第一篇：王建林經典話語

篇一：王健林6大經典語錄 膽子大臉皮厚走遍天下都有萬達

2012年4月25日，萬達集團董事長王健林出席清華大學經濟管理學院企業家講堂，發表了“創新與競爭優勢——以萬達為例”的演講。

1、【什么清華北大都不如膽子大】“什么清華北大，都不如膽子大”。在清華企業家講堂上，萬達王健林認為“富貴險中求，敢闖敢干競風流”。憶起20余年前萬達的第一桶金，便來自“敢為天下先”。

2、【有傳言很正常 萬達敢說不行賄】“如明年我還能站在這兒講課，那就說明沒事兒！”起步大連，雄起全國的萬達傳言很多。王健林在清華企業家講堂上回應：“有傳言很正常，萬達從大連走出來，發展得如此快，容易引起猜疑。但萬達敢說不行賄。做純地產不行賄太難！但是我們選擇了不走尋常路。

4【、做一家讓世界尊敬的中國企業】萬達王健林談理想：“做一家讓世界尊敬的中國企業，且下一任后還能保持”。

5、【萬達是知恩圖報的“四有”公司】萬達王健林：“萬達是知恩圖報，有理想有文化有道德有紀律的公司”。

6、【膽子大、臉皮厚，走遍天下都有萬達】“膽子大，臉皮厚；走遍天下都有萬達”。萬達集團創立于1988年，形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，已在全國開業49座萬達廣場、28家五星級酒店、730塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販ktv。1 王健林6大經典語錄：

篇二：樸華致遠-推薦王健林經典語錄 王健林經典語錄

1、以后人們評價我，覺得我是一個真正的社會企業家，我就很滿足了。所謂社會企業家，就是將社會貢獻當做自己的第一責任，而且努力去踐行這些標準，這是我追求的。西方對企業家最高級的評價就是社會企業家。

2、說我腦袋壞了我覺得不一定，從辯證法的角度講，谷底就是爬升到起點。在谷底的時候，最需要支持。我肯定不是救世主，我只是一個有責任感和熱情沒有完全泯滅的企業家。中國足球的滑坡是一個十多年的過程，想兩三年就重新上去也不容易。

3、對于合同合作三年后是否繼續支持足球時，王健林說：“這要靠足協的表現怎么樣了。三年往后是不是支持，要看他們三年的工作表現，主要看兩點，第一青少年踢球的人是不是快速增加。第二看中超聯賽的上座率，看群眾對足球的熱情是不是上來了。

4、我宣布自己的90%的財產捐出來做基金，就是希望做一個示范吧，中國現在的企業可能在這方面缺的比較多。我希望中國企業發展像美國企業一樣。美國的慈善捐助93%來自民間、企業和個人，中國這塊做得不好。

5、做商業地產，不是僅僅模仿、照搬照抄別人的項目和模式就可以了。上個月有一個人問我一個問題，讓我用一句話概括萬達成功的經驗。

6、如果要想成功，你想比別人更領先或者讓別人無法追上你，必須創新。

7、我覺得這是一種侮辱，我和阿布完全不在一個層次。阿布就是一個暴發戶，靠切割國有資產發起來的，我的財富完全是靠萬達在市場競爭環境中掙到的錢。第二，從德行來講，他比我差遠了，他成天花天酒地的。

8、據我的分析，中國的房地產系統性風險一定會在這五年左右爆發，我只希望能再給萬達兩年時間，到時候，萬達持有的開業物業將超過1000萬平米，租金收入大概能有六七十億。

9、現在有50個項目在排隊等著，我怎么可能去接受一個還要標的的項目呢？我現在心態很好，就像毛主席講的，不計較一城一池的得失，就算有塊地非常好、我也正想要，但是政府不承諾給我合適的價錢，我不去。

10、足球和生意都是我所愛，但魚與熊掌不能兼得，做出這樣的選擇是痛苦的。

11、“中國職業足球最大的成功在于，把球迷拉回到足球場上來，使足球產業化開始進行。但最大的失誤之處（我個人的看法）恰恰就是職業化解決得不好。什么是職業化？應該使俱樂部變成自負盈虧、自我完善、自我發展的企業。有了這種完模式以后，俱樂部就能養活自己，良性循環發展下去。”“評價職業化是好是壞，不能以是否進軍奧運會、世界杯為標準。職業足球水平的提高是質的提高，而不是哪一次進去了就成功了。

12、我很早就開始關注公益事業，萬達積累了一定的財富以后，我一直在思考怎樣善用。

13、現在可能是買房的最好時候，因為現在國家政策幫你按壓啊，如果現在不買，明后年，再有些恢復性增長更吃虧，現在買比較合適。你看美國的cpi英國的cpi都創造了這幾年的最高紀錄，這說明通脹是世界性問題，中國想把通脹按下來，是很難的，這種通脹會反映在所有的商品價值上，包括房價。

14、進行反周期操作才能獲得超常的利潤，也就是要逆向思維。東北有句老話叫“傻子過年看鄰居”,就是別人做什么你就做什么。別人投資你去投資，別人入股你就入股，別人拋售你就拋售，別人不投資你也不投資，那你的企業只能獲得正常的、甚至很低的利潤，不可能獲得超常的發展。

15、一個是民營企業自身更多吸納學生就業，不要完全考慮成本。因為民營企業大多數不是壟斷行業，很多也不是高科技行業，是密集型、服務型的企業，可能更多從成本考慮。所以本身民營企業應該在吸納大學生就業的時候，少考慮成本，多考慮就業問題。第二方面，大學生要改變就業觀念。

篇三：王健林：富貴“險”中求 四步積累起巨額財富 > 理財故事

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王健林：富貴“險”中求 四步積累起巨額財富 ? ? 正文 我來說兩句(14人參與)2013年02月26日00:46 來源：華商網-錢經 ? ? ? 手機客戶端 打印 字號

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文/本刊記者 郭建杭

別人都看好的事，他不會去做，別人不敢冒的險他敢。

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? 萬 科ａ10.82-0.19-1.73% 時間里參加了35場會議來討論武漢萬達楚河漢街項目中漢秀和電影樂園的各項提議。

文化產業 鋌而走險還是順勢而為

圖片已關閉顯示，點此查看 1 王健林為了保證文化秀的獨有性，他要求這些創作者未來很長一段時間內只能為萬達工作，正因為如此，2011年，萬達在全球的獵頭費用為1億元。但這個數字和王健林在楚河漢街10個文化項目上的預計投資80億元相比，并不算高。

幾乎是在同一時間，在地球的另一端，美國中部的小城堪薩斯，amc娛樂公司的員工見到了他們的新老板王健林，當王健林的私人飛機抵達堪薩斯的時候，amc的員工佩戴著“福”字胸針來迎接這位新老板。這家全球第二大的美國電影院線運營商amc，在經歷了長時間的虧損后，被王健林以26億美元的價格100%收購股權。

當然，最重要的是，這是王健林帶領萬達轉型的最關鍵一步。

在王健林看來，萬達現在要做的，不是大家都認可的事情，而是那些少數人想做卻不敢做的事兒。事實上，在北京萬達廣場的總部電梯中，你會經常看到“歡迎某某領導蒞臨指導”的標語，每年都會有大批的地方政府官員來到萬達，試圖說服王健林到當地投資建設萬達廣場，但是萬達只能在這些項目中選擇三分之一來執行。雖然繼續做商業地產項目，萬達在未來一段時間會有穩定營收且無風險，而轉型做旅游和文化，前期投入巨大，未來前景如何卻不可知。“未來5～8年，萬達的核心競爭力是文化和旅游，到2020年，萬達地產類收入要下降到45%以下。

