第一篇：蒙牛案例應用

案例應用

牛根生：在傳統文化中尋找和諧之根

在中國，有這么一個“怪人”，他用自己的錢給副手買了奔馳，而自己卻坐奧迪。

他捐出了價值數億的股份(按照《福布斯》的排名，上市時牛根生身價1.35億美元)，可他的家人旅行時，有時還得攤開地圖計算怎樣坐公共汽車才能省錢。

在員工食堂里，他一樣地排隊，一樣地刷卡，一樣地找座位??一碗面條，一碟咸菜，是他在這個食堂里最經常的盛宴。

而今，他又有了一個創舉：自己拿出錢來，用傳統文化培訓員工家屬，提高生命質量，尋找和諧之根。因為他認為：沒有和諧的家庭，就沒有和諧的企業，更不會有和諧的社會??和諧社會的基礎及“細胞”是“和諧家庭”與“和諧企業”。

這位“怪人”，就是蒙牛董事長牛根生。

6月25日，首屆“蒙牛和諧家庭特訓營”經過30天的緊張培訓，在蒙牛乳業呼和浩特生產基地舉行了樸素而又熱烈的畢業典禮。這是一個老少不均的學習隊伍，最大的年近花甲，最小的20出頭。在這30天里，他們系統學習了中國傳統文化經典“三書兩經”，即《論語》、《大學》、《孫子兵法》、《道德經》和《易經》；同時學習了西方最現代的相關知識，諸如社交禮儀、溝通技巧、育子之道以及學習型家庭的建設，還特意學習了西點軍校打造卓越團隊的方式方法。外聘的老師中，有博士生導師，也有學界知名人士。

在短短30天里，學員們妻子幫丈夫、丈夫幫妻子、兒女幫父母，不僅向傳統文化要和諧，而且創新了1000多條格言。

向家屬傳輸“強乳興農”的蒙牛文化，也是這次培訓的一大內容。蒙牛認為自己生存與發展的前提有兩個：一是服務“三農”，二是服務消費者。在6月16日召開的“老牛專項基金”第一屆會員大會上，以全票表決通過的《章程》明確規定，“老牛專項基金”的用途堅持“四個面向”：面向“三農”，面向消費者，面向員工，面向中國乳業。這個基金目前的主要收益是牛根生所捐股份每年產生的相應紅利。牛根生從有關西點軍校的書中，找到了在他看來準確描述蒙牛超常規發展的格言，他在開營辭中講到：“超乎常人想象的關懷，是明智；超乎常人想象的冒險，是安全；超乎常人想象的夢想，是務實；超乎常人想象的期望，是可能！”

據悉，這樣的培訓活動還將普及到蒙牛分布于全國14個省級行政區的20多個生產基地。今年有望成為液態奶銷量全球冠軍、冰淇淋銷量全國冠軍的蒙牛，正在全方位地構筑“和諧蒙牛”。

在首屆特訓營畢業典禮上，由員工家屬編組而成的木、火、土、金、水等五個隊，結合自己的學習成果進行了四個單元的比賽：“團隊文化”競賽，“夸老公(婆)”講故事比賽，“使命故事”比賽以及學習體會講演比賽。這些家庭主婦或主夫，張口“孔子曰”，閉口“孫子兵法”，平時的家長里短，變成了“易經與和諧”、“論語與和諧”、“佛學與和諧”、“孫子兵法與和諧”、“道德經與和諧”以及“一日三餐想奶農”?? 牛根生在畢業典禮的講演中說：和諧蒙牛的建設沒有前后方之分，蒙牛品牌文化建設要推倒“兩堵墻”——家庭與企業之墻、企業與社會之墻，實現無邊界整合心智資源；和諧蒙牛的建設要從修心齊家開始，多少功勞抵不過一個“驕”字，多少錯誤抵不過一個“悔”字，指責是制造問題的根源，自責是解決問題的方法。最后，牛根生號召蒙牛人共唱一首歌——《學習家屬好榜樣》：“學習家屬好榜樣，孝敬公婆像親娘；互助互愛多奉獻，感恩包容幸福長。”

不久，仁慧特智業贈送的孔子塑像將屹立于蒙牛員工居住的圓緣小區，它象征中國傳統文化在蒙牛圓緣小區的發揚光大。討論題

1.試分析蒙牛公司企業文化的特點。2.牛根生試圖培養一種什么樣的企業文化？為什么？

3.牛根生用哪些手段和方法培育企業文化？

4.從此案例中受到什么啟發？

第二篇：蒙牛投資案例

PE投資蒙牛的案例

PE機構：

鼎輝（CDH）、大摩（MS Dairy）、英聯（CIC）被投資企業：

蒙牛乳業

一、投資前的故事

牛根生獲得私募基金的資金并非一帆風順，而PE獲得對蒙牛的投資也經歷了不少曲折，其間經歷了很多次的談判、討價還價、投資的具體細節等等。這一過程主要包括了PE投資中的前期流程：獲得項目流、初步評估、盡職調查、設計方案并撰寫投資備忘錄、參與投標、談判投資協議條款等。

1999年，牛根生遭到伊利董事會免職，從此選擇了創業的歷程，同年8月成立“內蒙古蒙牛乳業股份有限公司”。最初的啟動資金僅僅有900萬元，通過整合內8家蒙瀕臨破產的奶企，成功盤活7.8億元資產，當年實現銷售收入3730萬元。

據蒙牛介紹，他們在創立企業之初就想建立一家股份制公司，然后上市。除了早期通過原始投資者投資一些資金之外，蒙牛在私募之前基本上沒有大規模的融資，如果要抓住乳業的快速發展機會，在全國鋪建生產和銷售網絡，蒙牛對資金有極大的需求。

對于蒙牛那樣一家尚不知名的民營企業，又是重品牌輕資產的商業模式，銀行貸款當然是有限的。

2001年開始，他們開始考慮一些上市渠道。首先他們研究當時盛傳要建立的深圳創業板，但是后來創業板沒做成，這個想法也就擱下了。同時他們也在尋求A股上市的可能，但是對于蒙牛當時那樣一家沒有什么背景的民營企業來說，上A股恐怕需要好幾年的時間，蒙牛根本就等不起。

他們也嘗試過民間融資。不過國內一家知名公司來考察后，對蒙牛團隊說他們一定要求51%的控股權，對此蒙牛不答應；另一家大企業本來準備要投，但被蒙牛的競爭對手給勸住了；還有一家上市公司對蒙牛本來有投資意向，結果又因為它的第一把手突然被調走當某市市長而把這事擱下了。

2002年初，股東會、董事會均同意，在法國巴黎百富勤的輔導下上香港二板。為什么不能上主板？因為當時由于蒙牛歷史較短、規模小，不符合上主板的條件。這時，摩根士丹利與鼎暉（私募基金）通過相關關系找到蒙牛，要求與蒙牛團隊見面。見了面之后摩根等提出來，勸其不要去香港二板上市。眾所周知，香港二板除了極少數公司以外，流通性不好，機構投資者一般都不感興趣，企業再融資非常困難。摩根與鼎暉勸牛根生團隊應該引入私募投資者，資金到位，幫助企業成長與規范化，大到一定程度了就直接上香港主板。

牛根生是個相當精明的企業家，對摩根與鼎暉提出的私募建議，他曾經征詢過很多專家意見，包括正準備為其做香港二板上市的百富勤朱東(現任其執行董事)。眼看到手的肥肉要被私募搶走，朱東還是非常職業化地給牛根生提供了客觀的建議，他認為先私募后上主板是一條可行之路。（事實上，在這之前朱東已向蒙牛提到過香港主板的優勢。）這對私募投資者是一個很大的支持。

