第一篇：中央電大管理學基礎作業答案.

09春管理學基礎作業答案 作業(一

(一為什么說管理既是一門科學又是一門藝術

管理學是一門純書本的課程,但用科學的方法運用可以把他用活,而管理的對象主要人,人與人之間溝通接觸是要有技巧的,即一些手段方法,照搬書本上的東西只會把關系越處越差,所以說科學地藝術地運用才是最佳的方式.即活學活用.而這

個藝術就是指一種巧妙的手段.管理是既是科學也是藝術。

管理科學作為社會科學的一種,是長起以來人門在管理實踐中的經驗總結、和發展。人們將這些作以分析,整理并形成系統。成為理論。因此是當之無愧的科學。何況現在的大學里也在開設經濟管理。財務管理,工商管理等課程,這是大家有目共睹的事實。

說管理是一門藝術。此話亦真,我們談管理,不只是單純的形式上的管理。理論上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理對管理人才的要求很高,要他同時具備多種素質。有一篇文章曾將管理人才的素質分為幾類:“一個管理人員應該同時是一個軍師,一個元帥,一個花匠、一個戰士等。”因為一個企業管理者必須統帥全局、為企業的長期發展作謀劃,必須身先士卒和有縝密的思維。因此說管理是一門藝術也不足為過。何況當今的高級管理人才畢竟少的可憐。

管理肯定是科學,但同時又是藝術。因為管理是對人的管理,而不是機器,所以要講究方式方法,這就是藝術了。有些管理者懂管理理論,但不會做人的工作,結果與愿望相反,有些管理者可能不是很懂理論,但會做工作,結果與希望相一致。這就是管理的藝術所在。只有將兩者有機地結合在一起,才能充分發揮管理的作用。

自然,管理是在人類經濟社會活動中的一項職能,從科學的角度來說,有管理學、管理方法、管理理論等形態;從藝術角度來看,則有具體的管理藝術,特別是在度的把

握以及在具體應用時一些微妙的變化……所以說管理既是科學也是藝術。管理既是科學又是藝術!管理象一臺運轉的機器,它遵循著它的運作模式,但是在機器陳舊的時候就需要改進和維護,從而為企業進行更好的服務,這時就產生了藝術,而管理步伐中的細小環節,模式所不能解決的它就必須有新的方式,新的手段,新的做法去解決,根據環境和問題的不同,作出不同的結論,這本身也是藝術,所以管理是科學,但是它同時也是一門最好的藝術！!(二綜合實踐題(提供案例僅供參考 走訪學校

1.他屬于哪一層次的管理者? 答:屬于中層管理者.2.他在組織中擔任的職務.答:擔任副校長一職.3.他管理的下級人員的數量.答:教師30人,學生800左右.4.他認為勝任其工作所必需的技能.答:勝任其工作要具有良好的領導能力,教學能力.5.觀察他如何安排一天的工作,并記錄下來 答:上課,組織學校會議.作業(二(提供案例僅供參考

一個行業內部的競爭狀況取決于五種基本競爭作用力,即行業競爭對手,潛在入侵者,替代品生產商,買方,供應商。這些作用力匯集起來決定著該行業的最終利潤潛力。

以手機業為例, 1.行業內競爭對手為各手機品牌商,主要競爭對手有,比如諾基亞,摩托羅拉,三星,索愛等。其中,諾基亞的市場占有率較高。

2.潛在入侵者,已經有進入,變為顯在的競爭者,比如,蘋果公司推出的IPHONE,谷歌Android手機HTC Dream或者可以稱為G1,以其推出的新概念及憑借自身雄厚的資金實力,使手機業競爭更加激烈。

3.替代品,比如小靈通,在一定程度上構成威脅。

4.買方。現代人,對手機的需求越來越大,要求也越來越高,其市場潛力良好,同時,由于各企業之間的價格競爭,使手機價格不斷下降。

5.供應商。僅供參考。作業(三

現代企業經營決策的新特點

企業決策伴隨著企業的發展而發展,而由于科學技術的不斷進步,企業規模的不斷擴大,市場競爭程度的不斷加劇以及企業目標的進一步多元化,在這種情況下,過去那種與小生產方式相適應的,只憑借領導者個人閱歷、知識和智慧進行決策的經驗決策時代已經過去了。在今天的歷史條件下,現代企業經營決策出現了非常鮮明的時代特點: 1.決策的客體越來越復雜

隨著科學技術的不斷發展和應用,大工業生產的時代早已到來。企業規模和生產規模的不斷擴大使企業出現了新的特點。從性質上判斷,具有廣博性、多結構性、多分文性和綜合性;其參變量之多,活動規律之復雜,都是過去的小生產和自然經濟時代所無法比擬的。從動力學的角度來看,龐大系統必然造成組織層次多,信息鏈長,相互影響大,難以控制,從、而導致了決策的復雜化。

2.決策環境變化越來越快

當今世界是一個多變的世界,和傳統的社會環境相比,今天的社會環境變化速度越來越快,從一個科學發現、發明轉化為社會生產力 的周期愈來愈短。據美國有關資料統計,這種轉化在第一次世界大戰之前為30年,第一次與第二次世界大戰之間平均為16年,第二次世界大戰以后平均為9年。而近10年來由于計算機技術的高速發展,從發明到應用的周期明顯加快,有些計算機技術的轉化周期甚至才幾個月時間。隨著新技術不斷被應用,舊技術

不斷被新技術所代替,導致了社會環境的加速變化,從而決策環境的加速變化,給決策帶來了更大的困難。

3.決策所包含的信息量越來越大

隨著企業規模和市場規模的不斷擴大;產品、市場關聯性的不斷加強,決策的復雜程度越來越深。要正確的決策,單憑個別決策者的個人經驗和直覺必將使決策面臨著極大的風險。現代決策要求在準確、及時和充分的信息基礎之上進行,那么所有相關聯的市場、產品、企業內部和外部的信息就成為決策的最重要依據。信息量的不斷加大,不僅使處理信息的工作量加大,還使判斷該信息的價值難易程度加大,從而使最后的決策復雜程度加大。

4.決策時間要求越來越短

決策環境的快速變化,必然對決策的時間和速度提出了新的要求,今天的決策已經不可能像過去那樣,通過長時間的收集資料、調查研究、分析認證、決策這種“一

看、二慢、三通過”的程序來進行了,這樣必定要坐失良機。決策之后,也必定是時過境遷。市場的激烈競爭要求企業能盡早地先他人而動,盡快地搶占市場“制高點”。在決策時,迅速地理清龐大復雜系統中各環節之間的相互關系,從大量雜亂無章的信息中,通過科學的信息工程手段,找出其規律性,并迅速地對此進行判斷,做出決策。也就是說,整個的決策時間將變得越來越短。

5.決策的影響面越來越大

由于企業規模和市場規模的不斷擴大,當今決策客體已變得越來越復雜。決策對整個企業各方面有著千絲萬縷地聯系,牽一發而動全身。決策成敗的意義己不僅是在決策本身,還必須更多地考慮決策可能引起的企業相關聯的環節,甚至社會相關聯環節的一連串連鎖反應。這就是,決策的影響面越來越大

