軍，這些人同時也是中國白酒走向海外的使者，他們對中國白酒的中低檔品牌在海外的市場擴張有相當大的促進作用，但其實，目前銷往海外的中國白酒中，高檔品牌居大多數，這部分的受眾顯然被忽視了。

其四，海外中餐廳本來就是中國白酒最好的銷售地，這也是上百年來中國白酒海外經營的最堅實根據地，下一步要做的是，為這些數量眾多最能直接代表中國文化的海餐根據地度身訂做飲用酒是一個很好的路子，如果中國白酒廠商能成為某國中餐廳的指定白酒提供商，無疑可以間接通過這些海外根據地獲得更大的生存空間。

文獻來源

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第四篇：白酒營銷渠道方案

白酒營銷渠道方案 引言：“得渠道者得天下”是快速消費品渠道管理的重要性的真實寫照，渠道的沖突是利益之爭，都是為了維持市場份額，保持競爭優勢，爭奪渠道控制權的結果。快速消費品的渠道管理者應該深入研究，多方平衡，提高渠道的運轉效率，促進產品的銷售。

[摘要] 當今社會,商品高度同質化,白酒企業要想在激烈的競爭中獲得利潤的最大化,就必須要做到精打細算,而對營銷渠道的合理管理,就會在很大程度上為白酒企業減少運作成本,從而使白酒企業獲得更大的利潤空間。分銷渠道的選擇和決策是白酒企業營銷部門作出的最關鍵的決策之一，分銷渠道沖突是渠道運作的常態，是快速消費品銷售經常面對的問題。白酒企業往往對渠道沖突重視不夠，缺乏相應的渠道沖突協調機制，導致渠道成員之間的矛盾發生，對沖突的成因、基本類型及活動特點認真地研究和分析，降低渠道沖突的損失。本文從市場營銷渠道管理的作用、具體內容、設計、渠道管理中存在的問題及解決途徑等幾個方面,對白酒企業市場營銷渠道管理作簡單論述。

[Abstract] today's society, a high degree of homogeneity of goods, companies succeed in the fierce competition to maximize profits, it must be done carefully, but on the rational management of marketing channels, will to a large extent for the enterprise reduce operating costs, enabling enterprises to gain greater profit margins.Distribution choices and decisions are made by corporate marketing departments is one of the most critical decision-making, distribution channels, channel conflict is a normal operation, is fast moving consumer goods sales are often faced with the problem.Business channel conflict often paid insufficient attention to the lack of appropriate coordination mechanisms channel conflict, leading to the contradiction between the occurrence of channel members, The causes of the conflict, the basic types and characteristics of serious research activities and analysis, reducing the loss of channel conflict.In this paper, the role of marketing channel management, the specific content, design, channel management problems and solutions and other aspects of corporate marketing, channel management briefly discussed.[關鍵詞] 快消品 白酒營銷 渠道管理

[Key words] FMCG Liquor Marketing Channel Management

當白酒企業高舉著產品戰、價格戰、概念戰、品牌戰等大旗殺得人仰馬翻之時,一直暗藏在水面下的渠道競爭也正在如火如荼地進行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是白酒企業的命脈”的說法。

市場營銷渠道的決策是一個復雜的過程。市場營銷渠道決策的正確與否,是白酒企業能否實現市場營銷目的的關鍵。產品從生產到消費者手中,是通過一定的渠道實現的。白酒企業只有在適當的時間,適當的地點,按適當的數量和價格把產品交付給消費者,才能實現所有權的轉移,達到市場營銷的目的,從而實現白酒企業目標。

渠道管理是白酒企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的,當同一品牌的分銷商發生價格沖突和竄貨時,渠道管理尤為重要。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給白酒企業帶來高額的利潤回報,有助于提高白酒企業競爭力和盈利能力。

