第一篇：張高睿8090后員工管理教練

《80、90后員工管理教練》

——強(qiáng)硬管理時代已經(jīng)過去，教練時代到來

課程背景

現(xiàn)在很多企業(yè)面臨著同樣的問題，管理者面對新生代員工的種種行為有贊賞更有無奈。更多的苦惱出現(xiàn)在以下情形中：

70后管理者難以深入了解后80、90后員工的心理和行為，導(dǎo)致工作效率不高 員工流失率難以控制，甚至影響到中層和企業(yè)的績效 企業(yè)激勵方式越來越多，員工越來越無動于衷 工作人員苦勞很多，功勞很少，借口一大堆

員工挑剔上級，抱怨企業(yè)，強(qiáng)調(diào)自我，管理者找不到解決問題的方法 員工國事、家事、天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心自己的工作

上述狀況您的企業(yè)如果出現(xiàn)4個以上，請您仔細(xì)閱讀本課程綱要，本課程可幫您緩解和探索解決方法，幫助您提升團(tuán)隊績效和加強(qiáng)管理者對員工心理和行為的認(rèn)識以更好地開展工作。

課程目標(biāo)

系統(tǒng)分析80、90后員工成長經(jīng)歷與文化大環(huán)境的宏觀因素 幫助管理者掌握后80、90后員工行為并適當(dāng)引導(dǎo) 運用教練式的管理風(fēng)格，有效的管理80、90后員工

使管理者做好“傳幫帶”的角色幫助員工成長，助力企業(yè)發(fā)展

培訓(xùn)方式

視頻觀賞+小組研討+互動游戲+案例分析+情景模擬+角色扮演

課程時間 2天 主講老師 張高睿

培訓(xùn)對象 企業(yè)中基層管理者 課程大綱

第一模塊：對管理現(xiàn)狀和80、90后透徹的認(rèn)識

1、認(rèn)識80后---8090后聲音：不是我改，而是你改

你是不是常看到…… 70后與80后特征沖突 80、90后經(jīng)典語錄分析 80、90后的“缺點”與“優(yōu)點” 80、90后員工的形為表現(xiàn)、心理特征、思維模式、價值觀 2、80、90后員工引發(fā)的管理挑戰(zhàn)---8090后聲音：我要民主與自由

員工流失嚴(yán)重 團(tuán)隊管理難度增加 情緒與態(tài)度的管理增大 3、80、90后員工管理的原則

重領(lǐng)導(dǎo)少管理---8090后聲音：不是你有權(quán)力，而是你有魅力 多聆聽少說教---8090后聲音：拒絕洗腦，我的地盤我作主 要結(jié)果少指揮---8090后聲音：只要你想，我就能 常激勵少批評---8090后聲音：激勵要即時與分明 做教導(dǎo)性管理者---8090后聲音:不只是工資的增長

第二模塊：從傳統(tǒng)管理者到8090后管理教練

1、為何要成為8090后管理教練？

使下屬盡責(zé)，讓管理者從煩亂中解脫出來

充分激發(fā)下屬的意愿，不斷提升下屬能力是管理者的首要職責(zé) 世界500強(qiáng)的先進(jìn)管理理念

2、什么是管理教練？

四種管理風(fēng)格認(rèn)知

教練式管理與傳統(tǒng)管理本質(zhì)區(qū)別 管理教練的定義

3、如何成為管理教練？

教練的工作核心及原理 教練的信念原則 教練與被教練者的關(guān)系 教練的三大角色定位

小組研討：“如何成為一名被下屬認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)”

第三模塊：8090后管理教練的四大能力

能力一：聆聽—挖掘員工智慧

先診斷，再開方

挖掘潛能的“約哈利窗”模型 聆聽的五個層次 如何聆聽下屬的心聲

是什么造成了聆聽的干擾 全面聆聽的3R技巧 能力二：區(qū)分—找出問題關(guān)鍵

區(qū)分事實/真相/演繹

從假設(shè)中抽取事實

從推論回溯數(shù)據(jù) 解除限制性信念區(qū)分法 能力三：發(fā)問—方向性的思考

發(fā)問的類型與常見錯誤 改變無效的問話模式

有效發(fā)問的四大方向：發(fā)現(xiàn)，換框、擴(kuò)展，動力 解除當(dāng)事人內(nèi)心防衛(wèi)的問話技巧

引發(fā)當(dāng)事人深入思考，發(fā)現(xiàn)答案的有效教練問題 引導(dǎo)思考方向的“檢定語言模式”

小組演練：領(lǐng)導(dǎo)者要如何發(fā)問，潛發(fā)下屬潛能 能力四：回應(yīng)—即時性的改善

誘發(fā)行動的回應(yīng)技巧與與超然對話 教練“回應(yīng)”的三種方式 建設(shè)性回應(yīng)的核心要點 教練回應(yīng)的情緒鏈接 抗拒回應(yīng)的實用技巧

視頻案例：《杜拉拉升職記》上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬的即時性回應(yīng) 小組演練：誘發(fā)行動的回應(yīng)技術(shù)

第四模塊：對8090后員工管理的四大步驟

第一步：厘清目標(biāo)

明確目標(biāo)類型：愿景目標(biāo)/表現(xiàn)目標(biāo)/行動目標(biāo) 精準(zhǔn)目標(biāo)的五個關(guān)鍵要素 個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)關(guān)系 制定目標(biāo)要點：

這是他要的目標(biāo)嗎？（把你的目標(biāo)變成他的目標(biāo)）這個目標(biāo)可行嗎？（讓他愿意挑戰(zhàn)自己）目標(biāo)實施有跟蹤檢視嗎？（讓他愿意對目標(biāo)承諾）

你準(zhǔn)備好了指導(dǎo)、顧問意見嗎？（讓他感覺你和他站在一起）現(xiàn)場案例：績效面談中的目標(biāo)清晰 第二步：反映真相

清晰現(xiàn)狀的有效對話架構(gòu) 找出現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距

清晰意識到盲點對達(dá)成目標(biāo)造成的干擾 講解要點：

我認(rèn)為vs別人認(rèn)為 擁護(hù)的理論vs使用的理論 表象vs事實

不知道自己vs不愿意知道自己

第三步：心態(tài)遷善

心態(tài)與目標(biāo)的關(guān)系 從技術(shù)性轉(zhuǎn)向調(diào)適性 遷善心態(tài)的核心技巧 找出可能抗拒的相關(guān)信念 角色扮演：問題員工的溝通面談

第四步：計劃行動

創(chuàng)造成果的三件法寶：目標(biāo)—計劃—行動 行動的檢視及評估 跟進(jìn)中的ABC教練技巧 跟進(jìn)中的TOTE教練技巧 跟進(jìn)中的回應(yīng)技巧 行動計劃檢查表：

準(zhǔn)備怎么做？步驟是什么？用什么衡量？誰來檢查？承擔(dān)什么結(jié)果？ 小組演練：四大步驟的綜合運用

課程結(jié)尾：答疑回顧

1、檢視回顧

兩天的學(xué)習(xí)要點是什么？

你在兩天學(xué)習(xí)中印象最深的是哪部分？ 兩天的學(xué)習(xí)你最大的收獲是什么？ 通過這個收獲你準(zhǔn)備采取什么行動？

2、學(xué)員提問

3、結(jié)束寄語

第二篇：8090管理張高睿分享如何提高員工參與管理的有效性

8090管理張高睿分享如何提高員工參與管理的有效性

強(qiáng)調(diào)員工參與的重要性，主要是員工參與管理對員和企業(yè)雙方都有益處。對員工自身而言，可發(fā)揮其聰明才智，改善人際關(guān)系，鍛煉自身能力，實現(xiàn)自我價值；對企業(yè)而言，員工參與管理可降低成的本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)效益。

員工參與管理的不同形式體現(xiàn)了不同的權(quán)利，效果也有所差異式而同一種員工參與管理形式在不同的組織內(nèi)部也有著不同的參與效果，這就涉及員工參與管理的一個關(guān)鍵性問題，即員工參與管理的有塞效性。員工參與管理的有效性對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工自身價值起著關(guān)鍵性的作用。如何提高員工參與管理的有效性，我們可以從以下幾個方面考慮。

1．調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

不同形式的組織結(jié)構(gòu)將對組織內(nèi)部溝通交流的效果有著重要影響，同時也影響著企業(yè)員工的參與意識。有研究表明：分權(quán)化、富有彈性的組織結(jié)構(gòu)比集權(quán)化、等級制的組織結(jié)構(gòu)更能減少高層管理?者與基層員7夕田的摩擦，也更能提高員工的工作效率和員工參與意識。同時適當(dāng)減少管理層級和管理寬度，可促進(jìn)溝通渠道暢通，促使員工直接參與，提高工作效率和管理效益。因此，越來越多的組織傾向于將管理者的權(quán)力分散，授予中層管理人員和普通員工。

