第一篇：我的精益感悟

我的精益感悟

閑居在家，才有空整理一下自己的思路，在論壇上看了一些精益的帖子也就回想起自己的經歷，把自己的感悟整理一下，是分享，是討論也是下一次工作的起跑點。

我很早以前做過精益，準確的說是JIT項目，感覺也是無奈，領導都是支持的，包括領導在內我們都有一種無奈感。

那時候還是90年代，國有企業人還沒有現在這么重視短期利益，還相信長遠利益，條件比現在好，最大的問題是文化，尤其是面子文化，任何問題一暴露，中層首先沒了面子，然后問責，搞的下面很沒面子，努力之后被罵，結果問題越來越少.中高層發現問題之后，得到的標準答案就是:“領導就是高，我們習以為常了發現不了，歡迎領導多來，領導前天的問題我們討論了很久還是沒答案，能不能幫我們分析一下給個思路”。態度很好，觀念正確，其實是老油條思路.因為是顧問,所以我吃飯是由部門經理安排的,時間久了,大家也熟了,很多時候,我會請他們,漸漸的大家也成為朋友了,一次吃飯我和他們講起來大野耐一在豐田公司被全體排斥的事情, 管計劃的經理告訴我,下面的員工怎么看精益: “人他媽的累，錢他媽的不多，要求他媽的越來越高，有了業績當官的有管理獎金，分紅，我們辛辛苦苦有個屁。老子沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞，給你面子才應付你，我承認我苯，活不就是你的了，反正是正式工，你能怎么樣，批評教育我虛心接受，面子差不多就行了。什么零缺陷，零庫存，零浪費，你都說了還沒有人做到，老子也不想做到。再說了,我在這個企業十幾年了,我從入廠的時候都是那些老師傅一點一滴的教會的,做人不能沒情誼,我當了個屁大的官就這么折騰我的師傅們,咱沒臉做這個事情.國企本來人多,你精益了,那些人怎么辦?廠子里的人都是扯著骨頭連著筋,誰會配合你.現在下崗的人那么多,我們廠子好過,大家誰也不想砸別人的飯碗, 說實話如果只是累點還行,但是一旦多能工開始推動,大家都不干了.領導說設么都是扯淡.工人就覺得和他媽的”黨“一樣,準備卸磨殺驢了.中國人講中庸，講關系，講人情，講遠近親疏，但是不講團體和精益要求的極至，工作小組，整體視野不協調，老話說了天尚不全,以前蓋房子的時候還要拿下點瓦,打魚的時候還要網開一面.不計得失那是有了情誼,大家認可你才會的,說實話大家沒故意整你就不錯了.精益講的那些都對,但咱們得不到好處.老子拜佛都要看有事么事，管是么用，對我的好處，你用一個所謂的將來糊弄老子當老子傻子，扯淡。反正哥幾個說好了就這么對付你你能怎么辦，不上不下就行了。省下時間老子去外面做私活都比你那個大餅來得快，來的多”。

其實我也覺得他們的想法雖然沒遠見，但很實在。企業也確實把他們當勞力而已,只不過是有點保障的農民工.勉強繼續進行這個項目,和公司老總也談了一些,老總也沒辦法,我們兩個都認為不能采取大野耐一的法西斯強權做法.正當要放棄的時候,公司老總挺有本事的,讓國資委投錢準備干新廠.向員工保證不會開人,但是搗蛋的,統統放到后勤部門慢慢處理.做得好的釣到新廠去.(新廠的設備,環境和人員要求會高一些), 其實是想把骨干弄過去,訂單轉過去.老廠就半死不活的這樣留著.于是阻力小多了, 尤其年輕人參與的程度很高,其實他們的總體素質還不錯,令我驚訝的是90年代他們的DCC文員竟然是文科碩士畢業.物料員是名牌大學的本科生二外是日語,她幫我翻譯了不少日本的JIT資料.他們都是關系不硬,進來后被邊緣化的.一年多的時間,我也曾經取得過很多成績，我們也標榜我們自己是精益生產。但是這是政治上的需要,很多復雜的企業問題經常出現，最主要的就是不穩定的生產,原物料供應和客戶訂單的變化,其實大家才剛開始精益的嘗試,我們也經常會做一些違背精益生產的事情，精益生產時而進步時而倒退，我們有方向,但也改變不了必須交貨的現狀。

