第一篇：世界級國家圖書館關鍵成功因素分析

世界級國家圖書館關鍵成功因素分析

張收棉/李丹/程鵬/趙悅/韓新月

2012-10-28 16:18:27 來源：《圖書館建設》(哈爾濱)2011年8期

【英文標題】Key Successful Factors of World-class National Libraries

【作者簡介】張收棉，現工作于國家圖書館研究院，館員，北京100081；李丹，現工作于國家圖書館研究院，館員，北京100081；程鵬，現工作于國家圖書館研究院，副研究館員，北京100081；趙悅，現工作于國家圖書館數字資源部，副研究館員，北京100081；韓新月，現工作于國家圖書館數字資源部，館員，北京100081

【內容提要】我國國家圖書館應緊緊抓住文化大發展大繁榮的歷史機遇，積極分析其他國家圖書館的關鍵成功因素與經驗，為自身的發展提供借鑒。美國國會圖書館、英國國家圖書館和澳大利亞國家圖書館是公認的世界級國家圖書館，雖然其關鍵成功因素各不相同，但仍具有一些共同點：采取國際化視野、全球性占位；不遺余力地優化、鞏固館藏資源基礎；以用戶需求為導向，品牌效應顯著；善于合作；擁有持續、系統的戰略管理體系。這些成功經驗為我國國家圖書館的進一步發展提供了有益參考。

National Library of China should seize the historic opportunity of the vigorous development and prosperity of culture, and actively analyze key successful factors and experience of other national libraries in the world, in order to provide reference for the development.US Library of Congress, the British Library and National Library of Australia are well known world-class national libraries.Though these national libraries have different key successful factors, there are some common characteristics: taking the international perspective and the global footprint;optimizing and consolidating the basis of collections at full steam;serving user guidance, and stressing brand effect;paying attention to cooperation;building the sustainable, systematic strategic management system.Their successful experience could provide useful reference for the further development of National Library of China.【關 鍵 詞】國家圖書館/美國國會圖書館/英國國家圖書館/澳大利亞國家圖書館National library/US Library of Congress/The British Library/National Library of Australia

國家圖書館是國家文化的象征、圖書館界的龍頭，對內引領全國圖書館行業的方向，對外則展示著國家的文化實力。對于我國國家圖書館來說，其頑強拼搏、奮力發展不僅僅是為在社會中爭得一席之地，更重要的是傳承、發揚中華文化，提升我國在國際上的文化競爭力。當前，我國國家圖書館恰逢文化事業大繁榮大發展的良好契機，為了更好、更充分、更有效地利用這次歷史機遇，應該積極分析、挖掘位于世界前列的其他國家圖書館的成果與經驗，為我國國家圖書館事業的進一步發展提供借鑒。

美國國會圖書館、英國國家圖書館和澳大利亞國家圖書館在國際圖書館界具有較大的影響力，它們在各方面的發展都非常出色，是公認的世界級國家圖書館。筆者以這3個國家圖書館為例，通過相關資料調研，深刻剖析這3個國家圖書館的關鍵成功因素，并且根據這3個國家圖書館的發展狀況，探討世界級國家圖書館所具有的共同特征，旨在為我國國家圖書館的未來發展提供有益參考。美國國會圖書館關鍵成功因素分析

關鍵成功因素是指那些對組織的成功起關鍵作用的因素。美國國會圖書館無論是發展歷史、設備規模、館藏特色還是管理理念、服務水平，都堪稱世界一流。使其傲然成為世界圖書館界鰲頭的關鍵成功因素大致如下。

1.1 與美國政治核心集團——美國國會的特殊關系

美國國會圖書館與美國國會的密切關系是由其起源決定的。美國國會圖書館的最初設計目標就是為國會議員及其他政府機構的公職人員服務，隨著規模的不斷擴大才將其服務范圍拓展。現在美國國會圖書館仍由美國國會領導，為國會研究和咨詢提供服務的任務主要由國會研究服務部和法律圖書館負責。美國國會還專門設有圖書館聯合委員會，具體負責領導國會圖書館的工作。國會圖書館館長即由該委員會提名，經總統批準任命，并經國會參議院投票確認。2009年，美國總統奧巴馬及第一夫人米歇爾·奧巴馬擔任了由美國國會圖書館發起和組織的美國國家圖書節名譽主席，這從側面體現了美國政府與總統對國會圖書館的重視，同時進一步提升了美國國會圖書館的影響力。

早在1950年美國國會圖書館建館150周年紀念時，著名的館藏專家Ranganathan就曾寫下這樣的評價：“作為國家圖書館，美國國會圖書館比其他國家圖書館要幸運得多，因為它有美國國會作庇護人。這種特權使得美國國會圖書館成為世界上最有影響力的國家圖書館。”[1]美國國會圖書館與美國國會的特殊關系為其賦予了很高的政治地位，增強了其號召力，對其經費保證、資源采集、項目開展等方面都有很大幫助，同時也為其吸引了眾多優秀人才。

1.2 專家級館員團隊

美國國會圖書館擁有高水平的人才隊伍，其各部門主任都由相關專業的精英擔當，曾擔任中文部主任的Arthur W Hummel博士就是全美國最知名、最有聲望的漢學家[2]。1980年，美國國會圖書館還曾建立學術委員會，由22位代表各學術領域和學科的著名人士組成，負責檢查相關主題領域的知識狀況和圖書館藏書對該領域研究的有效滿足程度[3]。國會圖書館所擁有的研究員已涵蓋各個專業領域，其中一半以上的研究員擁有博士學位，不少研究員還是來自世界各國圖書館學界的專家學者。

然而，美國國會圖書館所擁有的不僅僅是大量的專家級館員，最重要的是這些專家級館員形成的團隊。這個團隊為了實現共同的目標而相互協作，合理利用每一位成員的知識與技能，最終產生了整體大于局部之和的效應，將美國國會圖書館推向世界圖書館界的頂峰。這個團隊中的成員都具有不畏艱辛、勇于開拓的共同特質，一代又一代的專家級館員團隊為美國國會圖書館的發展積淀了深厚的銳意進取、不斷創新的精神。

1.3 銳意進取、不斷創新的精神

美國國會圖書館銳意進取、不斷創新的精神主要體現在不斷提升服務層次、探索資源存儲與服務方式及創新項目組織模式，以保證項目的順利推進等方面。

美國國會圖書館在《1997-2004年戰略規劃》中確定的工作重點之一是“盡可能使其館藏易于檢索”[4]，而《2004-2008年戰略規劃》將該項重點轉變為“促進館藏的有效利用”[5]，《2008-2013年戰略規劃》則進一步提升為“確保知識和信息的獲取，促進對圖書館資源的創新性使用”[6]。從易于檢索到有效利用再到創新性使用，美國國會圖書館工作重點的變化是其不斷根據信息環境的變化積極調整服務策略、提升服務層次的重要體現。

