第一篇：如何打造優秀的房地產銷售團隊

如何打造優秀的房地產銷售團隊

一個項目能夠取得良好的銷售業績，必須有一個高素質的專業銷售團隊。如何才能建立一支優秀的銷售隊伍?怎樣才能有效避免各種摩擦帶給銷售團隊的負面影響？ 銷售作為房產地產開發經營過程中諸多五一節之一，無疑扮演了重要的角色。銷售不僅是房地產企業回籠資金使開發項目得以良性運轉的重要途徑，還是企業實現利潤、再發展的直接手段。

那么，如何才能提升銷售業績呢?這個問題可以從兩個方面來理解：一是地產公司怎么提升個人的銷售業績。二是銷售人員怎么提升個人的銷售業績。這兩個問題是相輔相成的。公司完善的營銷計劃為銷售人員建立了良好的銷售平臺，讓銷售人員的推銷才能得以充分發揮；而優秀的銷售團隊又是公司銷售業績的重要保障，銷售人員有如足球場上破門得分的射手一樣，完成最后的“臨門一腳”。

項目團隊中策劃與銷售的分工

賣好房是一個好的銷售團隊的終結目標。賣好房就是銷售業績。銷售業績可以簡單劃等號為：客戶總量乘以成交率。

成交率是一個什么樣的數量概念?我們簡單做了一個統計，我們一般普通住宅的成交率在3%到5%之間。如果各位的銷售團隊達到這個數量，您的這個團隊屬于正常。一個好的銷售團隊，在我們公司排在前五名的團隊，成交率能夠達到6%到8%。偶爾一個非常好的銷售團隊，銷售的成交率達到1O%，已經非常非常了不起了。我們的最高記錄是17．83%；是我們現在正在做的湯泉逸墅，一個奇跡的成交率。提高成交率的關鍵是什么?我們認為是業務員，是銷售員，他們是站在銷售現場、第一面對客戶的人。我們每一個項目團隊是這樣構成的：起點是我們的總經理，也是我們的老板，他對于所有的項目橫向負責；下面會有兩個人：一個銷售總監和一個策劃總監，因為我們公司不設副總，所以這兩個人相當于公司最高的項目負責人，他們分別負責銷售和策劃。在他們下面還有一個銷售經理和一個策劃經理，在他們的下面又會有4個人：項目的策劃主管、兩個銷售主管和一個銷售助理。再下面就是業務員。我們一個標準的項目管理團隊配置差不多10個人。我們又把它分成兩個層面，第一個層面是決策層，包括老總、銷售總監；第二個層面是執行層。

從最簡單、也是最核心的意義上來講，每個崗位的員工分別發揮著不同的功能，在這個團隊里面，決策層是總控層，決定大方向的正確性。在坐的有很多老總，或者副總、總監，建議你們不要參與過多的項目細節工作，因為這個會耗掉絕大部分的精力，下面的工作由下面的人員做。而策劃經理和策劃主管主要是解決客戶總量的問題，舉個例子，在我們公司策劃是負責推廣工作，比如在北青報刊登了一版廣告后，有40個來電、20個來訪，這屬于一般的水平。如果推廣主題做得好，可以有60個來電、40個來訪。銷售是解決成交率，來了1 OO個客戶，你能拿下幾個，這一點是我們今天最關注的問題。

一個合格的項目經理應具備的條件

一個銷售團隊的核心是他的項目經理。對于我們公司來講，一個60分的銷售經理要至少具備以下的素質：

第一點，進入亞豪的門檻是至少在市區擁有過全程操作10萬平方米項目的經驗。當他有這個資歷進來之后，還要考慮他是否有以下能力，一個是對人的管理能力，具備這個能力，才能夠把這個項目運轉起來，這是最基礎的要求。

第二是威信力，也就是說能把下面8～1 0人運轉起來。因為銷售員是一個特殊的群體，會出現各種各樣的矛盾，我們要求銷售經理必須讓他下面的人和諧地工作，不要出現這樣那樣的問題。

第三個是專業能力，只有當項目部和諧運轉起來之后，我們才會想辦法讓它更好地去工作，提高項目的成交率。

最后一個是誠實可靠的品性。當我們這個機器高速向前走的時候，我們要求這部機器走的方向是正確的，因為對于我們這樣的公司，一個項目銷售部如果控制不好的話，、是很容易游離于體系之外。控制的核心就在項目銷售經理這一關。我們還要通過一些制度，讓這些項目銷售經理在一個項目的全過程中都能至少保持合格。

營銷隊伍中可能遇到的問題

每局的項目銷售報表、每周的項目反饋、每月的項目動態、業務助理考核、考勤、排班、支出、經理的工作計劃、總結、銷售月報、傭金、代理費、銷售排名、員工登記、月員工總結，這些是項目經理每個月要做的工作，也是公司決策層對他們自上而下制度上的管理。

這里要特別提到我們的“銷售經理助理”。可能在絕大部分公司，銷售經理助理相當于銷售經理的秘書，但在我們公司，他要承擔起經理和業務員之間潤滑劑的作用，還有，她是唯一能夠將制度監督到執行的人。所以說她非常重要。項目銷售經理通常是一個小女孩，她不會對這個項目整體的戰斗力加分，卻有很大機會給這個團隊減分。舉三個小例子：第一，來電來訪的記錄，第二，客戶確認登記，第三，銷控房號登記。這三項工作都有可能出現問題。比如來電來訪登記，一個業務員一個月接了50多個客戶，他一個月的成交率是6%，這就是一個還不錯的業績；但如果他在客戶登記中只登了20個，他的成交率就是15%，這個業績在我們會得到額外獎勵和通報表揚。在這種情況下，就可能一些業務員跟助理串通起來——得到的獎金分給你一半。再比如，首次來訪的客戶確認登記，決定了這將是誰的客戶，如果一個新來的業務員，業務非常好，幾個老業務員對他有一些看法，于是聯合助理為難新業務員，在客戶確認登記時惡意撞單、甚至惡意漏單，這會最終影響我們這個項目的成功率。還有銷控房號登記，每個項目都做銷控，如果有一些好賣的房子出現業務員與助理串通起來炒房號，會極大的影響我們的形象，以及我們在市場的口啤。