一、快速消費品的概念

快速消費品的概念的和特點：速消費品（Fast Moving Consumer Goods）是指消費者消耗較快、不斷重復購買的產品。快速消費品有三個基本特點，其一是便利性，消費者可以習慣性的就近購買。其二是視覺化，消費者在購買時很容易受到賣場氣氛的影響。其三是品牌忠誠度不高：消費者很容易在同類產品的購買中轉換不同的品牌。如食品、飲料、護膚護發等產品都是典型的快速消費品。當然酒水也是典型的快速消費品。

二、營銷渠道的作用

中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產者來說,可使白酒企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保白酒企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。

三、渠道管理的具體內容

第一，對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。第二，加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。

第三，對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。

第四，加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。第五，加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。

第六，其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對于一些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。

銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。其中瀘州老窖集團股份公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：

瀘州老窖曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導致經銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經銷商的年終虧損需要廠家承擔 ——這是讓很多企業頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身 固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經銷商紛紛轉向。

導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執行。進一步分析，筆者認為存在以下幾點問題： 1.商家整體營銷水平普遍不及企業； 3.在市場環境方面，國家對市場的及法規保障競爭有序進行； 4.商家的品牌競爭意識不夠； 5.代理制與企業高速增長有一定的操作矛盾； 6.企業與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。

那么如何使企業的“高速增長”與“市場穩定”達到有效統一呢？瀘州老窖集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關鍵。品牌戰略：雙品牌塑造，多品牌運作（雙品牌指國窖1573和瀘州老窖特曲，多品牌指其它品牌瀘州老窖品牌結構：金字塔構型塔尖國窖1573、塔柱瀘州老窖、塔基其他品牌）以“市場指導生產，生產引導消費”為口號采取一系列的措施。

除了建立大型物流園。在公司本部成立大型物流公司：宏圖物流。從根本緩解物流工作滯后的情況。確保“流速”、“流量”和“流向”。就我所在的昆明國窖公司，受瀘州老窖駐昆辦事處指導，就在今年，都采取了一系列的維護渠道措施: 第一，分銷客戶庫存清點。了解市場上暫未“消化”的產品。防止串貨情況。

第二，調查市場產品編碼。根據不同編碼分辨產品是否屬于昆明區域，發現串貨情況，追究上流渠道，進行相關處罰。從而緩解市場價格混亂、竄貨不絕的情況。

第三，內部收貨。由于前期存在分銷商和名言名酒店存在一定的庫存，對于產品提價是很大的威脅。由總公司出資金，昆明國窖公司安排相關人員回收酒水。從基層統一價格。企業與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的平衡點。

四、營銷渠道管理的設計

設計一個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。

第一,白酒營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。

第二,確定渠道目標和限制條件,不同類型的白酒企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。

第三,確定渠道模式。

1、直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者——用戶。小型白酒作坊直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。

2、間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者——批發商——零售商——個人消費者。

3、長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——代理商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——代理商——批發商——零售商——消費者。瀘州老窖每年3月在酒業集中發展區舉辦的中國酒城---酒博會就是每年招商的大型“集市”。來自全國各地的經銷商匯集一起，了解產品，感受文化。是瀘州老窖進行渠道建設的主要方式之一。

4、寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。白酒企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。白酒企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。

