第一篇：優秀團隊的五個要素

優秀團隊的五個要素

--明陽天下拓展培訓

在專業化分工越來越細的今天，每個人都會有自己的專長，同時也會有自己的局限和盲區，這更要求集合團隊的智慧和力量。單槍匹馬打天下的個人英雄主義時代一去不復返了，一個人的戰爭，終將是無法取勝的。

有效的工作團隊如同一支成功的足球隊，全體隊員要各就其位，各司其職，同時更要密切配合，才能發揮出整體效能。

具體來說，優秀的團隊表現出什么樣的特質？銳哲顧問在蘭德、麥肯錫公司等優秀研究成果的基礎上，總結出優秀團隊所具備的五個基本要素：

第一要素：團隊成員有共同的目標，即團隊成員有一致的目的，大家認同組織的目標，并且建立強烈的使命感，同時能將長遠的目標轉化為短期的業績目標。

第二要素：團隊成員之間要有互補的技能，即團隊成員中的每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能，它可分為技術性或職能性的專家意見、解決問題的技能和決策技能、人際關系的技能等三類。

第三要素：團隊成員要能相互承擔責任，所謂的相互承擔責任是團隊成員對自己和他人作出的嚴肅承諾，包括責任和信任。

第四要素：團隊要有共同工作方法，其核心在于，在工作的各個具體方面如何能把個人的技能與提高團隊業績聯系起來，擰成 一股勁，推動工作問題解決，包括通過互相的合作達成彼此的了解和包容，建立統一的工作原則以及流程、制度等。

第五要素：團隊的成員為數不多，也就是說，團隊的構成不是一個大雜燴，而是精干的少數人，例如公司的經營管理班子可能不到10個人。

第二篇：頂級團隊必備的五個要素

頂級團隊必備的五個要素：

溝通+信任+慎重+換位+快樂

一、溝通

獅子和老虎之間爆發了一場激烈的戰爭，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候對老虎說：“如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現在這樣。”老虎吃驚地說：“我從未想過要搶你的地盤，我一直以為是你要侵略我！”

※觀點：

相互溝通是維系團隊的一個關鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。

二、信任

兩只鳥在一起生活，雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。

雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就把它啄死了，過了幾天，下了幾場雨后，空氣濕潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說：“是我錯怪了雌鳥！”

※觀點：

團隊同事之間要相互信任，很多團隊就毀于懷疑和猜忌。所以，團隊成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團隊。

三、慎重

兩只烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越兇，越吵越激動，最后一只烏

鴉隨手撿起一樣東西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發現，自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋。

※觀點：

遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可沖動，沖動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最后受損失的還是整個團隊。

四、換位

小羊請小狗吃飯，它準備了一桌鮮嫩的青草，結果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。于是小狗準備了一桌上好的排骨，結果小羊一口也吃不下去。

※觀點：

有時候，己之所欲，勿施于人。凡事不要把自己的想法強加給他人，遇到問題的時候多進行一下換位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解他人。

五、快樂

小豬開始學做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什么。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋。公雞對小豬說：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”

※觀點：

是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構建起一個快樂的團隊。上班之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊成員都能這樣做，那么這個團隊一定會最幸福！

【團隊管理】

1.『有一種培養叫放手』

——世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。——世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛煉你自己。

2.管理層共勉10點：

①電話保持24小時開機；

②當日事當日畢；

③用最少話把事說清；

④承受高壓，自我燃燒；

⑤相信方法總比問題多；

⑥習慣用數據說話；

⑦要有多個信息源，事實清晰后再判斷決策；

⑧隨時注意控制自己的情緒，對事不對人；

⑨善于總結經驗教訓，不犯同樣錯誤；

⑩職場如戰場，上級是司令。

3.有一些管理者看不起下屬，總埋怨下屬能力不足。常常說：我也想培養下屬，但是我手下的人不行，『一個優秀的管理者，應該堅信：你身邊的人最優秀。』如果你期待自己的下屬是什么樣子，就要把他當成你期待的樣子對待。循著你的這種心理暗示，他就會朝你期待的方向發展，往往最終很多人會變成你所期望的樣子。