創新管理體系解決銷售中的問題

出現這么多問題該怎么解決呢?我們公司在這個環節里面做了一個“分拆管理體系”，用制度說話。

如果經理助理是隸屬經理的，就沒有人知道他干什么，除了他的經理。我們首先把他們之間的關系打破，實現兩個獨立的管理體系：銷售經理直接對銷售總監負擔，銷售助理直接對銷售總監的助理負責。整個的銷售部里面，分拆成兩個類似手部門的小部門。這是兩個完全不同的部門，包括他們的傭金、獎勵是完全獨立的。當新的項目銷售助理進公司的時候，不會再像以前那樣直接分配到某一個項目銷售部，而是首先進到銷售總監助理所管轄的團隊，他是隸屬于這個團隊的。然后再形成銷售部。于是便得到的兩個管理團隊，一個功能管理團隊，一個項目管理團隊。通過這個改革，使得我們在這個崗位上獲得了非常好的效果，以前出現過那些不愉快的事情再也沒有出現過。

還有一個崗位也非常重要，就是銷售主管。銷售主管其實也是業務員，也帶客戶。銷售主管應是最好的業務人員。對于銷售主管，我們會有不同的要求，不同于普通業務員，我們要求他們更加強化業務組織、管理能力，他們每個人帶一個小組。所有在我們這里成長起來的銷售經理，全都是通過這一步步往上走的，通過這個制度來完成我們的亞豪儲備銷售經理資源的過程。因為業務員這個團隊是“拜金主義”非常嚴重的團隊。我們不能讓“拜金主義”在某一個項目部過于泛濫，因為這樣會產生無數的問題，我們做的工作就是給這些業務員打開向上的上升空間，讓他們看到晉升的希望，甚至以后、升到高層的希望，這一點對于他們非常重要。

銷售人員的錄用

最后是對業務員的要求。我們要求的百分之百的執行力，也就是說這里像軍隊，經理就是指揮，業務員要百分之百地執行，執行力又分執行的欲望和執行的能力。我們通過很多的制度來提高執行的能力和執行欲望。在業務員的選人方面，我們是很嚴格的。．要想成為我們公司的業務員，會經歷四道“死亡線”。第一條死亡線我們叫“入門三關”。項目經理、人力資源總監、銷售總監將參與面試，銷售總監判斷應聘人是否能夠做業務員，項目經理判斷應聘人是否適合公司這個項目，人力資源總監判斷應聘人是否適合進入公司。

還有一個培訓，在這個過程當中又會淘汰一批人，因為試訓期在一個月左右，人很多，在面試時沒有表現出來的問題也許在這一個月當中表現出來

第三條死亡線是專業培訓，也就是業務員進入銷售部之后，會有一個業務培訓，還有一個考核，合格者上崗，考核不過就被淘汰。這一關也會淘汰很多業務員。

最后一個是末位淘汰，業務員通過這四關之后才能成為優秀的銷售人員。公司的招聘是300比1O～15。人力資源部每個月面試的業務員有300人左右，最后留下來也就是1 0～1 5人。招聘后還要給他們一些特殊的“關照”： 第一，嚴格而強化的管理。我們公司業務員的管理可能是這個小行業里面最嚴的公司之一。第二，超大量、不間斷的業務培訓。我們項目部的要求是每周至少兩個專業培訓。第三，每周的公司培訓。這是對全公司員工開放的。第四，不定期的抽查考核。我們的銷售總監每周開例會，會后會抽一到兩個業務員進行考核，考核合格可以留下，考核不過即下崗。對于組建一個好的銷售團隊，首先要搭建一個好的崗位結構，然后把這個好的崗位結構填進去合適的人力資源，再把一個好的業務組織流程灌輸進去，讓整個團隊能夠健康地運轉起來，并不停地對員工進行專業培訓，加速員工的運轉，提高員工的績效。最后通過我們的決策層以及文化灌輸，讓這個團隊朝著正確的方向前進，最后成交率自然提高。

第二篇：如何打造銷售團隊

如何打造銷售團隊

如果說利潤是一個企業生存的命脈，那么銷售團隊就是一個企業生存的咽喉。所以銷售團隊是否具有持續競爭力，決定著一個企業的生存和發展。所謂持續競爭力就是讓團隊能夠持續增長并能維持一個非常高的業績，達到一個動態的平衡。

現在我們身邊的企業能夠形成這種持續競爭力的銷售團隊寥寥無幾。很多隊伍的業績不是成波浪式的前進就是連年低下，沒有形成一個良性的循環，也就是不具備持續競爭力。這些團隊普遍存在兩個相同的問題：一是部門員工流動率非常的高，使得公司本身增加了很多的投入，從而降低了總體利潤；二是沒有找到一個長期維持高業績的有效戰略。