為應對信息環境的變化，美國國會圖書館積極利用先進的信息技術創新資源存儲與服務方式。為有效解決全國性公共數字遺產有效訪問與保存的服務問題，美國國會圖書館與DuraCloud聯手發起試驗計劃，檢驗利用云技術進行數字內容永久存取的情況[7]。美國國會圖書館推出的“iTunes U美國國會圖書館影音專區項目”，是利用圖書館博客Twitterfeed和YouTube頻道吸引用戶的方式，充分體現了與時俱進的服務理念與手段。

此外，為補充“美國記憶”資源，美國國會圖書館在圖書館界發起“國家數字圖書館競賽”，以競賽的方式收集有關美國歷史文化的數字文獻。這種以競賽形式建設館藏虛擬數字資源的做法是圖書館界的首次嘗試[8]。英國國家圖書館關鍵成功因素分析

英國國家圖書館也是走在世界圖書館界前列的楷模，雖然同為國際圖書館界的梟雄，但其風格與美國國會圖書館有著很大的不同。美國國會圖書館處處透露著“霸氣”，英國國家圖書館則時時表現著“紳士”的含蓄與通達；美國國會圖書館以統籌國家甚至世界級信息法則制勝，英國國家圖書館則以精深的服務謀求長遠發展。英國國家圖書館之所以能取得現在的成就，主要取決于如下關鍵成功因素。

2.1 健全的市場營銷體系

在市場經濟條件下，英國國家圖書館充分認識到引入市場運行機制對保持文獻活力的重要性，較早地設立了市場部[9]。英國國家圖書館將世界各地信息市場進行劃分，由專人負責搜集、分析、整理反饋信息，為決策的制訂提供參考。英國國家圖書館在2000-2001年實施機構重組時，將市場部更名為戰略營銷與公關部(Strategic Marketing and Communications)[10]，下設公共和區域營銷、業務營銷、銷售與營銷、融資、公關等工作組[11]，并將該部門的職責確定為：面向圖書館關鍵客戶制訂市場營銷策略；設計、宣傳和發布英國國家圖書館品牌戰略并推進實施；負責內部溝通和資金籌集，通過開展合作項目拓展圖書館的影響范圍[12]。

為深刻認識并更好地發揮自身價值，2004年英國國家圖書館發布題為《提升我們的價值》的報告[13]，其中利用條件價值評估法(Contingent Valuation)分析了英國國家圖書館對英國經濟產生的影響。英國國家圖書館將用戶群劃分為科研人員、企業群體、圖書館、青年學者及一般公眾5種，在《提升我們的價值》報告中制定了基于這5種用戶群的需求導向戰略。

2.2 濃厚的服務意識

作為世界上最偉大的圖書館之一，英國國家圖書館真正實現了以服務作為立館之本的服務理念，其濃厚的服務意識并非一朝一夕之功，是歷經悠久歷史積淀形成的。它對用戶服務的追求不僅體現在高質量、高效率和及時上，還體現在運用各種技術手段對館藏資源進行深層次的加工揭示、為用戶提供價值增值型產品和服務上。

為滿足全世界各類用戶的信息需求，英國國家圖書館無論在服務項目還是服務方式上不斷推陳出新，以豐富的內容、多樣的形式、簡便快捷的服務將英國國家圖書館與用戶緊密聯系起來。英國國家圖書館利用安全的e-Delivery(一套提供完整的無線傳輸物流配送管理自動化的作業平臺)和及時數字化，在獲得請求后兩個小時內將文獻傳遞到用戶桌面。為改進對歷史館藏的訪問，英國國家圖書館還將6.5萬冊19世紀的文獻通過亞馬遜網站為英國、美國、德國和法國的讀者提供訪問，允許亞馬遜公司利用其按需出版服務獲取大量的絕版文獻[11]。

此外，英國國家圖書館的企業服務模式也具有很高的參考借鑒價值。其商業和知識產權中心幫助企業家、投資者將創意轉化為成功的產品和服務，提供對商業和知識產權數據庫與出版物的免費訪問，并組織召開專題會、研討會等。該中心的“Ask an Expert”項目為企業提供了推動業務發展的建議和想法。此外，在醫藥行業，英國國家圖書館為英國前50強的所有企業提供文獻服務。

2.3 有效的內部控制系統

英國國家圖書館的內部控制系統是一種持續的過程。該過程主要包括識別實施英國國家圖書館政策、實現其目的和目標所面臨的主要風險，評估風險的性質與程度，并有效、經濟地管理這些風險。英國國家圖書館采取了一系列的控制措施，包括內部審計，設立館藏安全委員會，建立業務持續計劃，制訂反欺詐策略、政策與控制措施，重視資金的效率與價值，開發戰略發展項目——《2020年愿景》，編制年度管理報告等，并利用企業風險注冊表(Corporate Risk Register)展示與實現圖書館整體目標相關的危機群。同時，為了將危機管理方法嵌入規劃與監測過程、尋求戰略和操作計劃之間的協調，英國國家圖書館還建立了局部危機注冊表。局部危機注冊表能夠根據局部計劃審查并監測經營風險，是圖書館有序管理的關鍵。

對于每種風險，從開始到結束，從采取可能的減緩措施到接受危機、監測危機直至度過危機，英國國家圖書館都采用一致的管理方式，并通過一系列的專題會和培訓課程將風險管理融入到組織各層級的日常管理中。其內部控制系統有效輔助了英國國家圖書館目標的實現。澳大利亞國家圖書館關鍵成功因素分析

澳大利亞國家圖書館以結果為導向，注重成績。澳大利亞國家圖書館的成功與澳大利亞人秉承的嚴謹、細致的優良作風不無關系。具體來說，其關鍵成功因素主要體現在以下幾個方面。

3.1 澳大利亞政府對圖書館事業的重視與大力支持

澳大利亞政府對圖書館事業的重視與支持，首先體現在其成熟、有效的圖書館立法上。世界著名的《泰晤士報》星期版就曾對其稱贊道：澳大利亞圖書館的一切服務都是依法免費進行的[14]。澳大利亞是世界上頒布圖書館法較早的國家之一，早在1960年就已頒布了較為完善的圖書館專門法——《澳大利亞國家圖書館法》，這部法令是澳大利亞國家圖書館事業得以昌盛發展的保障[15]。澳大利亞國家圖書館能形成今日之館藏和服務特色并躋身于世界級國家圖書館之列，該法令起了非常重要的調節作用。

澳大利亞政府非常重視圖書館的現代化信息服務。在20世紀90年代規劃和建設信息基礎設施時，聯邦政府專門發布了題為《建設有創造性的國家》的聲明，特別強調圖書館信息服務在國家信息基礎設施建設中具有不可替代的作用，同時為了保證全國圖書館資源為所有澳大利亞人服務，聯邦政府還與各州政府通力合作[16]。

數字信息的長期保存是現代社會延續人類記憶的關鍵。數字信息保存實踐中，各國政府都采取了實際行動進行協調和支持，其中最為突出的是澳大利亞政府，它出臺的一系列相關政策極大地促進了數字信息保存工作的有效開展[17]。澳大利亞政府的支持是澳大利亞國家圖書館數字信息采集與長期保存項目取得成功并在世界范圍內產生巨大影響力的重要保證。