2．選擇適宜的參與方式

在影響員工參與管理的8個因素中，其中有員工的能力素質(zhì)和參與意識、企業(yè)所需決策問題的性質(zhì)類型這兩大影響因素。因此企業(yè)在選擇員工參與管理方式時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)員工的知識文化水平、參與管理的意愿、參與管理的經(jīng)驗等員工自身特點和企業(yè)所需決策問題的性質(zhì)類型等因素，進(jìn)而決定選擇以控制為主的較低層次權(quán)利要求的參與管理形式，還是全方位式的較高層次權(quán)利要求的參與管理形式。

3，注重對員工的引導(dǎo)

員工參與管理意識具有一定的自發(fā)性，但要保證員工參與管理的有效性，就必須在日常工作中注重向員工充分、及時、有冷弛傳達(dá)企業(yè)內(nèi)外部信息，注重對員工進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)，讓其知曉和明確企業(yè)面臨的市場形勢、自身的工作目標(biāo)及工作重點，使其明確參與管理的意義。

4．重視對員工的培訓(xùn)

員工參與管理不僅僅需要員工有強(qiáng)烈的參與意識，更需要員工具備一定的參與能力和相應(yīng)的知識水平。研究表明，企業(yè)是否重視培訓(xùn)及培訓(xùn)效果的好壞與員工參與管理發(fā)揮的效果有著直接的關(guān)系。為促進(jìn)員工參與管理有效性的提高，企業(yè)應(yīng)注重結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，對員工進(jìn)行與其崗位相關(guān)的技能培訓(xùn)和能力鍛煉，提高其參與管理的意識和能力，增強(qiáng)其參與管理的經(jīng)驗積累，促使其更有效地參與企業(yè)管理。

5．重視管理層與員工的溝通交流

有效的溝通交流是企業(yè)內(nèi)部正常運轉(zhuǎn)的基本要求，同時也是促進(jìn)生產(chǎn)力提高的有效手段。通過有效的溝通交流，可以挖掘員工的內(nèi)動力，同時也縮短員工與管理者之間的距離，有利于各項工作的順利開展。管理層與員工溝通和融合得越好，員工參與管理的效果就越好。

教練式管理張高睿分享實施參與管理應(yīng)注意的問題

參與管理有利于增強(qiáng)員工的參與意識。提高員工積極主動適應(yīng)和接受變革的能力，提高決策的質(zhì)量。但是，參與管理也會帶來一些問題，如員工因其建議不被采納而失去信心，管理者厭煩員工不切合實際的建議等。因此，為了確保管理者和員工都能從參與管理中受益，應(yīng)注意以下幾個方面的問題：

第一，管理者要加n強(qiáng)對員工的引導(dǎo)。如果員工提出的建議和意見經(jīng)常不被采納，這樣可能會影響其在實際工作中的積極性。因此。在實際工作中，管理者應(yīng)根據(jù)實際情況向員工

提出其需要建議的方向，并給員工一定的時間去思考，這樣就不會因為他們?nèi)狈Ρ匾氖侄魏托畔ⅲ鰺o用功。管理者所需要的思路和想法也會應(yīng)運而生。

第二，充分考慮員工的建議。參與管理要求尊重員工的建議和意摹見。最終決策是以員工的建議為基礎(chǔ)的。比如，在決策之前，充分向員工征詢操作的可行性和利弊得失，讓員工對企業(yè)決策層的決策層的決策產(chǎn)生信任和共識。如果不能采納員工的建議，應(yīng)當(dāng)說明情況，做出合理的解釋。否則，員工會認(rèn)為是走過場、搞形式。其結(jié)果是員工大失所望，以致造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。

第三，讓員工自己選擇。管理者在可能的情況下應(yīng)允許員工進(jìn)行決策選擇。這是促成正確決策的最佳方式。

總之，隨著社會的進(jìn)步和教育程度的不斷提高，員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中的員工不再單單為了生存而工作，更重要的是為了實現(xiàn)自身的價值，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更好的發(fā)展前景。

參與管理把人作為企業(yè)最重要的資源，把人的能力、特長、興趣、心理狀況及外在表現(xiàn)能力等各種綜合因素結(jié)合起來，科學(xué)地安排員工做適合的工作，并且在工作中充分考慮員工的成長和價值。使用科學(xué)的管理方法，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)性，從而促使員工提高工作效率，增加工作業(yè)績，為企業(yè)發(fā)展而共同努力。

此外，參與管理可以集中大家的正確意見，使決策避免片面性，更加符合實際情況，更加完善合理，從而塑造一種蓬勃向上的氣氛。因此，參與管理是現(xiàn)代企業(yè)與行政管理中值得提倡的一種管理模式。企業(yè)的成功離不開員工的積極參與，提高員工參與管理的有效性，是企業(yè)制勝的法寶。

8090管理張高睿分享從他人管理到自我管理

在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，知識型員工越來越多，員工的知識更加豐富，思維更加活躍，活動空間更加廣泛，自主意識不斷增強(qiáng)，管理者難以完全靠制度來管理員工。對于企業(yè)管理者說，培養(yǎng)員工進(jìn)行自我管理是管理的最高境界，是最經(jīng)濟(jì)和有效的管理方法。

一、為何越管越?jīng)]效率

開發(fā)部肖經(jīng)理感慨道：℃“這些日子，部門內(nèi)的年輕人真是不讓我放心。他們幾乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的幫助才能完：進(jìn)成，當(dāng)自己一個人面對一項任務(wù)時，往往會無所適從，不知所措。老高，你也有相同的問題嗎？”

老高是和小肖同期上任的經(jīng)理，他深有同感地說：“我必須時時過問他們的工作。我把項目交給他們中的一個，外出一天回來時，他們卻什么都沒做。類似的事發(fā)生過多少次了，簡直讓人又氣又急。”“我們該怎么處理這種事情呢？我想，他們給我完成的工作量，最多只有我當(dāng)時處在他們這個位置時所完成工作量的80%左右。”“我也希望知道該怎么處理。我給他們壓力，可一點用處也沒有。而且，每當(dāng)我發(fā)現(xiàn)一個能干的人，他就跳到別的地方去了。”該案例中的兩位經(jīng)理并不清楚自己所面臨的問題的根源在何處。在他們看來，自己的下屬可能是缺乏工作動力和責(zé)任心，其實這不是問題的關(guān)鍵所在，問題在于他們的下屬缺乏自我管理意識和自我管理能力，他們不知道如何安排自己的時間和工作。如果沒人教會他們自我管理的技能，那么采取其他任何手段都是無效的。所以，經(jīng)理們在日常工作中應(yīng)該更多地去幫助和引導(dǎo)員工實現(xiàn)自我管理，而不是要求員工完全按照已經(jīng)設(shè)計好的方法和程式進(jìn)行思考和行動。

8090管理張高睿分享自我管理不是經(jīng)理人的專利

企業(yè)中，經(jīng)理們不乏自我管理的意識和自我管理的能力，然而，他們往往忽略幫助和引導(dǎo)員工實現(xiàn)自我管理。其實，自我管理不是經(jīng)理的專利，而是每一位員工應(yīng)該掌握的能力。讓員工學(xué)會自我管理有利于:

1．構(gòu)建活力企業(yè)

企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵在于能否長期保持創(chuàng)新動力與活力，尊重個性、激情陽光、活力向上的企業(yè)環(huán)境建設(shè)至為關(guān)鍵。今天，80后乃至90后已經(jīng)逐漸成為職場生力軍，員工自我管理是新的時代背景下，對員工個性的尊重和有效激發(fā)員工活力的必然要求，是新的時代背景下構(gòu)建活力企業(yè)的必然要求。

2．構(gòu)建績效企業(yè)

企業(yè)績效根本上取決于員工個體縮效n員工自我管理有利于調(diào)動和激發(fā)員工自發(fā)性、主動性、創(chuàng)造性的工作動力和成功渴望，從而。創(chuàng)造個人卓越績效，為企業(yè)績效奠定堅實基礎(chǔ)。特別是在文化創(chuàng)意等高智力業(yè)，自我管理、結(jié)果導(dǎo)向、彈性時間等在管理中體現(xiàn)得尤為安。

3．構(gòu)建和諧企業(yè)