要打造具有持續競爭力的團隊，都會遇到這兩種問題，就看經理是否處理得當。雖然銷售職業本身的性質就是一個流動比率較高的職業，但只要方法得當，還是可以把他的流動比率降到最低的。因為銷售的門檻最低，所以吸引社會上相當多的人來進入這個職業，但這種職業對員工的個人素質要求最高，所以大多數的新人在工作短短幾個月后不是開掉了公司就是被公司開掉了，這樣使公司投了很大但不必要的成本在方面，而這種新人往往占到總人數的百分之六十到七十，他們的離開不但給企業耗掉了相當多的成本，還為公司帶來了極為不好的影響。團隊不能維持較高的業績，這是困惑我們銷售經理們很久的一個問題。事實上經理總是歸到沒有人才，或是好的銷售人員不是離職了就是被升職調走了。所以沒有理想的業績，這樣的部們業績的圖形往往不是波浪式的不穩定就是極為低下。其實導致這種結果出現的原因就是經理沒有找到一個讓部門健康發展的有效戰略。

上面的這兩個問題其實是一個問題的兩個階段。因為只有一個部門為自己的發展做一個很好的規劃，再去解決人員的問題，就能使部門形成一個良性循環。所以我們以下分兩個方面來闡述如何打造部門的持續競爭力。

一、宏觀

要打造銷售部門的持續競爭力，首先我們要注意到一個短語“動態的平衡”。李踐先生今年新出一本書叫做《動成長》。其主旨意思就是說，現在企業的所有元素，每一個最小單位都在變化，而現在的經濟環境也在變化，聰明的領導者是要把公司建設成一個適應這些變化的團隊，也就是本身不但要變化，還要在這種變化中找到平衡。銷售部門的持續競爭力就是要在這種變動的環境下做到穩步增長。那些具有持續競爭力的銷售團隊的經理，就是把每一個關鍵點都做到位，再持續不斷的做下去。成熟的銷售團隊大體上可以分成三個部分：明星、主力、準備軍。那么我們現在把三個元素分開來看：明星，每一個團隊都會有些明星，這些人一個人的業績可以和幾個人相比，但是這樣的人往往不會很多，這些人往往也有一個共性，就是留在團隊的時間不會很長，因為這樣的員工往往就是經理的后備人選，所以用不了多久就是被升職，即使不被升職也會被人挖走。所以及通常這種員工都不會在職很長。

主力，這是一個部門的主打力量，也可以說是部們的生命，一個銷售團隊能力的強弱完全看主力團隊的戰斗力。主力部隊的優秀人物會成為明星。

新兵，是后備部隊，也是部門的生力軍，后備部隊素質的好壞完全決定了部們能否在下一個循環中是否有好的表現。

以上三種元素就是一個完整銷售團隊所具備的，經過三個元素的不同搭配，團隊所表現的狀態也不一樣，大體可分成四個狀態：

A 明星戰斗力強——主力戰斗力強——新人素質優秀———————最優組合B 明星戰斗力強——主力戰斗力強——新人素質低下————波浪式中等組合C 明星戰斗力強——主力戰斗力弱——新人素質優秀————波浪式中等組合D 明星戰斗力一般——主力戰斗力弱——新人素質低下————最下等組合一個團隊的戰斗力如何，只需要看他們公司明星團隊的能力是哪個級別的就可以了。如果明星級別一般，那么這個團隊的整體作戰能力也不會很高可見原因就是出在這一輪招聘時，就沒有找到素質優秀的員工。如果主力戰斗力很弱，就不用說了，整個團隊現在就處在低谷，若不加緊招些有才能的人，那么會很可能在下一回合中也失利。新人的素質也是部門發展的關鍵所在，他完全決定了部門是否能夠保持現在的業績，那些波浪式成長的銷售團隊，不是依靠明星團隊就是在新人招聘時沒有找到很好的人選。

所以要打造一個具有競爭力的團隊是一個很簡單的事情。只要把每一個部分都做到位，就能形成一個好的結果。

二、微觀

談到微觀管理，最注重的就是細節，我們從三個方面來談持續競爭力的細節。員工進入公司的職業流程、新員工的接入工作和在團隊管理中的誤區。

員工進入公司的職業流程：招聘——做銷售的時間——升職/離職

員工職業流程直接關系到銷售團隊的兩個很重要的兩個方面：銷售成本和戰斗力。

員工的流動率過高會加大銷售的成本，因為一個員工做了一兩個月，公司都要付給這個銷售人員的相關費用，而這個人所創造的價值很可能是零，這個銷售人員成熟后在這個銷售團隊能夠工作時間越長，公司所得的收益越大，如果很快的將這個銷售人員升職或是被其它公司挖走，那么公司的成本會增加很多。而素質高的銷售人員在招進公司后留在部門的時間越長，部門銷售能力會隨著整體銷售人員的能力的增加而進級。

那么如何來協調好這三個因素呢？

決定銷售人員以后的發展的基本因素有兩個：人生觀和基本素質。一個銷售人員有較高的人生目標，并且具有達到目標的潛質，才可能做到最好，如果沒有遠大的目標，他永遠不可能做到最優秀的，盡管他素質很好，但沒有進取心。而有盡取心，沒有成功的基本素質，也是不太可能成功的，即使成功，那么他付出的成本也是平常人的幾倍或者更多。在職時間可以和最后一個因素來一起看待，我個人觀點是盡可能不讓銷售人員離職和盡可能拖延銷售人員的升職時間，因為他可以用自己的專長來為公司創造更多的價值。