制造性企業在遇到訂單激增的情況下，生產了很多庫存，為了防止生產線不穩定交不出貨,整個精益的水平其實是平準化.拉動式環境下的庫存管理，過于開放性的物料擺放，導致工具經常性丟失，所以有些部件,工具需要按需領用。因為是給奧迪供貨,原材料當時都是進口的,很多時候一部分進口原材料會變成只有包裝袋是進口的,或者過期進口化工材料鐵雙眼皮標簽,工廠圍墻外邊有專門的收外觀不合格產品的點,廢品就這樣跑到了售后市場.....很多事情我知道,但我不能說.很多人都知道,大家都不說.廢品率一直維持在一個管理層可接受的范圍.生產線需要統一標準化，很多明顯的工作站擺放存在極大的走動和走動浪費行為，不得已默許了

工廠里的人很自豪,也上報紙電視,但我有些人心灰意冷，得過且過。以前的雄心壯志不見了，精益的核心能力他們沒有具備.暴露問題/持續改進/員工智慧的利用/堅定的不制造不良的信念才是最有效的精益工具。其他的都是技術手段.做精益如果沒洗腦,那只是管理升級,只是平準化.而且大家已經滿足了,精益也將停步了.我離開后聽說原來的骨干有升官的,有的離開了到沿海打工去了,據說起點都不錯.原來的老總也升官了,還帶走了幾個骨干,但仍然兼任總經理,只是不常見到了.現在工廠里很多人都參加過精益生產方面的培訓，每個人在談論精益生產的時候，可能都在侃侃而談，5S，七大浪費，價值流程圖，拉動式管理，看板系統等等。我們熟知這些工具，而且在相當一段時間熟練運用這些工具來改善我們的生產現場。這也許是唯一的成績吧.至于庫存,庫存周轉率,leadtime, 等等我一直沒有得到后續的數字,不過好像和我離開的時候變化不大.后來的工作中,我會采用精益工具,但再也沒有做專門的精益.現在的企業競爭更加激烈，實施精益的干擾外界條件更多，難度更大。小企業生存壓力更大，很多時候不得不退步，大企業官僚化，對規劃人預測可能出現的問題和協調能力要求更高。大部分積極分子是為了學習升職才主動配合，然后跳槽，搞的工廠更不穩定。精益變成了精英的精益.還有為什么員工不配合，企業有把員工當成人力資源嗎？有多少企業敢說我不是候鳥企業？來中國投資的企業看中的是什么？廉價資源，廉價勞動力，市場。其實那些工人是對的，至少他們有著樸素的階級感情。

國慶節前,朋友給了我一個大野耐一直屬下屬的精益交流會的請帖, 和那個70多歲的人家單獨談了很久,差不多有兩個小時.令我印象最深的是他們在退休前,要經過一個月的退休培訓,離開工廠后什么不可以說都很明確,豐田不擔心lean外泄,所有的技術信息都是真實的.我問了老人家一個問題,他覺得一個企業進行精益改造需要多長時間,因為我知道lean絕不能急功近利。要穩。老人家給我的回答是, 那個公司能保證員工長期利益嗎？lean在日本也沒多少成功案例，豐田海外公司也沒有一個合資廠成功，除非是新建廠，是由豐田日本員工帶領當地少工作經驗的年輕員工才成功的，是用師傅帶徒弟的方式做的近似1：1的比例，國內顧問有幾個真的有實戰經驗？能派幾個人帶你們？所以精益才是豐田的競爭優勢，難以復制。精益的成功不在于精益方法,而在于豐田英二的豐田教育體系和日本當時的國民特性.即時豐田自己現在也面臨著5大挑戰.如年輕人西化,激勵機制, 員工老化等問題,就豐田自身得精益而言,豐田與美國合資廠精益失敗，加拿大獨資新廠成功，澳大利亞新廠失敗.對國內企業包括歐美企業的精益結果,老人家笑了笑,沒作評價.曾經短暫接觸過幾個日本豐田的退休顧問，不知什么原因他們都回避精益用JIT和TPS，我曾經做過一個日本精益與美式精益的對比，我覺得兩者差距極大，從我心里講JIT與精益不是一回事。精益是TOC+經濟批量+質量保證+IE，同時借鑒JIT的一些做法。是對美式管理的一種補充。也許這是豐田不提精益的原因吧。美式的見效快但持久性取決于文化，持續改進的能力弱，因為勞資雙方仍是雇傭的短期關系。我個人認為精益是達到類似JIT效果的一種做法，但兩者完全不同，lean可以形成相對優勢，但不具備不可復制性，不能形成核心競爭力。我把唯一的一次JIT項目做成了Lean，只是當時我并不知道兩者的區別。

很欣賞lankelec的內容，拋掉精益的光環，直擊引進技術并吸收的目的。如果一開始的目標就是管理改進，不是所謂的精益，的確不會有失落。我猜測你們是追求以核心設備為分界點的物流平衡吧？或者說在最小經濟批量的前提下，利用整合訂單，通過生產計劃平衡，讓業務人員直接可以確定每日可利用剩余產能的方式搶訂單，是以設備為核心的快速反應機制吧？比較常見在半導體和標準件行業。應該說是美式精益。