王健林在哈佛大學的演講中，面對提問者關于萬達大手筆并購amc的風險問題所作的回答，恰好可以詮釋王健林的行事風格。“也許我會成功，也許我會失敗，但是我這一輩子干到現在，失敗的事情多了去了，只要不會讓萬達傷筋動骨，我都可以去嘗試。

2011年9月30日上午，武漢陰雨綿綿。但是這樣的天氣并沒有對楚河漢街的開業造成影響。

這樣的情景上演在每個萬達廣場的開業現場。2

在這個辦公室里，王健林管理著自己的商業帝國。

但是未來，王健林可能不會在這份名單上出現——萬達會被定義為文化產業集團，而非房地產企業。

這是萬達的第四代產品。20世紀80年代，萬達做舊城改造項目；20世紀90年代，萬代做住宅開發；到了2000年左右，萬達確定了訂單商業模式的開發，做城市綜合體項目。

萬達的文化產業布局從2009年開始。

“在北京，很多人知道萬達影院，但不知道索菲特酒店。”最初王健林聽到這個消息的時候，“都要氣死了，那么大個頂級酒店就在電影院旁邊，沒人知道。

2009年，萬達為武漢市投資楚河漢街地產項目，彼時萬達的產品核心還是“打造城市中央商務區”。

在王健林看來，楚河漢街項目是萬達在文化產業上，除了電影院之外真正開始找到感覺的轉折點。在萬達自2009年開始投資的4個旅游地產項目中，根據情況增加了主題秀或電影樂園的內容。“從2009年開始做文化布局到現在，我期間的辛苦和投入是驚人的，如果我做成功了，別人再來模仿，那就已經晚了。

“文化的影響力是無窮的，遠不是一個商業中心、上萬平方米的住宅可以比擬的。展步伐，把大筆資金投入到成本回收較慢的文化和旅游產業上，似乎有點“懸”。

商業轉型 四步積累起巨額財富

在坊間傳聞的敘述中，王健林被描述為一個“紅二代”，父親是參加過長征的老紅軍，解放后官至西藏自治區副主席。

不可否認，王健林的成功最重要的一點就是對政策和國家建設方向的正確把握。他自己也不止一次說過：“做企業一定要順應國家建設方向，借國家發展之勢才能事半功倍。

34歲的王健林坐在辦公室中沉思，他在做一個決定。此時的王健林剛剛因響應國家“百萬大裁軍”的號召，從部隊轉業來到這里不到一年，已經閑得“發慌”了。

難倒王健林的是100萬的注冊資金，他前思后想，最終向某國企借了高利貸，利息達每年25%，限期5年內還清。

開發房地產項目需要政府指標，王健林拿不到這個指標，但是政府在做的舊城改造項目卻無人接手。

1992年，鄧小平南方談話后，王健林看到了南下的前景，當時萬達占大連房地產25%的市場份額。

2000年，跟著王健林一起創業的兩名員工分別得了很嚴重的病，那個時候沒有社保，都是企業自己掏錢給員工治病，萬達為此一共花了200多萬元。

事實上，世界上沒有一家做住宅的企業是百年企業，城市化發展到一定程度，其需求一定會下降。

“第一次上門和沃爾瑪的人談，被一口回絕了。一次一次上門談，花了一年時間，對方才同意試試。” 在沃爾瑪同意試試以后，萬達在一年內，讓沃爾瑪在全國6個城市“試”了6次，之后，更多的全球連鎖企業也表示“有興趣試試”，于是萬達“訂單商業地產”出爐。事實上，在初期沃爾瑪同意合作之時，幾乎是以“半租半送”的情況落戶于各個城市的萬達廣場。

初期，萬達的做法并不被同行看好，大家覺得怎樣快速收回成本是個很大的問題。

有趣的是，此模式意外地得到了各地方政府的歡迎。一個超市加上一個購物中心，周邊再配上寫字樓、酒店、公寓、電影院和一個商業中心。

在萬達，王健林做的決定沒人敢提出異議。“如果王總心情不好，有些事情就不敢匯報。

在王健林看來，因為自己既是萬達的創始人、大股東，又比較強勢，很容易形成“一個人說了算”的局面。

雖然萬達在此之前一直“順勢而行”，歷經幾次轉型后，順利走到今天，但未來，王健林要為30多萬名員工負責，他是否仍可冒險而為？

資本市場 王健林到底缺不缺錢

在此前的一份媒體的公開報道中可以看到，王健林持有萬達集團100%股權，本人實際控制的萬達商業地產的股權比例高達62.1%。財富榜上的富豪獲得巨額財富的路徑以通過ipo后獲得回報、躋身富豪之列為多，而萬達集團旗下目前并無上市公司，根據王健林在萬達的股權持有狀況，可以說，萬達是王健林的。就是這位萬達的持有者，這些年來從事的卻是現金流最不穩定的房地產行業。

2004年，萬達嘗試將旗下住宅產品打包在香港發行房地產信托投資基金（reits），但最終因物業租金回報率不理想而放棄。

根據商業地產的普遍規律，一個項目開發資金的20%由房產商支付，約60%由當地銀行貸款而來，另外的20%則由主力商業店鋪自己投資。

對王健林來說，未來文化旅游地產項目的資金回收是他目前最需解決的問題。以長白山旅游區為例，在荒無人煙之地修建巨型度假村，雖然可以以“零地價”拿地，但是萬達仍然投資了幾十億，度假村中的配套住宅售價在3000～4000元每平方米。

2013年春節將近，王健林一有閑暇時間就會在自家的頂級ktv中苦練唱功。6 新年伊始，擺在王健林面前的除了那些頭疼的運營問題之外，現在還多了萬達的傳承問題。

對于財富傳承，王健林自己也很混亂。今年59歲的王健林，給自己留了十年時間，在這十年間，王健林打算建設職業經理人團隊，寄希望于未來可以通過家族信托的方式傳承財富。

十年前的王健林，穿著格紋西裝，留著那個年代的時髦發型，胳膊下夾著公文包，是“鄉鎮企業家”的形象。現在的王健林，坐擁財富，光芒更勁，他是價值7800萬的全球唯一的sunseeker 108英尺特別版豪華游艇的主人，遼b88888是他在大連的私用車牌號。他直言自己不信佛，但是捐贈了10億元給南京重建大報恩寺。自己在唱歌之外，還愛好寫詩，很多場合偶有所得的詩作，讓他的助理們為如何發表而撓頭。

萬達文化產業集團旗下共有11家公司，涉及9個行業，包括中國萬達院線、美國amc影院公司、萬達影視傳媒公司、萬達德貢舞臺演藝公司、萬達電影科技娛樂公司、大型主題公園公司、萬達美術館、大歌星連鎖量販ktv以及財經類周刊《華夏時報》、商業類月刊《全球商業經典》和《大眾電影》雜志。王健林在萬達文化產業集團成立儀式上透露，根據全球知名咨詢機構羅蘭?貝格的報告，萬達文化產業集團2012年收入將進入世界文化企業前40名。7 篇四：商業體經典失敗案例

國內綜合體（mall）經典失敗案例解讀

頂著“世界最大購物中心”桂冠頭銜的“新華南mall”，其占地面積45萬平方米、規劃2350個商鋪、8000個停車位的購物中心，然而，開業后不到兩年，美國時代華納、好又多、銅鑼灣百貨、加拿大imax、百安居、阿瑪百貨等主力商家相繼撤走。雖然經過多年的養商，這一項目至今為止其運營狀況仍不理想，自試營業以來，幾經波折，命途多舛。先是入住的主力店相繼撤走，后又是開發商東莞市三元盈暉投資發展有限公司（下稱“三元盈暉”）低調轉讓股權，重組后的華南mall變身救贖，重新定位為新華南mall 生活城。