我們招入新生力軍后絕大多數公司扶助新人成長做的都不是很到位，尤其是我們做銷售職業的，一個新人如果不能迅速成長，公司的成本就會不斷的投入，最后銷售人員因為沒得到幫助不能出單，公司因為不能得到利潤而開掉員工，結果為雙輸。那么如何對待一個新進的員工呢，我認為最基本的就是經理要掌握每個新員工的能力狀態。例如，現在員工的工作狀態怎么樣，他現在的銷售水平到何種成度，按照現在的進度，再過多久才能達到自己預期的標準，如果不合格，就要及時的砍掉。

最后要強調的是不要進入銷售隊伍的管理誤區。大多數管理者認為我們給予銷售人員升職的機會是最好的激勵方式，其實升職后就不能直接為部門創造利潤了，直接進入一個新的職位，什么都要面對新的，對公司和部門來說都不是一個最優選擇，那么如何激勵呢，我們可以效仿我們做銷售。每個人都不想花錢，我們就是拿我們的產品，來滿足客戶其它的需求來與客戶對錢的需求產生一個替代的關系。從這個角度來看，我們可以用加薪或加提成等等很多的方式來滿足他的其它需求。

另一個誤是最不容易發覺的誤區。如果問上術四個組合中哪個是最差的組合，很多人都會說是D，那么我們可以想一下，為什么CD中的主力的戰斗力會那么弱呢？其實很簡單，不是經理沒有能力，是經理們沒有覺到能力不足人的微害。比如我們招了一個銷售人員，同于種種員因，這個銷售人員的業績，不是特別高，但是他給公司帶來一些利潤，但是非常的微薄。遇到這種情況經理們往往是不愿將員工開掉的，在招來的很多員工中，這類的銷售人員不會在少數，如果經理總是這樣，那么會影響總體的銷售能力，這樣的銷售人員能力不是很強，他們會有一個共性，就是喜歡穩定的工作。久而久之，這類人會成為部門的主力，所以戰斗弱的銷售團隊就是這么練成的，以后來的新人同于在這種環境下，想要達到很高的突破也會有些困難。

要想打造具有持續競爭力的團隊，就一定要制定具有長期維持高業績的戰略，再盡量抓好每一個細節。

第三篇：如何打造優秀團隊

如何打造一支優秀的團隊

當那些開創企業的天才們不再有足夠能力帶領公司繼續前進時，這個令人無所適從的時刻就會來臨：新創企業尤其常在好不容易順利跨越鴻溝，獲得令人興奮的初次成功后，面臨急轉直下的處境。剛克服一個障礙并進入新領域的新創企業會發現，以前它們慣常使用的問題解決方案可能已無法適應各式各樣接踵而至的新問題。真正的創新者根本不會允許那個悲慘的情況發生。他們會放下自尊，采取最有助于拯救公司的行動，即便他因此得下臺，將主控權拱手讓給其他人。走到這一步后，關鍵就在于如何找出適當的人進公司，擔任你的突襲戰斗團隊。他們的任務是什么？ 當然是協助領導你的企業走出荒涼的三不管地帶。

一般人認知里的愛迪生，總是從頭到尾都在唱獨腳戲。當然，一個人名下既然能擁有1093 項美國專利，他當然無疑是史上最聰慧的人之一，但他絕對不是靠著一己之力完成這些成就的。艾瑞克．艾薩克（Eric D.Isaac）在《Slate》雜志的一篇精彩評論中寫道：

“想象愛迪生獨自坐在紐澤西門羅公園的工作板凳上，日復一日不斷耐心地測試各種纖維的畫面，確實令人肅然起敬。但那樣的想象卻錯得離譜。事實上，當時的愛迪生領導著一間世界最大規模的研究及開發實驗室，那是一個組織完備且擁有多元目的設施的實驗室，共聘請了一個由40名科學家及技術人員組成的團隊。

證明燈泡成功后，愛迪生繼續在鄰近的西橘子城（West Orange）建構一個更大的”發明工廠“，這個綜合設施配備各種精密的研究設施和制造產能。在最高峰時，它聘請的科學家、技師、工匠和其他工人超過兩百人。”

不過，愛迪生卻和大眾一樣，非常喜歡一般人認知里的那個“孤獨天才”公開形象。他在一九三一年過世后，《紐約時報》用以下方式頌揚他：

“沒有任何一個人能那么貼切地滿足通俗概念中的”發明人“形象─一個徹底改革整個世界的孤獨天才─一個征服保守主義、為城市戴上光明花環的天才，他創造的奇跡遠遠超越了烏托邦詩人的預測……，隨著他的辭世，世界上可能再也不會有任何一個可謂為英雄的發明人，再也沒有那么偉大的故事可述說。人類的未來可能屬于大企業的研究實驗室─由某科學界首領指揮一群訓練精良的工程師的實驗室。”

艾薩克說出了箇中的諷刺：“愛迪生其實就是那個科學界的首領，一個世界級大實驗室的執行首長。”當然，這種說法也許會傷害到愛迪生苦心經營的公開形象，但就算是聰明至極的天才，也偶爾需要別人（大力）幫忙，承認這一點并沒什么好丟臉的。

所有偉大的發明者都需要幫手

所有擁有偉大想法或產品的忍者創新者都和愛迪生一樣需要幫手，而且，就算你擁有足夠的專業知識，能從無到有地開創一番業務并進而創造亮麗的營收，你也不可能不需要幫手。而且，不僅是處于種子階段或尚未有營收的企業需要幫手，已經真正開始有營收，甚至計劃辦理股票首次公開發行（IPO）、未來前景看好的企業都需要！或許很多野心勃勃但手下沒有太多員工的創業家當下表現得可圈可點，但他們卻常常未能注意到自己可能即將失敗、受傷；換言之，除非他們了解自己的不足，并著手組織適當的團隊，否則終將難逃失敗的命運。