從他的回復中明顯感覺到他的急和他對于推動精益負責人的迷茫沮喪的關切和痛恨。從經營的角度來看它是對的。他的急他的恨其實與精益負責人在實施過程中的急和恨是一樣的。可能我們在田徑接力賽中得不到隊友的支持一樣。

可是我還想說你的激情和信念讓我振奮，你的帖子讓我想了很多。謝謝。但我的失落不是來自于和豐田比較，我們不是要變成豐田，而是我們要知道，我們想要把我們塑造成什么樣子。

很多人都抱怨老板短視，只看到了眼前的成本，管理混亂，只管解決眼前的問題，沒有長遠打算，或者有天花亂墜的藍圖，缺乏支持長遠發展實際的做法。那么我們自己呢？是不是也是這樣的呢？

我們聽說太多可以點石成金的能人了，然后，就沒有然后了，都是曇花一現。從貫標，到認證，從精益到6sigma，我們經歷了太多的精英化到妓院化的過程。

日本人的精益注重培養員工，建立長期的自我改進機制，是夯實基礎的做法。我們的精益，注重解決目前面臨的問題，注重短平快。日本人強調把普通人聚集在一起做了不起的事，我們強調什么呢？有用就行，現用現學的拿來主義。那么我們發展的后勁在哪里？我們不是要變成豐田，我們要知道我們想要把我們塑造成誰。

大家都知道豐田的精益，但大家是否知道豐田的5條發展戰略第一條就是獨立更生自主開發。日本人死板，他們知道這是他們的優點，可以保證執行力，他們更知道這個優點的缺陷就是思維同化，創新不足。所以他們要改變，改變創新不足的缺陷，他們把創新分成兩部分，一部分是大眾型的革新，典型的是改善，田口，設備原點管理和升級，另外一部分是發明，自主發明。他們不采取引進消化吸收的路子，也不采取國際合作的方法，而是另起爐灶獨立開發，因為他們認為他們需要的是能力不是成果。他們要的是漁，不是魚。而我們，目前我覺得我們關注點在魚，不是漁。

如果說美國人成功的保障是創新，德國人成功的保障是嚴謹，日本人成功的保障是認真，那么我們成功的保障是什么？是低成本？吃苦耐勞？那能成功嗎？是靈活性？是實用主義？這可以把我們引向何方？如果說我們要兼容并蓄，那么我們兼容并蓄的是什么？是他們的做法還是他們的作風？是新洋務運動，再一次師夷之長以治夷？自洋務運動至今，我不知道有哪個領域中國走在了世界前列。當然苦力不算。

應該說我說的不完整，美國人特別強調創新，同時更強調識別自己的發展階段，生存環境，變化趨勢，企業生民周期是美國人的理論，競爭戰略是，過程導向是，還有很多。德國人的嚴謹不妨礙他的創新，記得看過一篇文章，二戰時有決定性的技術創新有26個，除了英國的主動雷達，美國的原子彈，俄國的火箭彈，其余的全部是德國創新的，所以德國有能力挑戰世界。日本不說了，日本的獨立科研能力造就了太多世界級企業，前瞻與務實應該是他們的共性。在共性的基礎上他們展示了各自的個性。

沒有自己的特點，跟在別人屁股后面跑永遠要吃別人腳下揚起的塵土。

看了lankelec的文章，真的有一種讓人振奮的力量。

雖然不知道lankelec是誰，做什么的，但文章中流露出的那種一往無前，要做就做的氣勢，那種肩挑責任的態度，讓人感覺到跟著他前途是光明的，是有希望的。

從他的文章中，可以感覺到一種精神，開拓者的精神，也許我的從事的行業起點低，也許我在微笑曲線的底部，但我不怕，我有一種信念，兼收并蓄，只要一切對我有用的，我都采納，采納之后我去實踐，留下對我有用的，放棄對我現在不適用的。然后把它變的簡單容易，這就是我要做的。路的盡頭我不知道有什么，但不管有什么，我要做的是走，向前走，哪怕沒有路了，只要走，就能走出路來。顧影自憐只會讓你落自嘆自怨，好高騖遠最終只是一事無成。唯有腳踏實地，才能闖出一片天地。

也許不能比對手做的更好，但我要比對手進步的更快。如果我不知道我要形成的風格，沒關系，去干，當你成功時，你會發現你的風格在你前進的過程中已經出現。

這就是我，一個企業家的風格，不是塑造出來的，是干出來的。他令我想到了王安電腦。企業家精神創業很重要，也可以做大，但生命周期呢？如何回避創業者陷阱和家族陷阱呢。有企業家精神的人樂于建立制度并自己打破制度。這是優勢也是劣勢，企業興衰取決于企業家本人。企業團隊還沒建立，企業不會自我成長。

