第一篇：培訓新員工的五個過程要素

培訓新員工的五個過程要素

在員工的培訓中,過程指導尤為重要。很多管理者在培訓員工的過程中,通常也會有過程指導的內容,但大部分員工經過過程指導后仍是一知半解,達不到管理者的要求,主要原因是培訓者(師傅)沒有完全掌握過程指導的技巧。

員工過程指導的五個關鍵要素分別為:

1、樣板;

2、協同;

3、觀察;

4、糾正;

5、強化。

一、樣板example:師傅做給徒弟看

樣板即根據各項標準要求所做出來的模板,是員工日常工作的參照物。

培訓者必須按各種工作標準做出樣子來,以最直觀的方式讓被培訓者明白什么是正確的。

二、協同coordination:師傅徒弟一起做

協同即帶領、陪同員工完成各項工作。

培訓者按工作標準做出樣板后,要親自和被培訓者按樣板要求共同完成各項工作,一方面使被培訓者更理解樣板內容,另一方面可以幫助被培訓者解決初次工作遇到的困難和心理障礙。

三、觀察observe:師傅看著徒弟做

觀察即通過對員工工作的全過程進行觀察,以了解員工工作中的優缺點。

經過樣板和協同后,被培訓者已具備一定的操作技能,這時培訓者不能再幫著被培訓者去完成工作了,而要讓其獨立完成。這時,培訓者一定要站在被培訓者旁邊,選取不影響被培訓者工作的位置進行觀察,并進行記錄,對做得不足的地方進行標注。

四、糾正rectify:師傅指著徒弟做

糾正即根據觀察被培訓者工作的結果,指出做得好的和做得不足的地方,然后對做得不足的地方進行糾正。

糾正是確保過程指導效果的一個重要環節,但培訓者在糾正時要注意以下幾個要點:

1、糾正不足前要對被培訓者做得好的地方進行肯定和表揚,最好是當眾表揚;

2、糾正不足時最好把被培訓者拉到一邊,單獨進行講解,同時多做演示動作,以加強記憶。

五、強化congsolidate:師傅逼著徒弟做

強化即按照樣板標準堅持做下去,最終形成習慣。

強化是一個長期的過程,培訓者必須逼迫被培訓者不斷堅持去做,而且要根據樣板標準做出考核指標,沒達到標準的要進行處罰。這五個步驟有效完成后,被培訓者也就可以出師了。

第二篇：新員工培訓的五要素

新員工培訓的五要素

一、樣板example:師傅做給徒弟看

樣板即根據各項標準要求所做出來的模板，是員工日常工作的參照物。

培訓者必須按各種工作標準做出樣子來，以最直觀的方式讓被培訓者明白什么是正確的。

二、協同coordination:師傅徒弟一起做

協同即帶領、陪同員工完成各項工作。

培訓者按工作標準做出樣板后，要親自和被培訓者按樣板要求共同完成各項工作，一方面使被培訓者更理解樣板內容，另一方面可以幫助被培訓者解決初次工作遇到的困難和心理障礙。

三、觀察observe:師傅看著徒弟做

觀察即通過對員工工作的全過程進行觀察，以了解員工工作中的優缺點。

經過樣板和協同后，被培訓者已具備一定的操作技能，這時培訓者不能再幫著被培訓者去完成工作了，而要讓其獨立完成。這時，培訓者一定要站在被培訓者旁邊，選取不影響被培訓者工作的位置進行觀察，并進行記錄，對做得不足的地方進行標注。