原因很簡單，因為每一家野心勃勃的忍者型新創企業，遲早都有走到荒涼的三不管地帶的一天，它們難免會迷路、會缺乏補給，甚至連活不活得下去都不知道。很多前途看好的科技新創企業都曾走到這一步，我親眼目睹過無數類似情況。

當那些開創企業的天才們不再有足夠能力帶領公司繼續向前進時，這個令人無所適從的時刻就會來臨：新創企業尤其常在好不容易順利跨越鴻溝，獲得令人興奮的初次成功后，面臨急轉直下的處境。剛克服一個障礙并進入新領域的新創企業會發現，以前它們慣常使用的問題解決方案可能已無法適應各式各樣接踵而至的新問題。

到了這個時點，有些公司的首長們（通常是創辦人）還是有能力繼續領導公司走出那荒涼的三不管地帶，但有些卻只能無助地看著自己一手催生的寶貝痛苦陷入掙扎，甚至就此殞落。不過，真正的忍者創新者根本不會允許那個悲慘的情況發生。他們會放下自尊，采取最有助于拯救公司的行動，即便他因此得下臺，將主控權拱手讓給其他人。走到這一步后，關鍵就在于如何找出適當的人進公司，擔任你的突襲戰斗團隊。他們的任務是什么？ 當然是協助領導你的企業走出荒涼的三不管地帶。

搶救eBay 的新戰斗團隊

一九九八年的“電子海灣”公司（eBay）還不算陷入存亡掙扎戰，不過，它當時的表現其實也乏善可陳，營收僅大約470 萬美元。該公司創辦人皮耶．歐米迪亞（Pierre Omidyar）希望促成公司股票公開掛牌，但他心知肚明，知道自己沒有適當的幫手可完成這件任務。他也認知到自己絕對不是那個適當的人選。打從eBay 公司在三年前創辦迄今，它的營運情況一直都象是歐米迪亞個人性格的延伸：悠閑（說難聽一點是懶散）而且非常沒有組織。

誠如曾以eBay 公司為題而寫了一本書的亞當．柯恩（Adam Cohen）在《紐約時報》上所發表的看法：“綁著馬尾又愛穿勃肯鞋到辦公室的歐米迪亞先生，喜歡找來公司上到高階主管，下到事務性員工等所有職員，召開所謂的『經營會議』。所有人圍成一個圓圈，一邊傳著一碗糖果，一邊想點子。”

在特定環境下，這樣的作法并不盡然錯誤。不過，顯然當時的現實情況和歐米迪亞先生為eBay 公司擘畫的愿景落差過大，因此，你可以說當時的eBay 公司已經走到創業世界的三不管地帶。

歐米迪亞深知需要有人協助，才足以將公司擴展到符合他個人愿景的層次，所以，他引進我們那個年代所謂的“專業人士。”原本任職于孩之寶（Hasbro）的梅格．惠特曼（Meg Whiteman）有著和eBay 完全不同的特質。她擁有哈佛大學企管碩士學位，是一步步透過極大型企業如寶僑家品（P&G）和迪斯尼等環境竄起，而且，根據柯恩的描述，她一開始就使用了“毛利率”（gross margins）等讓eBay 公司員工猶如鴨子聽雷的語言。

不過，歐米迪亞和她開過一次會后，就宣布惠特曼成為“eBay 人”，換言之，她當天就得到這份工作。

惠特曼上任后隨即馬不停蹄地將eBay 的商品分成23個新業務類別（運動、珠寶首飾等），并引進來自各個不同產業的高階主管，分別負責這些新的業務領域。盡管惠特曼的背景經歷很“不eBay”，但她隨即就領略到決定eBay 命運的關鍵：用戶。她命令高階主管定期將自己的商品張貼到網站上拍賣，這等于是要求他們親自透過用戶的觀點來感受eBay 經驗，她甚至還把自己的全套滑雪裝備全都拿到eBay 上拍賣。eBay 公司的股票迅速在那一年稍晚公開掛牌，股價從每股18美元的目標價上漲到47美元，惠特曼也因此讓歐米迪亞搖身一變，成為一個億萬富翁。

其他后續發展都已盡成歷史，無論如何，目前的eBay 已成了一家價值110 億美元的大企業，而因此成為億萬富翁的惠特曼，也轉移陣地到惠普公司去（忍者永不停歇）。

不過，eBay 公司對經濟體系的影響絕對是無法衡量的。

以開創電子商務新世代的貢獻來說，除了亞馬遜以外，沒有任何一家公司比得上eBay。但如果歐米迪亞當初沒有下定決心尋找外援，找到由惠特曼領軍的突襲戰斗團隊，帶領這個擁有偉大創意的公司走出車庫，改采專業化管理，那一切又會變成什么樣？

了解你的弱點才關鍵！

其實當初我差點沒去學跆拳道，因為我認為我的身體太僵硬了，不可能學得來。打從年輕時，我的手就碰不到我的腳指頭，我甚至厭惡坐在地板上。有些人的身體天生就很柔軟，但我卻不是。

我看過很多空手道電影，所以，我知道最厲害的專家都有辦法劈腿，而且能用各種方式踢到自己的頭頂以上的位置。我想都不敢想自己有做到那些動作的一天，因為我一直認為我無法強迫身體做到它天生無法做到的事，盡管這讓我感到很遺憾。