與通常理解相反，企業(yè)和諧關(guān)鍵不在于整齊劃一，而恰恰在于多元和包容。員工自我管理的基本假設(shè)是員工是多元的，是相信員工能夠自我管理，是相信員工自我管理的效果會更好，因而員工自我管理是組織包容性與文化包容性的重要體現(xiàn)。一家組織越是體現(xiàn)多元和包容，組織的和諧程度、凝聚程度越強(qiáng)，；而不是成反比。這一點，已經(jīng)被許多優(yōu)秀企業(yè)所證實。比如：西D子公司有個口號叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出了該公司在員工自我管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真地加以實施，從而打造了大量具備一流自我管理能力的員工。而在管理上看似無為的谷歌在成立僅僅8年之后，市值就達(dá)到了2200億美元。已經(jīng)離職的李開復(fù)在自傳中有過這樣一段描述：“曾經(jīng)有一個員工告訴我：我不認(rèn)為所有的人都適合谷歌的工作方式。適合它的人會非常開心，不適合它的人會無所適從，因為沒有人告訴你應(yīng)該怎么做。”李開復(fù)一語道破了谷歌文化的核心，谷歌的員工必須學(xué)會有效的自我管理。斯太利農(nóng)產(chǎn)品公司的一家分廠曾試驗“自我管理”，具體做法是，根據(jù)生產(chǎn)、維修、質(zhì)量管理等不同業(yè)務(wù)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人為一組分成十六個小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)、召集討論會和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員的工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員的獎懲。該廠實行“自我管理”后生產(chǎn)率激增，成本低于其他工廠，曠工、辭職和停工率都降到lu-/o以下，而生產(chǎn)設(shè)備的利用率則達(dá)到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的115%。

員工自我管理作為領(lǐng)先企業(yè)的創(chuàng)新實踐，正得到越來越廣泛的認(rèn)同、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。但不少中小企業(yè)的管理者還是害怕這么做，因為對員工沒有信心，何況企業(yè)的成敗最后還需要企業(yè)主以及管理階層來承擔(dān)。對于這種擔(dān)心，我們無可厚非。畢竟能夠進(jìn)行自發(fā)的自我管理的人是鳳毛麟角的，尤其是對于個性強(qiáng)又缺乏自律的新生代員工來說。所以，管理人員應(yīng)該對員工自我管理進(jìn)行恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)。而“引導(dǎo)和幫助”是實現(xiàn)下屬自我管理的一個關(guān)鍵要素，這一要點是作為上級的經(jīng)理應(yīng)該去重視的。那么，經(jīng)理如何才能培養(yǎng)好下屬的自我管理技能呢？

8090管理張高睿分享如何培養(yǎng)員工的自我管理能力

卓越的經(jīng)理人要塑造一支自我管理的團(tuán)隊，首先要培養(yǎng)員工自我管理的習(xí)慣。自我管理就是一種良好的習(xí)慣，完全可以培養(yǎng)出來。在很多團(tuán)隊中，具備自我管理能力的員工越來越

多。

1．要求員工學(xué)會管理自己

很多員工缺乏自我管理的原因之一，在于他們對自身的能力不夠自信，他們擔(dān)心自己處理不好工作。這個時候，經(jīng)理可以通過以下這樣的談話，增強(qiáng)員工自我管理的信心。如：“我要求我們部門的每個人都要學(xué)會自我管理。這是什么意思呢？也就是你們要能對每天的工作做出計劃，并且在工作中去執(zhí)行這一計劃。當(dāng)交給你一項任務(wù)時，要求你能動手來做，或者通過請教其他同事找到解決問題的方法。總t、之，你們要能夠很好地處理自己的工作，而不需要我時刻進(jìn)行監(jiān)督——這也是我希望你們要求自己做到的。”

2．培養(yǎng)員工的團(tuán)隊責(zé)任意識

管理者要想達(dá)到員工自我管理的目的，就要培養(yǎng)員工的團(tuán)隊責(zé)任。意識。當(dāng)員工建立起自身的責(zé)任感時，就會在工作中煥發(fā)出極大的熱情，更好地執(zhí)行管理者的決策，注重工作細(xì)節(jié)，在工作中做到精益求精。為此，一些經(jīng)理人創(chuàng)立一種輪流管理的方式，這一方法很有效果。輪流管理的意思就是讓每個人都有機(jī)會去管理整個團(tuán)隊，可以一人一周，也可以一人一天地輪流。這樣做的最大優(yōu)點在于，每個人都可以站在團(tuán)隊整體的角度上考慮問題，從而增強(qiáng)他們承擔(dān)更大責(zé)任的意識和自信。比如，前面提到的韓國的一家工廠實行的“一日廠長制”。這個制度實施后，大部分干過“廠長”的職工，對工廠的向心。-力都大為增強(qiáng)。工廠的管理收到了顯著的成效，節(jié)省了生產(chǎn)成本200第萬美元。廠方把部分作為獎金發(fā)給全廠員工。這樣做皆大歡喜，同業(yè)望壘冀及

3．讓每個員工都參加自我管理的培訓(xùn)

在管理者主導(dǎo)的狀況下，員工們不需要考慮任務(wù)的主次，也不需要考慮如何提升工作效率，更加不需要與同事們溝通協(xié)調(diào)。而具備時l問管理、溝通等技能是推行自我管理的前提。這就要求管理者盡量給員工提供一些管理培訓(xùn)的機(jī)會。因為它們能教會員工如何合理安排自己的工作和時間，如何制訂務(wù)實的計劃并遵守，如何設(shè)定目標(biāo)并激勵生自己去達(dá)到這些目標(biāo)。

一位在企業(yè)負(fù)責(zé)員工職業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)理人說：“我們發(fā)現(xiàn)，很多員工都缺少自我管理的經(jīng)驗。我們會送你們?nèi)⒓优嘤?xùn)，幫助你拙培訓(xùn)中學(xué)到的知識用在這兒的工作上。如果你能花上些時間和精力，掌握這方面的技巧并不是一件很困難的事。另外你們還要記住，如果掌握得好，就會擁有較多的獨立性，而你的工作也會更有樂趣。”

4．將需要運用自我管理技能的任務(wù)交給員工去做

即便經(jīng)過最好的培訓(xùn)，如果沒有及時實踐的機(jī)會，員工們會很快把所學(xué)的內(nèi)容忘得一千二凈。所以經(jīng)理應(yīng)該為員工做好培訓(xùn)后的工作安排，這樣當(dāng)員工回來工作時，就能運用學(xué)會的技能了。員工們在結(jié)束培訓(xùn)后，經(jīng)理應(yīng)該為每個人準(zhǔn)備好一項任務(wù)——個做這項任務(wù)時，員工們會自覺地將所學(xué)知識在實踐中進(jìn)行驗證。

經(jīng)理要做的是，讓員工及時去運用學(xué)到的東西，盡快學(xué)會自我管理的技能。

5．讓擅長自我管理的員工來幫助訓(xùn)練新進(jìn)員工

這樣做，經(jīng)理將能夠得到一箭雙雕的效果。那些員工不僅自己更加擅長自我管理，還能夠幫助你對其他人進(jìn)行自我管理的訓(xùn)練。因為他們自己曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，將會懂得如何來幫助那些新進(jìn)的員工。

6．留意并認(rèn)可員工在自我管理中的每一進(jìn)步

沒有什么比這一點更重要了，員工有時候是需要認(rèn)可和鼓勵的，因此，作為經(jīng)理，應(yīng)該不吝嗇自己的鼓勵與贊美。對那些在自我管理上取得進(jìn)步的員工要給予恰當(dāng)?shù)墓膭睿踔联剟睿⒔o予那些取得進(jìn)步的員工施展自我管理能力的鍛煉機(jī)會。這樣才能激發(fā)起整個部門員工對自我管理學(xué)習(xí)的積極性與主動性。

8090管理張高睿老師分享提高非權(quán)力性影響力的途徑

管理者的品德、能力、知識、感情等要素，能使人產(chǎn)生敬佩、信賴和親切感，從而增加人們對管理者的信任程度，進(jìn)而增強(qiáng)管理者的非權(quán)力影響力。那么，管理者應(yīng)該如何提高自己的非權(quán)力影響力呢？

1．管理者要增強(qiáng)非權(quán)力性影響力，要不斷加強(qiáng)自身的道德修養(yǎng)

管理者要提高自身的道德修養(yǎng)。首先，要增強(qiáng)自律意識。古人說：“上有所好，下必甚焉。”管理者的一言一行都會在群眾中產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響，因此，管理者務(wù)必保持清醒頭腦，做到有所為，有所不為。其次，要加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)，主要是做到勤奮、公道、守信。最后，管理者要時刻反省自己，對于以前處理過的事件進(jìn)行總結(jié)，得出經(jīng)驗教訓(xùn)，以便以后遇到此類事情時處理起來更加正確、嫻熟。