四、糾正rectify:師傅指著徒弟做

糾正即根據觀察被培訓者工作的結果，指出做得好的和做得不足的地方，然后對做得不足的地方進行糾正。簡述有效培訓體系的5個原則。

糾正是確保過程指導效果的一個重要環節，但培訓者在糾正時要注意以下幾個要點：

1、糾正不足前要對被培訓者做得好的地方進行肯定和表揚，最好是當眾表揚；

2、糾正不足時最好把被培訓者拉到一邊，單獨進行講解，同時多做演示動作，以加強記憶。企業如何幫助“80后”大學生員工做好職業規劃。

五、強化congsolidate:師傅逼著徒弟做

強化即按照樣板標準堅持做下去，最終形成習慣。

第三篇：培訓新員工的5個要素

在員工的培訓中,過程指導尤為重要.很多管理者在培訓員工的過程中,通常也會有“過程指導”的內容,但大部分員工經過“過程指導”后仍是一知半解,達不到管理者的要求,主要原因是培訓者(師傅)沒有完全掌握過程指導的技巧.經過總結分析,發現過程指導有五個關鍵要素,這五個關鍵要素缺一不可.過程指導的五個關鍵要素分別為:

1、樣板;

2、協同;

3、觀察;

4、糾正;

5、強化.一、樣板example:“師傅做給徒弟看”

樣板即根據各項標準要求所做出來的模板,是員工日常工作的參照物.培訓者必須按各種工作標準做出樣子來,以最直觀的方式讓被培訓者明白什么是正確的.二、協同coordination:“師傅徒弟一起做”

協同即帶領、陪同新人員完成各項工作.培訓者按工作標準做出樣板后,要親自和被培訓者按樣板要求共同完成各項工作,一方面使被培訓者更理解樣板內容,另一方面可以幫助被培訓者解決初次工作遇到的困難和心理障礙.三、觀察observe:“師傅看著徒弟做”

觀察即通過對員工工作的全過程進行觀察,以了解員工工作中的優缺點.經過“樣板”和“協同”后,被培訓者已具備一定的操作技能,這時培訓者不能再幫著被培訓者去完成工作了,而要讓其獨立完成.這時,培訓者一定要站在被培訓者旁邊,選取不影響被培訓者工作的位置進行觀察,并進行記錄,對做得不足的地方進行標注.四、糾正rectify:“師傅指著徒弟做”

糾正即根據觀察被培訓者工作的結果,指出做得好的和做得不足的地方,然后對做得不足的地方進行糾正.糾正是確保過程指導效果的一個重要環節,但培訓者在糾正時要注意以下幾個要點:

1、糾正不足前要對被培訓者做得好的地方進行肯定和表揚,最好是當眾表揚;

2、糾正不足時最好把被培訓者拉到一邊,單獨進行講解,同時多做演示動作,以加強記憶.五、強化congsolidate:“師傅逼著徒弟做”

強化即按照樣板標準堅持做下去,最終形成習慣.強化是一個長期的過程,培訓者必須逼迫被培訓者不斷堅持去做,而且要根據樣板標準做出考核指標,沒達到標準的要進行處罰.這五個步驟有效完成后,被培訓者也就可以“出師”了.

第四篇：資訊部新員工培訓過程

資訊部新員工培訓過程

一、針對新員工剛入公司，對公司的一些基本情況（領導、部門負責人、辦公位置、人員姓名）等等的了解熟知。

二、了解公司的人事規章制度、部門工作流程。

三、了解各個單店的地理位置、以便維修時能更方便、快捷到達單店維修，提高工作效率。

四、在公司、單店采購的新電腦或重裝系統后應安裝的哪些軟件（不同部門安裝的軟件也不相同）以及使用的電腦的一些相關規定（如USB口、外網、系統自帶游戲）等需禁用、刪除。標準軟件：Wrar.exe、office 2000、openoffice、Flashfxp、Pdf瀏覽器、信封打印、千千靜聽、撥號軟件、VPN、LM32、SAP、ACD、MSN等公司內部使用軟件。注：非資訊人員在未經得資訊部同意自行安裝者予以申誡。

五、對新員工的各方面維修能力的培養（如：打印機、網絡故障、主機等）。

六、熟知公司內部使用的各系統、以及內部系統中常見的一些問題是如何發生的并實施解決方法。（如：郵件系統、總務系統、27系統、SAP系統、56系統、MP3下載服務器）等等。