3.2 領導與合作效力的靈活運用

澳大利亞國家圖書館不僅擔負著傳承民族文化的責任，也承擔著對全國圖書館進行調節控制的職責，由其牽頭開展的全國圖書館館際互借合作、文獻聯合采購等工作為全國圖書館的資源共享打下了良好基礎[18]。澳大利亞國家圖書館還非常注重與本國相關信息機構的合作，與多個全國性信息文化機構建立密切的合作關系，從而有利于對全國信息基礎結構方面的一些關鍵性問題進行協調[19]。澳大利亞國家圖書館館長簡·弗勒頓就曾指出，合作是澳大利亞國家圖書館諸多事務中最為關鍵的一環[20]。

澳大利亞國家圖書館開發的內部系統澳大利亞保存和獲取網絡文獻資源項目(Preserving and Accessing Networked Documentary Resources of Australia，簡稱PANDORA)，已經成為全球網絡信息資源保存領域中一個成功的保存項目，這使得澳大利亞國家圖書館在網絡信息資源保存方面遠遠領先于國際上其他國家圖書館。此項目的成功得益于澳大利亞國家圖書館對領導與合作效力的充分發揮。為了推動該項目的順利實施，澳大利亞國家圖書館在全國范圍內建立了與州圖書館及其他學術機構的合作框架。雖然澳大利亞國家圖書館是該項目的絕對領導者，但在實際工作中很注重與合作伙伴的交流，并采取顧問機制以利于溝通協作。PANDORA項目負責人認為該項目的成功歸于兩個方面：最主要的一方面是澳大利亞國家圖書館在其中發揮的領導作用；另外一方面是澳大利亞圖書館之間的良好合作傳統[21]。

3.3平衡計分卡管理模式的有效實施

2000-2001年，澳大利亞國家圖書館在畢馬威(KPMG)咨詢公司的協助下，建立并實施了平衡計分卡框架[22]。平衡計分卡是來源于企業績效管理領域的重要工具，它有助于領導者全面統籌戰略、人員、流程和執行4個關鍵要素，平衡長期和短期計劃、內部和外部問題，以確保組織的持續發展。

平衡計分卡輔助澳大利亞國家圖書館制訂各種有利于圖書館實現戰略方向的計劃，同時也是向國家圖書館委員會報告績效的基本工具。平衡計分卡績效報表不僅有助于管理者識別資源重點分配領域，還為管理團隊提供了監控重要項目的工具。為確保平衡計分卡能夠反映當前的戰略方向和重點，澳大利亞國家圖書館每年都會對指標和計劃進行評估，并設計新的指標以更密切地反映績效。通過平衡計分卡模式，澳大利亞國家圖書館各個機構針對一些關鍵性問題達成了共識，如讀者的價值、與外部合作伙伴之間的關系、圖書館的承諾、財務方面的義務和責任、圖書館的工作流程及整個組織的運作等[20]。

平衡計分卡是一種對于交流復雜信息非常有效的方式，能夠有效地將戰略規劃、戰術計劃和績效評估無縫整合。實踐證明，平衡計分卡方法在改進績效并確保澳大利亞國家圖書館很好地應對未來挑戰方面取得了成功，得到了員工和包括澳大利亞國家圖書館理事會在內的利益相關者的廣泛認可。世界級國家圖書館的共同特征

美國國會圖書館、英國國家圖書館和澳大利亞國家圖書館雖然具有各不相同的關鍵成功因素，但他們在服務理念、管理措施和發展方向等方面仍具有一些共同特征，而且這些特征在其他世界級國家圖書館身上也同樣有所體現，歸納起來主要有以下幾個方面。

4.1 國際化視野，全球性占位

在知識經濟時代，信息是重要的戰略資源。作為各國信息資源集散地的國家圖書館，在國際信息競爭中肩負著戰略重任，并在全球范圍內不斷延伸著自己的觸角。美國國會圖書館將自己的使命確立為向美國國會和美國人民提供資源，維護和保存全世界的知識和智慧進而為子孫后代服務。從使命陳述中可以看出，美國國會圖書館的館藏資源建設面向全球，而其服務最終聚焦于本國。其國際化則主要體現在多語種館藏、國際化項目和國際化館員等方面。英國國家圖書館將自己定位為世界級文獻信息中心，提出了“開發世界知識”的口號，表明該館收藏全球信息資源、保存人類文化遺產的發展方向。澳大利亞國家圖書館的海外收藏主要為社會與人文科學領域的文獻，多年的持續收集使其在該領域已具備支持重大回顧性研究的能力。可見，在國際圖書館界甚至是國際信息服務業界占據重要地位并產生強大影響力，應是各國國家圖書館積極追求的目標。

4.2 不遺余力地優化、鞏固館藏資源基礎

圖書館館藏資源的基礎不僅僅指館藏資源的數量，還包括信息組織與揭示的方式。綜觀國際上比較有實力和影響力的國家圖書館，他們不僅館藏數量龐大、范圍廣泛、種類多樣，更重要的是他們對館藏資源組織與知識揭示的重視及不斷改進的觀念。世界級國家圖書館都努力追求將館藏中各類資源聚合為一個有機整體，從而使用戶的訪問與利用更方便。美國國會圖書館在《2008-2013年戰略規劃》中將館藏內容方面的戰略目標確定為“擴大和保存一個統一、通用、可獲取的知識體”[6]。英國國家圖書館的發展目標之一是以創新方式整合館藏文獻及其他資源，并在《2008-2011年戰略規劃》中將整合物理館藏的存儲與保存作為戰略重點，并提出用創新的服務及一體化進程支持英國的研究，倡導數字科研環境與傳統科研環境的整合[23]。澳大利亞國家圖書館在《2008-2012年數字資源保存方針聲明》中也提出要不斷整合知識體系，以彌補現存缺陷[24]。

4.3 以用戶需求為導向，品牌效應顯著。

對于現代圖書館來說，文獻保存只是一種手段，傳播和利用才是最終目的。國家圖書館作為一國的總書記庫，所占有的紙本、數字資源是其他各類型圖書館所無法比擬的，因此它在促進知識的傳播與利用方面肩負著非常重要的責任與義務。國際上比較有影響力的國家圖書館均以用戶需求為導向，積極拓展服務項目，通過優質、多樣化的用戶服務樹立本館的品牌。美國國會圖書館將“改進圖書館內外部用戶無縫查找并利用圖書館資源的體驗”[6]作為戰略目標，努力尋求新的具有創造性的方法以提升圖書館的服務水平，并打造了“美國故事”、“美國記憶”等多種特色品牌服務。英國國家圖書館向來注重世界級高水平服務，其文獻提供服務歷經40多年的歷史始終處于世界領先地位。“人在澳洲”、“圖片澳洲”、“音樂澳洲”等是澳大利亞國家圖書館深受用戶歡迎的特色服務，其PANDORA項目的網頁存檔系統作為澳大利亞網絡資源的精選更是為其贏得了國際聲譽。