2．管理者要增強(qiáng)非權(quán)力性影響力，要不斷提高自己的能力

具有卓越的解決問題能力的管理者會使人們產(chǎn)生敬佩感，從而增加管理者的影響力。提升領(lǐng)導(dǎo)能力必須做好以下幾方面：一是知人善任的用人能力。因為企業(yè)的發(fā)展最主要靠人才，所以管理者這方面的能力非常重要。二是科學(xué)正確的決策能力。管理者要提升科學(xué)決策能力，不僅需要掌握科學(xué)決策的原則，了解科學(xué)化的決策程序，更重要的是培養(yǎng)遠(yuǎn)見卓識的本領(lǐng)，對事物的發(fā)展有預(yù)見性，提升科學(xué)預(yù)測能力。三是恰當(dāng)?shù)皿w的表達(dá)能力。言談要深入淺出，注意語言的通俗性，使大家聽得懂，易于為人接受。四是勇于開拓的創(chuàng)新能力。管理者不僅自己要有開闊的眼界，創(chuàng)新的思維，更要善于創(chuàng)造使每一個組織成員發(fā)揮個人才能的機(jī)會，激勵組織成員積極進(jìn)取，勇于開拓。

3．管理者要增強(qiáng)非權(quán)力性影響力，要不斷豐富自己的知識

這就要求管理者不斷充實自己的知識，不斷學(xué)習(xí)，使自己的知識隨組織環(huán)境的變化不斷更新，而且要帶動員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，創(chuàng)造出一個學(xué)習(xí)型的組織環(huán)境。

4．管理者要增強(qiáng)非權(quán)力性影響力，要善于使用感情因

感情是人們對客觀事物（包括人）好惡傾向的內(nèi)在反映。積極健康的感情可以提高人的活動能力，消極的感情則削弱人的活動能力人與人之間建立了良好的感情關(guān)系．便能產(chǎn)生親切感。在有親切感的人與人之間，相互的吸引力、傾向力就大，彼此的影響力就深。管理者平時待人和藹可親，時時誠心體貼下屬，與群眾的關(guān)系十分融洽，他的影響力往往較大；如果管理者與下屬關(guān)系比較緊張，那么就會造成雙方的心理距離。我們在工作中常碰到這樣的情況：一個平時與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常有交流的人，當(dāng)犯了過失受到批評時，他容易接受，沒有抵觸情緒和逆反心理；如果平時與領(lǐng)導(dǎo)溝通較少，當(dāng)他受到批評時，不一定聽得進(jìn)去，甚至產(chǎn)生對抗，這是因為雙方有心理距離。

心理學(xué)家提倡：管理者要主動與下屬一起聊聊，內(nèi)容可以是家庭、生活、娛樂、工作等。雙方見面，管理者要主動向下屬打招呼，使人感到你平易近人，以誠相待。雙方在感情上的相互感應(yīng)，能融洽上下級之間的關(guān)系。管理者的關(guān)懷，雙方的感情交融，必然會產(chǎn)生極大的能量，促使員工加倍努力工作，使管理者做出的決策、制訂的計劃、采取的措施，迅速變成下屬的實際行動。這就是情感投資所產(chǎn)生的效應(yīng)，它具有無言的感召力和影響力。反之，如果管理者冷若冰霜，對工作麻木不仁，對下屬漠不關(guān)心，他在人們心目中則是沒有地位的，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也不可能具有影響力。

管理者在使用非權(quán)力性影響力時，要注意主次關(guān)系。例如，在組成非權(quán)力性影響力的四個因素中，以品格、才能因素為主，知識、感情因素為次。一個管理者的品格如果發(fā)生了問題，成了負(fù)值，那么其他因素必然會受到嚴(yán)重的影響，其總和可能是零。同樣，一個管理者的品格不好，能力又差，那么他的非權(quán)力性影響力可能是零，甚至是負(fù)數(shù)。因此，在實踐中，管理者要針對自己的情況，發(fā)展某種非權(quán)力性因素。

—個好的管理者要想把事業(yè)辦得有聲有色，僅靠權(quán)力性的影響力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而是要以自身優(yōu)秀的品質(zhì)、才能、知識、真情，通過潛移默化的作用，滲透于工作之中，其工作就會得心應(yīng)手，游刃有余了。

第三篇：張高睿8090后員工管理分享之靈活多變的管理模式讓員工快樂工作

張高睿8090后員工管理分享之靈活多變的管理模式讓員工快樂工作

新生代員工是企業(yè)管理中不可回避的一個群體，每個企業(yè)都需要尋找一種合適的磨合方式來管理新生代員工。而這些方式則需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的不同而各有所異，但一些基本的概念則可以借鑒，如拋棄英雄式的領(lǐng)導(dǎo)，引入彈性工作方式，采用新生代喜歡的管理理念等。1，拋棄英雄式的領(lǐng)導(dǎo)

新生代員工的管理之所以讓企業(yè)倍感困擾，很大程度上是管理層英雄式領(lǐng)導(dǎo)和新生代的個體化傾向之間的巨大差異導(dǎo)致管理體制、領(lǐng)導(dǎo)行為等方方面面的矛盾激化，在德國戲劇家貝爾托·布萊希特的劇作《伽利略傳》中有一段。—個人說：“沒有英雄的國家是不幸的。”“不！”另一個人說，“需要英雄的國家才是不幸的”。

一個需要英雄的企業(yè)同樣是不幸的。一個健康的企業(yè)組織根本無須去依附英雄。在過去的20多年中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，因為很多具備這種風(fēng)格的中國企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)了輝煌的業(yè)績。然而，這種司空見慣的管理方式在管理新生代員工時，卻屢屢受挫。這主要是因為英雄式管理存在這樣的弊端：首先，決策高度集權(quán)，一個人說了算。由于他們能力高超，認(rèn)為下屬和員工不會有比自己更高明的見地，所以決策時根本無須征求他人意見，員工的任務(wù)就是埋頭執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人的決策。其次，管理實踐過于隨意。不注重制度建設(shè)，或者本人就時常違背制度，以個人的直覺代替詳細(xì)的決策論證，憑個人的好惡對員工提出要求。這種“領(lǐng)導(dǎo)說了算，員工埋頭干”的管理方式與新生代員工強(qiáng)調(diào)自我、自主與參與的特性極不相容。這就啟示管理者在制定和出臺各種管理決策，特別是管理制約制度時，更要注重方式。我們不是從法律的角度去探討企業(yè)制度遵循什么程序出臺才有效，而是從新生代的特點出發(fā)，做到讓員工關(guān)心、參與企業(yè)的經(jīng)營管理，真正做到以人為本。在企業(yè)，首先是做到以員工為本。以員工為本，首先就是尊重員工，制度決策出臺過程中要民主，而不僅僅是幾個高層“集中研究”的結(jié)果，更應(yīng)是在員工參與決策過程之后的“集中”。管理決策中，過程重于結(jié)果，有時形式比內(nèi)容顯得更必須！e時代的網(wǎng)絡(luò)信息化、OA辦公給員工參與管理決策提供了可能和有效途徑，關(guān)鍵是企業(yè)決策者、管理者是否意識到其重要性。某企業(yè)實現(xiàn)OA自動化辦公后，所有制度出臺基本做到了部門負(fù)責(zé)人會簽，重大事項由基層管理者甚乙—s至是全員參與決策，這是一個不錯的探索。又比如，婷美集團(tuán)董事長簍：好委員會來討論決策，在民營企業(yè)中開了一個好頭。

2．彈性工作方式更有效

新生代員工腦袋里儲藏的知識就是生產(chǎn)工具，他們需要的不是對公司的忠誠度，而是對自己本身專業(yè)的忠誠度。因此，新生代員工對于企業(yè)的依賴性是很低的，也最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、凸顯個人風(fēng)格的工作方式。所以，企業(yè)管理的特質(zhì)要以享受管理，倡導(dǎo)快樂為主，業(yè)績結(jié)果重于紀(jì)律制約。實際上，一iU>企業(yè)為了適應(yīng)新生代員工管理，充分激發(fā)新生代員工的潛能，對工作模式進(jìn)行了革命性的創(chuàng)新。如谷歌總部實行彈性作息時間和自由式辦公場所等，通過把握最終工作結(jié)果來管理新生代員工，而不再執(zhí)著于新生代員工的考勤與工作方式。當(dāng)然，這對企業(yè)的管理水平、管理能力是一個挑戰(zhàn)，比如，你是否具有合理安排項目工作任務(wù)、，目標(biāo)分解的能力，這決定了你是否有勇氣讓員工“自由與自我約束”，因為你要的結(jié)果是可衡量的、不能偷懶的，“偷懶”就肯定“交不了差”。如果你能做到，你就會對是否用紀(jì)律約束過程無所謂。否則，你就只能像今天民營企業(yè)一樣，對員工實行“監(jiān)管”，培養(yǎng)一大批“監(jiān)工”，這也不能不說是悲哀。