曾經也是豪情萬丈，社會讓我體會太多無奈，無奈讓我灰心，也讓我思考，漸漸的學會了滑頭。是進步，是適應，但絕對沒有發展，舍得舍得，有舍才有得。有舍得的心還要有堅持舍得的毅力。

資本家的優點是能發現制高點，站在制高點數錢，投機家的優點是掌握趨勢，然后利用盲從心里出貨摟錢。企業家的優點是實干，然后，我不想說了，想到員工，算了。

豐田是世界上最賺錢的公司，豐田的社長在日本富豪的納稅收入排名約為180位左右。他賺的錢哪里去了？

制度性的不合理讓我們變得滑頭，變的滑頭的我們又用教訓教育了年輕人，然后，還是不寫然后了。

好像有點扯遠了，可是憋在心里難受，我是經理人，我明白企業想對員工好，但競爭壓力和股東的壓力，還有經理階層對自身利益的維護，讓我們不自覺的壓榨勞工，工資都是根據市場水平訂的，即使計件也是按市場水平折算的。工程師是按照比對價格和市場價格計算的。然后讓他們自行加壓，加大工作量。然后，就是經理層，拿著不到國外普通工人一半的工資，創造了國外幾倍的投資收益。更嚴峻的是，一般企業的工程師和中層干部薪資水平正受到擠壓，工程師向辦公室工人轉化，中層干部向工程師加領班轉化，越來越關注解決問題的技術，而不是思路。但國外企業管理層向戰略思考和人力資源管理及協調一致方向轉化。向思路轉化，我們正喪失高地。

這些年我們引進國外先進的技術，先進的理念，先進的管理，先進的設備，是不是也要引進先進的工會制度呢？不僅僅為了工人，更為了企業長期發展，為了適應時代。

后面補充的內容似乎與精益無關，但我現在的感覺是不管質量管理還是精益，隨著技術的實施和執行單位的成熟，我的關注點轉到了人。也許這是有些歐洲公司把質量經理劃到了staff功能之下的原因吧。是否會代表將來的方向呢？

說到質量，有些傷心，自己做過幾家公司，也看過很多供應商，說實話基本上沒有看到一個公司的質量部門能夠強勢，很多都是受氣包。

質量到底是干什么的，我心目中的質量應該是一個管理的角色，質量是一個帶團隊，聽取各家意見做判斷，監督執行并確認效果的角色。

舉個最常見的例子，一個客戶抱怨來了，質量的職責是確認報怨的現象屬實，然后確認該問題可能產生的環節，接下來召集相關單位開會，會上有相關部門確認此問題如果是自己部門的問題，那么可能產生的環節，不是讓質量工程師一個部門一個部門的問下去，讓各部門自己分析自己，然后自己調查自己。質量的職責應該是建立這樣一個團隊，有了這樣一個團隊，持續改進，缺陷預防自然會形成。質量的能力在于主持這樣的會議，不是自己去分析問題。是征求其他部門的意見共同形成結論，這是溝通和領導技能。很可惜我遇到的企業沒有一個能這樣的，包括日資企業。連我自己做經理時也不能做到這一點。國外我不好說，國內的質量管理部可以改為質量處理部。我們都是質量處理部經理。

質量的工作方式應該接近財務，標準，系統，記錄，數據。質量的地位要超然獨立。可惜架構上來講，質量屬于運營系統中的一個職能，運營要對效益負責，結果注定了無法保持超然獨立的地位。依附于三大職能單位喪失了決定權。樣子貨啊。

要求質量對短期業績負責就如同要求財務對盈虧負責一樣，只能導致假帳。現在的質量部門屬于顧問性質，有麻煩了來找你出主意，然后要求你狠抓質量。當你開出保健藥方的時候，都說很好，很重要但不緊急。于是我們在原來的水平上原來的圈子里原地打轉。

克勞斯比說過質量要遠離技術，30%時間和總經理一起工作，40%的時間和其它部門首腦工作，剩下的30%處理質量部門的內部工作，工作的內容是建立質量意識，不是解決所謂的質量問題。誰做得到？于是質量經理對內變成了FBI頭目，對外變成了商務決定的替罪羊，而且你還必須表態，因為你是運營團隊的一份子。

在同舟共濟的名義下，做了自己厭惡違心的事，得到了相關部門的感激。然后，形成了先例，接著成了慣例，最后變成了職業技能，于是日積月累，成了質量處理部，數據造假部，避重就輕部。最后讓自己成為了可有可無部。