4.4 善于合作

在資源有限的制約下，競爭與合作并存。善于合作的組織能夠借助其他組織的資源增強自身的優勢，在實現雙贏的前提下完成本組織的目標。美國國會圖書館鼓勵管理者、員工、用戶和各個利益相關者參與本館計劃、執行、評估和改進的整個流程，與參與者及時、開放、透明、持續地進行溝通。其“美國記憶”、“國家數字化報紙”、“網絡存檔”等項目，都是通過與多家機構的合作得以成功實施的。英國國家圖書館也具有很強的全局觀念，積極與國內外合作開展項目以獲取最好的效果，特色館藏就是其開展國際合作的重點對象。同樣，澳大利亞國家圖書館也通過合作改進為本國公眾提供的信息資源服務，為了實現特定目標，澳大利亞國家圖書館還努力發展合作關系。

4.5 持續、系統的戰略管理體系

戰略管理是高層管理者通過對組織外部環境與內部條件的分析，對組織的經營活動進行根本性和長遠性的規劃指導，以謀求組織的持續生存與發展。為應對信息市場競爭對圖書館行業的沖擊，圖書館界在探索新的管理與運行模式時，發現了戰略管理在圖書館的應用價值。戰略管理能夠促進圖書館管理者密切關注外部環境變化，及時抓住圖書館發展的機遇，同時規避可能對圖書館構成的威脅，有利于圖書館優化配置內部資源；有利于引導圖書館內部各部門的高效運作，發揮組織協同作用；可以對圖書館員產生激勵作用，并使全體館員自覺融入圖書館的價值理念和發展目標之中[25]。從20世紀60年代開始，歐美國家的圖書館就以戰略規劃為工具，審視圖書館的內外部環境變化，闡述社會使命和價值觀，向政府與公眾傳達圖書館的服務理念與社會價值[26]。美國國會圖書館、英國國家圖書館和澳大利亞國家圖書館等世界級國家圖書館，不僅在形式上具有專門的戰略規劃部門和系統、持續的戰略規劃文本，而且在其實際的經營運作過程中也處處可以感覺到其協同一致、目標高遠、反應迅速等戰略氣息。

美國國會圖書館、英國國家圖書館和澳大利亞國家圖書館的關鍵成功因素，充分體現出他們對本館優勢的有效利用及其制定的管理與發展機制對本館的適宜性。當前，我國國家圖書館正處于快速發展階段，應注意及時總結、反思已取得的成就和尚存在的不足，在借鑒世界級國家圖書館成功經驗的同時，還應結合自身特點努力尋求突破制約本館發展的有效途徑，并且在充分發掘自身優勢的同時，探討并有效利用本館的關鍵成功因素，以期早日步入世界級國家圖書館行列，為我國文化競爭力和信息競爭力的提升做出貢獻。

【參考文獻】

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第二篇：關鍵成功因素分析法

關鍵成功因素分析法

關鍵成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）

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什么是關鍵成功因素分析法？關鍵成功因素法（key success factors，KSF）是信息系統開發規劃方法之一，由1970年由哈佛大學教授William Zani提出。

關鍵成功因素(key success factors，KSF)，關鍵成功因素是在探討產業特性與企業戰略之間關系時，常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。

關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種MIS總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。

關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，并進行規劃。

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關鍵成功因素的4個主要來源

關鍵成功因素的重要性置于企業其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9 個)，便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。即使同一個產業中的個別企業會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有4個主要的來源：

個別產業的結構：不同產業因產業本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素是決定于產業本身的經營特性，該產業內的每一公司都必須注意這些因素。

競爭策略、產業中的地位及地理位置：企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定，在產業中每一公司因其競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關鍵成功因素。

環境因素：企業因外在因素(總體環境)的變動，都會影響每個公司的關鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。

暫時因素：大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。

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關鍵成功因素的8種確認方法

環境分析法（Environmental analysis）：包括將要影響或正在影響產業或企業績效的政治、經濟、社會等外在環境的力量，換句話說，即重視外在環境的未來變化，比公司或產業的總體變化來得重要，惟實際應用到產業或公司上會產生困難。

產業結構分析法：應用Porter所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎。此架構由五個要素構成。每一個要素和要素間關系的評估可提供分析者客觀的數據，以確認及檢驗產業的關鍵成功因素。產業結構分析的另一個優點是此架構提供一個很完整的分類，另一項優點就是以圖形的方式找出產業結構要素及其間的主要關系。

產業/企業專家法：向產業專家、企業專家或具有知識與經驗的專家請教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數據中無法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數據導致實證或驗證上的困難。

競爭分析法（Competitive Analysis）：分析公司在產業中應該如何競爭，以了解公司面臨的競爭環境和態勢，研究焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性，但其發展受到特定的限制。

產業領導廠商分析法：經由該產業領導廠商的行為模式，可當作產業關鍵成功因素重要的信息來源。因此對于領導廠商進行分析，有助于確認關鍵成功因素，惟對于其成功的解釋仍會受到限制。

企業本體分析法：此項技術乃針對特定企業，對某些構面進行分析，如優劣勢評、資源組合、優勢稽核及策略能力評估等。由于透過各功能的掃瞄，確實有助于關鍵成功因素的發展，但實在耗費時間且數據相當有限。

突發因素分析法：此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉的專家協助。雖然較主觀，卻常能揭露一些其它傳統客觀技術無法查覺到的關鍵成功因素，且不受功能別的限制，甚至可以獲得一些短期的關鍵成功因素，惟難以驗證這些短期的關鍵成功因素。

市場策略對獲利影響的分析法（PIMS Results）：針對特定企業，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究報告的結果進行分析。此技術的主要優點為其實驗性基礎，而缺點在于“一般性的本質”，即無法指出這些數據是否可直接應用于某一公司或某一產業，也無法得知這些因素的相對重要性。

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關鍵成功因素法的步驟

關鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：（一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：

1、公司定位；

2、識別KSF；

3、收集KSF情報；

4、比較評估KSF；

5、制定行動計劃。）

1.確定企業或MIS的戰略目標；

2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰略目標的各種因素和影響這些因素的子因素；

3.確定關鍵成功因素。不同行業的關鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業的組織，由于各自所處的外部環境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；

4.明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。

關鍵成功因素法的優點是能夠使所開發的系統具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應用關鍵成功因素法需要注意的是，當關鍵成功因素解決后，又會出現新的關鍵成功因素，就必須再重新開發系統。

行業關鍵成功因素是在競爭中取勝的關鍵環節。可以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功因素。其具體操作過程是采取集中討論的形式對矩陣中每一個因素打分，一般采用兩兩比較的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同樣重要就打1分，不重要就打0分。在對矩陣所有格子打分后，橫向加總，以次進行科學的權重分配。一般權重最高的因素就成為行業關鍵成功因素。下表為運用判別矩陣方法設計的行業關鍵成功因素分析表。