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實際情況卻是整個在營業面積也只有華南mall46萬平方米的1/4左右不到，可見其空置率高得驚人。無獨有偶，華南mall陷入運營絕境卻并非孤例！即便國內商業地產的另一巨頭寶龍集團這樣的專業商業地產運營商，也曾在郊區購物中心的運營上栽了一個大跟斗。

東莞的“華南mall”與上述這些效區mall運營失敗的城市綜合體無疑具有典型的示范意義，東莞的華南mall（即“新華南生活mall”）集“購物、娛樂、餐飲、商務、辦公、家居、休閑、運動、旅游九大功能于一體”，用商業地產熱門的關鍵詞來表述其產品組合也可謂名副其實的“城市綜合體”。國內自從萬達成功開發運營第三代產品“城市綜合體”后，便被善于模仿、學習的國內商業地產開發企業研究、效仿，并廣為傳播，自此，甚至，沒有人再質疑開發“城市綜合體”將會面臨失敗的巨額風險，在國內商業地產行業，開發“城市綜合體”往往便是成功的代名詞或“搖錢樹”！以致眾多的商業地產開發企業對此深信不疑。然而，時間翻至2002年，當東莞商人胡桂容雄心勃勃地投資25億元興建號稱“世界第一大購物中心”時，他或許做夢也不會料到，這個被他命名為“華南mall”的超級購物中心，其生命周期只有短短兩年。據了解，“華南mall”于2005年5月1日正式營業，但在兩年之后的2007年，因嚴重的經營不善，北大資源集團從胡桂容手中接下了這個“爛攤子”，并正式更名為“新華南mall”以示區隔，定位也從當初的“購物公園”轉變為“生活城”。

那么，時至今日，廣東的華南mall的兵敗如山，有哪些可供我們時下國內眾多的城市綜合體或商業地產開發企業引以為鑒的？從而有效規避商業地產巨額投資風險，我們從華南mall身上能總結出哪些寶貴經驗并加以借鑒的呢？

筆者認為首先是其定位不切實際，華南mall規劃建筑面積119萬平方米，其中規劃商業建筑面積46萬平方米，其區位屬性本身并不在一線城市核心商圈，消費能力根本無法支撐這樣的巨無霸。華南mall定位為中國首個超大型購物公園，將度假、休閑娛樂、購物消費融為一體，倡導發現式體驗消費。由于地處東莞萬江區，商圈半徑人口密度過低，東莞雖然曾被譽為“世界工廠”，單單從其人口數量來看不可謂不多約千萬之眾，單憑人口數甚至可與一線城市看齊，但熟悉東莞的人都清楚，東莞實則為一個畸形的城市，其絕大部分人口均為制造業工人、低端產業工人，收入低微，除日常生活消費支出外，其購買力極其有限，像東莞這樣區位的城市根本無法承載這么大體量的一個城市綜合體巨無霸項目。這點也與四川的熊貓城、青島的寶龍城市廣場等完全類似。

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其二，選址與開發模式均有硬傷

華南mall目的地的地理位置選址嚴重失誤，早在2001年華南mall立項時，該項目宣稱考察足跡遍布29個歐美及東南亞國家，借鑒15個世界上成功mall的設計理念，歷時3年考證，反復8次選址論證之后，最后一錘定音，選址在東莞萬江區。然而，由于生搬硬套歐?的mall選址理論和國外消費習慣造成選址嚴重失誤，導致了華南mall的先天不足。然而，殊不知東莞萬江區三面環水，與市區隔江相望，缺乏打造相應商圈的條件，萬江區既沒有大型特色的特色支柱產業資源，最致命的又缺乏本土地域歷史文化旅游資源。單從東莞市區過來消費，不但有好長的一段路要走，還要經常遭受過橋塞車之苦。而且，華南mall所在的萬江區又是東莞經濟發展相對滯后地區，開發商在此開發mall風險之大可想而知。更令人憂慮的是，近年來，與華南mall幾乎同時開發，選址較好的第一國際、地王廣場、星河傳說、世博廣場等四大商業地產項目的合計商業面積達160萬平方米，大大加劇了當地商業競爭，華南mall要想從中突圍而出取得成功決非易事。據筆者了解華南mall的另一個敗筆代便是無研究透產品開發模式，華南mall所處地段本身人氣不足，先開發商業因無法出售變現，緩解開發資金，于是后來又將臨街商鋪散售，導致業態難以規劃與先入為主的規劃和動線設計都存在著無法更改的硬傷。

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東莞能否支撐一個擁有46萬平米商業體理的巨無霸，曾經一直是業內關注的焦點。華南mall的商圈初期定位為輻射華南地區的購物中心，華南mall的口號可謂十分響亮“面向全廣東”，并以“1小時”交通圈理論為支撐。以新華南mall46萬平方米商業的體量，筆者研判其每天大概需要20萬左右的客流方可支撐，而按東莞其目前每天不足2萬人次的客流量，其經營前景不容樂觀。豈不知華南mall自身抑或地段、區位均難以實現作為廣東珠三角的娛樂休閑目的地（廣州天河城、深圳萬象城等的區位、交通等地位無可取代）。雖然后來調整目標消費群定位：主力消費群定位——本地和周圍城鎮消費者；次級消費群定位——珠三角消費者；三級消費者定位——全國旅游性消費者。華南mall原本將目標客戶放在東莞、珠三角地區。由于嚴重脫離珠三角地區購物中心、大型商業并不稀缺、消費者習慣就近消費的實際，以及忽視當地實際消費能力，因此，到目前為止，華南mall已開業的商家經營情況均不樂觀，除節假日客流略多一些，平時更難覓人影，更遑論外地客源前來消費。

其四，城郊mall運營能力弱，脫離本地消費習慣

華南mal不惜投入巨資聘請國際著名的娛樂策劃公司新加坡雅特集團設計商業娛樂業態的組合，并充分利用珠三角的水網營造游客泛舟觀光的水道景觀，主題規劃“依河就勢”而建，營造“乘船逛大mall，購物看風景”的主要賣點，然而，費盡周章打造游樂項目賣點卻叫賣不叫座，增客流不增收。

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已開通，“乘船逛大mall”的人也不少。售票處的工作人員介紹說，周末時來玩這些游樂項目的人流大概在2000－3000人左右，平時則要少一些，游樂設施為華南mall也的確吸引了一些客流，但僅僅依靠這種單一游樂目的地的消費群體，難以滿足其眾多的零售商家的客流需要，據場內的零售商家透露，這些游玩的客流并不能為商家帶來多大好處，他們通常只看不買。而華南mall吸引客源的主要手段是旅游賣點，意味著其運營成本要高于其他同體量的shopping mall，完全不同于美國建在郊區的mall，因為美國是個長在汽車輪子上的國家，華南mall的運營團隊未根植于國內，打好城郊mall的業態組合牌。