新生代員工更喜歡創(chuàng)意型的工作，喜歡彈性上班制度，認(rèn)為只有在寬松與自由的氛圍下，自己的效率才能得到更大發(fā)揮。目前，中國不少中小企業(yè)做了這方面的嘗試，尤其是創(chuàng)意、設(shè)計類行業(yè)。如以往的企業(yè)要求員工做事專心，而新生代員工能夠“一心多用”，所以一邊聽音樂．-一邊網(wǎng)上聊天，一邊工作的文化也逐漸被部分創(chuàng)意型企業(yè)所接受。部分具備遠(yuǎn)見

卓識的管理者已經(jīng)清晰地體會到：采取彈性工．作制，提供寬松的工作環(huán)境，反而能帶動新生代員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。

3．改變管理模式，觀念先行

第一，領(lǐng)導(dǎo)魅力當(dāng)先。新生代員工厭惡那些喜歡訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。因此，企業(yè)管理者需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導(dǎo)形象，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)方式的人性化與科學(xué)化，努力將自身打造成魅力型的管理者。第二，淡化等級觀念。新生代員工有很強(qiáng)的自尊心，一旦傷及自尊心就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化。甚至新生代員工直接離職。因此，企業(yè)管理者應(yīng)樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用商量的方式去解決問題和布置任務(wù)，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛鬧。比如，諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團(tuán)隊做法。每個人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功，一起失敗，以前很牢固的架構(gòu)被沖破了，個人價值與項目成功同時體現(xiàn)。

總之，如何根據(jù)新生代員工的特點施行有效管理？決策者、管理者所要做的，不是布道，也不是抱怨，冬不化劈凳營造一個良好的氛圍，使新生《《穿工在這個團(tuán)隊中達(dá)到單槍匹馬所不能達(dá)到的績效目標(biāo)。同時，還要回到企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營和成長的問題上，企紐文化的特質(zhì)要以快樂、年輕化為主。

實際上，只要企業(yè)管理層適當(dāng)改變一下思路，結(jié)合新生代員工的特點，對原有的管理體制和管理思路進(jìn)行更新，就可以發(fā)現(xiàn)新生代員059工并不是職場攔路虎。

張高睿8090后員工管理分享之接受多元化的價值觀

企業(yè)的員工是由多元化的人口組成的，群體和個體各不相同，這個事實是制定企業(yè)戰(zhàn)略，包括人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，尊重、承認(rèn)和包容多元化的企業(yè)才能成功。作為管理者，要保證企業(yè)中的每一個個體都能最大限度地發(fā)揮他的技能和潛能，不管他屬于哪一個群體，他有哪些特點；理解和包容一切與自己不同的主張和觀點，是管理者的職責(zé)所在。

一、每一個人就是一種文化

在人力資源招聘中，企業(yè)很難遇到一個完全符合要求的員工，因此，只能找最適合的。人的能力可以相同，但性格、態(tài)度和價值觀等卻千差萬別，因此，人力資源的適應(yīng)性原則（能力勝任原則）不免會帶來一些管理上的差異。其中，價值多元化是管理中一個最為常見，也最為復(fù)雜的企業(yè)存在形式，因為價值觀是指導(dǎo)一個人做事的內(nèi)在動力，會影響企業(yè)員工的行為，且具有比較好的穩(wěn)定性。價值多元化也是勢不可當(dāng)?shù)模@與社會多元化和物質(zhì)生活的高度發(fā)達(dá)是分不開的。對于管理者來說，做好員工價值多元化的管理，不僅可以對員工起到一個牽引作用，使得員工的價值觀盡量符合企業(yè)的價值觀，而且還可以提高部門的效率。IBM很早以前就意識到多元化時代的到來，為此他們專門成立了“多元化工作小組”，小組成員來自不同年代、不同背景、不同崗位的員工。IBM大中華區(qū)人力資本管理總監(jiān)白艷認(rèn)為，每個不同年代的人成長的文化背景不同，家庭教育不同，這些背景形成了自身特點，又-把這些特點帶到了團(tuán)隊中。如果管理者忽視了這些差異化和特點，就．不能很好地管理團(tuán)隊。IBM的多元化是希望能更好地了解員工，為他們營造一個良好的工作氛圍，讓他們在這個大環(huán)境下自由發(fā)揮。

不僅IBM如此，目前很多知名企業(yè)也做到了認(rèn)可和尊重員工的一切差異，著力創(chuàng)造多元豐富的文化。例如，柯達(dá)公司認(rèn)為“一個人就是一種文化”，不同膚色、不同文化的員工在一起共事，更重要的是，公司尊重員工各種不同的價值觀，接受各種不同的思維方式和行為方式。歐萊雅同樣如此。這家有著“全球最受贊賞的50家公司”和“歐洲十佳雇主”之稱的公司非常關(guān)注多元文化，并讓多元文化幫助和推動歐萊雅在競爭激烈的化妝品行業(yè)里脫

穎而出。歐萊雅中國總裁蓋保羅曾經(jīng)對記者說過，“我們喜歡因不同民族、職業(yè)、文化背景和個性帶來的多樣性，最重要的是招募那些具有創(chuàng)造性、不拘泥于框框、敢于冒險、具有新思維和新想法，并富有團(tuán)隊精神的人?”

張高睿8090后員工管理分享之答案不是唯一的價值多元化不僅是社會趨勢，也是企業(yè)管理的必然選擇。在企業(yè)內(nèi)部，人力資源的多元化管理實踐要求：尊重、承認(rèn)和包容多元化的企業(yè)才能成功；企業(yè)內(nèi)群體和個體之間的一切差異均被認(rèn)可，并受到尊重，才能保證員工最大限度地發(fā)揮他的技能和潛能；理解和包容一切與自己不同的主張和觀點。在下面的這個案例中，新人小周因為做事方式相對特別，使她的經(jīng)理對其大為不滿。

小周是某公司新招進(jìn)來的一名市場專員。才做了一周，她就來到了總經(jīng)理的辦公室，滿腹委屈地說：“不管我做什么，經(jīng)理都說不行。”等她說完，總經(jīng)理說：“嗯，我覺得有可能你沒有和你的經(jīng)理很好地溝通，才會產(chǎn)生誤解。我希望你能棧個機(jī)會和他說清楚你的勺想法，而不是這樣直接來找我。”

小周一走，她的經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，一進(jìn)來便問：“她來告狀了嗎？這孩子太另類了。讓她按要求做簡報、收集資料，結(jié)果全都亂七八糟的。”總經(jīng)理本不想多說什么，可是“另類”二字引起了她的好奇，于是她讓這位經(jīng)理把小周做的簡報和收集的資料拿給她看—

原來，小周做了兩本截然不同的簡報，一本是按慣例做的，一本是按活動的類型做的。資料整理也是一份按照慣例，一個按照形勢整理的。看完后，總經(jīng)理責(zé)問道：“難道按慣例做事就是對的，而按她自己想法做的就是錯的嗎？為何不聽她說說原因呢？她做的簡報是特別了一點，但她有自己的想法。再說這樣的分類并不是給客戶匯報的，而是可以給以后新來的人盡快熟悉業(yè)務(wù)的，所以并沒有什么不好。”經(jīng)理有些不服。總經(jīng)理反問道：“你覺得一個星期中有哪幾天是以字母T開頭的？” “星期二(Tuesday)和星期四（Thursday）。”“可是也有人回答是今天(todaY)和明天(tomorrow)，你能說他給的答案錯了嗎？”總經(jīng)理把經(jīng)理問得啞口無言。“工作中遇到的問題，并不會像數(shù)學(xué)題那樣只有唯一的答案。多從幾個角度思考，就會有多種答案。作為基層管理者的你，要接受不同的觀點，而不是主觀上判斷對還是錯。我也知道這些新來的小孩身上有很多的不足，但是作為管理者，要學(xué)會多包容、接受不同觀點，才能管好團(tuán)隊”。

任何人都不是一成不變的，任何群體都不是清一色的。對待新生代，如果套用一個模式去管理，那肯定會出現(xiàn)套不上的現(xiàn)象：如果不能接受一些不同的觀點和聲音，那永遠(yuǎn)都不能激發(fā)員工創(chuàng)造更多的價值。