二、蒙牛上市前的投資

1、股權投資——完成交易

（1）初始股權結構：

1999 年8 月18 日內蒙古蒙牛乳業股份有限公司（上市公司主營子公司）成立，股份主要由職員、業務聯系人、國內獨立投資公司認購，股權結構也十分簡單。

（2）首輪投資前架構

為了成功的在海外上市，首先要有資金讓它運轉過來，然而原始的資本結構過于僵硬，對大量的資金注入以及資本運作活動都將產生桎梏作用，因此蒙牛在PE投資團隊的指導下，自2002 年起就開始逐步改變股權架構，以便為日后的上市創造一個靈活的股權基礎。蒙牛在避稅地注冊了四個殼公司，注冊在維京群島的金牛、銀牛公司，開曼群島公司以及毛里求斯公司。其中金牛公司的股東主要是發起人，銀牛公司的發起人主要是投資者、業務聯絡人和職員等，這樣使得蒙牛管理層、雇員、其他投資者、業務聯系人員的利益都被悉數注入到兩家公司中，透過金牛和銀牛兩家公司對蒙牛乳業的間接持股，蒙牛管理層理所當然成為公司股東。開曼群島公司和毛里求斯公司為兩家典型的海外殼公司，作用主要在于構建二級產權平臺，以方便股權的分割與轉讓，這樣，蒙牛不但可以在對風險進行一定的分離，更重要的是可以在不同情況下根據自己需要靈活運用兩個平臺吸收外部資金。

（3）首輪注資

2002 年9 月24 日，開曼群島公司進行股權拆細，將1000 股每股面值0.001 美元的股份劃分為同等面值的5200 股A類股份和99,999,994,800 股B 類股份（根據開曼公司法，A 類1股有10票投票權，B 類1股有1票投票權）。次日，金牛與銀牛以每股1 美元的價格認購了開曼群島公司4102股的A 類股票（加上成立初的1000股，共5102股），而MS Dairy、CDH 和CIC 三家海外戰略投資者則用約為每股530.3 美元的價格分別認購了32685 股、10372 股、5923 股的B 類股票（共48980B股），總注資約為25,973,712 美元。至此，蒙牛完成了首輪增資，三家戰略投資者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引進，而蒙牛管理層與PE機構在開曼公司的投票權是51％:49％（即蒙牛管理層擁有對公司的絕對控制權）；股份數量比例分別是9.4%和90.6%。緊接著開曼公司用三家金融機構的投資認購了毛里求斯公司的股份，而后者又用該款項在一級市場和二級市場中購買了蒙牛66.7%的注冊股本，蒙牛第一輪引資與股權重組完成。

值得一提的是隨著首輪投資的引入還有一份PE和蒙牛管理層的協議：如果蒙牛管理層沒有實現維持蒙牛高速增長，開曼公司及其子公司毛里求斯公司賬面上剩余的大筆投資現金將要由投資方完全控制，屆時外資系將控制蒙牛股份60.4％（90.6％*66.7 ％）的絕對控制權。如果蒙牛管理層實現蒙牛的高速增長，一年后，蒙牛系可以將A 類股按1 拆10 的比例轉換為B 類股。這樣，蒙牛管理層可以實現在開曼公司的投票權與股權比例一致。即蒙牛系真正的持有開曼公司的51％的股權。2003 年8 月，蒙牛管理層提前完成任務，同年9 月19 日，金牛、銀牛將所持有的開曼群島公司的5102 股A 類股票轉換成B 類股票（51020股B股），持有開曼公司51％股權和投票權。到此時，蒙牛系通過自身及開曼公司共持有蒙牛股份的股權為67.32％（67.32％＝51％*66.7％+（1-66.7％）），外資持有蒙牛股份為32.68％（32.68％＝ 49％*66.7％）。

（4）二次注資

為了促使三家戰略投資者的二次增資，2003 年9 月30 日，開曼群島公司重新劃分股票類別，以900 億股普通股和100 億股可換股證券代替已發行的A 類、B 類股票。金牛、銀牛、MS Dairy、CDH 和CIC 原持有的B 類股票對應各自面值轉換成普通股。2003 年10 月，三家戰略投資者認購開曼群島公司發行的可換股證券，再次注資3523 萬美元。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的價格購得蒙牛的80,010,000 股股份。10 月20 日，毛里求斯公司再次以3.038 元的價格購買了96,000,000 股蒙牛股份，對于蒙牛乳業的持股比例上升至81.1%，至此，二次注資完成。

二次增資的最大特點顯然是發行可換股證券，根據當時的協議，PE在開曼群島公司股份首次公開售股（IPO）完成后第180 天以后最多可轉化30%的可換股證券，而IPO 完成一年后則可轉化剩余部分。此次增資方案沒有在發行同期增加公司股本規模，并且同時暗藏了三大玄機：其一，暫時不攤薄管理層的持股比例，保證管理層的絕對控制與領導；其二，確保公司每股經營業績穩定增長，做好上市前的財務準備；其三，可換股計劃鎖定了三家風險投資者的成本。首先這筆可轉債是以蒙牛海外母公司－－毛里求斯公司的全部股權為抵押的，如果股價不盡如人意那么此可轉債將維持債券的模式，蒙牛有義務還本付息，這在最大程度上減少了三家機構的投資風險；其次本金為3523萬美元的票據在蒙牛上市后可轉為3.68 億股蒙牛股份，按2004 年蒙牛的IPO 價格3.925 港元計算這部分股票價值達14.4 億港元。三家機構取得巨額收益的同時還獲得增持蒙牛股權、鞏固控制權的機會。此可換股證券還設有強制贖回及反攤薄條款，可以說是在最大程度上維護了投資者的利益，因此這種可換股證券更像是一種延期換股憑證，也從另一個角度反映了PE和蒙牛管理層在博弈過程中的優勢地位。

2、投資后的管理——交易后的管理

對蒙牛的二次注資完成標志著PE機構對于蒙牛的投資交易基本完成，接下來則是交易后的管理，包括為蒙牛上市前重組了企業法律結構與財務結構，大摩等私募品牌入股提高了蒙牛公司的信譽，處理上市進程中的法律、政策、財務等各項疑難等等。而其中對管理層的激勵——“對賭協議”是PE在對蒙牛的管理中最著名的。

在PE二次注資后雙方立即簽訂了對賭契約：自2003 年起，未來三年，如果蒙牛復合年增長率低于50%，蒙牛管理層要向外資股東支付最多不超過7830 萬股蒙牛乳業股票——相當于蒙牛乳業已發行股本7.8%，或者等值現金；如果實現目標，則外資股東向蒙牛管理層支付同等股份。所謂盈利復合增長50%，即2004 年至2006 年每年的盈利平均增長50%。BNP 百富勤的報告指出，蒙牛2003 年的盈利為1.64 億元人民幣，也就意味著管理層若想贏得7830 萬股票，蒙牛2006 年的盈利須達5.5 億元以上。此契約一出在當時引起軒然大波，眾多評論都認為蒙牛此舉為自己套上了“緊箍咒”，這是外方資本對中國企業的明顯欺壓，更多的人拭目以待，究竟蒙牛的資本狂奔能否創造奇跡。事實上2004 年蒙牛公布的為3.19 億元，以1900 萬險勝當年的需要達到的業績基準3 億元，而此時摩根等外資股東卻意外的提前終止了與管理層之間的對賭，代價是將其持有的本金額近5000 萬元的可轉股票據轉給蒙牛管理層控股的金牛公司，這接近機構投資者所持票據的1/4。這些票據一旦行使，相當于6260 萬余股蒙牛乳業股票，如以當時每股平均6 港元的市值計算，約合3.75 億港元。