華南mall的開發商原為東莞市三元盈暉投資發展有限公司，而后，東莞華南mall的投資主體變為北京北大資源集團，原運營商對商業地產的金融屬性可謂研究頗深，瞅準時機套現走人。接下來的“新華南mall”即北大資源集團的決策層對原運營團隊進行了人事變動，導致原先規劃好的項目無法實施，商業地產的本質卻是要靠一支專業穩定的運營團隊持續的良性經營，從而提升物業價值與產生雙重溢價效應，切忌盲目頻繁變動。由于投資主體變更后原運營團隊的變化，許多問題成為歷史史遺留，最典型的如華南mall的歷史遺留產權問題紛繁復雜，不但影響了項目的整體開發進程，在2006年10月北大資源集團接手時，新華南mall面臨尼羅河酒店、盛世華南等物業產權不明晰，拖欠工程款項的問題等，尼羅河酒店原屬于新華南mall·生活城的內部配套酒店設施，由于資金問題，尼羅河酒店被轉手到香港一家公司名下。北大資源集團入主后，幾悉周折，經過艱難的談判最終才重新出資收回了酒店產權，還有盛世華南住宅項目的產權等，盛世華南作為一個長期開發的樓盤，2006年已經進入到最后一期項目開發。

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與之形成鮮明對比的是，2008年11月，亞洲最大的零售巨頭——日本永旺株式會社在北京昌平區開設了其在華的第一家城郊購物中心——永旺購物中心，與之前國內失敗的城郊購物中心則相反，永旺購物中心在開業之后的營業額一路看漲，這個腿僅9萬平方米的城郊購物中心，不僅吸引了眾多消費者駕車前往，還帶旺了周邊區域形成了新的社區。因此，華南mall作為國內超大型城市綜合體，其規模與體量堪稱世界之最！時至今日到頭來連中國之最或地方之最都沒能實現，令人唏噓。由此可見，城郊mall或綜合體并非越大越好，而是應結合消費市場實際，超大型mall面臨失敗風險極高，我們絕不能一味貪大求洋超前開發，容易導致mall開發失敗。近年來，我國商業地產的造mall熱潮一浪高過一浪，動輒全國最大，亞洲之最，甚至世界之冠，完全脫離了中國國情。他們或以為規模越大、面積越大的mall，回報率就越高。然而，事實卻恰恰相反，mall規模越大，其風險就越高，要想取得好的回報更非易事。開發商必需確保資金籌措、商業地產運營人才隊伍等情況下，方有勝算。筆者認為，現國內絕大多數商業地產企業最大瓶頸或門檻在于品牌資源，縱觀目前國內的商業地產運營企業，除萬達等少數幾個擁有院線、百貨、酒店等一定的自身品牌資源外，大多數的商業地產商都還沒有建立起自己的品牌系統，甚至商業地產運營都還處于探索階段。

熊杰 于2013年5月28日

篇五：我在為一句話而奮斗 我在為一句話而奮斗，你呢？

導語：有一首詩是這么寫的：青春留不住，白發自然生；有一首歌是這么唱的：開始的開始 我們都是孩子，最后的最后 渴望變成天使；有位時光老人是這么講的：既然值青春，何處不是夢？我在為一句話而奮斗，你呢？

國內首富王建林一輩子都在為一句“再堅持一會兒”的承諾而奮斗，是的，“再堅持一會兒”最終撐起了全國數一數二的萬達集團，從少年到中年，從青春到白頭，正是那句“再堅持一會兒”讓王健林走出了迷茫，走向了世界的舞臺。

汪涵用20年的主持經驗譜寫出了一句話：永遠不要輕視行動的力量。一個從來就沒有讀過大學的人，一股腦投身電視綜藝主持行業，從一個小跑腿的，沒有名氣的幕后制作人開始，他任勞任怨走到了今天，汪涵什么也沒說，只留下一句：不要輕視行動的力量。行動帶給我們歡樂，帶給我們充實，帶給我們夢想。

第二篇：王建林談萬達執行力

王健林談萬達超強執行力

萬達的高速發展——連續5年企業資產和銷售收入環比增長超過30%，估計今年在30%到35%之間。作為一個超過千億規模的企業，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。

王健林談萬達超強執行力——萬達執行能力強，在世界商業史上都很罕見。比如說我們開發的所有城市綜合體，從開工到開業都在2年之內實現，而且都是滿場開業，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業，這點是非常難得的。到現在為止，萬達開業幾百個項目(包括住宅、寫字樓)，都沒有耽誤一天。我們有一套程序，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業資源。

一、制度建設

誰都知道企業必須要有制度，但需要什么樣的制度呢?我們萬達注重兩方面： 1）、要搞能用的制度

多年來我們搞了很多制度，現在每兩年制度要修訂一次，修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。制度一定要做有用，要有操作性。

如萬達的規劃設計制度，很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，什么原因呢?這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6 米，為什么要4.8米呢?就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。2）、不給員工犯錯機會

萬達每年新增投資至少超過千億。建設行業在全世界范圍內都是最大的一個行業，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢?

我們至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商商家品牌庫、設備品牌庫、工程品牌庫，要求行業前三名的企業進去，入了品牌庫才能投標。品牌庫規定每年跟進一次，一旦發現品牌商家有對我們行賄，或者發現質量問題不好，維修不及時可以踢出去。

我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環境就是如此，肯定有各種各樣的關系。

現在萬達廣場比較火，相當部分的店都是一鋪難求，怎么辦呢? 我們也是一樣，建立商家品牌度，把商家分ABCD四個級別，根據你開的連鎖店數和我們合作經驗看，每年一打分，A 級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢?也是為了防止腐敗。

當然，任何制度不可能100% 防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。

二、計劃作為核心

萬達業務板塊非常多元，如何把這么復雜多元的企業統一有序地管理起來?我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。1）、抓住四大計劃

萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業計劃。& 工作計劃——集團機關各部門做，要排得非常細，細化到每一周。

& 投資計劃——是要有發展計劃、成本、利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。

& 資金計劃——主要是現金流分析。不是簡單地一年預算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司（如電影城，百貨）的現金流分析表。總部現金流分析到周，具體公司要做到每日。現金流是企業的生命線。

& 開業計劃—— 一定要細化到年、月、日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現金流量。有開業計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。

抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰，絕對不能跟著感覺走。這四大計劃，從每年的 9月初開始做，要經過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執行后每一年的6月再做適當調整，萬達如此運行，其實就是工業計劃模式，非常嚴密。

2）、計劃模塊化管理

萬達工程這么多，怎樣來管理? 我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業，我們分成380多個工程節點，三級管理，一級節點集團層面來管理，二級節點是分管副總裁管理，三級節點項目公司和項目公司的執行層面關注。開工第一周干什么，第 二周干什么，計劃到周。

人腦袋是會遺漏的，是誰落了節點，網上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分，但是一年之內有三個黃燈出現，就等同于一個紅燈。按照一、二、三級節點扣多少分就是扣多少錢。

這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業一個項目，不顯得那么忙亂。

三、依靠科技、信息化管理

萬達在國內超過100個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發展速度，2020年之前就會發展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理?靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面： 1）、全面信息化管理

就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發展、招商等工作，全都上線運行。施工現場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。2）、科技提升管理水平——如，成本控制 比如成本控制問題是世界性的難題，我們研發出成本控制管理軟件，從設計開始管控成本，很多人說設計不用管，請老外設計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預想超過20%。成本控制最重要是設計階段的控制、后期招投標的控制。

萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設若干標準，都細化下來，把所有店設計完了以后，放到信息系統里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。3）、取得各種專利

萬達被評為全球信息化百強企業。我們靠信息化管理企業，完全都是靠自主研發，過去用別人總是跟不上我們的需求，四、嚴格實施獎懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執行層面上，如果獎懲不明也不行。1）、領導以身作則

海內外所有企業的管理實踐也證明，一個單位特別是企業如何，取決于風氣正不正，特別是領導班子的一把手。

我可以說是公司領袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業家。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現代的企業制度。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，領導以身作則。2）、所有考核量化