不過，我的孩子們卻很固執。他們想學習甚至鉆研跆拳道，于是我們去參加了一堂免費的“樣版”課程。上完課后，我發現雖然課堂上的練習很費體力，而且我也果不其然地在伸展方面遇到困難，但其實課程本身并不恐怖，所以，我后來又回去上了一堂免費課程。

第二堂課結束時，我和學園的經理坐下來深談，她詳細解說了整套課程的內容。我向她坦承我的身體不夠柔軟，所以學跆拳道的成效恐怕不好。不過，她安慰我，柔軟度并非決定一個人能否成為跆拳道高手的關鍵影響因素。她的一番說詞的確有點打動了我，不過，她開出的家族優惠學費方案，才是真正讓我無法抗拒的主因。

就這樣，我報名了，并就此展開讓自己變得更“柔軟”的歷程。

正式課程開始后，我發現每一堂課的練習雖然激烈且困難，但尚在可接受的范圍。套路的挑戰更高，不過，我在兒子們的協助下，也順利克服了這些障礙。對我來說，向自己的兒子學習專業技巧，是一個全新但卻頗具啟發性的經驗，也許這也讓他們變得更有自信。以當年四歲和五歲的年紀來說，他們的確是非常優秀的老師。他們電動游戲也玩得比我好，總之，他們總是不斷打破“爸爸絕對無所不知”的迷思。

不過，在柔軟度的部分，他們可就幫不上忙了。盡管我的前直踢踢得還不賴，但側踢就難倒我了；在側踢時，腳必須高于腰部，所以，我常常得用力把頭俯向過份接近地板的位置，才能順利完成側踢。試一下就會知道我的意思。

我也嘗試過各種不同的伸展練習，不過幫助卻不大。失望之余，我開始藉助一種能強迫伸展雙腿的特殊裝置。我每天都會增加幾個刻度，讓腿可以每天多伸展一些。我在幾個星期內密集進行這項練習，不過，卻換來全身酸痛，最后還不得不去看醫師。結果，醫師命令我馬上停止這種荒謬的定期練習。果然聽從他的指示后不久，疼痛也消失了。

后來，我轉而致力于提升柔軟度和強度，另外，我也努力練習在側踢時將身體壓低，讓每一次側踢都能踢得更高。

很多顧問書籍會建議你設法改善自己的弱點。當然，特定弱點確實有改善的必要。不過，我發現這個規則并不是完全無法變通。每個人總有一些不擅長的事。跆拳道讓我了解到，最好的方式就是坦然接受自己的弱點。我了解自己的弱點，并學習接受它，因為我知道自己永遠也不會成為李小龍。

這個道理也適用于培養員工。以前，我每年都習慣進行員工面談，而且過程中會花很多時間和個別員工討論他們的缺點，同時商討將其缺點轉化為優點的方法。不過，他們的缺點還是鮮少改善。

在連續嘗試多年但卻不見成效的情況下，我終于歸納出一個結論：最好還是聚焦在如何截長補短，拿一個人的優點來彌補另一個人的缺點，另外，我也敦促員工應該多聘請能補強上司弱點并增強其優點的同仁。

我提出以上觀點的原因是，要組成一個成功的團隊，關鍵在于了解自己的弱點。盡管有少數例外，但設法改善弱點的作法鮮少會成功。原因是，通常弱點并不會改善，而且你的組織最后還會因此受害。讓我們回想一下e-Bay 公司的情況。歐米迪亞大可以自己去學習如何帶領公司完成IPO，例如讀幾本相關的書，或是整頓懶散的辦公室風氣，或戒掉吃糖的習慣等。不過，他知道這一招不可能行得通。

如果他希望e-Bay 成功，就必須引進惠特曼來彌補他個人的弱點。（文/陳若云）

第四篇：打造優秀團隊

打造優秀團隊

一個真正的團隊是一支不斷變化的、充滿生命力的隊伍，在這個隊伍中有許多人在一起工作。他們在一起討論任務、評估觀點、做出決定并為達到目標而共同奮斗。CubicHR專家認為共同工作所有的成功團隊都有如下基本特點：領導有力、目標明確、決策正確、實施迅速、交流通暢、掌握能按時完成任務必須的技能技巧，最重要的是，找到有利于團隊發展的最佳隊員組合。

（1）牢記每一位隊員都會對你的團隊有所幫助。

（2）謹慎地確立本團隊的工作目標，并始終認真對待每一個目標。

一個成功的團隊一般包括2至25名隊員，有時人數會更多一些。但最終要的不是人數，而是團隊的工作方式——各隊員在完成任務時如何各就各位。以下是三種基本的工作模式：

（1）重復性的任務和熟悉的工作要求隊員們各有其確定的位置，獨立完成工作，如同一條流水線；

（2）略帶創造性的任務，要求隊員們有固定的角色和工作程序，但同時還需要他們相互協調；

（3）要求不斷創新且重視個人貢獻的任務，需要隊員們工作時密切合作，如同伙伴。此類工作方式在高級管理層中頗為盛行。

一支優秀團隊的潛力是不可估量的。當隊員們接到一項看似在他們能力之外的任務時，他們會在探索解決路徑的時候互相增強信心。團體的創新力量遠遠超過任何個人的能力，因為“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”。

在團隊中，集體力量是很重要的。利用并充分發揮集體力量，必須要鼓勵合作。這是集體創造的靈魂。緊張的任務有利于促進團隊成員之間的緊密合作，同時也給隊員們一種緊迫感——當隊員們集中精力在最短時間內完成任務時，官僚作風也會悄然離去。一支卓越的團隊將以它的出色成績，為整個公司增添光彩