打開招聘網站的質量經理要求，充滿了熟悉產品這樣的條款，背后隱含的是什么？來給我解決現在應該是職能部門要解決的問題。隱含的是我更注重短期。來吧我需要你幫我解決技術，工程，采購，研發等問題，雖然這些領域你是二把刀，運用你的質量處理經驗，數據處理經驗，避重就輕經驗，對付審核和客戶的經驗，拉兄弟一把。然后，然后你的結局就是質量沒管好。

又看了自己的帖子，現在的感悟和寫帖子當時完全不同了。把精益當成目標和把精益的效果當成目標完全是兩個境界，有時，停下來自己思考一下會有更大的提升。精益是招式，精益效果是本質。會了招式卻忘了本質，當時的我真是才入門啊。

第二篇：我的精益感悟

我的精益感悟

夜晚安靜的時刻，靜靜地去回想精益管理給我們帶來的改變，感想頗多??

依然記得，13年9月包裝公司與工廠合并管理以后，我們正式踏入精益管理大軍，那時候的我們已經與其他車間相差甚遠，有幸的是當時我也是我們車間三位指導員之一，為了用最短的時間以最快的速度追趕兄弟車間，我們在以張朋、李廣斌為指導的隊伍帶領和公司領導的支持下，深入學習精益管理知識，并積極參與其他各車間的精益活動。讓我懂得了,精益所追求的是一種品質、成本、期限、安全、條規的自然融合，引領企業進入天人合一的完美境界。

給我印象最為深刻的是當時我們的車間生產現場，和現在相比那是一個臟、亂、雜啊！尤其是那時候的造粒工段，以前呆過的同志一定會記得，大大小小隨處擺放的各種包裝的粒料，墻壁上一層灰蒙蒙的粒料粉塵??學習了精益管理，有了其他車間的示范，我們通過培訓，發揮每一個員工的積極性，全員參與到整頓、整理、清掃、清潔、素養、安全中來??如今，你再來我們的造粒看一看，那里是擺放整齊包裝統一的粒料，墻壁再也沒有了那層灰蒙蒙的粒料粉塵，各種標注清晰的警示牌、定置線??讓你耳目一新。

回望總結的時候才恍然感悟，精益管理就是要使人規范化，事流程化，物規格化；通過改變人的思考方式和行動品質，強化規范和流程運作，實現機器設備“零故障”、產品質量“零缺陷”、人員安全“零事故”三個零。

精益管理是個長期活，從點滴小事做起，將精益理念滲透到日常生產生活中，我深信，當計劃跟不上變化的時候，我們一定會運用日積月累的精益知識去調整計劃調控變化。

塑蓋車間：阿靜

2015年11月20日

第三篇：感悟精益,我的精益人生

感悟精益,我的精益人生

在我以前發表的文章里很多都是介紹豐田公司的企業文化和管理制度,很少涉及精益生產怎么去實施!因為我一直覺得離開文化,制度或基因,單純的去談路徑,方法和工具,那一定是蒼白的!也就不可能正確的去解析精益生產的DNA。

很慶幸自己在前公司（一家與日本豐田進行了數十年生產管理合作的日本公司）作為精益系統實施人，此期間得到了日本豐田公司來支援的精益專家的輔導。在這里，我希望將自己的一些經驗與大家分享，雖然過去很多年了，但我覺得這仍然是我在中國見到的實施精益生產最好的公司之一。

記得原來輔導我們的一位豐田專家和我說過一句話：精益生產的本質就是流暢。流暢二字，就是在滿足客戶不同需求，包括產品數量和品種、質量，成本和交貨期（QCD），做到無浪費的流暢生產。

基于這樣的思想，拉動變成了當初被大野耐一所想象出來的一種生產方式，在必要的時候，生產必要數量的產品，送達必要的地點，即所謂的JIT。

為了實施JIT，有兩方面的問題需要解決：一是人，二是設備。

在“人”方面，需要解決的問題的有（這里說“人”，也不完全準確，只是因為這些流程大多與人有關）：

1.產品品質，在豐田的人看來，品質不是靠QC管理的，而是圍繞生產線的所有人做出來的，所以以前我所在的公司就沒有過程品質管理部門，整個品質是由采購，生產的人完全自己控制。按照豐田的話說：不讓不良品流給下一個工位。這也正是目前日本品質管理的一個發展方向。

為了生產卓越品質的產品，而又要降低產品成本，這就要求每個人，都要保證物料在整個制造過程中處于良好的品質狀況。

具體來說，首先采購人員要保證零部件的品質。為了使零部件的品質良好，選擇優秀的供應商是理所當然的事情，而一旦供應商選定后，接下來我們所做的事情就是，不斷對供應商進行改善。公司成立有專門的團隊，他們都來自不同的部門，與供應商一起，長期進行改善，使供應商的品質和交貨期不斷做的更好，當然這個過程，我們也看到很多零部件的成本在降低。但公司并沒有立刻要求供應商降價（這一點和很多其他非日本公司的多供應商競爭降價不一樣）。當供應商的品質穩定后，我們花了大量的精力幫助他們實施柔性生產，這中間包含了很多生產技術，比如SMED-快速換模、Relay生產（該生產方式適應小批量，多品種的裝配生產，可以達到LineBalance為100%的最高境界，這在IE里僅僅是個理想值）、MilkRun的物流方式等等。