經營公司完全可以量化，還有非經營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢? 每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人、對哪一類人有需求，幾個月必須到位，完全嚴格量化指標。像企業文化中心，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。3）、嚴格執行獎罰

規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發和敢不發都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習以為常了。4）、內部審計制度

萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么;第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確;第三是審計通報，基本上是開除。

我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關。這種內部審計制度對內部人員違規是很大的震懾，由于獎懲嚴格，所以企業管理執行力非常強。很多人說企業管理像軍隊一樣，就是令行禁止。

第三篇：王建林談商業地產的八點心得

商業地產的八點心得

——萬達集團董事長王健林在中國（浙江）商業地產高峰論壇上的演講

最近三年，萬達商業發展公司專注于做購物中心，在全國19個城市建了21個購物中心，總面積300萬平方米，其中開業12個，在建9個。我們的目標是到2010年至少建設50個購物中心，爭取60個，總面積700—800萬平方米，年租金收入50億元以上，這是我們的長期目標。

我們為什么提出2010年的奮斗目標呢？因為我們全面分析了世界前100個購物中心發展商的資料，如果達到800萬平方米、50億元租金收入這個規模，那么我們就可以在購物中心這個領域進入世界前三名。目前，世界第一名是澳大利亞的西部集團，它下屬兩個公司，合起來有1700萬平方米的購物中心面積。

萬達目前和17家跨國企業，其中有10家世界500強企業，簽訂了戰略合作協議，雙方約定了權利義務。戰略合作協議有四個方面。第一，共同選址，對每一個店址大家提出意見，書面確認。第二，技術對接，一個店誰要多少平方米，高度，出入口、交通體系等等，每個戰略合作伙伴出專業人員與我們的規劃設計部進行技術對接，之后再正式簽署確認書。第三，平均租金。我們把購物中心作為長期發展的產業，假如一個購物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16個合同談判，恐怕得用半年時間才能搞定。為了快速擴張，快速發展，我們與所有加入合作的伙伴，都約定一個前提條件，就是接受我們的平均租金這個概念。全國的城市分三等租金。這樣做的好處是，每個店的租金具體多少不用再談判，速度快。第四，先租后建。簽了租約之后，我們再投資。這四點加在一起，叫做“訂單地產”。現在訂單地產這個概念已經在全國叫響了，我們用自身的行動做示范，希望全國做商業地產的同仁都能這么做。倒不是向我們學，而是都能先下訂單再投資，這樣做的最大好處在于規避投資風險。下了訂單，一年可以收1000萬租金，那么總投資額無論如何不能超過1億元。因為租金要扣17%的稅，控制在1億元以下，還能有8%的投資回報率，還了利息，還能有點收入。這樣就能規避風險，符合中央禁止重復投資的政策，不管錢是不是自己的，只要浪費，就是浪費社會資源。

什么叫商業地產。我看報紙上談了很多商業地產，但很少有人搞明白。我個人理解，商業地產不是商業，也不是地產，也不是簡單的商業加地產。我認為，商業地產是以零售物業的租金收入為目的的長期房地產投資。目的明確，是以零售物業租金收入為目的，如果開發后銷售出去，稱不上商業地產。我們在大連有一個大型開發項目，做了5萬多平方米的二層底商，建完后全部出售了，這就不叫商業地產，這是房地產，房地產開發本來就包含住宅、寫字樓、底商建筑等。如果開發目的不是以零售物業租金收入為目的，就不能叫商業地產。我認為，中國目前來講，商業地產還不是進入的最佳時機。或者說，中國的商業地產的黃金時機還沒到來。因為商業地產發展要有三個前提要件。第一是收入水準。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時候，購物中心才能發展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經達到這個水準。二是市場需求，租戶有這個需求。WTO開放國門之后，全球百強零售企業有70多家已經進入中國，前50強幾乎全部進入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執行官李斯閣先生應我們邀請出席武漢萬達商業廣場的開業儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發量？按照我們現在的約定，每年開發5——8個。他問，能不能每年20、30個？他希望十年以后，每年開100家店。可以說，租戶需求足夠大。即使缺的是什么？缺的是房地產金融。購物中心這個產業，只有發展房地產信托基金，才能托住這個產業健康的向前發展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業地產。從全世界范圍來看，目前國外投資商業地產的回報率是4—6%；在中國由于是新興市場，有一點高收益，收益能達到8—9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個產業。全世界購物中心發展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險基金這種求穩而對回報率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現前所未有的發展態勢。包括英國這個老牌資本主義國家，雖然其它產業很平穩，但十年來購物中心的發展卻如火如荼，現在開業1400多家，在建200多家，占據了整個英國基本建設近一半的投資。

因為中國目前還沒有開發出房地產信托基金這種金融產品，中國的購物中心開發的黃金時期還沒到來。據我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會出來這個產品，到那時候，我們就會迎來購物中心大發展的時期。下面談一些我們做商業地產的體會、心得。

一、解決資金

商業地產其實是一個進入門檻很高的產業。平均下來，全世界的房地產公司，只有2—3%的企業在做商業地產，在中國的比例就更少，少于1%。商業地產是一個復合型的產業，不是房地產行業，也不是商業行業，它包括地產、商業、投資、金融等，非常復雜。在這個行業里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題，商業地產是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，做商業地產，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達在這方面有最深刻的教訓。我們在2001年開始做商業地產的時候，是以房地產開發的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調控，短融長投的弊端就顯現出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業地產，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

二、找到人才 所有行業都注重人才，但對商業地產來說，更需要人才，因為這個行業是一個復合型的行業。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產思維一樣，都不行。做購物中心，是先做商業規劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業物業管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業地產的行家里手，單純做房地產的人也不一定是，這里需要復合型的知識。現在中國商業地產人才非常緊張。我舉一個例子說明人才的重要性。萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業。請了號稱世界第一的商業設計公司做設計，這家公司有120多年專門做購物中心規劃的經驗，全球做了幾百個購物中心。開始動工后，一個偶然的機會，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺。可惜因為已經施工了，基本的東西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規劃和人流動線比原來更加合理。我們計算了一下，僅一項設計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業地產多么重要。所以做商業地產，沒有這種既懂商業又懂地產再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因為如此，萬達現在幾乎變成了一個學校，一些人來萬達做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓學校，慢慢培養商業地產人才。

三、只租不售

做商業地產要切記這一點。在這方面，萬達有深刻的教訓。我們現在有21個購物中心，前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個項目竣工后，雖然也進行了招商經營，還是有5、6個出現了問題。什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產開發銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔經營上的責任。根據銷售合同，我們在法律上沒有責任，但經營不好，業主商戶就要鬧事，我們在道義上的責任無法推脫。如果萬達不是品牌企業，不是一個把購物中心作為長期發展目標的企業，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業主負責。當時有四五個業主起訴萬達的案子，都以業主敗訴為終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發展方向，作為品牌企業，就一定要解決業主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經營穩定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業主若干年8%的回報率，個別地區9%。

所以商業地產即使有個別成功銷售之后仍然紅火經營的先例，我個人認為那是個案，不能成為規律。萬達在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現在剛剛開業，已經出現經營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現在開業不到兩年，整體關門，200多個業主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業地產項目，9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現象。說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業地產只租不售，你有錢有資金管道，我們規模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。

1、在購物中心旁邊規劃開發一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。

2、如果在一個核心區，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。

3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質就是商業，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩定的，幾乎很少增長。

這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業態，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復調查三年，分析、規劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發展商還要把他們拉進來呢？因為要靠他們來拉人流。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產權，購物中心都是在郊區，只能靠這一招，拉幾個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點。想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