第五篇：如何打造優秀團隊

如何打造優秀團隊？

一.什么是團隊？

所謂團隊，是指一個互助互利、團結一致為統一目標和標準而協作作戰的群體。團隊不僅強調個人的業務成果，更強調團隊的整體業績。今天的商場征戰，靠個人單打獨斗已無法贏得市場的決勝權，只有通過團隊的力量才能提升企業整體的競爭力，只有你的團隊比別人更優秀才能在競爭形成優勢。一個優秀的團隊，可以把企業帶到永續經營的境界；達成企業的各項經營目標；達成顧客的滿意度

二.什么是團隊精神

所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力。明確的協作意愿和方式產生真正的內心動力。團隊精神是企業文化的一部分，良好的管理可以將每個人安排至合適的崗位，充分發揮集體的潛能.三、優秀是團隊是如何打造？

文化管理人的管理績效管理

團隊管理：人、財、物的管理，今天分享“人”的管理

1.文化管理:

企業文化的重視與價值觀的樹立

價值觀認同，行為上一致！確立一個團體行為理念，全體成員的一切思維、行動都要在此理念的指導下，使得每一個成員都更具有戰斗力。向心力、凝聚力，一定來自于團隊成員自覺的內心動力、來自于共識的理念。

方法;

每日早會：全體背誦十榮十恥、價值觀、工作準則等條文，觀念滲入潛意識。

演講比賽：加深對文化條文的理解，應用到工作中。

主管例會：文化宣導，思想統一，層層滲透。

團隊活動：鑄造團隊精神

2.人的管理：管理——管理就是管人心

1)優秀的團隊領導。一個能力出眾、心胸寬廣、強烈的團隊使命感、有感召力的領導，成為團隊的精神向心點，凝聚全體成員的人心和意志。領導素質的好壞決定整個團隊的戰斗力強弱。張瑞敏的例子，集團內王麗的例子

2)設定具有挑戰性的團隊目標。主管的職責是激勵整個團隊向總體目標努力，并鼓勵每一位成員的團隊協作精神。當人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實現這個目標時，這種目標就會集中員工的注意力，形成更加緊密團結的團隊。大的目標的實現需要小的目標的不斷實現而最終實現，小的目標可以鼓舞士氣，不斷地向下一個目標前進。形成循環加強，因此士氣、信心不斷高漲。

3)激勵

激勵方法一定要簡單有效，言傳不如身教，以具體的事件刺激成員，使他們深刻認識團隊精神的重要性，從而樹立團隊意識。當一位員工表現杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。僅僅發放金錢或僅僅發放獎狀是不夠的，必須同時發放金錢和獎狀。

4)決策的項目主管會上討論。經常讓大家一起碰事議事，既讓大家感到公司對他的重視，更重要的是，逐步在脾氣秉性和價值觀上融合，在能力上能夠相互補長，形成有機高效的協作方式，搭成一個團結有力的工作班子。

5)執行力。對于指導我們工作的企業文化，價值觀，核心理念，要落實到行動當中。執行是一種沒有任何借口的行為，理解了要執行，不理解也要執行，沒有什么理解與不理解，公司的命令都要執行，這是一種文化，鐵的紀律，沒有執行，哪來業績。

6）授權。授權是管理者的重要任務之一。若授權得當，所有參與者均可受惠。

※授權管理可以激勵員工、建立自信，充分發揮員工的主管能動性。

※使你每天有足夠的時間關注長期性的計劃。

※確信你有培養、引導他人的經驗。

※嚴禁“事必躬親”，信任你的部屬，他們也信任你。

※有效授權，適當地監督，同時給予正面的回饋。

※賦予團隊自己作決策的權力

授權過程實際上是提升你自己及部屬職能的最好機會。

7).適時贊揚

每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚。贊揚是最廉價、最神奇的激勵方式。

8)、尊重和被尊重

要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須值得下屬尊敬。首先要尊重員工，大家只有分工不同，只有尊重他人，才會贏得尊重。你的言行必須為下屬提供表率，“言必行，行必果”必須是你的做事宗旨。你要求下屬做到的事情，必須自己首先做到，否則就不要有這方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你堅持不懈地提高你的修養。你要勇于承認自己的錯誤，承認錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強下屬對你的信賴。

9).正確的績效評估

一個卓有成效的績效評估：首先是通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發員工的潛能，我們把此稱做績效評估的發展性。

10)管理能力提升（角色轉變：從生產到管理）

11）檢查：員工只做你檢查的事情

12）身先士卒

13）關鍵時候，能解決員工解決不了的問題

14）愛嚴結合、勇于擔當

15）整體協調 部門之間無邊界，以為顧客服務為方向，顧客滿意度為結果導向，集團和后期制作中心整體需求為第一需求

16.）想員工所想，解決他們關心的問題

貼心設施：醫藥箱、打氣筒、洗浴間、生日祝福、冷飲等；

17）愛的文化：員工生病或家屬生重病，帶領全體主管探望，鼓勵員工；為有困難的同事募捐；國難募捐

18）公平、公正，對事不對人。以制度來指導管理，對員工一視同仁；

19）團隊的穩定性（招聘把人品，培訓把技能，文化把穩定）一個穩定的團隊是企業取得不斷前進的重要保障，但是如果員工尤其核心員工的大量流失，不僅可能造成客戶資源流失，而且還可能造成企業核心機密的流失。采取什么措施來降低企業員工的流失呢？

a.招聘把人品。

在招聘員工時會經常發現，許多應聘者在簡歷中，短時期內跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說，這說明他們往往難以對企業建立忠誠度，缺乏對自己職業生涯的規劃，企業稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因，招聘時把好人品關，能力可培養。