三、PE的收益

投資退出，實現收益。

2004年6月10日，蒙牛在香港聯交所實現上市，發售價定在最高端(3.925港元)，發行新股2.5億股，作為第一家在海外上市的內地乳制品企業，蒙牛共募集國際資本13.74億港元，約合人民幣14.56億元。? 第一次套現。上市首日，PE機構即實現了退出收益，因為在蒙牛乳業IPO發行的3.5億股股份中，2.5億股為新股，另外1億股則來自三家境外資金的減持。經此操作，境外資金已經收回的資金達到大約3.9億港元。? 第二次套現。在蒙牛乳業上市六個月之后的2004年12月16日，PE機構行使當時僅有的30%的換股權，獲得1億多股，同時，三公司以每股6.06港元的價格，減持1.68億股份，套現10.2億港元。

? 第三次套現。2005年6月13日，PE在剩余的70%可轉債換股權剛剛到期三天，就迫不及待地轉換成股份，并減持完成了第三次套現。此番，三家以每股4.95港元的價格，拋售了1.94億股，套現又近10億元。? 三次主要的退出后，PE機構還持有蒙牛股份大約131萬股，持股比例下降至不到總股本的0.1%。這是出于一項對三家機構在蒙牛乳業上市12個月至18個月之間的禁售協議限制，三家機構在未來半年還必須保留這些股份不能出售。

從2002年的初始正式投資，到2005年的主要退出，三家PE機構在對蒙牛的投資中最終收益為20多億港元，相比總投資的資金（約合4.78億港元），回報率達到了500%。還有一個重要的隱含的收益：PE機構獲取了蒙牛股份的認購權。2004 年，三家國際投資機構取得了在十年內一次或分多批按每股凈資產（攤薄前為1.24 港元/股）購買上市公司股票的權利，這一權利顯然也要算為PE機構們的投資收益。

四、值得關注的幾個問題

1、蒙牛為什么選擇了外資PE的方式？ 融資的背景（前面介紹過）

國內民營企業無法實現海外上市（法律和政策）

外資在資金、管理能力、海外上市經驗等諸多方面的優勢

2、蒙牛是否被賤賣？

首先，價格高低是由當時融資市場的供求關系來決定的，牛根生等蒙牛團隊確實盡了他們的努力。談判的過程蠻漫長，據了解，好幾次牛根生他們都起身不談了，而且始終保持與其他投資者接觸的權利。可以看出，雙方在價格問題都下了很大功夫。最后，摩根等以約9.5倍（按融資后計算的）市盈率的價格入股蒙牛，這在當時的傳統行業私募融資市場中不算低。對此，我們不妨這么來看，假如牛根生他們當時能夠以更高的價格、更好的方案吸引更合適的投資者入股，他們當然愿意賣高價。可以說，9.5倍市盈率就是當時企業私募市場上供需關系的反映。如果我們今天覺得外資確實賺多了，根本原因在于國內資本市場沒有發展好，蒙牛從本土資金來源融資不成功，只能考慮有限的幾家對中國傳統產業有興趣的外資私募基金。但是這個狀況也逐漸在改善，在蒙牛之前幾年，一些投資者都是以4倍或者6倍市盈率進入中國企業，而在私募投資蒙牛成功之后，國際私募基金對中國的傳統民營企業更感興趣了。現在，好的傳統民營企業要想融資的話，很容易面對好幾家好的國際私募基金的選擇，市盈率也有所上升。所以從這個意義上，我們應該感謝蒙牛案例，是它的成功吸引了更多的基金進入中國市場參與競爭。“對賭協議”看似很苛刻，但這只不過是另一種形式的期權協議。由于金牛公司取得股份并未出資，因此這份協議也可表述為：外資授予金牛公司2004-2006年7830萬股份的投票權和受益權，如果達成業績目標，則這些股份永久授予金牛公司，并且追加同樣數量的股份永久授予金牛公司；如果達不到，則外資有權收回這些股份。

第二、是否賤賣不能簡單地從最終的收益來看。每個項目對私募投資者均有一定風險，蒙牛只不過是他們成功的一例，還有遠不及蒙牛成功、甚至徹底失手的項目，而且即使在蒙牛這個項目上，私募投資者也是承擔著極大風險。比如當年蒙牛的投毒危機如果惡化，私募投資者幾乎會血本無歸。現在大家看到了摩根等通過蒙牛取得巨額回報，就認為他們入股入低了、對管理層太苛刻，如此論證邏輯不對。更重要的是，投資方與融資方的雙贏是最完美的結果。在蒙牛這個案例中，私募投資者投資回報率確實達到500%，但是牛根生團隊等原始股東卻得到了5000%的回報率。其實并不是摩根等投資者賺多了，倒是中國的投資者一向賺得太少了。國內一些融資者在A股或私募市場上融資之初，就沒打算讓投資者賺錢。在國內，做風投、直接投資的被企業“騙錢”的故事還少嗎？這種故事怎么沒有人去寫呢？現在投資者賺錢了就要遭受質疑，這不是有幾分本末倒置？

3、本土PE為什么難有這樣的投資？

說到底，本土PE或者投資者是很難有外資PE的優勢的，主要的劣勢包括：

第一，對期望在海外上市的企業，本土投資者還缺乏一個比較好的品牌，經驗和信譽，因而它們給企業帶來的增值服務有限，而且企業對他們的信任也有限。投資的過程其實是資方和管理團隊相互信任的過程，投資的過程中有很多法律、金融的細節，在這方面，資方和管理層的信息是不對稱的，前者更了解一些。比如，當時摩根士丹利和鼎暉說，為了將來紅籌上市，要蒙牛通過一系列法律結構重組把蒙牛股權放到國外去，對此蒙牛內部是有些擔心和疑惑的，他們這個團隊全是本土的，當時對私募這一套不太吃得準。但牛根生說，摩根是世界知名百年老店，很難相信會為了我們這點錢騙我們，毀了他們自己的品牌。那么，我們國內的很多投資機構是不是有同樣的信譽和平臺呢？

第二，我們國內的投資者往往只能在中國的法律環境下來操作。由于外匯管制、法律系統不完善、投資工具不靈活、對資方權益保護不到位等原因，國內投資受到了相對較多的限制。而海外投資者可以把企業“拉出去”“玩 ”，用海外比較完美的法律來保護他們的利益、創造各種好的激勵機制。

所以本土投資者和海外投資者的競爭的起點就是不公平的。但是我們應該責怪摩根賺多了嗎？應該指責牛根生賣賤了嗎？應該歸咎的是，我們國家的法律體系、金融市場發展太落后了，說到頭來還是國內的資本市場沒能滿足企業成長對資金的需求。如果政府更積極地發展國內金融市場，如果國內對投資者權益的保護能加強，使得越來越多的投資者愿意向我們的企業投資，中國企業的融資就能變得更容易、公平一些。否則，若干年后，我們還會看到更多的“肥肉”被外國投資者吃了去，到那時，人們對這樣的結果一點都不要吃驚。

第三篇：蒙牛企業文化案例

蒙牛企業文化案例

蒙牛文化是一個典型的領袖驅動型文化，領袖作用特別明顯。

蒙牛發展得很快，處在高速成長期，所以蒙牛會根據每一年所遇到的新的情況、變化和問題，去不斷地修訂蒙牛企業文化。到目前為止，蒙牛的企業文化每年都要出一個版本。

從2004年起，牛根生開會必講的是：“中國人的特點是同情弱者，不佩服好漢。過去蒙牛創業過程中是弱者，很多人幫你，可以挑戰很多事。今天蒙牛已經不是弱者了，是好漢了，那必須有示弱的精神，才能得到好的生存空間。”