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關鍵成功因素法案例分析

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案例一:運用關鍵因素分析法分析財務戰略[1]

采用關鍵成功因素分析法設立公司財務戰略績效評價體系。關鍵因素分析法（KSF）是信息系統開發規劃方法之一，1970年由哈佛大學教授WilliamZani提出，近幾年被廣泛應用于績效評價中。關鍵因素分析法是以關鍵因素為依據來確定評價系統信息需求的一種總體規劃的方法。該方法認為：在績效評價系統中，總存在著多個變量影響評價活動目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的。

通過對關鍵因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定評價系統的評價體系。利用關鍵因素分析法，可將公司財務戰略績效評價指標體系分為三個層面：

第一個層面為財務策略層。按照公司財務策略組成內容不同，這一層面又分為籌資策略、投資策略和股利分配策略。

第二層面為關鍵因素層。關鍵因素是指在評級體系中對評價成功起關鍵作用的因素。對于公司財務戰略績效評價來說，其評價的核心內容是對各財務策略實施的投入產出效率的評價，具體表現為兩個方面：

(1)各項財務策略實施能否使公司資金使用效率最大化。

(2)各項財務策略實施能否使公司保持良好的財務關系因此，本文選取資金效率資金風險資金成本和財務關系為關鍵因素，圍繞這四個因素綜合確定公司財務戰略的績效。

第三個層面為關鍵業績指標層關鍵業績指標（KPI）是關鍵因素在評價活動的實際應用，其關鍵兩字的含義即是指能反映某一關鍵因素的財務本質的重點指標該指標層既包括定量的財務類指標，也包括定性的非財務類指標其中定量指標主要反映各財務策略實施的成本與效果，如資金成本總資產周轉率等定性指標主要反映戰略方向財務關系以及戰略與環境的適應性等內容，如優勢與劣勢公司提供信息的及時性與有用性等指標因此，該指標體系為定量指標與定性指標的有機結合體這一層面將關鍵因素分解為具體的財務策略評價指標這三個層面之間的關系如圖所示：

財務戰略績效評價指標體系圖

基于關鍵因素分析法構建的財務戰略績效評價模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財務策略的績效狀況；第二層為關鍵因素層，這里關鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉效率的評價，同時兼顧財務策略實施中財務關系的評價；第三層為關鍵業績指標層，根據各關鍵因素的財務本質細化為具體評價指標。

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參考文獻

1.↑ 昝新明.基于關鍵因素分析法的財務戰略績效評價體系設計[J].財會

通訊(綜合版),2008,(10)

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第三篇：實施ERP的關鍵成功因素分析

系統化、信息化的管理是企業提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的實施正是解決此問題的有效途徑。然而據安達信公司的調查統計,從1991年起計算,中國企業引進的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ項目中約有50%的項目徹底失敗,約有30%至40%的系統沒有實現系統集成或只實現部分集成,只有10%至20%的項目能按期、按預算成功實施。因此,對企業實施ＥＲＰ的關鍵成功因素進行分析研究就顯得非常重要。本文目標是綜合國內外現有研究成果,結合國內企業實施ＥＲＰ的實際情況,識別出影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素,從而為中國企業實施ＥＲＰ戰略提供可靠的理論指導。

一、文獻回顧

關鍵成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相關概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)將其引入到ＥＲＰ的研究范疇,將關鍵成功因素定義為確保ＥＲＰ項目成功所必須注意的一些因素。

在國內研究方面,大連理工大學的仲秋雁等人在大規模文獻回顧的基礎上將ＥＲＰ關鍵成功因素分為5個大類:領導因素、業務流程重組、項目管理、變革管理和外部支持。通過實證研究最終確認五類因素是中國企業實施ＥＲＰ的成功關鍵因素,其中變革管理和業務流程重組對中國企業ＥＲＰ實施成功的影響最大。重慶大學的李奔波等也對ＥＲＰ實施影響因素進行了實證研究,該研究中將實施ＥＲＰ的影響因素分為項目組織成員的素質、項目預算、管理基礎、軟件選型、項目實施等幾類。結果表明:項目組織成員素質、ＥＲＰ項目預算、企業管理基礎、ＥＲＰ項目實施是ＥＲＰ實施績效的顯著影響因素,而項目組織成員素質則是根本影響因素,而軟件選型與ＥＲＰ實施績效沒有顯著的正相關關系。

暨南大學的劉少云(2003)在他的研究中,通過文獻研究及理論分析,描述了若干成功實施的因素,之后輔以案例驗證的方法去驗證了所描述的成功因素的有效性,結果發現在20個因素中有3個非技術性因素是實施ＥＲＰ成功的關鍵中之關鍵,就是:(1)要有高層領導的重視及支持,(2)要加強員工培訓,(3)要重視業務流程重組(ＢＰＲ)。他最后建議企業在購買ＥＲＰ軟件前,先做好這3個因素,尤其是ＢＰＲ,要做漸進的,從而減低風險,提高實施成功的機會,令企業整個經營管理的變革過程更加有效益。

二、案例研究

為了更好的結合我國ＥＲＰ實施的實際情況來確定影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素,本文選擇一家以制造為主業的大型國有企業作為研究對象,該企業成功實施了國內一軟件供應商的ＥＲＰ軟件。作者對該企業實施ＥＲＰ的整個過程進行了詳細的調研,并通過與企業中參與了ＥＲＰ項目實施的幾位部門負責人的深度訪談,進一步地了解了該企業推行ＥＲＰ狀況,結果總結出如下一些工作對該ＥＲＰ項目實施的最終成功起著至關重要的作用:整個項目實施過程都得到了企業的高層領導的全力支持;聘請了專業的咨詢公司作為ＥＲＰ項目實施商;吸收了業務部門經理參與到項目小組中,并承擔重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用;成功的業務流程的調研;進行了多層次全方位的教育和培訓;項目小組內部以及項目小組與客戶之間會經常性地進行交流與溝通,強調團隊合作;由一位經驗豐富的實施顧問擔任項目經理,在整個項目小組中,項目經理負責整個項目管理的工作。