七、公司的一些電腦使用規定、機密資料的控管等。

八、電腦的一些日常維護（如：主機內部灰塵清理、檢查CPU風扇是否工作正常）。

九、鍛煉員工緊急故障的處理方法，如單店電腦緊急故障無法立即解決，如何提供緊急補救的措施等等隨機應變的能力。

十、對新員工能力、修養等處理事情的各方面因素進行考核。

十一、當經過三個月的考核并通過后，對部門常使用的總務系統進行培訓，如何做系統報銷、調撥、系統采購單、請款單、報殘流程等以及審批完成后應對審批后的單據如何處理等等一些事項的培訓，系統權限變更申請、刪除以及營運部27系統權限的更改審批流程等。

十二、對部門、單店的機密資料、電腦使用情況等相關信息進行檢查，并上交檢查結果。

十三、部門在規定的時間內需上交的哪些報表（如：每周周五下班前，部門主管需要將周工作報備發郵件給總助，并抄送總監和王總；每月27日晚上下班前，部門主管需要將當月工作計劃表發郵件給總助，并抄送總監和王總；每月28日晚上下班前，部門主管需要將當月費用預估表發郵件給財務部主管；每月最后個工作日統計各部門A4紙張實際庫存，資訊部于次月1日統計報表，次月2日下班前發郵件給總助，并抄送總監和王總；每個月1日查看當月需交寬帶費的單店，并在總務系統中做借支；總結；計劃等等報表。

十四、新店開業前需準備的哪些事項（如：在協調會開完后得知新店的相關信息后即可申請新店的相關使用系統、以及單店電腦、打印機、網絡等物資采購。

十五、在公司部門、或單店人員有使用公司相關系統的人員在離職后需及時刪除離職人員的相關系統權限。

十六、每個季度的電腦市場價格方面的信息調查并統計調查報告上交總經辦。

十七、每月初需查看哪些本月中要完成的事項（如單店寬帶繳費、本月報表、新店開業、老店重新裝修寬帶處理等等）

十八、如何與廠商的談判、采購、以及本部門本月的資金結算方式的培訓。

十九、當新員工電腦維修能力以及各方面能力提升到一定的程度時，資訊部門兩個可將具體分工內容明確（如外地區、杭州地區電腦維修及相關事項劃分），使之能夠完全獨立的解決問題，從而提高本部門的工作效率。

第五篇：決策有五個要素

管理者的任務繁多，決策只是其中一項。管理者在決策時通常并不需要花很多時間，但決策卻是身為管理者特有的任務。所以決策問題值得做特別的討論。決策有五個要素:

1、要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。

3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

5、在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

了解問題的性質

有效的決策人首先需要辨明問題的性質:是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外?換言之，某一問題是否為另一個一再發生的問題的原因?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?倘若是經常性的老毛病，就應該建立原理原則來根治;而偶然發生的例外，則應該按情況做個別的處置。

按問題的發生情況來說，細究起來，不只有“經常”和“例外”兩類，一般可以分成四類。

第一類,是真正經常性的問題。發生的個別問題,只是一種表面現象。

第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件實在少之又少。但是，一旦發生時，我們必須自問:這究竟是一次“真正的偶發事件”，還是另一種“經常事件”的首次出現？這也就是我們要介紹的第四類問題:首次出現的“經常事件”。

除了上述第三類“真正偶發的特殊事件”之外，其余三類均需要一種“經常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發生時，即可根據原則去處理了。只有第三類“真正偶發的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。

有效的決策人常需要花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。

我們常犯的錯誤，便是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。換言之，沒有了解問題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無效。

另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍舊應用舊原則。

第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。

最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象這類的問題。

即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。

所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會馬上想到發行最容易售出的債券。如果他認為在可預見的未來，有賴資金市場的協助，他會創造一類新的投資人，設計一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會馬上想到殺雞懲猴，而會從更根本的立場建立一種大組織的觀念。