【人生感悟】

1.每一個優秀的人，都有一段沉默的時光。那一段時光，是付出了很多努力，忍受孤獨和寂寞，不抱怨不訴苦，日后說起時，連自己都能被感動的日子。

2.當你打算放棄夢想時，告訴自己再多撐一天、一個星期、一個月，再多撐一年吧。你會發現，拒絕退場的結果會令人驚訝。

3.你遇到過很多聰明人，你的大學同學，你的同事，你的朋友，有幾個比你傻？很多年以后，你會看到成功的并不是最聰明的人。因為決定成功的更多是—非智力因素：明確的目標，積極的心態，努力和堅持，承受挫折和壓力的能力，成熟的接人待物等等。有一種人注定沒戲：不努力和怨天尤人的人.

第三篇：優秀團隊的八大要素

優秀團隊的八大要素

要建立一支優秀的團隊，最重要的是什么？同樣是一群人做事情，在不同的狀況下，為什么整個團隊的氛圍差別會這么大？而他們所體現出來的團隊精神，所做出來的工作成效，差別會這么大？ 我曾經跟隨幾位非常有領導力的團隊領導者，從他們組建團隊開始，到建立團隊規則，到打造執行力團隊，到建立團隊氛圍，以及工作標準和工作成果整個過程，受益良多，總結出建立優秀團隊的八大要素，包括核心四項和外圍四項，在此希望與各位優秀的精英們探討建立優秀團隊的訣竅和技巧。

A、團隊愿景/目標/目的

意義：團隊為何而組建？愿景是最好的凝聚和激勵方式，當年共產主義的愿景可以讓多少革命烈士愿意為之拋頭顱、散熱血，而團隊的愿景可以為團隊注入強大動力，當團隊的愿景可以很好的與個人的愿景結合的時候，當給予人發揮的平臺和空間時，每個人都會自動自發的去工作。用好團隊愿景這一強大的工具，可以幫助提升團隊凝聚力和向心力。

方式：與所有成員共同討論團隊愿景，詢問每個團隊成員在這個工作任務和團隊當中，希望從中得到什么？他希望在怎么樣的團隊當中工作？他覺得什么樣的工作是有意義的？

B、團隊成員/角色/團隊領導人

意義：在團隊建立的初期，團隊領導人的角色非常重要，承擔著整個團隊方向和規劃的重任，而如何用人所長，則是團隊領導人最重要的工作。每個人的特長、個性特點和興趣愛好的確是有分別的，如果能將適合的人放到適合的位置，做他最擅長的事情，能夠事倍功半。最重要的是，這樣的平臺和空間，使團隊成員從心里油然而生責任感，“這是我的項目”，這種工作起來的感覺是不一樣的。

方式：了解每個人的特長和能力所在，了解每個人希望承擔的角色和希望發展的方向，他們希望學習和成長的動力，要了解他們內心火焰會為何而燃燒，只要看看他們在說到什么事情的時候，眼睛是發光發亮的，那就是他的動力所在！安排和分配任務時，考慮最能發揮他優勢和他最想做的工作。

C、團隊規則/執行習慣

意義：如果我們四個人要玩牌，我們首先要確定游戲的規則，以確保大家在玩游戲的時候能夠玩得愉快，在團隊當中，團隊規則可以規范整個團隊的工作方式方法，確保大家在工作當中的交流和銜接順暢。團隊規則是大家共同認可并自覺維護的，它相當于界定了團隊價值觀與行為的定義和界限，去幫助我們使用同一種語言溝通，能幫助磨合大家的工作習慣，相當于種了契約的種子在大家的心中。

方式：在工作中，當指令下達以后，團隊成員各自應如何分工，如何分解，如何執行，如何回饋，大家如何開會，如何決策，這些都將會影響到團隊的執行力，體現出團隊是不是一個整體，是不是訓練有素。這些規則在最初，往往是團隊領導人對團隊成員的期望，到后期則慢慢可能會發展成為團隊共同的約定和自發的要求。D、團隊溝通方式/習慣