再次，就是我們自己的制造人員，要確保產品的優良品質，這也是頭等重要的，實際情況是，我們對自己進行的多年的改善經驗告訴我們：我們必須比供應商做的更好，這樣他們才能有改善的動力。為了使人的效率提升，首先，我們不斷的改善我們的流程，按照豐田專家當初輔導我們說時說的：要建立強大而高效的流程系統。在這個流程里，每個人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程邊界效應。所以我們對每一個制造工位都進行了精細而持續的改善，我們運用價值流的思想（日本豐田把它叫做“物料與信息流MaterialandInformationFlow”），對生產做過無數次的改善，我們建立了過程內超市系統，而消滅了成品超市系統。

為了使員工具有自我管理的能力，也為了提高他們的士氣，我們實施5S，由總經理親自帶領大家實施，每周總經理都要檢查各部門的5S狀況。公司教會員工參與實施QCC，在這個公司，一個普通的作業員，職業高中學歷，經過不斷的培訓和鍛煉后，他會運用柏拉圖來繪制自己一個星期的作業MISS，然后提出改善意見，并與組長溝通。試想，當一個企業的作業員達到這樣的水平，那他的生產管理會是什么狀況呢？當然，在很多管理的細節方面，我們和別人總有一些區別，比如當全天無生產計劃時，我見到很多公司是將員工放假，然后扣掉當天工資，或者換班。而該公司則不是，該公司是要求所有員工進行改善培訓，或者進行改善活動實施，哪怕是一個小小的改善。主管培訓組長，組長培訓員工，或者員工間相互培訓分享。還有很多的細節，使公司培養了最優秀的員工。這樣，每年的QCC改善活動不計其數，在2003年時，全公司的改善提案大約有30多萬件(集團改善提案大約90多萬件，集團下屬公司分布在韓國，日本，中國共5個制造基地)，實施率為96%。當然，公司也建立了很好的提案改善管理系統，公司每年花在改善獎勵的資金超過了三千萬，而這也是預算的一部分。這就是我們經常聽到的TQM管理。

改善來自于各個部門，有HR的、有采購的、有生產的、有品質部的，有研發的，還有銷售和進出口的，每個部門每年都有一張寫的密密麻麻的改善計劃。當做了多年的改善后，2004年，公司開始進行了大力的生產方式變革，大量導入Relay的生產模式，現在在一些生產線，可以做到裝配線的換產時間為另，LineBalance為100%，那么就可以接受不同數量的定單，哪怕只有一臺，還可以接受不同品種的定單。

同時，公司在這個時候開始大量導入看板系統。首先，我們不斷分析價值流，從供應商到客戶，包含了供應商的生產，物流管理，自己的生產，做到了很好的均衡，供應商已經基本能對應我們快速變化的生產模式了。我們取消了大部分的來料檢驗，占總零部件數量70%左右的零部件不需要做來料檢驗（IQC）而直接送到生產線進行使用。當發現問題后，再進行相應的處理程序，實際情況是：結果讓大家很放心。在自己的生產部門，我們的豉蟲人員（一個員工，輸送物料和傳遞看板的人，美國公司叫“信息人”）不斷提出很多價值流上的浪費，然后生產自己會主動成立改善團隊進行改善，結果是每個人都受到了表彰。

2.改善的文化建立。

從公司建立的第一天起，讓每個人耳朵起繭的就只有兩個詞：Kaizen、Muda！

公司的員工來自全國各地，我們的文化以及我們的教育和生活背景有很大的差異。中層以上的管理人員的改善意識將直接決定基層的改善文化；而基層人員的士氣將決定改善的推進。優秀的日本企業是創造優秀團隊的好環境，雖然我們看到關于各種團隊建立的文章和書籍，但我見到很多公司并沒有很好的方法來建立團隊，所以爭吵，推卸責任，得過且過變成了公司高層所見不到的文化。很榮幸的是，該公司從成立之初，就聯合豐田做了詳細的分析，分析中國的文化和人的心理特征。于是，公司建立了兩個管理系統，來推進改善的文化，建立優秀的團隊。

一個管理系統是征對中高層中方管理人員的體系，叫做剝皮會

（Blame-Storming），這是豐田將它自己的剝皮會管理體系幾乎原封不動的搬來了。團隊精神和改善文化，以及做事的方式，通過這個會不斷地傳遞，日復一日，常年推進。