考慮邊界條件

決策的第二個要素，在于確實了解決策應遵循的規范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應該達成什么目的？應該滿足什么條件？用科學的術語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。

邊界條件說明得越清楚和越精細，則據此做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。

有效的管理者明白，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當的決策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當然，不符合邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規范相反，那就往往難于補救了。

事實上，我們對邊界條件必須保持清醒的認識，這能提醒我們一項決策什么時候應該拋棄。

在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險（所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，惟有在一切順利的情況下，才可能達成的決策），也必須了解邊界條件。幾乎每一項決策都有其意義，但是當我們進一步探究必須滿足的規范時，便可能發現各項規范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現的機會太小，而是我們不能依賴奇跡。不過，對重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們如何理解問題，這是一種充滿風險的判斷。

任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實會做出錯誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

研究“正確”的決策是什么

決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨詢項目時得到的教訓。

當時我負責研究通用汽車公司的管理結構和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說:“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結果，這些都應該是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是?正確的?，我們才能有?正確的折中?。”

斯隆先生的這段話，我認為可以作為每一位管理者做決策時的座右銘。

關于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現;而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問:“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結果。因為在你這樣考慮時，通常總是不敢提出最重要的結論，所以你也得不到有效和正確的答案。化決策為行動

決策的第四個要素，是化決策為行動。考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步;化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題:誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是災難性的。

決策行動還必須與執行人員的工作能力相適應。

建立一項信息反饋制度

決策的最后一個要素,是應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確;即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

艾森豪威爾當選美國總統時,他的前任杜魯門總統曾說:“可憐的艾克,他是軍人,下達命令后必有人執行;現在他要坐在這間大辦公室里了,只怕他發布命令之后,一件事也做不成。”

為什么美國總統發布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領比總統的權力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。然而當了總統，通常只能批閱報告。批閱報告有什么用呢？在軍隊里，長官發了命令，總得親自檢查命令的執行，至少也得派遣代表去檢查，而不會坐在總部等候報告。這不是說軍人不信任下屬，而是經驗告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。

這就是為什么營長常到食堂去親自品嘗菜肴的道理。照理說，他只要看看菜單，指示一番就可以了。但是他沒有這樣做，他總是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自從電腦問世以來,這個問題更加重要了。因為有了電腦,決策者和執行者之間的關系可能更加疏遠。所以,如果管理者老坐在辦公室,不到工作現場，他和實際情形必將越來越脫節。電腦處理的只是抽象資料，抽象資料只有經過實踐的檢驗之后才是可靠的。否則，電腦必將引人走入歧路。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經過時，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時的，因為現實絕不會一成不變。

我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。企業的決策如此，政府的政策也是如此。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數字，也需要報告。可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那么我們缺乏有效性也就不該怨誰了。

糟糕的決策往往可以追溯到決策方式的錯誤上——沒有準備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權衡成本和收益等等。可是，有些時候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴重錯誤，給企業帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經深陷其中還不自知。我們總結認為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權重，結果最初的印象、估計或數據會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數據就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現狀陷阱是指人們對安穩的現狀總是表現出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續錯下去，總是抱著一線希望能挽回損失和顏面，結果越陷越深。

尋求有利證據陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。

還有，在對不確定事件進行估計和預測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預則立，即使你無法徹底消除大腦運轉中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設置一些準則和檢驗方法，盡早發現這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。

糟糕的決策往往可以追溯到決策方式的錯誤上——沒有準備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權衡成本和收益等等。可是，有些時候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴重錯誤，給企業帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經深陷其中還不自知。我們總結認為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權重，結果最初的印象、估計或數據會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數據就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現狀陷阱是指人們對安穩的現狀總是表現出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續錯下去，總是抱著一線希望能挽回損失和顏面，結果越陷越深。

尋求有利證據陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。還有，在對不確定事件進行估計和預測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預則立，即使你無法徹底消除大腦運轉中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設置一些準則和檢驗方法，盡早發現這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。