6.決策主體已由個人決策轉向群體決策

在前工業時代,由于決策客體的規模小、變化慢、關聯少,所以管理決策主要由個別的企業主要領導者進行個人決策,決策也多以領導者的個人經驗和判斷為主要依據。雖然在那個時候,領導者周圍也有不少幕僚機構,但這種幕僚機構在決策中的作用則很小。而進入后工業時代,大工業生產和組織化使得決策在量和質上都發生了根本的變化。決策的關聯性使決策變得異常復雜,決策已不可能像過去那樣僅憑個別領導者的經驗和膽略就能完成,它逐步向群體決策轉變;同時,由于決策的技術化和知識化不斷加強,不少專家、學者,甚至是企業外部的專業人事也加入到這個決策群中。為防止決策失誤,決策技術被更廣泛地應用,主觀判斷的成分越來越少,決策己經成為了一種主要依靠決策技術的群體決策。

總而言之,現代企業決策的這些特點隨著社會的進一步發展不但不會改變或削弱,而且還有愈演愈烈的趨勢。隨著社會的發展,決策客體的復雜程度還在加深,決策環境的變化速度還會加快,決策包含的信息量將會有增無減,決策時間的要求還會更短,決策的影響面還會加大,決策不僅保持著群體決策的特點,同時,決策對決策技術的依賴程度還會加大。也就是說,現代企業管理決策需要先進、科學的決策理論和決策技術的支持。

(二案例分析題

案例分析“楊瑞的苦惱”答題

1.從兩個方面看,首先楊瑞剛剛走上工作崗位,一周時間就提出三個問題并下了結論,有些倉促;其次王經理是小型家族企業經理,又是負責研發工作的,他根本沒有管理理念,也不關心楊瑞對人力資源管理的見解;2.在此,最關鍵的問題是溝通障礙,楊瑞和王經理兩人的想法完全沒有達成一致;從組織角度講,上下級之間有地位差異,目標差異,該小型企業缺乏明確的溝通渠道,協調不夠.從個體角度講,楊瑞和王經理兩人屬于選擇性知覺,都是根據自身的背景經驗及態度來看待對方的想法.3.由于溝通障礙,楊瑞陷入困惑;如果不離開這個企業就必須克服溝通障礙.具體的做法請參考教材224—226頁.例如1做好充分的溝通準備,把上次提出的三個問題與小型家族企業的現實聯系起來,明確一個重要的近期能做的問題;溝通前要對溝通目標進行分析,問問自己能否改變王經理的態度;問問自己能否爭取到王經理的認同;(2調整心態,溝通中最重要的問題在于了解對方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時間,她必須通過認真的調查研究去了解企業需要什么,王經理需要什么.4.王經理在這個小型家族企業里是負責研發工作的,為了企業的生存與發展他應該接受并認真考慮楊瑞提出的問題與建議,學習管理理念,提高管理者素質;并從管理者的組織行動上克服溝通障礙.具體的做法請參考教材224 作業(四

從教材中找出五個關鍵詞,并加以解釋

1.管理:是管理者為有效地達到組織目標,對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。

2.行為科學:廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法,研究在自然和社會環境中人的行為的科學。狹義的行為科學是指有關對工作環境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。

3.分權:集權,是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。分權,是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。

4.控制:是指組織在動態變化的環境中,為確保實現既定目標,而進行的檢查、監督、糾偏等管理活動

5.激勵:所謂激勵是指人類活動的一種內心狀態,它具有加強和激發動機,推動并引導行為朝向預定目標的作用。

(二管理學小論文 管理學》心得體會一

《管理學》這門課是我在本期修的。我學習,是因為,我認為我將來就是一個企業家或是一個公司老板,首先面臨的問題就是“人才”,然而,間接面對的就是“管理”,曾聽說過“天時不如地利,地利不如人和”,這句話也從側面說明了管理的重要,因為,要留住人才,關鍵就在于管理,因此,我修了這門課。

我先說明,我寫的算不上什么“體會”只能算是“心得”罷了。所謂“心得”即心里年得到的,就這一點,我想每個人只要接觸了什么,也都會自然而然的有一點兒心得。因此,我寫的是我自己的心得。

第一:了解了這門學科的組成:《管理學》的出現和發展,古代以及現代的經典《管理學》原理。這一章里,我們學習到了許多經典的管理學榜樣。首先,管理的最重要原則——以人為本。這和現代的管理理念一致,到處都是聽說的“以人為本”,因此,在這里,我才真正的在書上接觸到了這個觀念。

其次,管理者中的“人際技能”,這又映證了“天時不如地利,地利不如人和”。一個優秀的管理者必須處理好人際關系。同時“人際關系”也是一個人立足社會的基本點。

再次:分工與協作,分工要求各盡其職,協作便又是現在熱炒的“團隊精神”。老師在總結這一章時,提出了以下一些令人受益匪淺的五點意見: 1:自我超越(pemonal mastey;2:改善心智模式(improving mental modls;3:建立共同的愿望(building shared vision;4:團體學習(team leaning;5:系統思考(systems thinking。

第二:了解了這門課的一些基本思想。首先是“道德與社會責任”,我想無論是那門課,這都是非常非常重要的,在這個競爭異常激烈的社會,“道德與責任”便成了我們在這個社會能夠得以生存的關鍵。人生觀,價值觀,價值取向也被提到了。其次,全球化管理。這一點是當今社會非常流行的,因為現代社會的發展就是面向世界,面向未來,面向21世紀。還有就是“信息管理”,這是一個新觀念,因為以往沒有,這也是為了適應當今社會的發展而提出的。Internet的建立,改變了人們的思想方式,同時也改變了人類的行為模式,這就不斷要求現代人要專門化的從事這門管理。

第三:管理的幾個方面:決策與計劃,組織,領導以及控制和創新。在提到決策時,老師曾說了兩句他人的名言:“做一件事情,在沒有最好意見之前最好不要做決定(即集思廣益。如果一件事情,看上去只有一種方法,則此種方法可能是錯誤的。”我想這便說明了我們在做一件事情決策時候應把握的兩個基本觀點。它教導我們不要“唯心主義”,同時自己也要有自己的觀點!同時老師不拘書本上的知識,概括地提出了以下6W和3H的思想,“WHAT、WHY、WHEN、WHICH、WHO、WHERE,HOW、HOW MUCH”,有了這些,我們便能更好的決策一件事了!

其次，組織，老師也是作了非常詳盡的闡述。其中記得最清楚的就是“集權與分 權”，即所謂的“分權與授權”。職權在被接受之前必須具備以下四點：1，在做決 定時，下屬必須能夠了解溝通的內容；2，在做決定時，下屬必須深信他的要求 和組織的宗旨是一致的；3，在做決定時，下屬必須深信他的要求跟他本人的興 趣是一致的；4，在做決定時，下屬在體力和精力上應能予以配合，職權的行使 不能逾越他們的能力和服從范圍。授權，就是為了共享內部權力，激勵員工努力 工作，而把某些權力或職權授予下級。授權時必須的原則是“重要、適度、權責、級差授權”等原則。老師在講以后幾點時，提出了前人總結的世界上最偉大的十大管理原則： 1，可靠的方案而非倉促應急的彌補； 2，承擔風險而非回避風險； 3，實用的創造而非盲目地遵從； 4，行動果斷而非多謀寡斷； 5，以智謀事而非勞力而作； 6，簡潔明了而非繁冗復雜； 7，少說多做而非夸夸其談； 8，質量至上而非速度至上； 9，忠誠穩定的員工而非頻繁流動的隊伍； 10，協作而非對立。我想這便成了我們每個今后涉及管理這方面的必不可少的參考！在談到領導時，老師也同樣不遺力的講述了優秀領導的作風。其中的“不可求全 責備，切忌用人唯親，應當用其才，力戒貽誤時間，以及用人不疑，疑人不用等 “給我留下了深深的印象。作為一個優秀的領導，以下兩點又是不可或缺的。絕對深度的溝通技能與一定的 激烈措施。溝通是領導能夠深得人心的重要保證，而激勵便是領導能夠留住人心 的重要措施。由于本人未能深入研究這門課程，只是相當淺顯的心得而以，還望見諒！