為了使這些中層管理者將此思想傳遞到現場基層，公司建立了SRM

（SunRisingMeeting）體系，SRM體系包含了每天的生產活動，完善而健全的SRM體系文件要保證每個進公司的人都接受此教育，然后在此體系下，天天磨，天天練，天天進步。

這兩個體系的結果是，全公司的改善文化建立起來了，團隊精神建立起來了。每個人在主動承擔責任，主動積極的與同事溝通和分享方面，做到了讓每個人都感到溫馨的地步。

一個簡單的事例：公司工廠內有個規定，人在通道行走時，要靠右邊。而我剛到公司時，由于還沒習慣，有次就走在人行通道的中間了，一個物流人員看到我了，主動過來，微笑著和我說：XX，如果你走路的右邊的話，可能比較安全和通暢。我很不好意思的立刻回答：是，謝謝你。他回答道：沒事，我們都有很多不好，我們天天都在改善，這也是改善。

一個復雜的例子：我們的競爭對手在大陸生產一種新產品，由于各方面的原因，一年后，產品還沒進入批量生產階段，這里有設計問題，生產技術問題。而我們，也要生產類似的新產品，通過一個20人的公司團隊，再加上一個8人日本支援，總共28人，要計劃在6個月內實現大批量生產。當時我們的運氣很不好，正好碰上美國911事件，所以日本支援人員只來了兩名，這兩名是911之前就來的，其他的后來都沒來了，但是令人興奮的是，我們通過大家的努力，從研發技術轉移，生產準備，試產、測試、小批量生產（Pilot）到大批量生產，我們僅僅用了4個月時間，而該產品一天八個小時的產值達到一千二百萬元人民幣。在設備方面，公司一直致力于降低設備生命周期成本的管理。

為了使設備管理朝著以上方向改善，公司有節奏地實施了幾件事：

1.導入經營直接型5S，這就是現在經常聽到的TPM的5S。

雖然我們做了多年的5S，但一直沒有擴展到設備上來。一次，一個日本總部過

來的專家，要改善一個設備上的問題，當他第一次把設備拆下來檢查時，把我們都叫到了設備那里，告訴我們：根據我的統計，70%以上的設備故障都是來自于這些。當我們低下頭看時，發現，設備的潤滑油不夠了，甚至干了，設備最里面的角落里，堆滿了灰塵和鐵霄。于是，這個事情成為了我們推進經營直接型5S的一個導火繩。當然，接下來的大量培訓，使我們更深刻地認識了經營直接型5S的好處以及如何推進。同樣，也是一個日本專家帶領我們推進，當一個模范區域完成后，他便回國，然后由我們自己推廣到全公司。

這個過程，我們建立了大量的設備管理文件體系，將設備保全部門的工程師知識不斷分享給一線的管理人員和操作人員。讓他們開始主動管理自己操作的設備。我們使設備的故障次數和鼓掌間隔時間不斷地得到改善（即可靠性工程里的MTBF、MTTR）。

這個活動，實施了快一年，才基本上算實施完成，還沒等大家停下來歇口氣，總部告訴傳來消息，公司要實施TPM！

2.TPM的核心也是降低設備生命周期成本，提高設備總效率（OEE）。

接下來是大量的培訓、參觀。在培訓方面，雖然很多公司在新員工入職時都曾對他說過：我們有針對員工的大量培訓。但這個公司的培訓，才讓你感到數量真正之多。平均每個人每年接受的培訓達到了50小時。

TPM的實施需要很多年，該公司的規劃是三年，第一次TPMKickOffMeeting的時候，那種場景，不亞于一個小型運動會的開幕式。總經理在大會上不斷地表示出決心和信心，也多次承諾大力支持，甚至將預算的金額都告訴大家，惹的大家一陣驚嘆，因為我們發現金額之大，超過我們以往任何一個活動。

這一次，從總部來了3個支援的TPM專家。按照一定的步驟和節奏，在第一年結束時，公司內一臺主要設備的MTBF延長了超過80%，而MTTR降低了超過80%。接下來的兩年，一直都是取得了非常大的進步。

當TPM開始取得效果后，價值流變的更加順暢。產品品質、成本、交貨期得到了大大的改善。后來，公司的供應商主動邀請我們幫助他們推進TPM。

精益生產是個長期活，但精益生產的推進也有方法可尋，而且精益生產從推動開始，就很容易在短期內看到成果。該公司的成功就證明了它的方法是不錯的，后來在我的咨詢工作中，發現很多公司的方法存在很大的問題。當然，方法很多，鄧小平同志的老話：管它白貓黑貓，抓到耗子就是好貓！