四、做對程序

做購物中心的發展商，9成多以上是由房地產商轉換而來，包括萬達，不可避免地帶著房地產開發的思維定式，先做規劃設計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。大連有個發展商的總經理跟我講：“外國主力店的租金價格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯了。你應該在開始規劃時與他談租金，不是建設期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點。”所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后。或者叫：顛倒程序，把房地產開發商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業態的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現同業態的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。招商在前還有個明顯的好處，能節省巨大的投資。萬達現在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區的位置都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

五、商業定位

具體到技術層面而言，商業定位決定項目的成敗。商業有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業定位選址的重要性。商業地產具體到技術層面，最重要的就是商業定位。那么，在商業定位里，注重哪幾個環節呢？

1、定地址。

選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經驗，這就是零售人員、物管人員與開發設計人員智慧的綜合，絕大部分是經驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節、非黃金季節，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點非常重要，看政府規劃，到任何一個城市，先了解當地城市規劃，城市發展方向。暫時人不多不要緊，預計幾年后會怎么樣。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們去了紅谷灘新區。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發展一片，為體現他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們去做一個購物中心，我們規劃了一個十幾萬平的購物中心。一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因為購物中心要兩年以后才開業，現在房子賣了很多，另外政府配套建設了兩所好學校，我相信，我們的購物中心一上，就會促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區也敢去。

2、定規模。

購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內叫最佳規模，當然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發展的態勢，我個人認為15萬平米是最佳的上限。規模與效益連在一起，不是越大越好，規模一大，比較效益就下降了。規模越大，租金越低。15萬平的商業，至少要5家不同業態的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業態沒有這么豐富，在發達資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發展相差太遠，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個糖果的連鎖店，每一個店就幾百平方米，但是在一個購物中心里可以開4、5個店，每個門口開一個。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現在很少。所以，規模上不宜過大。現在中國購物中心有比大、比規模的不好風氣。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領導找到我，希望萬達去開發一個規劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當地城市人口只有30萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。北京人口那么多，在東、西、南、北規劃了四個幾十萬平的mall，到現在第一個規劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規劃，修改到20萬平的規模。所以，規模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事。現在在中國做購物中心，迫切需要解決規模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、規模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業態適合在商業中心區，有些業態適合在副中心，有些業態適合在郊區。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業規律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學問很深，要根據你的地址和規模選擇合適的業態。比如在副中心你就選新興業態，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業態，而在郊區，盡量選聚人氣的業態。關于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展。我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物；第二是休閑；第三是運動；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現代生活節奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。為什么現在的購物中心要更多發展文化娛樂方面的內容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。現在國內的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。

以上講了三個定位，如果地址、規模、主力店都做好，從技術層面上講，這個購物中心就基本成功了。

六、搞好設計

搞好規劃設計絕不單是設計師的責任，反過來說，單靠設計師是做不好購物中心的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責任。設計師，尤其西方國家培養出來的設計師，他們講個性、講創新，不考慮投資成本，也不考慮從商業上是否合理。完全憑設計師規劃購物中心風險很大。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心。現在只有1、2層沒有關，3-8層全停業了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團就是因為崇洋媚外，迷信美國的設計師，連中庭都是拐來拐去的。美學是有了，但人流動線不合理，做商業地產是失敗的。搞好設計有四個關鍵點。

1、人流動線。

這是設計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

2、視覺通透。

在國外做購物中心有個設計要求，一眼至少能看到十個店招。看到越多的店鋪越好，能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。

3、交通體系。卸貨區要盡量安排在地下，我們現在做購物中心，卸貨區全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區做高一點，其它地方做低一點。如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。再一個，廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節問題。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛生清潔的難度。這里面涉及的內容很多，不展開講了，有很多專業書籍，大家可以看。

4、主力店的技術標準。

這與一開始我講的招商在前建設在后有很大關系。不同業態的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業態的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。

上海有一個四十萬平米的購物中心，做到正負零，來找我幫他招商，他們招商了一年，一個主力店都沒招進來。他主動提出，如果我幫他招商滿場，他給我20%的股份。可我們研究過圖紙之后告訴他，炸掉重來。當時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項目設計，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？

所以，如果不注意主力店的技術要求，就會造成浪費。

七、商業物管

購物中心的物業管理是一個特殊形態的物業管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業又懂機電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復旦大學、深圳物管學院簽了一個協議，每年定向培養人才。但遠水解不了近渴，他們畢業后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個有長期目標的公司，這種投入還是要做的。

購物中心的開業，對購物中心是個考驗。不是什么開業大吉，開業其實意味著大麻煩，開業后經營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調整是個永遠的循環。商業物業管理第一重要的是商業開業之后的補充招商調整，還有機電、保安、保潔等職責。

八、承受壓力

一般來講，商業項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數基金收購購物中心，要開業兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報，但必須穩定。開業是一個分水嶺，開業之后麻煩事很多，主力店、業主、商戶的投訴，機電的維保，環保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個行業，一定要有足夠的心理準備，一定要有承受壓力的心理準備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產企業，全世界只有平均不到3%的房地產企業做購物中心呢？我打一個不恰當的比喻，做住宅開發是小學，做寫字樓、酒店等是中學，那么做購物中心就是大學，是一系列業態的集合，而且開業后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。

廣州的天河城，現在成了購物中心的典范，開業8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數人卻不知道，天河城也曾差點死掉，如果不是國有企業的話就已經死掉了。天河城建設時，貸款7億元，前三年連續虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸，才渡過了難關。過了幾年，培育期過了，大家認可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調查發現，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機購買。天河城渡過難關之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業地產，沒有承受壓力的準備做不了商業地產。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業地產。

這是我自己的一點心得，總結起來還有很多。今后還要不斷地探索，給大家提供一點有益的東西。借此機會，我也賣一個廣告，萬達在19個城市做了20多個購物中心，還要繼續做，長三角六個一線城市，上海、蘇州、南京、無錫、寧波、杭州，惟有杭州沒有進。不是我不想來，夢中都想來。上有天堂，下有蘇杭，我不來天堂，我去地獄嗎？只是以前杭州地產太火，地價很高，我們很難找到項目。如果在座房地產同仁有興趣，拿到購物中心用地的，愿意與我們合作，我們會讓大家獲得很好的回報。有錢大家賺。謝謝大家

第四篇：省財政廳副廳長王林建發布安徽財政

省財政廳副廳長王林建發布安徽財政“十一五”發展情況

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2011-01-19| 瀏覽次數: 13 | 來源： 安徽省財政廳 | 【 字體：大 中 小 】【關閉】bug

“十一五”期間，在省委、省政府的堅強領導下，全省各級財政部門深入學習實踐科學發展觀，積極應對各種挑戰，全面落實財政宏觀調控政策，取得了令人鼓舞的巨大成就。這五年，是財政綜合實力顯著增強的五年，財政運行質量不斷提高，健康、可持續的財政收入穩定增長機制初步形成；是服務經濟發展措施得力的五年，先后實施穩健的財政政策和積極的財政政策，相機抉擇的財政宏觀調控機制更加完善；是保障改善民生力度空前的五年，堅持將財力向基層傾斜，向新農村建設傾斜，向困難地區和困難群體傾斜，促進和諧的民生保障機制逐步健全；是公共財政體系不斷完善的五年，財政制度改革向縱深推進，有利于科學發展的財政體制機制加快建立；是財政管理水平明顯提高的五年，科學化精細化管理理念融入財政工作全過程，規范高效的財政監管機制基本確立，財政改革與發展邁上了新的臺階。