以上便是我的心得。學習管理學的心得體會二 自從人們開始組成群體來實現個人無法完成的目標以來，管理工作就成為協調個 體努力必不可少的因素了。由于人類社會越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規模的擴大，管理人員的任務也就愈發重要了。作為當代大學生，我認為管理學同樣與我們息息相關，管理是一切組織的根本，管理工作適用于各 種大小規模的組織，盈利與非盈利的企事業單位、制造業以及服務性行業，因此，學好管理學對于我們現在的一些學生會工作乃至今后步入紛繁的社會，適應不同 的工作崗位都有其非常重要的意義。管理學分為計劃、組織、人員、領導、控 制六篇，每一篇都有特定的目標主旨。而計劃作為管理學理論的基礎，讓我有了 許多很深的體會。在為群體

中一起工作的人們設計環境，使每個人有效地完成任務時，管理人員最 主要的任務，就是努力使每個人理解群體的使命和目標以及實現目標的方法。如 果要使群體的努力有成效，其成員一定要明白期望他們完成的是什么，這就是計 劃工作的職能，而這項職能在所有管理職能中是最基本的。計劃包括確定使命和 目標以及完成使命和目標的行動；這需要指定決策，即從各種可供選擇的方案中 確定行動步驟。計劃制訂分為如下步驟：尋找機會→確定目標→擬訂前提條件→ 確定備選方案→評估備選方案→選擇方案→制定衍生計劃→用預算量化計劃。計 劃制訂的步驟可以用于大多數需要的場合，例如許多大學生準備出國留學，那就 可以根據這些計劃步驟來為自己做準備。首先，我們需要認識到出國讀書的機會 以及因此所帶來的機遇等，然后，我們就需要設定各方面的目標，如選擇國家以 及就讀的專業領域等。我們還需要假設是否能在留學過程中獲得獎學金以及是否 能夠在外兼職打工，無論哪種情況，都有幾個需要仔細平衡的選擇方案。因此，學生們可以就申請不同的學校利弊進行評價，選擇適合自己的留學國家和學校。在成功收到入取通知書后和申請到簽證后，我們就需要開始指定衍生計劃，包括 選擇住處、搬到一個新的地址，或在學校附近找一份工作。然后，我們需要將一 切計劃轉換成預算，包括學費、生活費等等。這些步驟都是一個計劃的體現。作為計劃的一種——戰略則是意指確定企業的使命和企業的長期基本目標，并制 定行動方案，配置相應的資源以實現這些目標。這其中管理學為我們引進了一種 非常實用的現代環境分析工具：TOWS 矩陣，TOWS 矩陣應用范圍很廣，所強 調的重點不同于企業組合矩陣。TOWS 矩陣是一種系統分析的概念框架，這種 分析有利于把外界的威脅和機會及組織內部的優勢和薄弱環節結合起來。在 TOWS 矩陣中，“T”代表威脅，“O”代表機會，“W”代表薄弱環節，“S”代表優勢。通過這四種因素之間的不同組合，產生了四種不同的戰略： “SO”“ST”“”“WO”“WT”，此外，人們還可以從過去的 TOWS 矩陣分析開始，接著分析當前情況，然后，集中在將來不同時期分析未來的不確定因素。

無論是企業還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定 行動方向，從而能達到事半功倍的效果。例如許多著名品牌都制定了其長遠的營 銷戰略：可口可樂公司的長遠目標宗旨就是 :“我們致力于長期為公司的股東

創 造價值，不斷改變世界，We refresh the world。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及客戶創造價值，進而實現我們的目標。” AT＆T 則是：“我們立 志成為全球最受推崇和最具價值的公司。我們的目標是豐富顧客的生活，通過提 供新鮮有效的通信服務幫助顧客在商業上取得更大成功，并同時提升股東價值”； 時代華納（Time Warner）是：“我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司 ——在我們的經營范圍內成為領導者；以優質、卓著聞名于世。我們成功的靈魂 在于聚集最優秀的人才，包括世界上最好的記者和作家，并使大家創造性地思考 和工作”。這些公司都清醒的規劃好了其長遠目標，這就使得他們之后的經營方 向目標明確，并可以因此而調整其相關戰略。在學習了管理學后，我更深刻的意識到了一個企業或是團隊的成功需要具備多方 面的綜合素質，曾經看過幾期《創智贏家》，節目中的真人秀讓我看到了管理學 的實際應用，比如我之前提到的“計劃”，每期節目中都會有兩支隊伍完成相同的 一個任務，而最終勝出的那支隊伍往往是計劃最周密的，而且會應用不同決策方 法，手段例如 TOWS 矩陣進行分析。例如為“甲骨文”公司招聘人才，兩支隊伍 就分別策劃去交大、復旦進行招聘，而其中一只隊伍在第一天上午就詳盡的計劃 好了所有方案，加之新穎的創意使得之后的招聘活動順利進行，選拔出的人才也 符合公司要求，圓滿完成任務；反觀另一支隊伍，由于沒有良好的活動規劃、戰 略，使之的效率不如前者，并且整個活動也沒有達到預期的效果。由此可以看出 管理學這門學科的應用面之廣。綜上所述，一個學期的管理學帶給我很多心得體會，我也將會應用于今后的實踐 中，取得更多的收獲。

第二篇：《管理學基礎》作業答案

成績：

管理學基礎

形 成 性 考 核 冊

專業：

學號：

姓名：

河北廣播電視大學開放教育學院（請按照順序打印，并左側裝訂）

管理學基礎作業1 一．理論分析題

為什么說“管理既是一門科學，又是一門藝術”？

1.管理作為一種普遍的社會活動，具有一定的客觀規律。人們在長期的管理實踐中，逐漸形成了比較完整的反映管理過程客觀規律的理論知識體系；人們利用這些理論和方法來指導實踐，又以管理活動的實踐來衡量這些理論和方法的正確性，并使其不斷豐富，這就是管理的科學性；

2.管理的藝術性就是強調管理的實踐性，沒有實踐就無所謂管理藝術。僅憑背誦管理理論不能保證管理的成功，就如讀了游泳的書并不意味著會游泳了；管理者必須在實踐中積極主動地因地制宜的將管理知識與具體實踐活動相結合，才能進行有效的管理；

3.所以說，管理既是一種知識，更是一種實踐；不僅是一門科學，更是一門藝術。管理的科學性和藝術性不是相互排斥、而是相互補充的。靠背誦條文進行管理等于“紙上談兵”，必然脫離實際、效率低下，甚至造成巨大的損失；反之，不懂管理理論和方法，進行管理時只是憑感覺經驗或者碰運氣，則很難找到解決問題的滿意方案。所以既要重視管理理論的學習，又不忽略實踐中的靈活運用，是每個管理者走向成功的保證。