三、專家顧問的訪談研究

本文采用訪談研究的目的在于從具有豐富ＥＲＰ實施經驗的專家、顧問那里獲得對研究問題更深層、更具體的數據資料,從而可以結合文獻研究、案例研究所得到的結果,更好地確定影響ＥＲＰ成功實施的關鍵因素。本研究選擇了四位具有豐富經驗的ＥＲＰ實施顧問,四位高級ＥＲＰ實施顧問來自于三個國內ＥＲＰ軟件的供應廠商,具有三年以上的ＥＲＰ軟件的實施經驗。訪談的形式采取電話預約,上門拜訪的形式,在訪談開始階段,向每位實施顧問表明本次訪談的目的及意義,之后結合事先所確定的訪談提綱進行深入的訪談,訪談提綱大致內容如下:您認為實施ＥＲＰ項目的過程當中最關鍵的因素有哪些?還有哪些因素,也許這些因素很微不足道,但您認為它會對最終實施效果產生積極或消極的影響?根據您的經驗,造成一些ＥＲＰ項目實施成效不明顯的主要原因有哪些?在項目的實施過程中經常會遇到哪些問題或困難?訪談的過程中進行了錄音,以防止重要信息的丟失。對四位專家顧問全部訪談結束后,對通過訪談所收集到的數據進行了匯總,總結如下:專家顧問一致認為ＥＲＰ的實施人的因素最重要,包括企業各層的管理人員、企業的員工、實施顧問、項目經理、項目實施團隊等,其中企業各層管理人員的態度是重中之重;除了人的因素還有其他一些因素對ＥＲＰ的實施效果起著重要作用,如:企業本身的管理基礎、適合企業自身業務發展的軟件、制定明確的里程碑、項目團隊內部以及與客戶之間要保持良好的溝通、全方位多層次的培訓、實施費用的有效管理、基礎數據的準備與轉換等等;造成實施成效不明顯的主要原因,各位專家顧問沒有統一的答案,認為和企業自身的實際情況相關,總之失敗的原因往往是多種因素綜合導致的。

四、關鍵成功因素的確定

結合文獻回顧、案例研究以及專家訪談的研究結果,本文確定了如下16個影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素:

1.高層領導的參與與支持。ＥＲＰ項目是“一把手工程”,只有高層領導重視才能使ＥＲＰ實施獲得成功。因為領導者決定企業的經營目標,實施ＥＲＰ是為了配合企業經營目標的實現,因此作為企業經營目標的決策者當然應該對此給予足夠的重視及支持。

2.聘請外部實施顧問。聘請并適當地利用合格有經驗的ＥＲＰ實施咨詢服務顧問是實施ＥＲＰ成功的重要條件之一,咨詢顧問是介乎企業與軟件廠商的中間人,有獨立客觀的立場,具有較好的跨學科的知識,輔以實施方法論的指導,能夠在幫助企業管理現代化和信息化建設中發揮很大的作用。

3.企業本身的管理基礎。正如一個高級實施顧問所言“ＥＲＰ工程是一個錦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非常混亂,那么ＥＲＰ的實施只會使企業的管理更加混亂,同時如果公司員工的基礎素質較低,那么買回來的東西沒有人為去駕馭,又有什么意義呢!”由此可見企業本身的管理基礎對ＥＲＰ的實施起著重要的影響作用。

4.項目小組的能力與構成。項目小組將參與ＥＲＰ項目整個的實施過程,因此項目小組的能力將對實施成效起著至關重要的作用,項目小組一般由軟件供應廠商和企業方代表共同構成,企業方項目小組成員應該吸收各個業務部門經理參與進來,并承擔重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用,軟件供應廠商的項目小組成員應具備一定的實施經驗和專業技能,只有這樣的項目小組才能更好的保證ＥＲＰ項目的成功實施。

5.項目經理的能力。ＥＲＰ項目的實施涉及到企業的方方面面,同時要做大量改革及協調的工作,這些工作要由項目小組來承擔,因此,項目小組的領導人———項目經理的能力至關重要。項目經理的核心職責是在給定的資源(資金和人力)和時間條件下,完成特定的任務。

6.企業各層員工的態度。只有企業各層員工都有學習先進管理思想與方法的積極性,具有對改革的信心,實施ＥＲＰ才有群眾的基礎.因為員工是最終的系統使用者,所以只有員工具有積極的參與態度,才會使用戶需求與系統質素達到完美的配合。

7.企業流程重組。企業在實施ＥＲＰ系統之前,首先對自己企業的管理結構和模式進行徹底的革新,即將ＥＲＰ與ＢＰＲ相結合,實施ＥＲＰ必須要有與ＥＲＰ相適應的企業流程。企業流程重組不僅涉及到技術,而且涉及到人文因素,包括觀念的重組、組織的重組等等,對于具體的企業而言,流程重組還要結合企業的具體情況,最終達到流程與ＥＲＰ系統之間的匹配,因此企業流程的重組對ＥＲＰ的成功實施起著至關重要的作用。

8.教育和培訓。教育和培訓的目的是為了增加員工對ＥＲＰ相關知識的了解和規范管理人員的行為方式,通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ＥＲＰ,它的實施將給企業帶來哪些變化,并明確實施ＥＲＰ后各個崗位人員如何進行新的工作方式。培訓是要在整個實施過程中貫徹始終的,并且培訓是分層分級進行的9.交流與溝通。交流與溝通包括客戶與項目小組之間的交流溝通,項目小組內部之間的交流溝通。項目組成員之間要經常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓,ＥＲＰ項目組是一個團隊,也就意味著團隊成員之間必須要通力合作,才能保證項目成功。項目經理要時刻注意, 防止出現侵蝕團隊合作精神的苗頭。同時,項目經理一定要向客戶強調一點,那就是,ＥＲＰ項目實施成功不是顧問一方努力就可以了,它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導致一些重復工作,減緩項目進展,甚至導致項目失敗。

10.明確的里程碑。在ＥＲＰ項目實施中,必須制定明確的里程碑,以及每個里程碑應取得的成果。項目經理在項目一開始,就需要讓項目組所有成員知道每個里程碑,以及目標。大型ＥＲＰ項目的實施往往時間很長,這樣項目剛開始,項目組成員有一種錯覺,認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分,制定短期的實施目標,讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態,如果這些小的目標都能按時完成,那么整個項目按期完成就有了保證。ＥＲＰ項目實施時間長,對顧問和客戶來說,成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解,讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現了一個目標,可以激發項目團隊和客戶的積極性。

11.基礎數據的準備與轉換。某位高級ＥＲＰ實施顧問在訪談的過程中說:“在某種層面上講ＥＲＰ成功三大因素依次為,人、數據、技術。”可見基礎數據準備的重要性。如果錄入的數據是不準的話,計算器運算的結果必然是毫無意義的,尤其是最初ＥＲＰ實施的數據轉換更要確保轉換時的準確與完整,因此,數據轉換需要事先制訂轉換策略,確定是手工輸入,還是用程序進行轉換。一般原則是,如果數據量不大,可以采用手工輸入的方法,否則需要考慮用程序來進行數據轉換。

12.嚴格控制項目范圍。在ＥＲＰ項目實施過程中一旦軟件供應商和企業方確定了項目實施范圍以后,如果企業方提出某項新的需求,而項目需求又會顯著地改變項目范圍,項目經理就必須評估它給項目計劃的影響。并和企業方達成協議,如果要滿足這項新需求,必須延長項目實施時間。正如一個高級實施顧問所言“如果項目經理對實施范圍控制不力,接受企業方提出的新需求,但沒有改變項目完成日期,這會使項目組成員感到灰心,因為他們必須要在同樣的時間內完成更多的工作,特別是如果最初的計劃本來就很緊時,更是如此。”