一、不斷創新發展思路，理財觀念逐步轉變。在科學發展觀的指引下，確立了“四破四立”的理財觀，即破除賬房先生意識，樹立主動理財理念；破除搖頭先生意識，樹立服務大局理念；破除財力困難意識，樹立服務發展理念；破除主觀臆斷意識，樹立科學理財理念。突出“推進科學發展、加速安徽崛起”主題，把財政工作重心進一步轉變到“三保二促”上來，即保運轉、保民生、保穩定、促發展、促和諧；審時度勢，主動作為，凝聚起做好“五篇文章”的強大合力，即圍繞崛起做支持發展文章，圍繞管理做規范理財文章，圍繞民生做強農惠農文章，圍繞和諧做工作協調文章，圍繞效能做能力建設文章。

二、不斷加強理財治稅，收入規模顯著擴大。財政與經濟良性互動格局更加穩固，全省財政收入規模連續跨越1000億、2000億元新臺階，2010年完成2063.8億元，實現五年翻了一番多，其中地方財政收入完成1149.4億元，增長33%，總量和增幅均位居中部地區第2；全省財政收入五年累計完成6791.5億元，是“十五”時期的3倍，年均增長25.7%；全省財政收入占GDP的比重由“十五”末的12.2%提高到2010年的17%；人均財政收入由“十五”末的1007元提高到2010年的3300元。財政收入質量穩步提高，稅收收入占財政收入的比重達到85.6%。區域財政協調發展，合肥、蕪湖等中心城市引領地位更加突出，皖北地區財政加快發展，縣域財政發展強勁，涌現出24個財政收入超10億元的縣（市）。財政實力的不斷壯大，為安徽跨越發展、加速崛起奠定了堅實的物質基礎。

三、不斷發揮職能作用，宏觀調控卓有成效。堅持把促發展作為首要任務，加大政府性投入帶動投資快速增長，全省固定資產投資突破1萬億元大關，為經濟社會長遠發展積蓄了能量。全面落實結構性減稅政策，安排25億元財政資金支持市縣建立中小企業擔保基金和貸款風險補償資金，著力建設全省信用擔保體系，有力促進了全省中小企業發展。堅持把促消費作為應對危機的重要舉措，深度挖掘城鄉消費潛力，認真實施“四下鄉、兩換新”政策，累計補貼財政資金53.7億元，家電下鄉銷售量和補貼兌付率穩居全國前列，“真金白銀”的政策促進了消費市場繁榮。堅持把調結構作為財政調控的主攻方向，綜合運用財政投資、稅收優惠、資金扶持、貸款貼息等多種政策手段，大力支持自主創新，穩步推進合蕪蚌自主創新綜合改革試驗區建設，啟動實施國家技術創新工程試點省建設；大力支持區域經濟協調發展，增加對皖北地區的均衡性轉移支付，支持150個鎮開展擴權強鎮試點，支持皖江城市帶承接

產業轉移示范區和合肥經濟圈建設；加大節能環保投入，積極支持循環經濟和低碳經濟發展，加強重點流域污染防治，節能減排目標全面完成。

四、不斷優化支出結構，社會建設全面加強。全省財政支出規模實現新跨越，2010年達到2583.5億元，是2005年的3.6倍，同比增長20.6%；五年累計完成8556.5億元，是“十五”時期的3.2倍，年均增長29.4%。人均財政支出水平由2005年的1094元提高到2010年的3802元，跨越3000元新臺階。堅持調整和優化財政支出結構，不斷加大公共服務領域的投入，優先保障和改善民生，教育、科技、文化、社保支出保持較快增長，有力促進了社會事業均衡發展。政法經費保障體制改革、工商管理體制改革和文化體制改革穩步推進。新型農村合作醫療實現全覆蓋，基層醫藥衛生體制綜合改革全面推開，新型農村養老保險試點順利實施。財政應急保障聯動機制不斷健全，為應對一系列自然災害和突發事件提供了堅強保障。在全國率先組織實施民生工程，民生工程項目從2007年的12項增加到2010年的33項，4年累計投入 853.8億元，人民群眾生活質量和幸福指數明顯提升，胡錦濤總書記兩次視察安徽時對此充分肯定。

五、不斷加大“三農”投入，城鄉統籌協調推進。全面落實強農惠農政策，全省財政“三農”累計投入2650億元，投入總量、增量、增幅以及占財政總支出的比重逐年增加；通過“一卡通”發放各項財政涉農補貼491.4億元，農民人均受益1215元。注重發揮財政支農投入的導向作用，跨部門整合涉農資金，提前完成農業產業化“532”提升行動；積極開展省級支農資金整合試點，支農資金使用效益不斷提高；加大農業綜合開發力度，改造中低產田629萬畝，建設高標準農田35萬畝；大力支持糧食生產“三大行動”，糧食連續七年豐產、五年創新高。大力支持農村交通、水利等重大基礎設施建設，解決1195萬農村人口飲水安全問題。加大財政扶貧投入力度，累計減少貧困人口173萬人；扎實推進農村綜合改革，鄉鎮機構改革、農村義務教育和縣鄉財政管理體制等重點改革任務基本完成。順利實施義務教育經費保障機制改革，農村義務教育債務償還兌付工作全面完成并順利通過國家考核驗收。村級公益事業建設“一事一議”財政獎補試點全面推進，村級組織運轉經費保障機制和為民服務全程代理制不斷完善。扎實推進社會主義新農村建設，大力實施“千村百鎮”示范工程，讓公共財政的陽光更多地照耀“三農”。

六、不斷深化財政改革，財政管理日趨規范。全面實施政府收支分類改革，推行政府預算體系改革，公共財政預算、國有資本經營預算、政府性基金預算和社會保障預算組成的財政預算體系逐步建立。進一步完善省以下財政體制，健全轉移支付制度，完善省直管縣財政體制和鄉財縣管改革措施。部門預算、國庫集中收付、政府采購制度體系更加健全，收支兩條線管理改革深入推進，政府非稅收入管理改革不斷深化，行政事業單位資產管理體制逐步理順，預算績效評價試點有序開展。啟動惠民直達工程試點，加快構建“五個一”惠民政策落實新機制。積極穩妥地推進公務員津貼補貼改革和事業單位績效工資改革。狠抓財政管理基礎工作和基層建設，全面推進財政科學化精細化管理。加強預算執行管理，加快財政支出進度，千方百計提高預算執行率，降低年終結轉率。扎實推進金財工程建設，著力構建覆蓋所有財政性資金、輻射各級財政部門和預算單位的財政一體化管理信息系統。加強財政監督管理，樹立“大監督”理念，完善財政監督體系，加強監督機構建設，大力推進“小金庫”專項治理，堅持標本兼治，著力構建“小金庫”治理長效機制。