二、綜合實踐題

項目：走訪一家組織及其管理者

內容：選擇一家企業、醫院、學校或政府機關等組織，與管理人員進行談話，觀察并了解他們的工作。完成以下問題：

1、它屬于哪一層次的管理者？

2、他在組織中擔任的職務？

3、他管理的下級人員的數量？

4、他認為勝任其工作所必需的技能。

5、觀察他如何安排一天的工作，并記錄下來。我走訪的中鐵建華北有限責任公司 答：

1、高層

2、常務指揮長 3、38

4、思想意識、決策力、執行力、良好的個人修養

5、首先會翻一下筆記本，結合前幾天的工作，來安排今天的工作，除了常規性的工作外，他會跟蹤前日工作的落實情況，今天的工作在下班前也會跟蹤，下午會去現場看一看生產情況，指出問題，將問題整改時間落實，并落實到個人，晚間會把一天的工作作一個梳理及簡要記錄。

管理學基礎作業2 綜合分析題

項目：分析膜行業的競爭狀況

內容：選擇你熟悉的某個行業，如家電、汽車業、鋼鐵等，對該行業的競爭格局進行分析，并完成以下問題：

1、該行業內現有企業之間的競爭強度怎樣的？

2、有哪些潛在的威脅？

3、有哪些替代品？近期內他們是否構成威脅？

4、我國苗木行業競爭狀況分析

5、隨著我國國民經濟的迅速發展和人民生活水平的大幅度提高，改善生活環境，提高生活質量成為新的時尚，植樹造林、綠化美化的要求日益高漲，從而帶動了園林綠化苗木行業的快速發展，由于利潤可觀，各種苗木企業如雨后春筍，蓬勃發展。我國成功加入世界貿易組織和北京贏得2008年奧林匹克運動會舉辦權的雙重利好，進一步推動了園林綠化苗木市場的快速發展。下面試圖對園林綠化苗木的行業競爭狀況進行簡要分析，供行內同仁參考。

6、按照邁克爾·波特（美國哈佛大學教授）的理論，有5種競爭力量影響行業的競爭狀況，這5種力量是：現有企業間的競爭強度，潛在入侵者，替代品的威脅，供方討價還價能力和買方討價還價能力。

7、1．現有企業間的競爭強度

8、目前，總的來說，園林綠化苗木行業同行業競爭相當激烈，苗木企業的集中度高。由于園林綠化企業的產品主要面向城市綠化美化，所以絕大多數苗木企業都建立在城市近郊和交通方便、離城市不遠的地方。產品差異小，目前絕大多數企業都是經營速生的種類，如各種楊樹、柳樹、泡桐、黃楊、各種槐樹和其他速生、易繁殖的觀賞喬、灌木樹種等，各個苗木企業之間經營的苗木種類差異不大，原因是這些樹種生長快，市場需求量大，利潤豐厚。此外，這些苗木產品雖然固定成本較大，一般需要較好的土地和育苗設施，但它們的轉換成本很低。競爭者多樣化，有私營企業，各種層次的國有企業，還有外資企業。苗木企業的退出障礙較小，企業比較容易從行業中以轉產的形式退出，從苗木生產轉向農產品生產。因此，要在激烈競爭中取勝，一個苗木企業需要開展良種苗木（品牌）的研發，提高產品性能，創立自己的新、特、優品牌，降低生產成本，加強營銷宣傳，加強服務等措施來吸引客戶。提供良好的技術服務對未來苗木企業的發展起著至關重要的作用。

9、2．潛在入侵者

10、由于苗木生產的規模對產品價格有很大影響，規模經濟的要求很高，而且產品的差異較小，品牌特征不很明顯，此外，新企業的進入還需要很大的投資，所以苗木行業的進入障礙很大，但因苗木市場仍不斷擴大，利潤可觀，苗木行業仍具有很大的吸引力。現在，盡管許多新的苗木企業還在不斷產生，進入苗木行業。但苗木行業退出障礙行業為容易，并受政府激勵政策的影響較大，導致目前仍有很多新的競爭者進入行業中來，并力圖建立優良苗木品牌，提高產品差異，增強競爭實力。因此除非新的競爭者擁有新的品牌并實現了規模經營，其他新加入的競爭者不會構成大的直接競爭威脅。

11、3．替代品的威脅

12、目前苗木市場暫時還沒有太明顯的替代產品威脅，因為苗木產品與其他產品有著明顯的差別，那就是苗木產品的生產周期一般都很長，少則幾年，多則上十年，而且目前市場上的主流產品基本上都是速生樹種，能夠進入市場的新的品種生長速度較慢，但具有更大的觀賞價值或其他特殊用途或功能，而且這些生長速度較慢的樹種，由于培育成本較高，進入市場的價格也會較高。此外，一個新的品種也需要經過前期的小規模試驗之后再推廣，才能降低風險，因此，目前來看園林綠化苗木市場的替代產品威脅不大。

13、4．買方討價還價能力

14、由于近年來城市綠化美化工程和公路建設項目的蓬勃發展，拉動了國內對園林綠化苗木產品的需求。目前苗木產品的主要顧客群集中在主要的大中城市及其相關的道路工程，集中度較高，苗木產品差異不大，購買者選擇產品的余地很大，因此，苗木生產商需生產獨具特色的優質苗木產品供應市場，也就是開發新的苗木品種。

15、5．供方討價還價能力

16、苗木生產所需要的供應品包括用于建立苗圃的土地、培育苗木的林木種子或其他繁殖林料如接穗、插穗等以及必要的管護設施如灌溉條件等。其中最重要的是土地，土地供應商幾乎全部是城市郊區的農村集體單位或農戶，因此供應商相對集中，許多農民由于種糧食或蔬菜的利潤沒有苗木高，所以都愿意將自己的土地出讓用來生產綠化苗木。然而因為土地供應量總是有限的，而苗木生產企業的數量還在迅速增長，因而導致土地的價格越來越高，雖然遠郊或者邊遠農村的土地更便宜，但苗木生產以及銷售時的運輸成本就會提高。因此苗木生產的供應品數量（土地）的限制，會使后進入行業的企業生產成本提高。而且土地產品的差異也很大，如土壤肥力、土層厚度、酸堿度、排水狀況、交通條件等等都有很大的差別，因此苗木企業的生產成本也會因此而產生很大的差異。一般是進入得越早，就能得到低價優質的生產用地，從而降低生產成本，反之則不然。

17、綜上所述，目前我國苗木市場競爭的主要威脅來自行內企業之間的直接競爭，雖然苗木行業的進入障礙很高，但由于退出容易，以及日益擴大的購買市場，進入苗木行業的生產商仍然在增加，但多數苗木生產商目前的產品差異很小，而且生產商集中度很高，因此，需要謀求產品的創新，不斷推出新的優質苗木品種、18、建立新、奇、特品種資源研發和生產基地成為需要解決的突出問題。由于苗木生產商數量越來越多，而且較為集中，產品信息的流通和管理，市場的規范與法制化管理也成為行業急需關注的重要議題。雖然目前苗木行業是百舸爭流的時期，預計經過一些年的市場洗禮，優勝劣汰，苗木市場必將規范化，競爭秩序合理化，形成新的格局。經過整合、合并以及資產重組，少數大型苗木企業將以優質品種、特色和服務立足，在激烈的競爭中生存下來，不斷發展壯大。