這里，關鍵是要抓到耗子！

第四篇：“精益”之感悟

“精益”之感悟

尊敬的各位領導，各位同事，大家好，我叫××，來自××公司。今天我演講的題目是 “精益”之感悟。

“吾生也有涯，而知也無涯“。公司開展全價值鏈體系化精益管理工作己經有三年多的時間了，經過這三年的工作和學習，我收獲頗多。深刻領會到，作為一名合格的××員工，應該如何更好、更合理掌控整個班組的生產；并領悟到，應該以管理促創新，以創新促生產，以“精益生產”理念為公司又好又快地發展貢獻自己的力量。下面就“精益生產”談一談我的一些感想。

1.精益理念深入人心，精益工作持續開展

在推行精益生產工作的起初，很多員工都不贊同、不接受這種工作方法，他們認為：工具放在現場，需要用的時候，隨手拿起來就可以用。放在工具櫥里，用的時候再去取也不方便；設備又沒壞，沒事檢查干什么，既浪費時間，又浪費勞動力。有那個時間還不如休息會或者干點其他的工作。

其實不然，當設備出現問題的時候再去維護，也浪費時間，同時還耽誤生產，有些設備甚至存在安全隱患，威脅人身安全。對設備進行點檢、維護保養，能及時發現問題并將其解決，保證生產的正常運行，保障人身安全。

設備的維護保養就像汽車要定期去4S店進行保養一樣，有車的同事都知道，剛買車后，都會被告知：當行駛多少多少公里的時候進行哪些保養；當行駛到多少多少公里的時候，再進行哪些保養。這些事情大家往往都會記得非常清楚，也很自覺的遵照做了。為什么這些事情會被記住并遵守了呢？因為人家告訴他們：如果不那么做，汽車本身會受到損壞，安全系數也會降低。這件事情深深的印在了他們的心里。

通過這件事，我想說：開展精益工作，首先要做好“人的工作”。以培訓為先導，充分發揮精益生產管理者的“橋梁”作用。通過宣傳和培訓來提高員工對精益生產的了解和認知，激發他們參與精益生產的積極性，使精益生產的理念深入人心。只有這樣，精益生產工作才能持續、長效地開展下去。

2.激發員工創造熱情，充分利用員工智慧

我們班組的馬師傅最近又對生產設備做了一個表較好的改進：材料中含有石墨，石墨又比較滑，造成傳送料片的輸送帶經常停止不轉，使得料片堆積和壓延師傅操作困難，需要安排一名師傅專門盯著傳送帶，一停就拿水去潑，這樣一方面浪費人力、浪費水，另一方面，水濺到料片上，還影響產品質量。通過對精益生產的學習，馬師傅發揮自己的創造才能，找到一個大桶，桶口處接上管子和閥門，管子的另一端置于傳送帶的上方，將閥門開一絲的縫隙，讓水持續滴落，又不多滴。經過幾天的觀察，此方法不僅用水少，還省出一名人員，節省勞動力。

一線生產員工無疑是對生產最為熟悉的了，激發員工的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是將生產中的浪費減到最小。

3.柔性生產 目前，我們塑料粉班組定員不足，恰逢涂料生產任務不忙。通過對精益生產的學習，采取了柔性生產，即我們常說的“一崗多能”，對球磨班組和樹脂班組的師傅進行了塑料粉生產操作的培訓，取得上崗證后，加入酚醛模塑料的生產中。

如果每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，做到合理利用人力資源，是提高生產效率的基礎。因此，要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。

最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信，只要我們大家共同努力，就一定會實現我們的夢想，我們的企業一定會蓬勃發展。

我的演講完畢，謝謝大家！

第五篇：精益心得感悟-技術部

在沒有學習精益生產相關知識之前，我對精益生產的了解很少，雖然也聽說過精益生產的內容，但是對其內涵卻不了解。通過學習，我對精益生產的內容有了一定的了解，精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。

而精益生產確實是一種降低生產成本、提高企業利潤和提高企業競爭力的行之有效的方法。因此，在日趨激烈的市場競爭體系下，我們就必須在精益生產方面下大功夫。應該如何更好、更合理掌控整個部門的生產運作；如何以管理促創新，以創新促生產，以“精益生產”理念為公司又好又快地發展保駕護航。下面就“精益生產” 談一談我的一些感想。

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中尺寸，粗糙度等嚴格要求的地方應與設計及時溝通，不必要的嚴格要求應放松，以減少加工難度和加工時間。

5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，嚴格管控生產過程，變亡羊補牢為未雨綢繆。創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，以長期理念為基礎，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。所以擺在我們面前的將會是一段難及慢長的歷程，是一段持續改進的過程，把我們的產品一步步的改進成精品的。

2016-7-1