在2004年之前，牛根生一直在談挑戰、超越，而當蒙牛變成領導型的企業時，卻要回過頭來強調更謙虛更低調地做人、做事。這是蒙牛文化一個特別典型的轉變。蒙牛文化的特點主要表現為五個方面：

1、商學院的文化培訓

2003年年初，蒙牛成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的宣貫執行，牛根生親自擔任商學院的院長。花了一年的時間搭建商學院的運作體系，培養蒙牛內部的講師，并在蒙牛內部進行幾十場企業文化專題培訓。2004年蒙牛商學院開始實現自主運作。

現在，蒙牛商學院的講師都是蒙牛內部素質比較優秀的年輕人，在基層工作過，然后考上來的。他們在企業文化培訓師的崗位上工作一段時間后，往往成為內部各個業務單位特別搶手的儲備干部，因為他們的綜合素質、全局意識、對企業的忠誠度會非常非常優異。

所有來蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓，無一例外。如果試用期3個月內，你還沒有接受企業文化培訓，人力資源部會“跳閘”，你是沒有辦法 1

脫離試用期正式進入該工作崗位的。

蒙牛商學院的企業文化培訓不只是培訓新員工，所有的員工每年都要“回爐再造”，每年都要去學習新的蒙牛企業文化課程。

蒙牛商學院除了對集團總公司進行培訓，還接受基層單位的邀請進行培訓，同時還肩負著基層培訓師的培訓。蒙牛有20多家工廠，商學院每年會要求每家工廠選派2-3名員工到總部，商學院要教會他們如何講企業文化，再由他們回自己的工廠進行企業文化的宣講。蒙牛的業務區域在慢慢擴大遍布全國，很多基層單位在創立過程中都遇到了“內蒙文化”與“駐地文化”的融合和沖突問題，因此各個基層單位更是把企業文化培訓當成了特別重要的工具，用企業文化去改變當地的工作氛圍和工作方式，每年都會把請總部講師給他們的工廠進行培訓當作一項特別的活動來安排。

蒙牛是真的在用培訓的方式把員工對企業文化的理解，作為選拔、提升人才的非常重要的標準。每年都會有大批的員工被重用，這樣大家就會很主動地去參加、學習、表現。

企業文化培訓工作也正在由純內訓擴展到對價值鏈上的合作者培訓上來。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利樂公司，它是世界500強，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨國公司的工作理念和作風，但是利樂內所有為蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓。甚至對奶站、經銷商等等，都通過文化培訓來刺激理念共振，因為“道同，才能與之謀”。

蒙牛的培訓體系當中有一個特色活動：每周有一次學習例會。從1999年到現在，每周二都會用3個小時，召開蒙牛200名左右中高層干部參加的學習例會。每周堅持，從來沒有改變過，這一點特別令人佩服。學習例會變成了及時交流心得、經驗、信息動態的好機會、好平臺。牛根生也會有意識地去規劃學習內容，包括副總裁每年都要有兩次講課，牛根生逼著他們備課，讓他們也都成為商學院的培訓師。

2、學習節和感恩節

蒙年有兩個非常重要的節日：學習節和感恩節，都是圍繞蒙牛的企業文化來進行的。學習節每年都有不同的主題，其實就是對蒙牛企業文化的現實補充。

比如：2005年牛根生推薦了一本好書，叫《西點軍校》。全員就會針對這本書去學習其中的精神，寫書評、競賽、演講，通過這些活動把這本書的精神貫徹、落地、執行。感恩節更強調與外界的互動，與外界聯合搞一些公益活動，不斷去強調企業文化當中的感恩，回報社會等重要元素。

企業文化文本再怎么改變，一年也只能改變一次。所以，牛根生很勤奮，他每個月都會寫一篇雜文，在蒙牛內部的《蒙牛足跡報》上發表。這些文章也會成為蒙牛企業文化不斷補充的內容之一，不斷的下發。

它的意義在于，在蒙牛的不同階段，以企業領導者的角度不斷地重新解釋企業文化。蒙牛人在遇到不同事件的時候，怎樣運用企業文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一個階段，蒙牛開始高薪聘請職業經理人了，那原有的管理者們會不會有想法呢？這時，總裁專欄就會刊出一篇題為《帶工具的人》的文章，引導人們去正確理解這種動向，下個月又會出一篇《有使命的人》，充分肯定老員工們的重要價值和貢獻。

蒙牛人對此非常重視，包括一些蒙牛的經銷商也不斷地組織員工學習牛根生的文章。曾有一段時間牛根生由于工作繁忙停止了寫作，經銷商給牛根生寫信，強烈要求繼續寫下去，并且要月月發。

牛根生的文章形成了蒙牛企業文化新的演繹，因為他講的是身邊正在發生的事情，最能反映當時蒙牛的現象和趨勢。

蒙牛的液態奶和冰淇淋事業本部每年請第三方公司做兩次名為《客戶之聲》的滿意度調查研究，最后會呈現一份報告。有時候分值會很高，大家都很滿意，有時候分值

會很低，甚至有的部門會出現負數，這就會直接影響到負責人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改進。

前一段時間，在一個內部會議上，牛根生聽了關于客戶滿意度評價結果的報告后，他講了一段話：“看到沒有，在我們客戶滿意度評價的所有指標中，企業文化的得分是最高的，但是我們在企業文化上的投資是最少的。與硬件相比、與營銷相比、與產品相比，企業文化占用的資源是最少的，但是帶來了最高的滿意度。最少的投入換來最大的回報，這是特別值得所有的管理者深思的一個問題。”

而很多經銷商都表示：已經用蒙牛文化來武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收獲很多，排名第一的就是學會了用企業文化來建設團隊、凝聚人心。在市場中的很多競爭者都很羨慕地發現，蒙牛的經銷商從里到外都是蒙牛人，人人都有一顆“蒙牛心”。比如有的經銷商下屬的業務人員會寫一首打油詩掛在宿舍里：“我是蒙牛一個兵，東西南北戰不停。若君有何為難事，我愿為兄去挺身。” 想到他們與蒙牛實際上并沒有隸屬關系，這種歸屬感是很令人震撼的。

第四篇：蒙牛案例分析

電 子 商 務 案 例 分 析 結 課 論 文

系院：經濟貿易學院 班級：10電子商務 姓名：王強 學號：201006001

目錄

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況 1.2創始人概況

二．商業模式

1.1 產品與服務

1.2 目標用戶 1.3 戰略目標 1.4 核心能力

三．管理模式 四．經營模式 五.資本模式 六．技術模式 七．存在問題 八．結論和建議

蒙牛案例分析

一． 蒙牛公司概況

1.1 公司概況

蒙牛乳業，是“蒙牛乳業集團”的簡稱。總部設在內蒙古自治區呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區。蒙牛公司董事長、總裁牛根生擔任中國奶業協會副理事長，在近年來被評為：“第八屆內蒙古優秀企業家”；“第四屆全國優秀鄉鎮企業家”；“全國奶業優秀工作者”等等；現在，蒙牛乳制品已經出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區。

1.2創始人概況

牛根生，內蒙古人，蒙牛乳業集團的創始人，老牛基金會創始人、名譽會長，“全球捐股第一人”，入選“影響中國生活方式10大人物”。1958年1月25日生于內蒙古和浩特。出生不久，為生活所迫，被生父母賣入養父母家。1978年參加工作，成為一名養牛工人。1983年進入乳業工廠，從基層干起，直至擔任伊利集團生產經營副總裁（同時也是伊利創始團隊成員），成為“中國冰淇淋大王”；1999年離開伊利。在1999年創立蒙牛，后用短短8年時間，使蒙牛成為全球液態奶冠軍、中國乳業總冠軍。