事實上，價值觀多元化、差異創(chuàng)造價值已經(jīng)被越來越多的企業(yè)奉為信條。企、沙府該如何關(guān)注多元化，讓企業(yè)和員工在多元化環(huán)境中共同發(fā)展呢？或許一些知名企業(yè)的實踐，可以為你的多元化管理帶來思考初借鑒。

第四篇：張高睿講解為什么需要教練技能

張高睿講解為什么需要教練技能

今天的每一家企業(yè)都屬于服務(wù)業(yè)，純粹的生產(chǎn)商將冒較大的風(fēng)險，舉個最近在美國發(fā)生在大事件作為例子：通用和克萊斯勒兩家汽車公司要求政府救助，通用甚至提出破產(chǎn)保護(hù)，可是福特汽車卻不需要幫忙，業(yè)務(wù)平穩(wěn)現(xiàn)金流健康，差別在哪兒？最大的差別就在于通用和克萊斯勒都還是停留在“生產(chǎn)廠商”的階段，要產(chǎn)能最大化而不管經(jīng)銷渠道能否賣得了，強(qiáng)迫吃貨，再不行就給貸款吃貨再不行就增加新的經(jīng)銷商，這是生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)。可是福特汽車在兩年前引進(jìn)新總裁，他原任波音飛機(jī)副總裁，上任后，他的第一個動作就是“打破行業(yè)規(guī)矩”，根據(jù)“市場需求”制定生產(chǎn)計劃，在幾年前就開始裁員，增加合作伙伴。今天，他是美國汽車行業(yè)的唯一幸存者，通用汽車的股票在過去一年跌去了5/6，福特的市值卻漲了四倍。

這不再是一個英明領(lǐng)導(dǎo)人說了算的時代，而是一個“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)”的新社會。由企業(yè)內(nèi)部開始啟動再往外延伸，相互間存在的是尊重和合作。領(lǐng)導(dǎo)管理的模式由早期的“教訓(xùn)、教導(dǎo)”要再加進(jìn)“教練”的新元素。

張高睿講解由培訓(xùn)到學(xué)習(xí)，由教導(dǎo)到教練

許多企業(yè)已開始大力發(fā)展學(xué)習(xí)型組織，將傳統(tǒng)的“培訓(xùn)”項目轉(zhuǎn)變成為“學(xué)習(xí)”活動，兩者之間的差別在于參與者或?qū)W習(xí)者的動機(jī)，“培訓(xùn)”是相對被動或單向的，是老師教、學(xué)員學(xué)，它需要更多的智慧轉(zhuǎn)化才能成為企業(yè)價值：“學(xué)習(xí)”則是以學(xué)員或企業(yè)為主的學(xué)習(xí)活動，了解他們的需要，為他們量身定做，不在教導(dǎo)，而在互動學(xué)習(xí)；基于這個基礎(chǔ)，促進(jìn)“教練型的互動學(xué)習(xí)”模式的形成。它的特色是：以學(xué)員個人或團(tuán)隊為主的互動學(xué)習(xí)，教練少講多聽多問，點亮學(xué)員心中的潛能，讓它能釋放出來，并陪他們走一段路，這已被公認(rèn)是最佳的人才發(fā)展模式。

張高睿講解教練之“道”

人們面對變革的挑戰(zhàn)時，會出現(xiàn)壓力，傳統(tǒng)的解決壓力的辦法一般有兩種：一種是用技術(shù)性的方法去應(yīng)對挑戰(zhàn)，壓力降低了，但問題并沒有得到真正的解決，挑戰(zhàn)依然存在。另一種方法是在重壓之下采取逃避策略，逃避工作，逃避挑戰(zhàn)，人一旦逃避，壓力就轉(zhuǎn)移到其它面對挑戰(zhàn)的人身上，自身壓力降低了，但同樣沒有正面而徹底地解決問題。

還有一種有效方法：在人們到達(dá)忍耐限度之前，開始進(jìn)行調(diào)適，調(diào)適心態(tài)，以適應(yīng)變革的環(huán)境，同時在調(diào)適的過程中找到有效的方法。變革帶給人們威脅和不安，調(diào)適性就是讓人們直面威脅，將威脅帶來的矛盾公開，從而推動人們積極適應(yīng)環(huán)境，開發(fā)新的角色關(guān)系，找到有創(chuàng)造力的方法。當(dāng)人們采取調(diào)適產(chǎn)生新的解決方案后，挑戰(zhàn)得到克服，壓力自然降低，學(xué)習(xí)已經(jīng)開始。

只有當(dāng)所有人愿意轉(zhuǎn)變面對改變的信念，調(diào)整應(yīng)對變化的心態(tài)，只有當(dāng)所有人愿意轉(zhuǎn)變面對改變的信念，調(diào)整應(yīng)對變化的心態(tài)，調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力才可能發(fā)揮作用。從“要我做”到“我要做”有兩個條件，一方面領(lǐng)導(dǎo)者在信念上有轉(zhuǎn)變，真正看到“要我做”的不足和“我要做”的價值，在心態(tài)上愿意實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，“我要做”才可能在企業(yè)中發(fā)生；另一方面，團(tuán)隊成員也要有信念和心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，內(nèi)心愿意，積極主動，“我要做”才能夠成為現(xiàn)實。

教練的作用發(fā)揮在調(diào)適的階段，教練是調(diào)適的有效工具。從教練的核心原理中，可以看出教練就是在做調(diào)適性的工作。核心原理：你有什么樣的信念，就會有什么樣的心態(tài)，從而有相應(yīng)的行動和成果，信念和心態(tài)決定了我們?nèi)松姆较蚝蜖顟B(tài)，決定了人生的寬度和成果。只有打開信念，改變心態(tài)，才能在變革的環(huán)境中積極主動，化不安為創(chuàng)造力。

第五篇：教練技術(shù)講師張高睿分享什么是企業(yè)文化教練？

教練技術(shù)講師張高睿分享什么是企業(yè)文化教練？

企業(yè)文化教練是以企業(yè)文化工作者為主體，以企業(yè)文化為核心內(nèi)容，將企業(yè)文化建設(shè)人格化，借助企業(yè)教練和NLP的理論和技術(shù)，著眼于企業(yè)文化理念與行為的統(tǒng)一，通過獨特的思維方式與行為方式，創(chuàng)新現(xiàn)有的企業(yè)文化建設(shè)思路和方法，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)文化工作者價值重構(gòu)的一種擬人化的企業(yè)文化建設(shè)模式。

企業(yè)文化教練的萌芽，產(chǎn)生于企業(yè)文化與企業(yè)教練和NLP的碰撞，也可以說是同發(fā)源于美國的企業(yè)文化理論、企業(yè)教練和NLP技術(shù)共同走向世界、彼此蓬勃發(fā)展瘡蔣答運我相信：你對企業(yè)文化教練這個新朋友一定會感覺到既陌生又熟悉、既似曾相識又一見如故，并有相則鼬免之感。

一、認(rèn)識自己

一個人，承擔(dān)了自己不想做卻不得不做的工作，那是責(zé)任；

個人期盼著自己很想做卻不能夠做的工作，那是命運。

你是—位企業(yè)文化工作者嗎？

你是—位真正的企業(yè)文化工作者嗎？

丘吉爾曾經(jīng)說過：“如果你的興趣就是你的工作，那你真是幸運之人。” 《世界是平的》一書中預(yù)言，2世紀(jì)的核心競爭力是態(tài)度。作為一名企業(yè)文化工作者，如果對企業(yè)文化有著濃厚的興趣，再有一個正確的態(tài)度，那就會在幸福中再加上成功的體驗！

此時此刻，你是一種什么樣的感受呢？

你是否因為領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)和基層不懂得企業(yè)文化、更不知連年業(yè)文化的重要，使你缺少“文化知音”而憂慮孤獨？

你是否因為文化與管理各行其道，企業(yè)文化與企業(yè)管理兩張皮，難以形成“一股勁”而著急上火？

你是否因為難以找到適合本企業(yè)特點和需要的企業(yè)文化建設(shè)的方法和路徑而憂慮自責(zé)？

你是否因為企業(yè)文化只能是喊在嘴上、寫在紙上、貼在墻上、飄在空中，文化難以“落地生根”而怨天尤人？

你是否因為在工作中缺乏有效的方法，很難與領(lǐng)導(dǎo)、同事和員工進(jìn)行有效的溝通而苦惱酸楚？

你是否因為工作雖然不少下功夫、下力氣，卻往往事倍功半，難以取得“文化成效”而無可奈何？

你是否因為企業(yè)或是你的上級沒有能夠為你提供必要的資源和工作支持而懊惱失望？你是否因為企業(yè)文化部門是“清水衙門”、“二線機(jī)構(gòu)”，既無人權(quán)、又無財權(quán)，其他部門“事不關(guān)己、高高掛起”，只有自己“單打獨斗”而心中苦悶？

我認(rèn)為，以上這些還不足以動搖你的意志和信心，然而，真正讓你苦惱和難以自拔的是：自己的價值觀、理想信念和追求，與所在企業(yè)和工作的宗旨不相一致，曰巳的能力不能夠得到發(fā)揮，自己的價值無法得到體現(xiàn)。這才是最糟糕的。

你是否會有以上這些感受呢？如果有而且還是很多很深的感受，那么，說明你是—個真正的企業(yè)文化工作者！

因為，只有一個真正的企業(yè)文化工作者才會有這樣的情感和感受。一個真正的企業(yè)文化工作者是把企業(yè)文化當(dāng)作一項神圣的事業(yè)，從內(nèi)心里真正的信奉，并以堅定的信念和行動，發(fā)揮著自己最大的潛能，在工作中凝聚著濃厚的興趣并抒發(fā)著真摯的情感，而絕不會眼高手低、怨天尤人、墨守成規(guī)、被動應(yīng)付、敷衍了事、得過且過??