5、單渠道和多渠道。當白酒企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。

五、核心渠道的市場定位 所謂核心渠道，就是依據品牌的定位和定價，在所有的渠道中找出最能夠發揮產品威力的渠道平臺，通過這一細化的單一渠道的整合推廣，在目標市場上能使品牌成為亮點，通過可持續性營銷亮點能成為強點，強點形成重點突破后，邊際渠道在容量許可的前提下能夠自然而然地接受并被消費者購買。要作到這一點，首先要找準目標消費者。第一，核心消費者定位：核心渠道中最能夠接受并能主導消費的主流消費群體。以國窖·1573為例，國窖·1573的品牌定位和定價都是高端消費者，終端價皆在658元/瓶左右，縱觀中國目前的消費水平，哪一部分群體能消費得起呢？很顯然，目標消費者應該定位在政府官員和各行業的成功人士及社會名流等非富即貴人群。他們是商界、政界、軍界、文化藝術界等的杰出代表。這些消費者主要在哪里消費呢？658元/瓶左右的白酒應該屬于禮儀型消費，講的是面子、氣派、高雅和高檔，顯示的是身份和這個層次的與眾不同。于是高檔酒店和酒樓就是國窖·1573的核心渠道。試想，如果導入期的榜樣市場定位在西北貧窮地區的某個城市市場，其容量和在全國的影響力會是什么結果呢？這就要求在核心渠道定位的前提下，對核心市場進行定

第二，核心渠道的市場定位：就是尋找最具有核心渠道力和渠道容量的目標市場。核心渠道的容量是以能提供支持相關的推廣費用的比例為標準。通過分析和對比，國窖·1573將導入期的核心市場定位在廣東省的深圳市和廣州市，因為這兩個市場是開放型的前沿陣地市場，不僅最能接受高雅高品位的新文化消費，同時擁有更多量的目標消費群，這部分消費者的消費力處于全國前列，核心渠道最發達最集中。國窖·1573的成功足以證明核心市場定位和選擇的重要性。當然，核心渠道推廣的成功，不只是選準了核心渠道和核心市場就完事大吉了，更重要的是渠道細化的精確整合。

就我實習的昆明國窖公司，主要代理產品為國窖·1573和博大系列產品。公司實行領導責任制。國窖方面，分為了ka部門（負責昆明市區各大商超連鎖，如家樂福，沃爾瑪）、直營餐飲部門（昆明市區高端酒樓、飯店，如大滇園、藹若春等餐飲名店）、流通部門（負責昆明市區內的二批分銷商）。今年再次組建團購部門，針對企事業單位的直接銷售。而博大系列產品，由二批商和博大流通部門負責整個云南市場的招商和銷售工作。從部門設置方面，國窖系列產品在團隊建設和部門設置上更加成熟、各部門之間的職責比較明確。對于上級的安排和下級的溝通建立了暢通渠道。

六、渠道管理中存在的問題

第一，渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。第二，渠道冗長造成管理難度加大。第三，渠道覆蓋面過廣。

第四，白酒企業對中間商的選擇缺乏標準。第五，忽略渠道的后續管理。

第六，盲目自建網絡,白酒企業不能很好的掌控并管理終端。第七，新產品上市的渠道選擇混亂。

七、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑

第一，白酒企業應該解決由于市場狹小造成的白酒企業和中間商之間所發生的沖突,統一白酒企業的渠道政策,使服務標準規范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合白酒企業發展的廠商關系。

第二，應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少白酒企業利潤被分流的可能性。

第三，廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。

第四，在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與白酒企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。

第五，很多白酒企業誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整,否則就會出現大問題。

第六，很多白酒企業特別是一些中小白酒企業不顧實際情況,一定要自建銷售網絡,但是由于各種原因,給白酒企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當的白酒企業實力;穩定的消費群體、市場銷量和白酒企業利潤,具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體;白酒企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規模經濟,必須達到一定的規模,廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。

第七，任何一個新產品的成功入市,都必須最大程度地發揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力;在同一個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌;同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。白酒企業在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其代理后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其代理新產品。總之，營銷環境的變化要求企業的經營必須做出相應的調整。目前一些企業進行的銷售渠道的改造正是這種調整的體現，先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。