13.有效的時間管理。一個大項目的成功實施受到三方面的約束即時間、成本、性能,也就是說一個項目的成功必須在特定的花費,特定的時間內達到指定的成效,因此要保證ＥＲＰ項目的成功實施就必須做好項目的時間管理。而且,時間問題還同時牽涉到項目范圍、成本、質量等方面,如果時間管理得不好,其他問題也就不可能管理好。

14.實施費用的有效管理。在項目實施的三個約束中,項目花費也是至關重要的一個影響項目實施成敗的重要因素。在實施的過程中項目小組要做好項目成本的有效管理,同時企業也要始終保證每一筆項目資金的及時到位,這樣才能確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定目標。

15.適合企業自身發展的ＥＲＰ產品。實施ＥＲＰ前要選擇好一套適合自己業務發展的軟件,軟件需求配合企業的業務需求,在進行軟件選擇的同時不僅要考慮軟件的需求滿足程度,還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發展等因素。

16.最小限度的個性化更改軟件。在ＥＲＰ實施過程中,盡量避免更改軟件去個性化地適應流程,要盡量重組現有的業務流程去適應ＥＲＰ軟件的運作,同時過分的個性化更改軟件可能會影響到系統的穩定性,從而影響最終的使用效果。因此為保證最終ＥＲＰ項目的實施成功,應盡量最小限度的個性化更改軟件。

從以上闡述中可以看出,所確定的影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素中“企業本身的管理基礎”以及“明確的里程碑”是在國外的相關研究中沒有被涉及過的,而例如“指導委員會的使用”等關鍵因素,卻在訪談過程中及案例研究中沒有被涉及到。

綜上所述,本文確定了影響ＥＲＰ實施的16個關鍵成功因素,為軟件供應商和顧問公司以及今后將要實施ＥＲＰ的企業在制定實施策略時提供堅實的理論基礎,從而有效地提高ＥＲＰ實施的成功率。

第四篇：信息系統外包關鍵成功因素探討

信息系統外包關鍵成功因素探討

摘要:近年來信息系統外包高速增長,并成為許多企業的IT管理方式。通過總結現有文獻中對信息系統外包成功的各種定義,討論外包成功多方面的關鍵因素,包括管理學、社會學、外包項目運作等幾個方面,并就國內外的相關研究進行對比。

關鍵詞:信息系統外包;IS外包;外包成功;關鍵成功因素

信息系統外包(Information Systems Outsourcing,IS外包)是指將一個組織的部分或全部IS職能交給外部服務供應商來運作[1]。早在1989年,管理學大師彼得?德魯克曾經有這樣的預言:“在未來10-15年內,任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去,任何不提供向高級別發展的機會和活動、業務也應該采用外包形式”[2]。同年柯達公司宣布將其信息系統外包給IBM公司,從實踐上逐漸證明了外包是一種可行的IT運營方式。

隨著經濟發展及IT產業的進步,信息系統外包在近幾年中經歷了高速增長。例如,Gartner公司預計,全球IT外包市場將從2003年的1 805億美元收入,增長到2008年的2 531億美元收入,年復合增長率為7.2%[3]。在這樣的背景下,研究哪些因素會影響外包成功就成為了一個重要的問題。國外學術界也出現了許多如何使信息系統外包更加成功的文獻,但國內學術界對這方面的問題僅有少量的研究。通過對國外研究的總結,可以將信息系統外包各方面的關鍵成功因素進行歸類和整理,并為國內的研究提供一些參考。

一、如何定義IS外包成功

要研究IS外包的關鍵成功因素,首先需要理解什么是IS外包成功,即要對IS外包成功進行定義。在這個問題上,目前文獻中比較常用的是Grover和Cheon(1996)所提出的三個方面的收益[1]:(1)戰略收益。這是指若信息系統不是企業的核心能力的話,IS外包有助于客戶集中于核心競爭力,從而使有限的企業資源發揮最大的效用。(2)經濟收益。借助于供應商的專業知識和規模經濟,IS外包可使客戶降低信息系統運營成本。(3)技術收益。IS外包可以使客戶利用供應商先進的技術和專業水平較高的人力資源,并避免技術過時的風險。綜合而言,信息系統外包的成功是通過客戶對這三方面收益的滿意度來衡量的。同時,該文還提出了相關的測量題項。

之后的很多研究都借用了這三個方面。例如Jae-Nam和Young-Gul(1999)、Lee(2001)以及Jae-Nam和Miranda等(2004)都直接采用了Grover和Cheon(1996)所開發的測量題項,用于測量IS外包成功。Jae-Nam和Young-Gul(1999)采用兩個視角來衡量IS外包成功[4]:企業視角和用戶視角。企業視角是站在組織的角度,而用戶視角則是站在員工個人的角度。在企業視角內,他們使用了戰略收益、經濟收益和技術收益。在用戶視角內,外包成功是指供應商所提供的服務質量的高低。本文也是為數不多的使用兩個視角來衡量IS外包成功的研究。Lee(2001)將IS外包成功視為是在戰略收益、經濟收益和技術收益這三個方面中,客戶的需求和外包結果之間的相符程度[5]。Jae-Nam和Miranda等(2004)使用戰略能力、成本效率和技術催化三個方面來衡量IT外包成功[6],盡管用詞有所改變,但所用的測量題項并沒有改變。

此外,也有一些研究沒有直接使用上述三個方面,但對外包成功的定義與之比較類似。Saunders和Gebelt等(1997)通過四個方面來衡量IS外包的成功[7]:經濟因素、技術因素、戰略因素、對合同的總體滿意度。與前述文獻不同,在前三個方面,他們采用的是自己開發的測量問卷。而對于合同的總體滿意度則取決于收益的實現程度,因此它可以被認為是由前三個方面所導出的結果。Koh和Soon等(2004)通過滿意度及繼續合作的意愿來衡量IT外包成功[8],并借用了Saunders和Gebelt等(1997)一文中對滿意度的衡量方式。

Lacity和Willcocks(1998)使用“期望成本節約的實現”作為IT外包成功的指標[9]。按照前述三個方面的劃分,“成本節約”可被認為是一種經濟收益。他們僅采用該指標的原因有:(1)“降低IT成本”是被提及最多的外包動機和期望。(2)它有利于研究者從一個特定組織中的各方取得一致的看法。(3)它是最容易驗證的結果。(4)許多其它的動機可以從成本效率的角度來進行解釋。

綜合來看,目前文獻中對外包成功的定義是比較一致的,多數文獻根據客戶對戰略收益、經濟收益和技術收益的滿意度作為外包成功的衡量標準。盡管也有一些其它的衡量方式,但并沒有獲得廣泛的應用。因此,在國內未來的研究中,也可以采用對這三個方面的滿意度來衡量IS外包成功。這樣既具有較好的理論基礎,也可以使研究的結果能夠相互可比。