以上只是假設(shè)。但是，如果你真正遇到了這些情況，你會如何應(yīng)對，你會用多少時間來反思自己，你又會用什么樣的方式來應(yīng)對所遇到的問題呢？

這就是本書將要堊給你的回答。

教練技術(shù)講師張高睿分享解碼企業(yè)文化教練

企業(yè)因文化而興旺，文化因教練而精彩。

企業(yè)文化管理是企業(yè)文化的必然要求，本質(zhì)上是一種以文化理念為主導(dǎo)的管理方式。企業(yè)文化要真正根植于企業(yè)，必須要有與之相適應(yīng)的企業(yè)文化管理方式，更需要運用和實施這種管理的企業(yè)文化工作者。而企業(yè)文化教練驛混這樣一位稱職的“企業(yè)文化工作者”。企業(yè)文化教練本質(zhì)上是為企業(yè)文化工作者創(chuàng)新的一種管理方式，體現(xiàn)出一種企業(yè)文化職能化的理念，塑造出一種“智能化”的企業(yè)文化工作者新形象。

認(rèn)識企業(yè)文化教練，我們首先分別簡單的了解一下什么是企業(yè)文化、企業(yè)教練初NLP關(guān)于企業(yè)文化，大家都知道，企業(yè)文化是指在一定社會歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的具有本企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式，其核心是企業(yè)的價值取向、精神支柱和動力源泉。

關(guān)于企業(yè)教練，大家可能都熟悉這么一個故事：在20世紀(jì)90年代，有一個美國教練聲稱，他可以讓一個完全不會打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學(xué)會基本熟練地打球。此事引起了美國ABC的興趣，他們決定派記者現(xiàn)場采訪。網(wǎng)球教練找來一個很胖的，從未打過網(wǎng)球的女人，他讓這個女人不必去管用什么姿勢擊球，只需把焦點放在網(wǎng)球上，當(dāng)網(wǎng)球從地面彈起時，先叫一聲“打”，然后球拍擊球就行了。果然在短短20分鐘內(nèi)，胖女人學(xué)會了自如地?fù)舸蚓W(wǎng)球。網(wǎng)球教練解釋說：“我并沒有教他們網(wǎng)球的技巧，我只是幫助她克服了自己不會打球的固有意識，她的心”。這個過程在電視上播放之后，引起了一些企業(yè)高層管理者的興趣，他們把那個網(wǎng)球教練請到公司來給經(jīng)理們講課。網(wǎng)球教練最初以為會到網(wǎng)球場上去，不料卻被帶到了會議室。在授課過程中，經(jīng)理們不停地在筆記本上記錄著。下課后，網(wǎng)球教練發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的筆記本上找不到和網(wǎng)球有關(guān)的字眼，滿篇都是企業(yè)管理的內(nèi)容。原來，高層管理者們已經(jīng)將運動場上的教練方式轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理上來。于是，一種嶄新的管理技術(shù)——企業(yè)教練誕生了。

關(guān)于NLP, NLP是指NLP專業(yè)教練技術(shù)，是研究人的思維模式并透過有效的工具與高效的對話，引發(fā)人們的思考，拓展看問題的視角，全面系統(tǒng)看清事物的核心本質(zhì)，找到解決問題的答案，探求達(dá)成目標(biāo)的最佳方法。NLP是神經(jīng)語言程序?qū)W的英文縮寫。N(Neuro)指的是神經(jīng)系統(tǒng)，包括大腦和思維過程。L（Linguisoc）是指語言，更準(zhǔn)確點說，是指從感覺信號的輸入到構(gòu)成意思的過程。P(Programming)是指為產(chǎn)生某種后果而要執(zhí)行的一套具體指令。放在一起，這三個詞的意思是指人們?yōu)槭顾麄兊乃季S、講話和活動達(dá)到具體的后果所采取的具體行為。NLP的創(chuàng)始人是理查，班德勒(Richard Bandler)與約翰·葛瑞德(John Grinder)，他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)創(chuàng)造了一組非常強(qiáng)力且有效的溝通模式，于是開始發(fā)展這些模式作為心理治療之用。很快，顯示出這些模式也很容易可以運用到其它人類溝通的領(lǐng)域上，特別是在商業(yè)（行銷、談判）、法律、及教育上。運用這些工具，已能確保許多結(jié)果在心理治療方面，對恐懼癥可以在五分鐘內(nèi)保證治愈；在商業(yè)上，對于完全停滯的談判及協(xié)商，可以讓其爭端得到快速、合適、且滿意的解決；另外也可以用這些令人無法相信的技巧在數(shù)分鐘內(nèi)成功地教導(dǎo)有學(xué)習(xí)障礙的小孩們等等，這些結(jié)果，讓這些領(lǐng)域的專家們目瞪口呆。現(xiàn)在，NLP專業(yè)教練技術(shù)已經(jīng)被認(rèn)識且證明它的力量，它可以創(chuàng)造一種有效的模式，且這種模式不僅可以解決人們內(nèi)在或彼此間的爭執(zhí)及問題，而且還可以是一種進(jìn)化的模式—這個模式不僅可運用在治療上，而且它明確地提供了循序漸進(jìn)的步驟，讓人們可以用它來發(fā)展他們自己所選擇的任何有效的行為方式。

之業(yè)文化教練絕對不是企業(yè)文化與企業(yè)教練和NLP的簡單結(jié)合，而是立足當(dāng)今中國企業(yè)文化建設(shè)的實際，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，秉承社會主義核心價值體系，吸納中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化精髓，積極借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代管理和企業(yè)文化的優(yōu)秀成果，倉哆文化建設(shè)的基本規(guī)律，綜合應(yīng)用心理學(xué)、行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等各門科學(xué)，借助企業(yè)教練和NLP技術(shù)，創(chuàng)造性地推出企業(yè)文化教練模式，協(xié)助企業(yè)改變思維方式，創(chuàng)新“文化落地”的方法和途徑，有效解決企業(yè)文化建設(shè)中遇到的難點問題，實現(xiàn)以先進(jìn)文化引領(lǐng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展之目的。

教練技術(shù)講師張高睿分享開啟企業(yè)文化教練的心路歷程

走進(jìn)企業(yè)文化教練的內(nèi)心世界探索企業(yè)文化教練的成功奧秘。

我們剛剛認(rèn)識了企業(yè)文化教練，那么，我們又該如何走進(jìn)企業(yè)文化教練的內(nèi)心世界，開啟企業(yè)文化教練的心路歷程呢？

首先，要了解企業(yè)文化教練的角色定位。

企業(yè)文化教練有兩種定位，一種是擬人化的企業(yè)文化建設(shè)模式的定位，即將企業(yè)“擬人化”，以企業(yè)文化教練的思路和方法進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)新，一種是關(guān)于企業(yè)文化工作者如何成為企業(yè)文化教練的個人定位，主要要求企業(yè)文化工作者以核心價值觀為支撐，以文化理念為導(dǎo)向，以內(nèi)在的精神追求為動力，正確的運用企業(yè)教練和NLP技術(shù)，建立自己系統(tǒng)的文化思維圖像、獨特的身心語言模式、巧妙的潛能開發(fā)藝術(shù)、積極的行為原動力、科學(xué)的價值重構(gòu)機(jī)能，工作中沒有心理和信念上的誤區(qū)，同時還能享受到內(nèi)心的快礫和精神上的愉惜關(guān)于擬人化的企業(yè)文化建設(shè)模式的定位，因為本書下一步還要詳細(xì)論述，因此，這里重點對企業(yè)文化教練的個人定位進(jìn)行闡釋：