管理學基礎作業3

一、理論分析題

試分析現代企業管理決策的新特點。

企業決策伴隨著企業的發展而發展，在今天的歷史條件下，現代企業經營決策出現了非常鮮明的時代特點：

1、決策問題越來越復雜且影響面越來越廣

隨著科學技術的不斷發展和應用，大工業生產的時代早已到來。企業規模和生產規模的不斷擴大使企業出現了新的特點。從性質上判斷，具有廣博性、多結構性、多分文性和綜合性；其參變量之多，活動規律之復雜，都是過去的小生產和自然經濟時代所無法比擬的。從動力學的角度來看，龐大系統必然造成組織層次多，信息鏈長，相互影響大，難以控制，從而導致了決策的復雜化。

在決策問題復雜化的同時，管理決策的影響面也越來越廣。由于企業規模和市場規模的不斷擴大，當今決策客體已變得越來越復雜。決策對整個企業各方面有著千絲萬縷地聯系，牽一發而動全身。決策成敗的意義己不僅是在決策本身，還必須更多地考慮決策可能引起的企業相關聯的環節，甚至社會相關聯環節的一連串連鎖反應。因此，決策的影響面越來越大。

2、決策時間要求越來越短

決策環境的快速變化，必然對決策的時間和速度提出了新的要求，今天的決策已經不可能像過去那樣，通過長時間的收集資料、調查研究、分析認證、決策這種“一看、二慢、三通過”的程序來進行了，這樣必定要坐失良機。決策之后，也必定是時過境遷。市場的激烈競爭要求企業能盡早地先他人而動，盡快地搶占市場“制高點”。在決策時，迅速地理清龐大復雜系統中各環節之間的相互關系，從大量雜亂無章的信息中，通過科學的信息工程手段，找出其規律性，并迅速地對此進行判斷，做出決策。也就是說，整個的決策時間將變得越來越短。

3、決策所包含的信息量越來越大

隨著企業規模和市場規模的不斷擴大，產品、市場關聯性的不斷加強，決策的復雜程度越來越深。要正確的決策，單憑個別決策者的個人經驗和直覺必將使決策面臨著極大的風險。現代決策要求在準確、及時和充分的信息基礎之上進行，那么所有相關聯的市場、產品、企業內部和外部的信息就成為決策的最重要依據。信息量的不斷加大，不僅使處理信息的工作量加大，還使判斷該信息的價值難易程度加大，從而使最后的決策復雜程度加大。

4、決策主體由個人轉向群體

在前工業時代，由于決策客體的規模小、變化慢、關聯少，所以管理決策主要由個別的企業主要領導者進行個人決策，決策也多以領導者的個人經驗和判斷為主要依據。雖然在那個時候，領導者周圍也有不少幕僚機構，但這種幕僚機構在決策中的作用則很小。而進入后工業時代，大工業生產和組織化使得決策在量和質上都發生了根本的變化。決策的關聯性使決策變得異常復雜，決策已不可能像過去那樣僅憑個別領導者的經驗和膽略就能完成，它逐步向群體決策轉變；同時，由于決策的技術化和知識化不斷加強，不少專家、學者，甚至是企業外部的專業人事也加入到這個決策群中。為防止決策失誤，決策技術被更廣泛地應用，主觀判斷的成分越來越少，決策己經成為了一種主要依靠決策技術的群體決策。

總之，現代企業決策的這些特點隨著社會的進一步發展不但不會改變或削弱，而且還有愈演愈烈的趨勢。隨著社會的發展，決策問題的復雜程度還在加深，決策的影響面還會加大，決策時間的要求還會更短，決策包含的信息量將會有增無減，決策不僅保持著群體決策的特點，同時，決策對決策技術的依賴程度還會加大。也就是說，現代企業管理決策需要先進、科學的決策理論和決策技術的支持。

二、案例分析題

楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在他身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，他在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從某大學的人力資源管理專業畢業。他認為，經過四年的學習，自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識，而且具備了較強的人際溝通技能，因此他對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，他毅然只身去廣州求職。經過將近一個月的反復投遞簡歷和面試，在權衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。他之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發張速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段。如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人。因此她認為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就約有自己發揮能力的空間，因此到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊銳走到經理辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。” “王經理，對于一個企業，尤其是處于上升階段的企業來說，企業要堅持發展必須在管理上狠下工夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權利太小，致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些為題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在盈利。這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。” “可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都失敗在管理上。” “好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”

“那你先回去做方案，把你的材料放在這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。

楊瑞此時真切的感受到了不被認可的失落，他似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。果然，楊銳的建議書石沉大海，王經理好像完全不記的建議書的事。楊銳陷入了困惑之中，他不知道自己是應該繼續和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。回答下列問題：

1.楊銳所遇到的問題是他還是王經理造成的？ 2.在這個案例中最關鍵的問題是什么？

3.如果你是楊瑞，在不離開企業的情況下你將如何做? 4.如果你是王經理，你應該怎么做？

要求：根據個人理解進行案例分析，沒有標準答案，能夠自圓其說即可。

1.從兩個方面看，首先楊瑞剛剛走上工作崗位，一周時間就提出三個問題并下了結論，有些倉促；其次王經理是小型家族企業經理，又是負責研發工作的，他根本沒有管理理念，也不關心楊瑞對人力資源管理的見解；

2.在此，最關鍵的問題是溝通障礙，楊瑞和王經理兩人的想法完全沒有達成一致；從組織角度講，上下級之間有地位差異，目標差異，該小型企業缺乏明確的溝通渠道，協調不夠。從個體角度講，楊瑞和王經理兩人屬于選擇性知覺，都是根據自身的背景經驗及態度來看待對方的想法。

3.由于溝通障礙，楊瑞陷入困惑；如果不離開這個企業就必須克服溝通障礙。具體的做法請參考教材224—226頁。例如：（1）做好充分的溝通準備，把上次提出的三個問題與小型家族企業的現實聯系起來，明確一個重要的近期能做的問題；溝通前要對溝通目標進行分析，問問自己能否改變王經理的態度；問問自己能否爭取到王經理的認同；（2）調整心態，溝通中最重要的問題在于了解對方需要什么；楊瑞走上工作崗位才一周時間，她必須通過認真的調查研究去了解企業需要什么，王經理需要什么。

4.王經理在這個小型家族企業里是負責研發工作的，為了企業的生存與發展他應該接受并認真考慮楊瑞提出的問題與建議，學習管理理念，提高管理者素質；并從管理者的組織行動上克服溝通障礙。

管理學基礎作業4 一．名詞解釋

從材料中找出五個關鍵詞，并加以解釋。

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

差異化戰略，又稱差別化戰略或標新立異戰略，是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取優勢的戰略。

非程序化決策(Non programmed Decisions)，針對那些不常發生的或例外的非結構化問題而進行的決策。隨著管理者地位的提高，面臨的不確定性增大，決策的難度加大，所面臨的非程序化決策的數量和重要性也都在逐步提高，進行非程序化決策的能力變得越來越重要。

公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（John Stacy Adams）于1965年提出。該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。

全面質量管理是以產品質量為核心，建立起一套科學嚴密高效的質量體系，以提供滿足用戶需要的產品或服務的全部活動。

零基預算（Zero-base Budgeting）是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是以所有的預算支出為零作為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法

二．撰寫一篇小短文。

管理學士研究管理活動過程及其規律的科學，是管理實踐活動的科學總結。任何一個組織，凡是有目標、有協調活動，都需要管理。學完書后，你有哪些收獲或者體會？請撰寫一篇1000字左右的小短文。