牛根生的人生可以分為兩個階段，第一階段是企業家，第二階段是慈善家。他曾說：“我前半生的夢想是通過度己來實現度人，后半生的夢想是通過度人來實現度己。”

成為“專職慈善家”的牛根生，為自己提出兩個目標：一是大力推進“基因式慈善模式”，二是為中國由“世界工廠”向“世界腦廠”轉型鼓與呼。他認為，人類經歷了“體力時代”，也經歷了“財力時代”，今天已經進入“腦力時代”。在這個嶄新的時代，無論是國家還是企業，都需要保持這樣一種清醒的認識：中國一定要向“世界腦廠”的方向努力，只有“世界腦廠+世界工廠”的組合才是可持續的，否則，連“世界工廠”都是做不好的。

在企業經營方面，牛根生信奉的理念是“小勝憑智，大勝靠德”。他解釋說：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意義的‘可持續收益’；只有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正‘可持續的事業’。”

二．商業模式

1.1 產品與服務 主要產品：

1、低溫奶：如冠益乳、優益C、內蒙古老酸奶、珍果匯等。

2、常溫液奶：酸酸乳、純牛奶、高鈣奶、早餐奶、真果粒、新養道、谷物奶、特侖蘇、兒童牛奶。

3、奶粉：嬰幼兒奶粉、成人奶粉、奶茶粉。1.2 目標用戶

小學生群體；家庭；老年。1.3 戰略目標

以國際競爭的眼光來制定發展戰略，強化學習型企業文化建設；用創新的方法，整合全球有效資源，用5－10年時間，成為中國和世界乳制品專業制造商的領導者。1.4 核心能力

蒙牛，在牛根生創業的時候，發現了居委會這個無人問津的銷售終端的具體渠道。全部以低廉的價格，直銷給街坊鄰居的鮮牛奶，突然，在一個空白點上，突入市場的所有。成為蒙牛乳業，后來直上的超級市場促銷攻勢。

三．管理模式

有了一支優秀的人才隊伍，還應堅持嚴格的用人標準，才能保證人才的質量，蒙牛在這方面做得非常出色。它有一套嚴格的管理模式。比如：蒙牛集團在招聘新員工時，既要看他的文憑，更要看他的德行。牛根生認為：“德與才的關系特別重要，如果一個人的才能越大，而品德不行，那么，企業最終受損害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一種企業精神：小勝靠智，大勝靠德。

在“蒙牛”，有許多有意思的管理現象，透過這些現象，或許我們可以悟出其成功的一些奧秘。比如說，在“蒙牛”，打著公司標志的運奶車有數百輛，卻沒有一輛是“蒙牛”自己的。“蒙牛”只“打的”，不買車，大大降低了管理的成本。

四．經營模式

蒙牛和同處一城的伊利成為競爭對手。但蒙牛一開始就避開直接競爭。蒙牛的第一塊廣告牌“蒙牛向伊利學習，做內蒙古第二品牌”巧妙地實施了“比附定位”戰略，依托伊利的品牌免費搭了趟便車。隨著規模擴大，2001年6月，蒙牛采取了高級會員俱樂部式的比附定位，打出了“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”，把自己進階為內蒙品牌，為走向全國打下基礎。

在廣告方面，1999年6月，剛剛成立的蒙牛就投入35萬元包攬了央視6套兩個月的階段廣告，當年蒙牛銷售額為4300萬元；2002年蒙牛的廣告花銷為6000萬元左右，其銷售額已突破21億元。蒙牛總裁牛根生因此說“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比”。

2005年蒙牛開發出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升產品的關注度。最終“超級女聲”進入候選范圍，因為其體現的“想唱就唱，自我主張”的精神與蒙牛酸酸乳致力打造的時尚形象不謀而合，而且參與和受影響人群也與酸酸乳的潛在顧客高度吻合。2005年2月24日，湖南衛視與蒙牛宣布共同打造“2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲”賽事活動，蒙牛除了投入1400萬元人民幣作為冠名費外，又投入8000萬元在帶有超女形象的產品包裝、賣場活動以及各種形式路演、戶外平面電視廣告等方面。

蒙牛開拓市場的策略也別出心裁。1999年針對北京的冰激淋市場，蒙牛在王府井大街做了長達一周的“蒙牛大冰磚”冰激淋免費品嘗活動。此情并不多見，引起了業界的高度關注，經銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛趁勢從300家經銷商中選擇了30家佼佼者達成伙伴關系，一舉完成了北京地區的銷售網絡建設。

五.資本模式 蒙牛集團是中國知名的乳制品企業，擁有液態奶、冰淇淋、奶品等產品。蒙牛集團成立于1999年1月，集團總部位于內蒙古呼和浩特市和林格爾縣。截至2007年底，蒙牛總資產76億元，員工規模達3萬人，市值超過250億港幣。

2001年，蒙牛集團銷售收入約7.3億元。為了尋求更快發展，蒙牛集團需要更多資金，牛根生開始與國內外投資者接觸，欲借力資本市場解決資金短缺問題。2004年6月蒙牛集團上市前，牛根生先后引入兩輪投資。

六．技術模式

“建設世界乳都，打造國際品牌”是蒙牛乳業集團始終不渝的奮斗目標。2007 年以來，蒙牛乳業集團先后在和林基地建成了國內乃至世界上最先進的智能化工廠和高科技乳品研究院，119 項技術創新被成功運用其中；

蒙牛運用了閃蒸技術；

閃蒸技術就是把含有固體的物質快速噴射到熾熱的滾筒上面，隨即水分蒸發，滾筒的對面設置刮刀刮下滾筒的固體成分，保持滾筒再次接觸液體可以快速蒸發。的過程叫做閃蒸技術。

七．存在問題

蒙牛一直以來出現最多的問題就是牛奶的問題，比如之前出現的“三聚氰胺”，小孩喝了出現拉肚子等等;三聚氰胺是一種有機化工的中間產品，如果不是人為添加，絕對不會污染到飼料、食品、嬰幼兒奶粉！有人下毒手是肯定的,無論是所謂“污染”，還是故意添加，700噸含三聚氰胺嬰幼兒奶粉流入市場，廠商、質檢、質監部門都難逃其責，面對這么多可愛的“結石寶寶”，應將責任人繩之以法！

國家質量監督檢驗檢疫總局產品質量抽查檢測顯示，蒙牛乳業(眉山)有限公司生產的一批次產品被檢出黃曲霉毒素M1超標140%，黃曲霉毒素M1具有很強的致癌性。

蒙牛公司企業網站存在著如下幾個問題：

第一，企業網站總體策劃不明確，缺乏網絡營銷思想指導。

第二，企業網站的信息量太小，重要信息（產品詳細信息，市場價格等）不完整。

第三，企業網站促銷意識（產品圖片，介紹）不夠。第四，企業網站在線服務尤其是在線客服功能欠缺。第五，企業網站過于追求美術效果，美觀有余而使用不足 第六，企業網站的訪問量小，缺乏必要的推廣

八．結論和建議

結論：

中國奶制品業管理還有待提高，國家監管要到位，國有奶制品企業還是很有發展的。建議：

蒙牛企業網站的改進意見：

1.去掉網站首頁的falsh 動畫，或者在顯著位置以文字鏈接的方式可以直接跳過。2.加大網站中產品的信息量，將保質期，食用適宜人群等信息加入，如果為了商業保護而不顯示出廠價格，可以顯示建議零售價格的信息。