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第五篇：白酒營銷新渠道

白酒營銷新渠道

過去十年白酒創新是靠渠道模式的創新實現，今天我想講渠道模式和渠道創新。今天的白酒行業和整個酒行業的發展，都在追求創新。2003年的時候，我寫了一篇文章，關于盤中盤模式和酒店渠道創新的。當時整個中國的白酒企業做高端酒的方法都是渠道創新，也就是做酒店。當時做市場的方法很簡單，就是去買當地一百家中高端酒店，專場促銷權買斷，一般不出半年，這個酒在當地的高端市場就能占領50%的份額。一旦到了這個階段就在戶外大規模的投放戶外廣告，并且積極尋找二批商，每個區域找個二批商，增加供貨。到過年過節的時候搞一場大型促銷活動，這個品牌在當地就做起來了。

但是當年的方法在現在看來是很簡單的方法。酒店的喝酒方式在90年代是不流行的，因為那時候，流行在家里喝酒。1996年，酒店餐飲進入高速發展期，一大批有錢的人進入酒店喝酒，而且酒店喝酒的人檔次更高。但當時的進店費也沒那么高，所以當時做酒店的方法還是比較簡單的。2005年的時候我做了湟金夢的服務項目，我們的模式創新主要是做團購。一部分是政務團購，一部分是商務團購。

從渠道來說，最開始的時候是大流通，之后是商超，再后來是酒店，又從酒店到團購。商超渠道現在只有在過年過節的時候才會走量，平時銷量比較小；酒店自帶比例高，量也開始下降；受“三公消費”受限政策沖擊，政務團購銷量下滑，只能開始做商務團購。而煙酒店渠道很難像酒店、團購渠道一樣快速起勢，因為煙酒店渠道是價格下滑很快的渠道，你投入力度大了，它的價格就下來了，你投入力度小，它就不愿意賣。所以煙酒店就變成一個銷量很大但是模式很困難的渠道，好像找不到適合煙酒店的操作模式。以上就是中國白酒銷售的主要渠道現狀。

過去十年的創新是靠渠道模式的創新來改變企業的經營模式。白酒本質就是營銷。品牌是營銷的結果，沒有營銷就沒有品牌，沒有哪個企業天然就有品牌。

所以，白酒的本質就是營銷，營銷過去的本質是什么呢？過去是營銷模式的創新。模式創新圍繞著核心終端和核心消費者去做工作，做資源的集中整合和定點投入。這就是中國白酒過去營銷的基本套路。我們以小酒營銷為例。就是把核心終端改一下，把大酒店改成中小酒店，改成大排檔，改成B、C類的餐飲店。在這些餐飲店搞消費者的推廣，搞開瓶費，沒什么太大的秘密，這就是白酒過去的營銷模式創新的基本方法。我稱它為“營銷模式創新階段”。

中國白酒現在要解決渠道效率的問題了。但是今天好多人問我，說原來我們做了酒店盤中盤、做了消費者盤中盤，換句話說就是搞酒店終端和消費者。你能不能再給我們發展一個新模式。當然這幾年，有人說電商是一個新模式。電商確實是個新模式，但電商是一個在每個區域量很小的模式。對酒廠來說，聽起來很美，但效果一般。整個中國電商銷售額幾個億，但中國酒廠的銷售額就有幾千億。電商是一種渠道，有新意但規模不夠。

也有人說小酒是新模式，小酒做的很大，歪嘴郎在湖南的市場很大，但是它靠什么成功的？靠得是酒質，是價格，絕對不是靠得什么時尚。我認為白酒是不可能時尚的，時尚不可能救白酒。小酒僅僅滿足了消費者正方位的需求，時尚與白酒沒有關系。歐美人做了這么多年，也沒有把烈性酒與時尚掛上鉤。你要做時尚，其實到處有時尚，但時尚要與檔次掛鉤。沒有檔次的時尚，哪個男人會喝？ 所以我說渠道模式創新已經做完了，現在家電界還有什么模式創新呢？沒有了，每一個行業的渠道不是一直創新下去的，就像人的生命不是永遠延續下去的。中國白酒渠道的模式創新到此已經為止了。酒店、商超、小店鋪、電商、團購，所有渠道就是這些了，那大家怎么創新。渠道模式的創新沒有了，但渠道效率的創新還是可以的。我認為，就是因為渠道模式創新非常容易，所以中國人才不去思考渠道效率的創新。