意義：溝通是解決團隊管理問題的最有效的方式。溝通的方式和習慣會影響到溝通的效果。

在不同的組織和企業中，溝通的方式有非常大的區別。

方式：如果要討論意見，用什么方式最有效？最合適？團隊最習慣的方式？比如在項目開始

前，是喜歡開項目會？準備項目文件？還是喜歡用郵件或發文的正式方式？如果團隊溝通出

現問題或沖突，喜歡用什么方式解決？慢慢的，這就形成了團隊的溝通方式和習慣。

E、信息共享/知識管理

意義：信息共享是幫助團隊銜接更順暢的重要保障，而知識管理是整個團隊成長的基礎。

方式：團隊一共有多少個項目，每個項目的進展情況如何，可能需要哪些配合，團隊曾經做

過哪些成功的事情，成功的經驗是什么，失敗的教訓是什么，如何在下一次做得更好。

F、激勵和約束機制

意義：引導團隊成員了解正確的方向和價值觀，激勵他們前進。方式：哪些事情是團隊鼓勵的，哪些行為是團隊不希望的，如果做好了工作，團隊成員將會

獲得哪些收益，給予的授權和空間平臺是如何的。G、工作標準

意義：團隊的領導者對工作提出的特別的期望，除了工作任務的分配以外，他希望團隊的工 作達到怎樣的標準和品質。

方式：讓團隊成員知道工作完成的標準是怎么樣的，有明確的方向去努力，并能在里程碑的時候及時發現和改善工作。工作的驗收標準必須是明確而具體的。考慮到不同成員的能力水平，對不同的成員要使用不同授權方式。而在當中的里程碑追蹤和查看是必不可少的。

H、團隊風格/文化

意義：團隊的風格往往與團隊的工作內容和行業相關，是吸引團隊成員的一項因素。

方式：團隊是輕松創意型的，還是嚴謹細致型的，什么樣的活動最能展示團隊風格。

第四篇：團隊五要素（推薦）

團隊五要素：溝通+信任+慎重+換位+快樂

一、溝通

獅子和老虎之間爆發了一場激烈的戰爭，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候對老虎說：“如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現在這樣。”老虎吃驚地說：“我從未想過要搶你的地盤，我一直以為是你要侵略我！”

觀點：相互溝通是維系團隊的一個關鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。

二、信任

兩只鳥在一起生活，雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就罵了雌鳥一頓，過了幾天，下了幾場雨后，空氣濕潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說：“是我錯怪了雌鳥！”。

觀點：團隊同事之間要相互信任，很多團隊就毀于懷疑和猜忌。所以，團隊成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團隊

三、慎重 兩只烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越兇，越吵越激動，最后一只烏鴉隨手撿起一樣東西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發現，自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋。

觀點：遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可沖動，沖動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最后受損失的還是整個團隊。

四、換位

小羊請小狗吃飯，它準備了一桌鮮嫩的青草，結果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。于是小狗準備了一桌上好的排骨，結果小羊一口也吃不下去。

觀點：有時候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法強加給他人，遇到問題的時候多進行一下換位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解他人。

五、快樂

小豬開始學做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什么。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，公雞對小豬說：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”

觀點：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構建起一個團隊。上班之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊成員都能這樣做，那么這個團隊一定會最開心！

第五篇：決策有五個要素

管理者的任務繁多，決策只是其中一項。管理者在決策時通常并不需要花很多時間，但決策卻是身為管理者特有的任務。所以決策問題值得做特別的討論。決策有五個要素:

1、要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。

3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

5、在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

了解問題的性質

有效的決策人首先需要辨明問題的性質:是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外?換言之，某一問題是否為另一個一再發生的問題的原因?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?倘若是經常性的老毛病，就應該建立原理原則來根治;而偶然發生的例外，則應該按情況做個別的處置。

按問題的發生情況來說，細究起來，不只有“經常”和“例外”兩類，一般可以分成四類。

第一類,是真正經常性的問題。發生的個別問題,只是一種表面現象。

第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件實在少之又少。但是，一旦發生時，我們必須自問:這究竟是一次“真正的偶發事件”，還是另一種“經常事件”的首次出現？這也就是我們要介紹的第四類問題:首次出現的“經常事件”。

除了上述第三類“真正偶發的特殊事件”之外，其余三類均需要一種“經常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發生時，即可根據原則去處理了。只有第三類“真正偶發的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。

有效的決策人常需要花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。

我們常犯的錯誤，便是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。換言之，沒有了解問題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無效。