3.將產品的圖片盡量更換成更為美觀的實物照片。

4.增加在線服務功能，至少將企業的Email聯系方式公布出來。

5.由于蒙牛為全國最大的乳制品制造商之一，所以最好在網站上推出大批量訂貨的功能。

6.在將網站改造成以網絡營銷為指導思想建設的網站之后，加大推廣力度，吸引更多的客戶。

第五篇：蒙牛案例分析

蒙牛企業市場競爭分析報告

蒙牛乳業，是“蒙牛乳業集團”的簡稱。其總部設在呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區。前后四期工程占地面積55萬平方米。公司董事長、總裁牛根生擔任中國奶業協會副理事長，近年來被評為：“第八屆內蒙古優秀企業家”；“第四屆全國優秀鄉鎮企業家”；“全國奶業優秀工作者”；“ 2002年中國十大創業風云人物（之一）”；“2002年中國經濟最有價值封面人物”；“中國民營工業行業領袖”；在“2003年中國企業領袖年會”上，和張瑞敏、柳傳志等商業泰斗同時成為25位企業“新領袖”；2003CCTV“中國經濟人物”。2004年 第二屆中國策劃大會暨著名策劃評選活動中，與張瑞敏、魏家福等8 人獲“中國策劃最高獎”。現今，蒙牛乳制品已出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區。

主要產品：

1、低溫奶：如冠益乳、優益C、內蒙古老酸奶、珍果匯等

2、常溫液奶：酸酸乳、純牛奶、高鈣奶、早餐奶、真果粒、新養道、谷物奶、特侖蘇、兒童牛奶

3、奶粉：嬰幼兒奶粉、成人奶粉、奶茶粉 用SWOT分析蒙牛

1、優勢

（1）機制優勢：蒙牛所以能快速發展的訣竅是擁有一個先進的機制優勢，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業，其凝聚力、戰斗力、企業效率非常高。

（2）研發優勢：蒙牛研發能力非常強，僅冰淇淋公司就有三大研發中心（3）銷優勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業營銷，在市場開發運作方面經驗非常豐富。

（4）度優勢：蒙牛企業的發展速度，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的工作理念是“魚不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必須是一個快速的工作狂，才能跟上企業的發展步伐。

（5）潤優勢：蒙牛在對待經銷商方面，推行嚴格的獨家總經銷政策，保證經銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是，蒙牛保護經銷商的利益，同時也贏得了經銷商強大的支持。（6）網絡優勢對手“伊利”的營銷網絡非常清楚，產品一經上市，便充分利用網絡資源優勢，迅速打開了市場。

（7）府支持優勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業難以享受的政府免稅等各種政策支持優勢。

（8）廣告優勢：度運作主要在兩方面：一是通過產品差異化定位和請消費者免費品嘗，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產品知名度來提升品牌知名度——因為中國消費者心中有一定律：產品質量等同于產品形象與企業形象；另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力，用牛根生的話，酒香不怕巷子深，當“巷子”從內蒙古一直到海南島時，只有中央電視臺才能辦到。

2、劣勢（W）

（1）人才晉升與引進：人才是企業發展的基石，有“人”才會有“財”，蒙牛擁有的是人才優勢（相對創業期而言），缺少的也是人才優勢（相對今天高速發展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，導致“裙帶關系”及“人浮于事”的現象很多。創業初期，憑借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”與“精英”，加盟到蒙牛艱苦創業的隊伍中，這種“人情化”在創業初期，令人贊嘆又值得學習，他們中有一部分如今已成為公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制約，已無法適應蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌與產品，不太重視個人的價值，無法突破創新人才引進的思維桎梏，導致多數人依領導個人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如會干的”這種現象。而今，蒙牛已擁有了品牌、資本、網絡三大優勢，如何建立人才優勢，是其應考慮的守要問題。

（2）經驗論的局限性。蒙牛絕大多數人是從“伊利”中過來的，自然會把“伊利”的經驗在蒙牛復制，其中絕大多數人沉醉于過去創造業績的思維與工作模式，用“經驗論”堡壘筑起防御外界的城墻，把曾經證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環境，不太多考慮時代與市場的變化，這種經驗論的移植，對蒙牛未來的發展將形成極大的威脅。

（3）服務體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業務人員用強硬的工作態度與作風，以個人的意志代表企業的權力，對經銷商牛氣沖天，導致經銷商陪吃、陪喝、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”，業務人員依然是“省委書記巡視”，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務性管理”，行動卻成了“強制性管理”，經銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題。

（4）營銷職業化建設：蒙牛液態奶的營銷隊伍素質比較優秀，但冰淇淋和奶粉整體素質較弱，而且“人情化”現象比較嚴重，干司機的能當大區經理，上臺領獎的是哪些根本不知道市場是如何作出來的、依“人情化”意志經常克扣“軍餉”的領導，迫使很多杰出的人才的創新欲望與價值難以肯定，適應新時代、提升營銷職業化建設道路方面，蒙牛將是任重而道遠。

（5）穿新鞋，走新路：就競爭而是，蒙牛是補缺者也好，跟進者也好，目標是一致的，補缺是為了完善與發展，跟進是為了超越，脫下伊利的舊鞋子，穿上蒙牛的新鞋子，相同的是人，不同的是時代，因此蒙牛必須從“伊利”的思想中走出來，如果仍沿襲舊有的思路，“最終將跌到在曾一度引以為驕傲的優勢上”，穿了新鞋，就要走新路，千萬不要穿新鞋，走舊路，更不能穿舊鞋，走舊路。

（二）外部分析

1、機遇（O）

談談蒙牛對羊奶的忽視。雖然蒙牛是靠“牛”發家致富的，但蒙牛如果想把乳業這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶，尤其是對市場前景十分看好的羊奶更不能忽視。有關專家認為，隨著羊奶脫膻技術的應用和廣大消費者對羊奶營養價值的認同，羊奶有望在乳品市場上大出風頭。羊奶營養全面，不僅容易被人體消化吸收，還具有獨特的保健作用。羊奶含有多種礦物質和維生素，如鈣，磷，鎂，錳等，絕對含量比牛奶高1%，相對含量比牛奶高14%，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍。現代醫學證明，由于羊奶中免疫球蛋白質含量較高，在一些有效成分上遠遠高于母乳。如果蒙牛繼續忽視對羊奶的有效利用，那么必將喪失又一個成為行業領跑者的機會。若其競爭對手先發制人地掌握了開發羊奶產品的主動權，那么蒙牛就只能有“被動挨打”的份了。

2、威脅（T）

和伊利以及和其他乳業的競爭依然激烈，國內乳業市場不規范，中小企業不正當經營行為對市場的破壞。總述“蒙牛”這兩個字眼從公司成立之初到現在一直處于公眾的視眼。從1999年公司成立到2003年短短的四年間，蒙牛創造了年平均發展速度為329%，年平均增長率達229%的中國乳業神話。根據AC尼爾森截止2003年9月份的數據，蒙牛所占的市場份額已經上升到15%以上，其排名躍升為中國乳業市場榜眼之位，僅次于狀元伊利。作為中國乳業界的一匹“黑馬”，蒙牛超常規的增長與成長得益于它的成功運作，當然其高速發展的背后也隱藏著一些問題

市場展望

1、消費總量和人均消費水平將明顯提高

在中國，牛奶的消費與生產同步增長，但城鎮居民的乳品的消費遠遠高于農村居民，城鎮居民年人均乳品消費水平比農村居民高出近10倍。而城鎮居民中，不同收入階層的消費量差距也比較明顯，最高收入戶的消費量是最低收入戶的4倍左右。隨著中國經濟的穩定增長，居民收入的不斷提高，營養保健意識的不斷增強，我國乳品潛在的市場空間將逐步轉變為實際的市場需求。從我國城鎮居民的乳品消費結構分析，2005年我國城鎮居民乳品消費總量略有下降，其中鮮乳品的消費出現下降，而酸奶的消費大幅上升，這也符合國際乳業消費的趨勢。2005年，全國乳制品行業實現銷售收入863億元，同比增長38％；實現利潤總額49億元，同比增長45％，行業呈現良好的發展態勢。由于中國城鄉居民奶類人均消費水平和城鄉人均收入增長有很大差異，農村居民奶類消費增長仍缺乏動力，城鎮居民在今后較長時期內仍是奶類消費的主要群體。