什么又叫渠道效率創新？比如說你去做這個終端，你每年要投入1000萬，我去做只花500萬，這就是渠道效率創新。模式一樣，但效益不同。團購也是一種創新，因為大家都做其他渠道，你突然去做團購，這就是渠道模式創新。講一個渠道效率的例子。我認為娃哈哈賣水的效益是高的。它的模式有這樣的優點，它的資金速度最快，全中國資金利用率最高。每年夏季的時候資金要靈活，有很多錢。冬天的時候你要現款。娃哈哈說，經銷商把錢打進來，把第二年的總量的一半打給我，我把這些錢資助你。因為我不單是現款而且是預付款，所以，娃哈哈給經銷商的價格是全中國最低的。現在的中國白酒也開始要注重解決渠道效率的問題了。

沒有公司化就沒有核心競爭力，現在很多經銷商的公司化程度很低。每個經銷商只在自己的區域賣，而不到別的區域賣；只能賣這幾個品牌，不能增加品牌，你怎么能做大？所以中國的酒商一般都很小，這也使得每個品牌都能招到商，都能活，所以中國白酒的品牌也越來越多，產業集中度就很低。我們仔細想想，凡事大商，肯定是兩種，一種是做跨品牌，一種是做跨區域。如果你既不能跨區域也不能跨品牌，那就把你的價值提高，把品牌做出組合，否則你就做不大。一個商家不能把自己的營業額做上去，就意味著你的生產成本不合理，你的效率低下。我們中國經銷商也有很多是家族企業，但是生意做大，效益卻不高。生意做大了就必須現代化，不然公司效益就不可能前進。沒有公司化就沒有核心競爭力。這就需要轉變和升級。成立人力資源部，專人專職，把家族化的公司轉化為現代公司。

要把自己的網路變成自己的！經銷商要做自己。每一個經銷商都要把自己手上的資源梳理出來，不要羨慕別人的好。要是把自己的優勢資源梳理清，根據自己的特點去組合品牌。組合好以后把自己的下一個渠道做的越來越精細化，有一點是萬變不離其宗的，所有的商家都必須把自己的網絡變成自己的，如果你的網絡離不開你，廠家必定找你，如果你的品牌和你的網絡沒有關系，很快就完。經銷商過去靠有關系就可以了，現在靠有錢有關系，未來要靠網絡。商家一定要根據自己的下游網絡特點去把自己的商業模式精細化，到底是走渠道還是走區域還是走新商業模式。比如說連鎖店商，要選一個模式讓自己做大，現在最傳統的終端煙酒店也是很大資源，如果能把長沙所有的煙酒店供貨來源，不光能做你的一家產品，能做很多產品，那你能不能把這個做大做強，這就是你要做的事。現在渠道變小了，要求所有的渠道都要認認真真去做，要提高渠道效率。

另外，我還有個建議。我們看湖南現在有這么多的小酒，但是如果經銷商不去創新，不去通過這一個小酒品牌導入其他的品牌，那就無法調動網絡，一旦這一個品牌的價格透明，你就有了危機。經銷商要去搭配更多的產品，通過調整把網絡做起來，把生意做大。我們要學會用第一個優勢去創造第二個優勢，用第二

個優勢去維系好第三個，企業才能生生不息，每一個階段要在過去階段的優勢上去創新。

市場每天都在變，不要乞求貪圖不變。要在第一階段產品價格透明之前就儲備好多品牌，做好應對第二階段的準備，如此公司才能安全，持續發展。當然細化起來，什么樣的經銷商結構是好的渠道效率的表現，不同的經銷商渠道業務組合如何獲得的效益最高，以及如何把過去的效益變成未來的效益。提高渠道效率，這是經銷商以后要仔細思考的問題。