二、IS外包的關鍵成功因素CSF

IS外包需要涉及至少兩家企業,并且會涉及不同的行業。外包服務供應商一般來自IT行業,而客戶企業則一般來源于非IT行業。因此,IS外包的結果會受到多種不同因素的影響。同時,現有文獻中所提到的IS外包關鍵成功因素(Critical Success Factors,CSF)也是多種多樣的。通過對相關研究的總結,將這些因素歸納為三個方面,即分別為管理學、社會學和外包項目運作方面的CSF。同時,有些環境因素雖然不是外包成功的直接因素,但會影響上述各方面CSF發揮作用的程度。在以下對各種CSF的討論過程中,均是站在客戶企業的角度。

(一)管理學方面的CSF

管理學方面的因素關注對IS外包的計劃、組織、協調等,主要因素有:

1.戰略管理能力。Jae-Nam和Miranda等(2004)提出了IT外包戰略的三個維度[6]:集成度(外包的IS職能占全部IS職能的比例)、控制權的分配(是由客戶還是由供應商來管理外包過程)和實施期間(合同期限的長短)。其結果表明,能使這三個維度得到匹配的IS外包戰略更容易帶來外包成功。不同類型的IS職能所需的外包戰略是不同的,需要根據具體情況而定。除了外包戰略本身各個因素間的匹配之外,外包戰略與企業戰略的匹配是對于外包成功來說很重要的。Jae-Nam(2006)的結論表明,外包戰略與企業戰略的匹配可以帶來更高的外包收益和企業績效[10]。因此,這里所說的戰略管理能力包含了兩方面的能力,都有可能對外包的成功產生影響。

2.知識管理能力。由于IS外包是跨越組織邊界的活動,供應商所具有的技術知識以及客戶的業務知識如何在雙方進行分享就顯得非常重要。Lee(2001)使用知識共享作為影響IS外包成功的因素。結果表明,知識共享對IS外包成功有顯著的正向影響[5]。吳鋒和李懷祖(2004)認為,流暢的知識流動、和諧的客戶供應商關系以及穩定的環境是外包成功的保證[11]。這些研究表明,知識管理能力對于IS外包成功來說是很重要的。

(二)社會學方面的CSF

社會學方面的影響因素注重雙方的社會交互,將雙方的關系看作一個動態發展的過程,并更加看重“人”的因素。現有的研究主要考慮了如下方面:

1.合作伙伴關系。外包不僅僅是關于IS商品的簡單合同,管理與外包服務提供商的關系也是很重要的[12]。Jae-Nam和Young-Gul(1999)檢驗了伙伴關系質量和IS外包成功的關系[4]。此處的伙伴關系質量通過相互信任、對對方業務的理解、收益和風險共享、避免沖突及相互之間的承諾五個方面來衡量。結果表明,伙伴關系質量對IS外包成功有顯著的正向影響。

雙方的信任是在外包文獻中經常被提及的關鍵成功因素[13-14],值得引起研究者和實踐者的關注。而且,在外包項目中建立信任比在企業內部建立信任要困難的多,需要合作雙方付出更多的努力。在企業內部,員工之前已互相認識,并且都知道他們的關系不僅僅局限在當前的項目中。而在外包的項目中中,雙方的成員通常在事先并沒有多少關系,很可能會采取短期的機會主義行為。機會主義行為是供應商只為自身而不為客戶著想的行為,如在客戶不了解所需技術知識的情況下,侵占客戶的資產并挪作它用。這是客戶始終都存在的擔憂。因此,雙方建立信任關系對于外包的成功尤為重要。

對對方業務的理解也是外包成功的重要條件,尤其對于資產特殊性較高的客戶來說。資產特殊性是指外包項目中所涉及的產品或服務的獨特性。資產特殊性越高,則供應商理解客戶的業務就越有困難。因此,客戶方企業也要讓自己的員工融入到外包項目中,而不能完全依靠外包商[15]。這樣既有助于外包商理解客戶企業的業務,也可以使客戶企業的員工及早熟悉外包商在項目中所使用的專業IT技術,利于項目的順利進行。當然,對于不同的信息系統職能來說,對對方業務的理解可以有不同的程度。如在系統開發外包項目中,供應商需要更多的理解客戶企業的業務性質,從而需要更多的伙伴關系,而在IT基礎設施運營中,由于該業務比較標準化,則不必要深入了解對方的業務[16]。

2.心理契約義務(Psychological Contract Obligations)。Koh和Soon等(2004)使用雙方的心理契約義務作為IS外包的關鍵成功因素[8]。心理契約是指個人對其在一個契約關系中相互義務的認識。這里強調的是一方對另一方義務的認識,注重雙方的社會交互。研究發現客戶和供應商分

第五篇：關鍵成功因素的概念

關鍵成功因素的概念是由D Ronald Daniel在1962年首次提出的，他后來成為麥肯錫管理咨詢公司的常務董事。Daniel指出CSFs是實現組織目標的必要支持。1970s的早期，MIT（Massachusetts Institute of Technology）識別出影響CSF的五種可能來源，包括：

? 行業結構；不同行業的結構不同，它們的關鍵成功因素是不同的。例如中國石油行業是

寡頭壟斷結構，而零售行業是完全競爭結構。在石油行業，關鍵成功因素之一可能是原油的穩定供應，而在零售行業，關鍵成功因素可能包括零售商品的質量和定價等。兩個行業企業的關鍵成功因素是不同的。

? 競爭戰略、行業定位和地理選址；行業中的每個企業都處于獨一無二的位置，這是由企

業歷史和當前競爭戰略引起的。對于處于寡頭壟斷或壟斷行業的小企業而言，大企業的行為通常會對小的競爭對手產生新的、顯著問題。小企業的競爭戰略可能是建立一個新的細分市場，擺脫完整的產品線，或者在不同產品線中配置不同的資源。這種戰略是對大企業戰略的一種回應。因此大型組織的戰略可以是小型組織的關鍵成功因素。例如Dell在小型、便宜電腦領域的競爭戰略是其他電腦制造商的CSF。小型組織必須識別他們可以采取的應對戰略，以及衡量這些應對策略的有效性。在同一行業中，若組織采取不同戰略，他們的CSF是不同的。例如采取成本領先戰略的組織，其關鍵成功因素之一是嚴格的成本控制，而采取差異化戰略的組織，其關鍵成功因素之一是新產品推出速度等。

? 環境因素；宏觀環境的變化也會引起組織CSF的變化。例如在1970s早期，美國企業中的高層經理幾乎無人會將“能源供應”作為關鍵成功要素。然而，隨著OPEC的成立以及石油禁運，充足的能源供應和能源價格穩定對組織規劃和績效有顯著影響，因此能源供應這個因素越來越受到大多數高層經理的關注。

? 臨時因素（temporary factors）；內部組織因素通常導致企業關注臨時的關鍵成功要素。

這些要素主要是指在某個特殊時期內會對組織成功產生重要影響的活動，某家保險公司由于其錯誤銷售而受到行業管制部門的懲罰，那么短期CSF則是確保類似的錯誤銷售和財務懲罰不會再次出現。

職能管理崗位（functional managerial position）。每個職能管理崗位有其自己的關鍵成功因素。例如幾乎所有的制造經理都關注產品質量、庫存控制和成本控制。