七、不斷加強隊伍建設，財政形象明顯提升。堅持抓機關、帶系統、促發展，相繼開展了“崗位大練兵、作風建設年、創建五型機關、規范管理年，能力建設年、學習提升年”主題活動，成功實施“百千萬培訓工程”，對全省108名縣區財政局長、1398名鄉鎮財政所長進行集中培訓，分期分批對近4萬名農村財會人員進行輪訓，財政干部綜合素質不斷提高。招錄了一批年輕干部，改善了干部隊伍結構，為財政事業發展注入了新生力量。全面完成“五五”普法系列宣傳活動，財政干部法制觀念不斷增強。扎實推進注冊會計師行業黨建，實現黨的組織和黨的工作在行業的全覆蓋。全面加強黨風廉政建設和反腐倡廉建設，規范權力運行，全面推行文明辦公“五要五不”，扎實推進機關效能建設和政風行風建設，財政機關作風不斷改進。大力加強財政文化建設，創作并廣為傳唱財政之歌《財緣》，組織開展全系統文體活動，涌現出一批體現時代精神和行業特點的文化精品。特別是2009年11月以來，大力弘揚沈浩精神，以“科學理財創先進、學習沈浩爭先鋒”為主題，開展創先爭優活動，精心組織“五要五比”主題實踐活動，即要主動理財，比科學發展；要解放思想，比改革創新；要愛崗敬業，比真抓實干；要節儉自律，比無私奉獻；要服務至上，比優良作風，掀起了“學沈浩創先進爭優秀”活動的熱潮。省財政廳先后獲得“全國精神文明建設工作先進單位”、“全國民族團結進步模范集體”、“全國助殘扶殘先進集體”等省部級以上榮譽表彰。

回顧過去，成就顯著；展望未來，任重道遠。站在繼往開來的新起點，我們將深入貫徹落實黨的十七屆五中全會和省委八屆十三次全會精神，堅持以科學發展為主題，以全面轉型、加速崛起、興皖富民為主線，立足服務大局，推動經濟轉型發展；立足以人為本，推動社會和諧發展；立足協調并進，推動城鄉統籌發展；立足深化改革，推動財政創新發展；立足精細管理，推動財政科學發展，努力為實現經濟繁榮、人民富足、生態良好的發展目標奠定更加堅實的財力基礎。

第五篇：林建先進事跡報告

林建同志個人先進事跡報告

林建，男，與2009年3月到臨沂奧德燃氣運輸公司工作，進公司之初，在運輸公司加氣站做一名普通壓縮機操作工，2010年初由于工作需要被調整至維修班學習加氣站設備維修工作至今，一直以來林建同志在平凡的崗位上，立足崗位工作，勤于思考，認真學習，任勞任怨，刻苦鉆研專業技術，在短期內即掌握了加氣站所有設備的調試與維修工作，在平凡的崗位上為運輸公司加氣站的正常運行做出了不平凡的貢獻！

在妻子的眼里，林建算不上一位非常稱職的好丈夫，因為他一忙起來有時連家都不回。在孩子心中，林建稱不上是一名合格的父親，因為早出晚歸的他一個月根本見不到孩子幾面。然而，在每一位接觸過他的領導看來，林建是一位腳踏實地、從不計較個人得失、勤奮負責的好下屬；也是一個能夠以誠相待、以心相交的知心朋友。其睿智的思維方式、勤奮敬業的工作風格、和善平實的為人態度，時刻影響著身邊的每一位人，使他成為同事心中的楷模。

說起他來，負責技術的副站長李偉濤可是贊不絕口。自2010年起，運輸公司加氣站由于目前的設備不能滿足當前的燃氣供應需要，領導決定從重慶壓縮機廠逐步購進6臺1000m3/小時的壓縮機，加上以前三臺設備激增至九臺，面對新增的設備，維修業務這塊除了李偉濤本人幾乎是一片空白，人手特別緊缺。當時考慮面向市場招聘專業人才。由于這塊人才不是很多，而且由于加氣站成立不久，一切條件都比較艱苦，因此招聘專業人才也比較困難。后來領導想到了林建。當時林建是一名壓縮機操作工，而且眼前就有個機會很有可能提升為班長，三八制的工作也比較輕松，而調過來做技術維修工人，不管什么時間設備出現問題他就得充實到崗位上去，而且一干身上就是一身油污一身汗，領導考慮做他的工作以便征求他的意見，但沒想到的是，當時一說林建就接受了。林建為什么會寧愿放棄自己輕松舒適工作而做一名維修工呢，后來大家也帶著這樣的疑問問了他。林建說：“其實當時來之前我也考慮了這樣的問題，甚至也有打退堂鼓的想法。不過最主要地還是后來這種事業上的挑戰感讓我戰勝了自己。我覺得這對于我來說，是一個新的機遇與挑戰，因為來這里我可以學到專業的設備維修技術，可以對我們的設備有更深層次的了解。我以前在“石化安裝公司就做了多年的工業設備安裝與檢修工作，我想到這里更能發揮我的專長，成為一個獨擋一面的技術專業人才。”雖然要成為一名專業熟練的設備維修技工要經歷許多辛苦，而且還耽誤了還耽誤了自己職務的成長，但畢竟藝不壓身，基礎打的好，地面上的建筑才能更高、更穩固！

正是基于這樣的理念，林建在技術上的鉆研是刻苦的，幾乎可以用瘋狂兩個字來概括。來維修班不久，就趕上一個月的壓縮機設備大檢修，在這段時間里，可以用廢寢忘食、夜以繼日來形容。為了掌握更多的知識，他白天泡在設備現場跟師傅打下手，跟著壓縮機廠家的師傅不停地看、不停地問，有時候師傅也被問煩了，問怕了，也服了這個愛學的學生。晚上加完班呆在休息的地方，他就看資料，了解壓縮機的每一個配件的構造，以及運行參數、運行規律，以及出現故障的原因，故障前的判斷以及解決方式，剛開始因為對設備的內部構造不了解，一些內部部件根本就沒見過，學習起來就很困難，基本是靠死記硬背。但林建就有一種知難而上的精神，越是困難的事情就越要去搞懂它，越是不輕易放棄。也許可以用這樣一句話來形容，“天下事有難易乎，為之，則難者亦易矣！不為，則易者亦難矣。”看不懂專業術語就上電腦查詢，就去問懂的人。理論學習了，再到現場去實踐、摸索，在師傅的指導下獨立自己拆開來看，對照資料一步一步弄懂它工作的原理。因此在較短的時間內，他就掌了壓縮機的基本維修專業知識。

維修班對設備提供的是24小時服務，由于設備較多，并需要24小時運行，夜里時會有一些異常情況，林建就長期駐扎在公司，都都做到了隨叫隨到，對工作沒有絲毫怨言，任勞任怨。在李偉濤副站長的腦海里，牢牢記得這樣一件事：由于設備24小時運行，又加上新增了六臺新設備，剛開始時設計的主電纜出現了負載過高，短路的情況，為了保證加氣站設備以后的正常運行，公司領導當機立斷決定更換電纜。由于當時的電纜采取的是直埋式，需要挖開上面的泥土，并把穿越下水道等復雜的地形用人力拽出來，剛巧施工的當天下午下起了小雨，施工現場變得非常泥濘，電纜也非常難挖，林建和師傅們為了減少因為停電不能正常加氣給公司造成的損失，決定冒雨加班加點進行施工。夏日的陣雨互大互小的下著，每當雨下大的時候，師傅們和施工人員總會自然的跑到值班室躲雨，而林建依然光著腳，卷著褲腿，在雨中處理著電纜穿過的復雜地形，師傅們告訴他等雨小一些在干吧，林建憨厚的一笑說：“沒事，我趁這個時間把這些難點處理了，一會你們來得時候就可以直接往外拽了”。就這樣林建和師傅們一直干到凌晨兩點中，新電纜終于更換完畢，設備正常投入運行。

“道雖通不行不至，事雖小不為不成”，林建，一個普普通通的維修工人，既沒有太高的文化，又沒有超人的智慧，但他以不甘平庸的鉆勁，熱愛工作的情懷和默默奉獻的精神，在平凡的崗位上實現著自己的人生價值，同時，也以他的實際行動詮釋了什么是新時期的合格奧德人！

臨沂奧德燃氣運輸公司

2012-1-4