企業(yè)文化教練不僅僅是要傳播企業(yè)文化，而更重要的是實踐企業(yè)文化，更加注重企業(yè)文化理論與實踐的結(jié)合、理念與行為的統(tǒng)一；

企業(yè)文化教練不僅僅是要宣揚(yáng)企業(yè)的理念，而更重要的是身體力行，研究探索企業(yè)員工踐行理念的方法和途徑；

企業(yè)文化教練不僅僅是要以目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)員工的行動，而更重要的是告訴企業(yè)員工應(yīng)該如何行動去實現(xiàn)目標(biāo)；

企業(yè)文化教練不僅僅是要依靠一定的職務(wù)和權(quán)力來改變企業(yè)員工的思維和行為，而更重要的是以有效的溝通和價值重塑實現(xiàn)企業(yè)員工的行為自覺；

企業(yè)文化教練不僅僅是要為企業(yè)員工解決問題尋找答案，而更重要的是引導(dǎo)和幫助企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)早已潛藏在心中的、屬于自己的也就是最好的答案；

企業(yè)文化教練不僅僅是要糾正企業(yè)員工的理念和行為偏差，而更重要的是讓沒有理念和行為偏差的人能展示他們正確的理念和行為方式；

企業(yè)文化教練不僅僅是要修改企業(yè)員工的缺點使其返回“零夕吃”，而更重要的是協(xié)助企業(yè)員工將優(yōu)點發(fā)揮到極致，在自己的“正軌”上疾馳；

企業(yè)文化教練不僅僅是要傳授企業(yè)文化的經(jīng)驗、技術(shù)和技巧，而更重要的是要更多地發(fā)揮企業(yè)員工的優(yōu)點，協(xié)助企業(yè)員工訂立目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)；

企業(yè)文化教練不僅僅是要尋找企業(yè)員工理念與行為表現(xiàn)之間的差距，而更重要的是讓企業(yè)員工理清事實真相，找到問題產(chǎn)生的真正原因；

企業(yè)文化教練不僅僅是要幫助企業(yè)員工找到要實現(xiàn)目標(biāo)所真正缺少的技能，而更重要的是讓企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和努力更加有效，潛能得到最大的開發(fā)。

當(dāng)然，企業(yè)文化教練的個人定位并不意味著只有無所不能的“超人”才能做企業(yè)文化教

練，也不意味著企業(yè)文化教練必須是完美的“圣人”。然而，更重要的是我們不能把自己當(dāng)作“救世主”，你只是在分享你自己所做的“努力”而已。

其次，要明確企業(yè)文化教練的方向與目標(biāo)。

企業(yè)文化教練的方向與目標(biāo)應(yīng)從兩個方面來講。

從企業(yè)文化教練的個人定位方面來講，企業(yè)文化教練的方向與目標(biāo)是企業(yè)文化工作者身心合一的價值提升。正如雨果所說：“萬物的造化是由心靈開始”，企業(yè)文化教練相對于個人來講就是從心靈誕生方向和目標(biāo)，以特有的心態(tài)和信念，引導(dǎo)我們以新的視廚、新的思維、新的方法打造新的心智模式，達(dá)到發(fā)現(xiàn)自我盲點、突破思維局限、挖掘個人潛能、發(fā)揮智慧才能、增強(qiáng)勇氣信心、改變氣質(zhì)修養(yǎng)、善于溝通交流、增進(jìn)感情友誼、堅定人生追求、提洎我價值之目的，從而實現(xiàn)一次由內(nèi)而外的、伴隨著痛苦與喜悅歇的、實現(xiàn)自我改變的心路歷程。

從擬人化的企業(yè)文化建設(shè)模式的定位方面來講，企業(yè)文化教練的方向與目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)展以及員工的自我價值重構(gòu)。企業(yè)文化教練可以能夠真正幫助企業(yè)實現(xiàn)以八為本、以文化人，擬人化的企業(yè)文化建設(shè)模式相對于企業(yè)來講，其方向和目標(biāo)就是堅定企業(yè)的核心理念，促進(jìn)員工的文化認(rèn)同與信念的生成，優(yōu)化企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)與員工及員工之間無障礙溝通，有效管理企業(yè)與員工個人情緒，突破固有思維和行為模式，尋找文化管理的方法和途徑。提升企業(yè)與員工的能力和自信，激發(fā)團(tuán)隊思考并提升自己解決問題的能力，整合提升企業(yè)與員工的核心價值。

第三，要把握企業(yè)文化教練的個性特征。

不論是企業(yè)文化教練的個人定位，還是擬人化的企業(yè)文化建設(shè)模式的定位，都要注意把握企業(yè)文化教練的個性特征，其主要表現(xiàn)為：

價值性：企業(yè)文化教練的價值性特征是指企業(yè)文化教練的價值，不是由企業(yè)文化工作本身決定的，而是取決于企業(yè)文化教練自身的價值觀、價值追求和價值創(chuàng)造力的發(fā)揮，以及在實際工作中能夠充分體現(xiàn)并感覺到的價值享受。

興趣性：企業(yè)文化教練的興趣性特征是指企業(yè)文化教練在企業(yè)文化工作中表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，以及在工作中調(diào)動整個心理活動的積極性，力求認(rèn)識、掌握企業(yè)文化的特點和規(guī)律，并形成一種積極的心理傾向，興趣與職業(yè)合二為一，讓枯燥、乏味的工作變得快樂。

自主性：企業(yè)文化教練的自主性特征是指企業(yè)文化教練具有一定程度的自我認(rèn)識和自我接受的能力，能夠自主地確定價值取向，自主地拓展視野、選擇目標(biāo)，自主地反省、挖掘內(nèi)在潛力，自主地決定行為方式和有效的行動。

開放性：企業(yè)文化教練的開放性特征是指企業(yè)文化教練具有開放性的心態(tài)、思維和行為體紊．能夠?qū)W習(xí)兼容心理學(xué)、行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等各門科學(xué)，綜合應(yīng)用包含著人類文化與管理的智慧結(jié)晶和成果，以適應(yīng)企業(yè)文化管理的新需求。

正向性：企業(yè)文化教練的正向性特征是指企業(yè)文化教練相信正面的力量，不把時間來浪費在那些負(fù)面的東西上，積極地賦予人以希望、喜悅、勇氣、自信等人生正面的能量，而不是給人以憂郁、沮喪、逃避、懦弱等人生負(fù)面的能量。

技術(shù)性：企業(yè)文化教練的技術(shù)性特征是指企業(yè)文化教練不僅具有一定的經(jīng)驗和方法，還能夠掌握和運用一些先進(jìn)的企業(yè)文化管理技術(shù)，尤其是學(xué)習(xí)掌握企業(yè)教練和NLP專業(yè)教練技術(shù)，并將其有效地運用在企業(yè)文化的實踐中。

體驗性：企業(yè)文化教練的體驗性特征是指企業(yè)文化教練體驗先于學(xué)識，通過個人獨特的體驗貫通身、心、靈，并掌握用腦、用心、用身體深層說話的方法，自己去發(fā)現(xiàn)、歸納體驗過程中提供的知識，逐步形成體驗、分享、交流、整合、應(yīng)用、再體驗的往復(fù)循環(huán)。

生成性：企業(yè)文化教練的生成性特征是指企業(yè)文化教練能夠從日常的工作中自我學(xué)習(xí)、自我體驗、自我提高，而不只是運用自己已經(jīng)學(xué)習(xí)過和儲備的東西，注重與工作過程同步地改善自己的思維和能力，并不斷整合提升為新的知識，持續(xù)地生成自己的學(xué)習(xí)和發(fā)展。挑戰(zhàn)性：企業(yè)文化教練的挑戰(zhàn)性特征是指企業(yè)文化教練是一種新的產(chǎn)物，既沒有現(xiàn)成的理論可以作為指導(dǎo)，也沒有成熟的經(jīng)驗可以學(xué)習(xí)借鑒，無論是對于企業(yè)還是企業(yè)文化工作者個人，都具有極大的挑戰(zhàn)性，需要積極和充分地應(yīng)對。

創(chuàng)新性：企業(yè)文化教練的創(chuàng)新性特征是指企業(yè)文化教練是企業(yè)文化、企業(yè)教練和NLP理論與實踐的融合創(chuàng)新，是以企業(yè)文化的相關(guān)理論為核心內(nèi)涵，以企業(yè)教練和iNLP的專業(yè)技術(shù)為行為主體，一種嶄新的企業(yè)文化建設(shè)模式。