自從人們開始組成群體來實現個人無法完成的目標以來，管理工作就成為協調個體努力必不可少的因素了。由于人類社會越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規模的擴大，管理人員的任務也就愈發重要了。作為當代大學生，我認為管理學同樣與我們息息相關，管理是一切組織的根本，管理工作適用于各種大小規模的組織，盈利與非盈利的企事業單位、制造業以及服務性行業，因此，學好管理學對于我們現在的一些學生會工作乃至今后步入紛繁的社會，適應不同的工作崗位都有其非常重要的意義。管理學分為計劃、組織、人員、領導、控制六篇，每一篇都有特定的目標主旨。而計劃作為管理學理論的基礎，讓我有了許多很深的體會。

在為群體中一起工作的人們設計環境，使每個人有效地完成任務時，管理人員最主要的任務，就是努力使每個人理解群體的使命和目標以及實現目標的方法。如果要使群體的努力有成效，其成員一定要明白期望他們完成的是什么，這就是計劃工作的職能，而這項職能在所有管理職能中是最基本的。計劃包括確定使命和目標以及完成使命和目標的行動；這需要指定決策，即從各種可供選擇的方案中確定行動步驟。計劃制訂分為如下步驟：尋找機會→確定目標→擬訂前提條件→確定備選方案→評估備選方案→選擇方案→制定衍生計劃→用預算量化計劃。計劃制訂的步驟可以用于大多數需要的場合，例如許多大學生準備出國留學，那就可以根據這些計劃步驟來為自己做準備。首先，我們需要認識到出國讀書的機會以及因此所帶來的機遇等，然后，我們就需要設定各方面的目標，如選擇國家以及就讀的專業領域等。我們還需要假設是否能在留學過程中獲得獎學金以及是否能夠在外兼職打工，無論哪種情況，都有幾個需要仔細平衡的選擇方案。因此，學生們可以就申請不同的學校利弊進行評價，選擇適合自己的留學國家和學校。在成功收到入取通知書后和申請到簽證后，我們就需要開始指定衍生計劃，包括選擇住處、搬到一個新的地址，或在學校附近找一份工作。然后，我們需要將一切計劃轉換成預算，包括學費、生活費等等。這些步驟都是一個計劃的體現。

作為計劃的一種——戰略則是意指確定企業的使命和企業的長期基本目標，并制定行動方案，配置相應的資源以實現這些目標。這其中管理學為我們引進了一種非常實用的現代環境分析工具：TOWS矩陣，TOWS矩陣應用范圍很廣，所強調的重點不同于企業組合矩陣。TOWS矩陣是一種系統分析的概念框架，這種分析有利于把外界的威脅和機會及組織內部的優勢和薄弱環節結合起來。在TOWS矩陣中，“T”代表威脅，“O”代表機會，“W”代表薄弱環節，“S”代表優勢。通過這四種因素之間的不同組合，產生了四種不同的戰略：“SO”“ST”“”“WO”“WT”，此外，人們還可以從過去的TOWS矩陣分析開始，接著分析當前情況，然后，集中在將來不同時期分析未來的不確定因素。

無論是企業還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，從而能達到事半功倍的效果。例如許多著名品牌都制定了其長遠的營銷戰略：可口可樂公司的長遠目標宗旨就是 :“我們致力于長期為公司的股東創造價值，不斷改變世界，We refresh the world。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及客戶創造價值，進而實現我們的目標。” ＡＴ＆Ｔ則是：“我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司。我們的目標是豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務幫助顧客在商業上取得更大成功，并同時提升股東價值”；

時代華納（Time Warner）是：“我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司——在我們的經營范圍內成為領導者；以優質、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優秀的人才，包括世界上最好的記者和作家，并使大家創造性地思考和工作”。這些公司都清醒的規劃好了其長遠目標，這就使得他們之后的經營方向目標明確，并可以因此而調整其相關戰略。在學習了管理學后，我更深刻的意識到了一個企業或是團隊的成功需要具備多方面的綜合素質，曾經看過幾期《創智贏家》，節目中的真人秀讓我看到了管理學的實際應用，比如我之前提到的“計劃”，每期節目中都會有兩支隊伍完成相同的一個任務，而最終勝出的那支隊伍往往是計劃最周密的，而且會應用不同決策方法，手段例如TOWS矩陣進行分析。例如為“甲骨文”公司招聘人才，兩支隊伍就分別策劃去交大、復旦進行招聘，而其中一只隊伍在第一天上午就詳盡的計劃好了所有方案，加之新穎的創意使得之后的招聘活動順利進行，選拔出的人才也符合公司要求，圓滿完成任務；反觀另一支隊伍，由于沒有良好的活動規劃、戰略，使之的效率不如前者，并且整個活動也沒有達到預期的效果。由此可以看出管理學這門學科的應用面之廣。

綜上所述，一個學期的管理學帶給我很多心得體會，我也將會應用于今后的實踐中，取得更多的收獲。、、、、

第三篇：2012中央電大專科考試(管理學基礎)

2011年電大試卷小抄

二、多項選擇題：

1：管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質，比如（ABC）。A：管理具有二重性B管理具有科學性C管理具有藝術性D管理具有時效性

2：根據管理二重性的原理，管理具有同（AC）相聯系的自然屬性。A：生產力B：生產關系C：社會化大生產D：社會制度

3：關于高層、中層和基層管理者三者之間的關系，可以描述為（ABD）A：他們所履行的管理職能是相同的B：高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多C：高層管理者花在控制職能上的時間要比基層管理者少D：基層管理者花在領導職能上的時間要比高層管理者多

4：明茨伯格通過實證研究發現，管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為（ACD）。A：人際關系角色B：組織角色C：住處角色D：決策角色 5：下列選項中，（ABCD）屬于管理者所扮演的決策角色。

A：企業家角色B：干擾應對者角色C：資源分配者角色D：談判者角色 6：管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下技能（BCD）A：信息技能B：技術技能C：人際技能D：概念技能

7：對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素就是宏觀環境，它主要包括（ABCD）A：技術環境B：政治法律環境C：經濟環境D：社會文化環境 8：物質環境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（ABCD）A：人力資源B：物力資源C：財力資源D：技術資源 9：外部環境是指對組織的績效具有潛在影響的外部因素，它又分為（AB）A：宏觀環境B：產業環境C：物質環境D：文化環境 10：古典管理理論的代表人物主要有（BCD）

A：塞繆爾。紐曼B：弗雷德里克。泰羅C：亨利。法約爾D：馬克斯。韋伯 11：梅奧的人際關系學說的基本內容包括（ABC）

A：人是“社會人”而不是“經濟人”B：企業中存在著非正式組織C：生產效率主要取決于工人的士氣D：科學管理方法可以提高效率

12：馬克斯。韋伯指出，任何組織者必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現目標，這

些權力包括（ABD）

A：傳統的權力B：理性—合法的權力C：純粹的權力D：超凡的權力 13：企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中形成的，它由（ACD）三個部份組成。A：精神文化B：傳統文化C：制度文化D：物質文化

14：1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得。圣吉教授出版了他的享譽世界之作

—《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》，下列選項中（ABCD）是其主要內容。A：系統思考B：改變心智模式C：超越自我D：建立共同愿景 15：物質文化是企業文化外在形象的具體體現，包括（ABCD）。A：產品設計B：產品質量C：廠容廠貌D：員工服飾 16：計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括（ACD）