另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍舊應用舊原則。

第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。

最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象這類的問題。

即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。

所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會馬上想到發行最容易售出的債券。如果他認為在可預見的未來，有賴資金市場的協助，他會創造一類新的投資人，設計一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會馬上想到殺雞懲猴，而會從更根本的立場建立一種大組織的觀念。

考慮邊界條件

決策的第二個要素，在于確實了解決策應遵循的規范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應該達成什么目的？應該滿足什么條件？用科學的術語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。

邊界條件說明得越清楚和越精細，則據此做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。

有效的管理者明白，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當的決策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當然，不符合邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規范相反，那就往往難于補救了。

事實上，我們對邊界條件必須保持清醒的認識，這能提醒我們一項決策什么時候應該拋棄。

在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險（所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，惟有在一切順利的情況下，才可能達成的決策），也必須了解邊界條件。幾乎每一項決策都有其意義，但是當我們進一步探究必須滿足的規范時，便可能發現各項規范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現的機會太小，而是我們不能依賴奇跡。不過，對重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們如何理解問題，這是一種充滿風險的判斷。

任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實會做出錯誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

研究“正確”的決策是什么

決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨詢項目時得到的教訓。

當時我負責研究通用汽車公司的管理結構和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說:“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結果，這些都應該是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是?正確的?，我們才能有?正確的折中?。”

斯隆先生的這段話，我認為可以作為每一位管理者做決策時的座右銘。

關于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現;而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問:“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結果。因為在你這樣考慮時，通常總是不敢提出最重要的結論，所以你也得不到有效和正確的答案。化決策為行動

決策的第四個要素，是化決策為行動。考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步;化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題:誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是災難性的。

決策行動還必須與執行人員的工作能力相適應。

建立一項信息反饋制度

決策的最后一個要素,是應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確;即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

艾森豪威爾當選美國總統時,他的前任杜魯門總統曾說:“可憐的艾克,他是軍人,下達命令后必有人執行;現在他要坐在這間大辦公室里了,只怕他發布命令之后,一件事也做不成。”

為什么美國總統發布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領比總統的權力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。然而當了總統，通常只能批閱報告。批閱報告有什么用呢？在軍隊里，長官發了命令，總得親自檢查命令的執行，至少也得派遣代表去檢查，而不會坐在總部等候報告。這不是說軍人不信任下屬，而是經驗告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。

這就是為什么營長常到食堂去親自品嘗菜肴的道理。照理說，他只要看看菜單，指示一番就可以了。但是他沒有這樣做，他總是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自從電腦問世以來,這個問題更加重要了。因為有了電腦,決策者和執行者之間的關系可能更加疏遠。所以,如果管理者老坐在辦公室,不到工作現場，他和實際情形必將越來越脫節。電腦處理的只是抽象資料，抽象資料只有經過實踐的檢驗之后才是可靠的。否則，電腦必將引人走入歧路。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經過時，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時的，因為現實絕不會一成不變。

我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。企業的決策如此，政府的政策也是如此。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數字，也需要報告。可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那么我們缺乏有效性也就不該怨誰了。

糟糕的決策往往可以追溯到決策方式的錯誤上——沒有準備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權衡成本和收益等等。可是，有些時候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴重錯誤，給企業帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經深陷其中還不自知。我們總結認為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權重，結果最初的印象、估計或數據會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數據就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現狀陷阱是指人們對安穩的現狀總是表現出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續錯下去，總是抱著一線希望能挽回損失和顏面，結果越陷越深。

尋求有利證據陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。

還有，在對不確定事件進行估計和預測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預則立，即使你無法徹底消除大腦運轉中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設置一些準則和檢驗方法，盡早發現這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。

糟糕的決策往往可以追溯到決策方式的錯誤上——沒有準備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權衡成本和收益等等。可是，有些時候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴重錯誤，給企業帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經深陷其中還不自知。我們總結認為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權重，結果最初的印象、估計或數據會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數據就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現狀陷阱是指人們對安穩的現狀總是表現出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續錯下去，總是抱著一線希望能挽回損失和顏面，結果越陷越深。

尋求有利證據陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。還有，在對不確定事件進行估計和預測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預則立，即使你無法徹底消除大腦運轉中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設置一些準則和檢驗方法，盡早發現這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。