2、奶類總產量將持續增長

從乳類總產的發展看，在實施國家學生飲用奶計劃的方案中，2010和2015年中國乳類產量將分別達到1，930.4萬噸和2，501.5萬噸，分別是2000年的2.1和2.72倍。1990－1998年，中國奶類總產量由475萬噸增加到745萬噸，年增長率為5.8％，2010-015年中國乳類產量預計年增長速度為5.32％。

3、乳業各部門將同步增長

整個宏觀經濟走勢持續好轉將會帶動乳業各部門的同步增長。城市奶類消費的增加和畜牧大省奶源基地的建設為中國乳業進一步發展創造了條件。但如何改造中國目前傳統的乳業產業鏈仍然面臨許多困難。此外，如何進一步提高中國目前奶牛單產水平，進一步推廣中國式的產業化經營，擴大農村居民乳品消費市場，提高農民收入仍面臨許多難題。

4、無菌包裝市場廣闊

“一杯奶可以強壯一個民族”我國人均牛奶消費量遠低于世界平均水平，近幾年，牛奶的消費逐漸增加，健康奶、學生奶的宣傳鋪天蓋地：代表國產乳品市場將會有重大的發展。在很多產品中，如利樂包、屋頂包和聚酯瓶，包裝成本偏高，不適合我國普遍家庭的經濟現狀，而小袋無菌奶則不然，其價格較便宜、產品風味好，而且在常溫下保存時間長，生產廠家、商場也會很歡迎這種設備及其產品。該產品不僅克服了生產地域的限制，而且還去掉了運輸過程中所需的冷鏈，有利于市場拓展。

無菌奶設備的開發成功，標志著在無菌包裝技術上又一重大的突破，為市場帶來更廣闊的前景。目前競爭的加劇，企業亟待改善產品質量及提高產品性能，通過發展逐步打破進口設備長期主導高端市場的局面，如家電和電腦產業一樣，國產的無菌包裝技術也一定能邁出國門、走向世界.5、益生菌產品的市場前景

中國是擁有13億人口的國家，它是全球公認的一個最大的最具消費潛力和市場空間的消費王國。益生菌產品一旦在這個國家里被廣為認可，它使所產生的經濟效益和社會效益將的指數將是一個天文數字，益生菌自身的特殊功效也才會得到最大的發揮。中國在最近幾年來已加快了對益生菌研究與開發應用的步伐，益生菌已在農業的養殖項目中的生態環保和食品生產、飲料加工等領域派上用場，今后它的使用對象和使用范圍，肯定會得到不斷的擴大和伸延。據有關資料統計，2001年我國從日本進口的益生菌類產品酵素菌原種為2400多噸，目前預計我國每年從日本進口的酵素菌（原種）達3000多噸。光酵素菌這一產品在國內的市場總產值已接近30億元，而且，市場需求量在日益增長。在益生菌奶飲品方面，日本益力多公司只用了2年零2個月的時間，就在中國的廣州和上海這兩大城市中開設了兩間益力多奶飲品生產工廠，且日生產能力和規模都在100萬瓶以上。根據這些狀況，我們可以從中看出或者折射出益生菌產品在中國是有多么強的市場生命力和發展前景。國家總理溫家寶在維坊視察酵素菌對農作物的種植效果時，曾把益生菌酵素菌技術稱之為中國農業未來之希望。可以預料，21世紀，益生菌產品將會被人們更加廣泛地應用，中國的益生菌產品市場，前景是無限寬廣的。

面臨的挑戰

1、液態奶集中度較高，奶粉市場較分散

我國液態奶產業集中度提高，前四強產量占全國液態奶產量的58.19％，同比增長3.74個百分點。其中蒙牛與伊利產量提升明顯，分別同比增長63.05％和53.66％，市場份額得到較快提升。三鹿集團的液態奶業務保持平穩，由于全國液態奶市場的擴大，市場份額有所下降，而光明乳業受“鄭州事件”影響較大，銷量受到影響，市場份額下降也較大。

而按照AC尼爾森的統計數據，中國液態奶的產業集中度更高。AC尼爾森的調查數據顯示，到2006年2月份，中國液態奶三巨頭的市場占有率分別為，蒙牛30.3％，伊利23.1％，光明8.7％，此三強市場份額合計62.1％。

相比液態奶市場，中國奶粉市場的產業集中度要低得多。主要是由于國內乳品企業很多都是從生產奶粉起家，后來才大規模進入液態奶領域，伊利、蒙牛、光明等在液態奶市場先發優勢明顯，很快占據了大部分市場份額，而奶粉市場則需要進一步整合。2005年奶粉行業集中度不僅沒有提升，反而有所下降，CTR2為11.85％，同比降低1.83個百分點；CTR4為17.98％，同比降低2.53個百分點；CTR10為28.52％，同比降低1.69個百分點。其中，前三強里面只有伊利的增長較為明顯，產量同比增長達到14.6％，但是增長速度小于全國奶粉業的增長速度，在全國的市場份額有所下降。在前10強中，光明乳業的增長速度最快，達到46.86％。

2、外資乳業公司重新進入中國市場

由于乳品的特殊性，鮮奶不適合長途運輸，中國的進口主要以奶粉為主，國內奶粉消費在100萬噸左右，年進口量在30萬噸左右，主要來自澳大利亞和新西蘭。2005年中國乳制品進口數量下降7.82％，進出口總量較2004年下降4.3％。乳制品出口勢頭良好，出口量同比增長16.12％，出口金額增長45.3％。出口量占進出口總量的比重由15％上升到18％。

中國乳業巨大的市場空間吸引著國際乳業巨頭的目光，紛紛到中國投資設廠，可以大大降低運輸成本（尤其是液態奶）。然而，由于對中國乳業市場液態奶的價格戰準備不足，到2004年年底時，已經在中國乳業市場奮斗近10年的跨國乳業公司，卻被中國本土的伊利、蒙牛、光明、三元等企業逼到了要么停止經營撤離中國、要么暫時偃旗息鼓的尷尬境地。

外資乳品企業迄今在中國乳業市場中并沒有獨大，而是相繼采取了韜光養誨之策。如達能將乳業的管理權與品牌的使用權交給光明，帕瑪拉特把旗下工廠交給國內企業管理，卡夫將股權賣給了三元。國內的液態奶市場基本還是國有品牌在主導，雀巢等外資企業主要集中在奶粉市場上。

進入2005年，外資調整戰略，加快步伐對中國乳業市場掀起一輪新的進攻，與首次孤軍奮戰、用產品進軍的形式不同，這次外資企業加強了與中國本土企業的合作，主要用資本開路，在投資形式上也更加多元化，如資金入股、技術入股、輸出管理理念等多種方式進行，先后有英國RichKeen公司與統一中國投資公司投資10億元人民幣認購完達山50％股權、達能增持光明乳業由9.7％提高到11.5％、丹麥阿拉?福茲牽手蒙牛合資組建嬰幼兒奶粉企業、帕馬拉特在天津授權生產、新西蘭恒天然集團投資8.64億元人民幣收購三鹿43％的股份等。中國乳業市場還處在劇烈的競爭當中，外資的品牌優勢，銷售管理優勢等對國內企業仍然是潛在威脅，國內的乳業競爭將越發激烈。