A：制訂計劃B：機會分析C：執行計劃D：檢查計劃執行情況 17：管理者之所以要編制計劃，是因為（BCD）

A：計劃能使組織結構更加完善B：計劃是一種協調過程

C：通過計劃可以促使管理者展望未來D：計劃為控制提供了標準和依據 18：計劃在管理的各種職能中處于主導地位，主要表現在以下方面（ABD）A：計劃和控制工作是不可分的B：計劃的確定總是在其他管理職能之前

3C：計劃工作是一成不變的D：計劃工作始終貫穿于組織，人事等工作中 19：根據應用廣度的不同可以將計劃分為（AB）

A：戰略計劃B：作業計劃C：長期計劃D：短期計劃 20：戰略計劃與作業計劃相比較，下列說法準確的是（ABCD）

A：戰略計劃的內容具有綱領性B：戰略計劃的對象是組織全局C：戰略計劃的任務是設立目標D：戰略計劃的風險性較高 21：計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（ABC）

A：長期計劃B：中期計劃C：短期計劃D：近期計劃 22：用數字形式表示的計劃是預算，如選項（ACD）

A：銷售費用預算B：零基預算C：廣告預算D：成本預算 23：規劃是指組織為實現它的（BCD）等而制訂的綜合性計劃。A：發展B：目標C：策略D：政策 24：計劃工作的起點是機會分析，包括下列內容（ABCD）

A：外部環境分析B：內部因素分析C：自身能力分析D：對手能力分析 25：任何組織的經營目標都是多元化的，比如（BCD）

A：高學歷者的比例B：高利潤C：提高市場占有率D：提高員工福利待遇 26：以下幾項中，（ABCD）屬于對備選方案進行評價的指標。A：收益B：成本C：期限D：風險

27：為了對備選方案進行準確的評價，計劃工作者需要做好以下工作（BD）。A確定組織的目標B：確定具體評價指標

C：確定計劃的前提條件D：確定指標的權重 28：影響預測準確性的因素主要有（ABCD）

A預測時間長短B：預測方法C：預測人員的知識技能D：信息的準確度

29：按預測屬性的不同，可將預測（CD）。

A：市場預測C：財務預測C：定性預測D：定量預測

30：按照預測應用范圍的不同，可以將預測分為（ABCD）

A：宏觀經濟預測B：部門經濟預測C：地區經濟預測D：企業經濟預測

31：計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網絡，構成該網絡的三個要素是（ACD）。

A：事件B：結構C：活動D：關鍵線路

32：組織經營活動的復雜性決定了組織目標具有如下性質（ABD）

A：多重性B：層次性C：單一性D：變動性

33：目標是組織制訂計劃的基礎，確定合理的組織目標必須遵守正確的原則，它們是（ABCD）A：現實性原則B：定量化原則C：權變原則D：協調性原則 34：目標建立過程中應該（ABD）

A：盡可能量化企業目標B：把目標控制在五個以內C：目標期限應以長期目標為主D：期限適中

35：目標管理在實施過程中存在一定的局限性，比如（ABCD）A：目標制定較為困難B：目標制定與分解費時、費力

C：受職工素質的影響較大D：目標成果的考核與獎懲難以完全一致 36：目標分解過程中應注意（ABCD）

A：目標體系要有嚴密的邏輯關系B：鼓勵員工積極參與目標分解C：要突出重點目標D：目標分解后要進行嚴格的審批 37：根據拉。柯。戴維斯等學者的觀點，組織目標可以分為以下類型（ACD）A：主要目標B：綜合目標C：并行目標D：次要目標

38：目標管理注重結果，所以，對部門、個人的目標的執行情況必須進行（ABD）

A：自我評定B：領導評審C：小組考核D：群眾評議

39：實踐表明，許多企業實行了目標管理以后，取得了很好的效果，比如（ABCD）A：管理效率提高了B組織結構設計更加合理C：員工主動參與目標的設立D：有效的監督與控制 40：“戰略”一詞愿意是指指揮軍隊的（AC）A：科學B：方法C：藝術D：戰術 41：制定戰略的重要目的就是（ABD）

A：贏得競爭優勢B：戰勝競爭對手C：改善組織現狀D：贏得市場和顧客 42：組織的戰略遠景包括以下內容（BC）

A：經營目標B：經營理念C：企業宗旨D：企業資源 43：確定組織的宗旨應避免（CD）。

A：語言晦澀B：表述過長C：狹窄D：空泛

44：為了有效地實現組織的戰略遠景，還必須設定一套中短期的定性和定量的指標，這就是（AD）。A：目標B：宗旨C：計劃D：目的 45：公司在為是否進入某一產業作決策時，需要考慮的問題有（BCD）A：該產業在產業結構中的地位B：該產業是否具有吸引力C：該產業是否擁有優勢資源D：該產業的盈利能力

46：一個組織的戰略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為（DBA）A：職能戰略B：業務層戰略C：基層戰略D：公司層戰略 47：戰略管理過程概括起來就是（ABCD）

A：戰略分析B：戰略制定C：戰略實施D：戰略控制 48：組織對外部環境進行分析的目的是（BC）

A：發現組織具有的優勢B：尋找組織的發展機會C：避開存在的威脅D：發現組織現有的劣勢

49：組織的總體戰略主要有下列幾種類型（BCD）

A：規模型戰略B：穩定型戰略C：收縮型戰略D：發展型戰略 50：密集型發展戰略的優點表現在（ABC）

A經營目標集中B管理簡單方便 C能夠取得規模經濟效益D對環境變化的適應能力強 51：一體化發展戰略是一種擴展組織經營范圍的戰略，它主要有兩種表現形式，即（AC）A：前向一體化戰略 B：后向一體化戰略 C：多維一體化戰略D：多元一體化戰略 52：關聯多元化發展戰略的關鍵是新業務與原有業務之間在（ABCD）等方面，有一定的關

聯性。A：生產系統B：產品的核心技術C：顧客基礎D：銷售渠道

53：新希望集團從生產飼料起家，后來又進入了房地產、旅游等行業，這種發展戰略屬（CD）A：關聯多元化B：同心多元化C：無關聯多元化D：復合多元化

54：波特教授在產業競爭結構分析框架基礎上，提出了三種可能供選擇的一般性競爭戰略，它們是（ACD）。

A：成本領先戰略B：多元化戰略C：差異化戰略D：集中化戰略 55：群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是（ABD）A：群體決策中責任模糊B：群體決策方案更容易被接受C：群體決策效率高D：群體決策比個人決策的精確性強 56：為了執行和實施戰略目標而作出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，屬于（AB）。A：戰術性決策B：策略性決策C：戰略性決策D：業務性決策 57：按照決策的重要程度不同，可以將其分為（BCD）

A：職能性決策B：業務性決策C：戰略性決策D：戰術性決策

58：由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬于（BD）

A：職能性決策B業務性決策C：戰術性決策D：日常管理決策 59：按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為（ACD）

A：確定型決策B：程序化決策C：風險型決策D：不確定型決策

60：定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析進行決策的方法，主要的定性決策方法有（ABD）

A：德爾菲法B：頭腦風暴法C：盈虧平衡點法D：哥頓法

61：德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括兩個基本點，即（CD）。A：預測B：決策 C：函詢D：反饋

62：許多學者認為組織結構特征可以描述為復雜性，正規化，職權層級和集權化。由此可

以將組織結構形式分為（AB）

A：機械式組織B：有機式組織C：集權式組織D：分權式組織 63：組織結構設計的原則包括（ABCD）。

A：有效性原則B：分工與協作原則C：責權利對等原則D：分級管理原則 64：堅持組織結構設計的彈性原則要做到（ABCD）。

A按任務和目標需要設立崗B定期更換管理人員 C實行職工一專多能 D多種用工制度 65：現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性，也就是說（ABD）要隨環境的變化而