b.明確用人標準和態度。企業在招聘員工，要結合企業的用人需求，不可盲目的提

高用人標準，相應職位的崗位，給予這些崗位相應的待遇和級別，否則員工進入企業后，如果發現實際情況不是自己想象的，等人到了企業后發現在慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現。就會感到上當受騙，一走了之。

c淡旺季人員合理規劃。

我們這個行業淡旺季明顯，旺季時大量招兵買馬，到了淡季就大量裁員，認為反正中國多的是人，到時不怕找不到人。淡季輪休不超10天，派往各地支援

d幫助員工做職業生涯規劃和建立人才培養機制

許多企業的員工對自己的發展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天該如何去規劃，方向在那里，從而萌生去意。如果企業能夠幫助員工去做自己的人生尤其職業生涯規劃，使員工知道自己的優勢的在那里，企業會給他們提供什么樣的發展空間，使員工找到自己的定位和明確將來努力的方向。

e待遇留人。

待遇是一種很現實的東西，企業在制定員工的薪酬福利時，一定要結合行業的情況，如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現有能力的員工向其它企業流失的情況。

f感情留人。

在中國這個人情味很濃的國家里。企業在對員工的感情投入上，在企業創造一種讓員工有家的感覺往往會收到事半功倍的效果。·當員工家里出現困難時，企業伸出援手；老板和企業高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結婚或家里出現老人病重、去世的情況時，老板或企業高層親自到場祝賀或哀悼；都會讓員工心存感激，而企業實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。

某企業在感情留人方面做的更絕，每當春節的時候，員工的家里就會收到企業的一封信，內容除了祝賀新春之外，就是感謝員工長輩對員工的培養和家屬對員工工作的支持。結果如果員工要辭職，首先家里人會勸說或反對。g培訓和學習，為員工增加一份福利

除了待遇之外，自己能否在這個企業得到進步和成長，是否有學習的機會也是他們所關注的，尤其對于企業的新員工和準備干些事業的員工來講。這就需要企業員工的培訓和學習放到一定高度去對待，同時從某種程度來講，員工的成長和進步也就意味著企業的成長和進步。

h不要在企業虧損時拿員工待遇說事

企業在經營不善時，壓縮成本、降低費用是無可厚非的。但是許多企業在企業虧損時，首先把降低員工的待遇放在了重要位置，結果是員工待遇降了，也節省了一定費用，不過等企業開始盈利時，員工也流失的差不多了。i事業留人，讓員工成為企業的主人翁

對于不同的員工來講，需求是多方面的。對于層次較高的員工來講，能否滿足他們實現自身價值的需求，對穩定他們至關重要。廣開言路，讓員工參與管理，營造主人翁氛圍

現在許多企業的老板為了留住人才，進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。企業的員工都把企業當作了自己的企業，積極降能節耗，為企業的發展出謀劃策，使企業的發展速度和盈利能力讓其它企業羨慕不一。

j建立企業員工尤其具有一定影響力的核心員工流失預警機制

企業內員工和個別核心員工的一定流失在現在的市場經濟條件下，是非常正常的，如果一旦出現大量流失則會給企業帶來沉重打擊。這就需要企業的人力資源部門設立員工流失預警機制，設定員工流失的安全系數。

企業的人力資源部門日常就要對企業的人力資源狀況進行動態分析和管理，一旦發現員工流失出現超過安全系數、可能和出現員工大量流失的跡象，要馬上做出判斷，通報企業高層以采取應對之策。核心員工的流失往往會出現會帶走一批員工或陸續從企業帶走一些員工，這是企業需要引進高度重視的。

k、建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環境

在許多企業許多員工的離職原因往往是對企業的用人機制和環境不滿，自己有能力但是得不到晉升，所以企業如何建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環境對于穩定有能力、有抱負的員工來講是至關重要的。

3.績效管理

? 業績指標層層細分，落實到人

? 流程優化，崗位合理配置

? 標準化建設與管理

? 細節管理

4.凝聚力與戰斗力：

文化管理出凝聚力

人的管理出戰斗力

績效管理出效益

5.優秀團隊的核心思想：

系統開發，協調發展，選賢任能，適才適能，揚長抑短，群體相容，優勢互補，團結協作

6.團隊管理發展規劃

重視企業文化建設，通過企業文化管理、人的管理、績效管理，建立學習型的團隊，提高人員整體素質，通過相應的激勵和競爭機制，充分調動所有人員主觀能動性；

加強內部管理，建立一支作風優良、紀律嚴明、業務過硬、勤奮高效、團結協作，獎罰分明、執行有力，勇于擔當的團隊，隨集團公司的發展壯大，讓大家有歸屬感、方向感、尊重感、使命感，有凝聚力、向心力、戰斗力，以集團公司利益為依歸，共同完成各項工作的落實，讓公司的能夠更好更快的發展。

三個問題;

1.團隊管理中重要的三個管理：文化管理、人的管理、績效管理

2.穩定團隊的十條措施中，重要的是招聘把好人品關

3.使用_授權管理_，賦予團隊自己作決策的權力，可以激勵員工、建立自信，充分發揮員工的主管能動性，確信你有培養、引導他人的經驗，也是提升你自己及部屬職能的最好機會。

案例分析：流程優化，合理用人，充分發揮人的潛能和主觀能動性

去年110人，今年88人，完成的業績與去年持平，轉外加工和創新產品19個，增量不增人，一人多崗。實行ERP軟件管理，重新優化整合流程，部分崗位合并，提高效率。人盡其能，主觀能動性發揮。趙曄、劉薇的案例。