3、基地型乳業公司在常溫奶領域占優

按企業在奶源和市場兩大行業競爭核心因素方面優勢的不同，可將企業分為市場型和奶源型兩大類，伊利和光明分別是國內兩大類乳品企業的代表。由于我國乳品行業剛進入高速發展期，因此，雖然兩大類型企業在向全國擴張的過程中有相互融合的趨勢，但歷史的經營模式和競爭優劣方面的差異在短期內很難消除。

中國原奶生產成本因奶畜飼養地區和飼養方式不同而存在差異，原奶生產成本總的特征是北低南高、農牧區低于大中城市，農戶散養低于集中舍養，基地型乳品企業成本優勢明顯。

市場型乳業公司靠近市場，在保質期短的巴氏奶、酸奶上占有一定的優勢；而基地型乳業公司由于規模優勢和原料成本優勢，通過發展方便（不需要冷鏈系統）、保質期長的UHT產品而抓住了近年來需求高增長的市場機遇得到快速的發展。液態奶的高度同質化已經被消費者認識，價格成為消費者購買液態奶的重要因素，而市場型乳業企業在成本上不占優勢，難以與基地型公司在價格上進行競爭。

主要競爭對手：伊利

（一）伊利的人才優勢

1、系統培訓加強人才競爭優勢

伊利集團新聞發言人張劍秋指出：“伊利集團領導層平均年齡是35歲，員工平均年齡是26歲，我們擁有一支年輕而充滿朝氣的隊伍。”

“我們的目標是在2010年進入世界乳業20強，2015年進入世界乳業10強。因此，如何適應并管理現代化的大型企業、提升領導力；如何在激烈的競爭中樹立發展優勢、為股東創造更多價值、尤其是要代表中華民族產業打造國際品牌成為我們必須面對的課題。”張劍秋說：“為此伊利要在集團內部建立系統的管理人才培養體系，并構建經驗交流和知識共享的平臺，使公司各級管理人員更好的掌握現代企業各項管理能力，提高管理的戰略意識，進一步打造知識型的管理團隊和學習性組織，促進企業穩定、健康發展，實現伊利集團的長青基業。”

伊利集團的人才戰略在業界引起了廣泛關注，人力資源專家羅贏評價說：“伊利集團作為乳品行業的龍頭企業，率先在企業內部引進先進管理理念、激發管理團隊活力，這是非常可貴的，此次伊利集團建立系統培訓體系，通過統一學習的方式，培養精英團隊共同的精英理念和精英思想、提升管理團隊的綜合素質，這將進一步加強伊利集團在人才方面的競爭優勢。”

今年1月，伊利集團與利樂中國有限公司成立“伊利-利樂專業學院”，重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質，提高業務及操作人員的專業知識和技能。而今年的4月3日起，伊利集團50名中高層管理者將集體接受來自中歐國際工商學院（CEIBS）的EMBA培訓，為伊利集團的持續發展培養高素質的管理人才。11月11日，內蒙古自治區乳業中唯一一家企業博士后科研工作站正式在伊利掛牌，高科技人才的匯集必將進一步增強伊利集團的研發和技術優勢。

2、首創雙軌晉升制度讓員工與企業共成長

伊利集團一貫重視人才培養。為了培養人才，伊利集團率先在行業內實行了管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使人才都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。

多年來，在伊利的努力下，在集團內部形成了一個具有良好氛圍的 “學習型組織”，伊利員工因此擁有了一個全員學習的環境。伊利鼓勵員工之間進行知識交流和轉移，通過網上學習交流、月度學習體會匯編，出國學習考察報告會等形式鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。

在伊利集團，從管理人員到技術工人，每個人都能得到不斷培訓和提升的機會，他們所擁有的是沒有天花板的上升空間，也正是因為如此，2005伊利集團當選中國“最佳雇主”。

（二）伊利的資源優勢與整合

要說在中國發展乳制品產業，首先就要發展奶牛業，在內蒙古這塊富饒的土地上，有著發展奶牛業得天獨厚的自然資源。伊利集團就生長在這塊沃土中，但資源的優勢并不等同于經濟的優勢，牧場、奶牛、奶源、加工、市場是一個有機的鏈條，資源優勢只是鏈條起始端的基礎，要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合的錘煉。而我國長期以來乳業發展緩慢，主要是資源優勢的基礎并未充分得到開掘與夯實，從而阻滯了經濟優勢的伸展。伊利集團所要做的，就是通過轉化與整合，將兩個優勢鏈接起來。所以，他們在創業之初提出實施奶源興市戰略的同時，首先把重拳用在了加快奶源基地建設上面。據了解，目前呼市已成為全國最大的優質奶源基地之一，全地區每養一頭奶牛就增加3畝牧草，給每戶農民增加3000至5000元的純收入。呼市周邊地區農牧民因飼養奶牛一年增加牧草種植18萬畝，給農民帶來純入3億元，“造”牛糞近10萬噸，形成了一個牛多糞多草多的良性循環、多方受益的生態環境和農牧業發展格局。

抓奶源基地建設只是向經濟優勢轉化的第一步，伊利要做中國的伊利，在生產鏈條上，他們憑借自己在業界的龍頭優勢，以理性的籌劃開始在國內進行乳業資源的整合，在黑龍江杜爾伯特蒙古族自治縣投資２．５億元建起了中國目前最現代化的奶粉生產線，一期投資1.1億元在北京綠色環保基地--密云縣建成日處理牛奶200噸的保鮮奶生產基地，在包頭投資１．６億元建設了一個全新的液態奶加工廠，在上海、北京、天津等中心城市，也都建起了生產伊利著名奶制品的大型企業。如今，伊利集團的奶制品生產已在業界具備了絕對的規模優勢，UHT奶產銷量自1999年升至全國第一并保持至今，雪糕及冰淇淋產量連續６年居全國第一，奶粉連年穩居前三名。

（三）伊利的機遇優勢

2005年11月16日，作為唯一牽手北京2008年奧運會的乳制品企業，伊利通過了全球最高標準的檢驗，成為中國有2006年11月3日，蒙古國首都烏蘭巴托，伊利集團與蒙古國體育總局簽署合作協議，開始為蒙古國2008年奧運代表團獨家提供乳制品。

一直以來，伊利集團與蒙古國的合作非常緊密，并且已經打通了一條從健康到奧運的中國式路線圖。繼其已經開始了與蒙古國的乳業全面合作后，伊利的金牌特點、奧運品質已經逐漸為這個國家所熟悉，而現在它已經為蒙古國參加北京奧運會的所有運動員每天提供高品質的乳制品，要幫助這個從來沒有品嘗過奧運金牌滋味的國家在北京第一次圓夢。

作為北京奧運會的正式乳制品，伊利此番與蒙古國奧運代表團牽手，借助冠軍品質的牛奶，一個新的奇跡或將誕生。

（四）總述

內蒙古伊利實業集團股份有限公司是中國乳品行業龍頭企業，連續三年銷量第一。其中，2005，伊利集團實現主營業務收入121.75億元，高居中國行業榜首。伊利產品被確定為2008年北京奧運會唯一飲用乳制品，這是中國有史以來第一個為奧運會提供乳制品的中國食品品牌。

伊利集團下設液態奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業部，所生產的1000多個品種通過了國家綠色食品發展中心的綠色食品認證。伊利冷飲連續11年產銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續8年產銷量居全國第一，伊利奶粉產銷量一直穩居全國前三位，2005年躍居全國第一。

實例分析。

之前蒙牛曾傳出“致癌奶”的消息，然而蒙牛的回答是“蒙牛：沒有一包問題牛奶流向市場。”