變動。

A：組織的部門機構B：職責的規定C：利潤的高低D：職位的安排 66：如果外部環境是穩定的，組織就可以采用剛性的、集權的機械式組織結構，比如（BCD）A：網絡型結構B：直線職能制結構C：職能制結構D：直線制結構 67：影響組織結構設計的因素有很多個，比如（ABCD）等。A：戰略B：技術C：環境D：組織規模 68：事業部制組強結構又可以稱作（ABD）。

A：M型結構B：多部門結構C：W型結構D：產品部式結構

69：直線職能制組織結構比直線制組織結構和職能制組織結構更有優勢，它（ABC）。A：保持了集中統一指揮的特點B：分工非常細密C：注重專業化管理D：下屬有靈活的自主權 70：組織變革可以分為許多種，比如（BCD）。

A：特殊性變革B：適應性變革C：創新性變革D：激進性變革 71：從組織需要的角度為其配備適當的人，這些人應該是（BCD）。

A：有職位的人B：有知識的人C：有能力的人D：對組織忠誠的人 72：以滿足組織成員的需要為出發點配臵人員。要考慮的是（AB）。A：每個人都有合適的崗位B：每個職位都符合員工發展的需要C：每個崗位需要什么人D：符合組織的長遠發展 73：合理地進行人員配備工作必須遵循（ABCD）原則。

A：因事擇人B：人事動態平衡C：量才使用D：程序化、規范化 74：確定主管人員的需要量應該考慮以下因素（ABD）A：組織現有的規模和崗位B：管理人員的流動率C：組織成員發展的需要D：組織發展的需要 75：管理人員的內部提升機制具有一定的優勢，比如（ABCD）A：調動組織內部成員的工作積極性B：吸引外部人才

C：保證選聘工作的準確性D：被聘者可以迅速展開工作 76：對管理人員的貢獻考評包括（CD）

A：心理素質考評B：業務能力考評C：達標績效評價D：管理績效評價 77：領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括（ABD）。

A：法定權力B：獎勵權力C：組織權力D：處罰權力 78：領導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有（ABCD）A：領導者B：作用對象C：被領導者D：客觀環境

79：俄亥俄州立大學的研究者通過調查研究，總結出描述領導者行為的兩個維度（AB）A：關懷維度B：定規維度C：員工導向D：生產導向

80：美國管理學家菲德勒認為，（BCD）是決定領導有效性的主要環境因素。A：員工素質B：職位權力C：任務結構D：上下級關系

81：領導者大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型

中，屬于“帥才”的是（AC）

A：思想型領導者B：智囊型領導者C：組織型領導者D：實干型領導者 82：領導者在領導過程中需要具備多種能力，它們是（ABCD）A：情感能力B：行為能力C：意志能力D：認知能力

83：目標路徑理論提出了影響領導行為的因素：環境因素和下屬因素，下屬因素主要是包

括（ACD）。

A：控制點B：工作群體C：經驗D：知覺能力

84：領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如（ABCD）A：轉移法B：不為法C：換位法D：糊涂法

85：激勵對于組織管理具有重要意義,激勵的作用主要體現在（ABCD）

A:有利于激發和調動員工的積極性B:有助于促進組織內部各組成部分的協調統一C:有助于將員工的個人目標與組織目標統一起來D:有助于增強組織凝聚力 86：當一個人的需要得不到滿足進,就會產生挫折感,受挫后的防范打措施一般有（BC）A：緊張不安的措施B：積極進取的措施C：消極防范的措施D：尋求激勵的措施 87：屬于內容型激勵理論的主要有（ABC）

A：需要層次理論B：雙因素理論C：成就需要激勵理論D：公平理論 88：需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（BCD）

A：維護生命的衣食住行B：生活要得到基本保障C：避免人身傷害，失業保障 D：年老時有所依靠

89：在雙因素理論中，（ABC）體現的是保健因素。

A：要給員工提供適當的工資和安全保障B：要改善員工的工作環境和條件C：對員工的監督要能為他們所接受D：員工的工作得到認可和常識

90：麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對（BCD）

等的需要。

A：安全B：權力C：社交D：成就 91：期望理論公式中的三個要素是（ACD）

A：激勵水平的高低B：環境C：期望值D：效價

92：歸因理論認為，人們把自己的成功和失敗主要歸結為四方面的因素：努力程度、能力、任務難度和機遇。這四方面的因素可以按三方面來劃分（ABC）A：內部原因和外部原因B：穩定性C：可控性D：激勵程度 93：強化理論中的強化類型有（ABCD）

A：積極強化B：消極強化C：懲罰D：自然消退

94：工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰性和成就感，下列方法使工作豐富起來（ABD）。A：鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往B：放心大膽地任用下屬，以增強其責任感。

C：在其能力范圍內，最大量的嗇其同類工作的數量。

D：采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作的組織所作的貢獻。

95：通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環節是（AB）。

A：信息的傳遞B：對信息的理解C：信息的編碼D：信息發布渠道 96：信息溝通一般包含下列環節（ABCD）。

A：信息源發出經過編碼的信息B：通過一定的媒介傳遞信息C：接受者接受信息并解碼D：信息反饋 97：按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（BC）等類型。A：工具式溝通和感情式溝通B：口頭溝通和書面溝通C：非語言方式溝通和電子媒介溝通D：正式溝通和非正式溝通 98：按照組織系統劃分，溝通方式分為（CD）。

A：工具式溝通B：感情式溝通C：正式溝通D：非正式溝通 99：下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（ABCD）。

A：地位差異B：目標差異C：缺乏正式溝通渠道D：協調不夠 100：克服溝通障礙的組織行動有（ABC）

A：營造一種坦誠和信任的組織氣景B：全方位地開發并使用正式的渠道C：鼓勵使用多元溝通渠道D：使用反饋技巧 101：組織沖突產生的基本原因有（ABCD）

A：組織中個體自以為是的態度B：組織中個體差異的客觀存在C：組織中個體假設相似的存在D：組織中個體利己動機的存在 102：管理沖突一般（ABD）等步驟。

A：診斷沖突B：分析沖突C：支持沖突D：干預沖突 103：企業中應當承提控制職責的人員包括（ACD）

A：企業高層管理人員B：上級單位管理人員C：企業中層管理人員D：

企業基層管理人員

104：控制的作用有（ABCD）。

A：完成計劃任務的有力保證B：現實組織目標的有力保證

C：組織創新的推動力D：及時解決問題、提高組織效率的重要手段 105：按照控制對象的范圍，可以將控制分為（AB）等類型。A：全面控制B：局部控制C：官僚控制D：文化控制 106：有效的現場控制，需要具備一定的條件，如（ABD）。A：較高素質的管理者B：下屬人員的積極參與和配合C：很強的預測能力D：適當的授權

107：控制系統是指由（ABCD）組成的具有自身目標和功能的管理系統。A：控制主體B：控制客體C：控制信息D：控制措施

108：下列選項中，（ACD）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標

準類型。

A：銷售額B：耗電量C：成本總額D：工資總額 109：用于衡量工作績效的各種信息應滿足（ABC）等方面的要求。A：及時性B：可靠性C：經濟適用性D：全面性

110：控制的關鍵環節是采取切實可行的糾偏措施，一般而言，主要的糾偏措施有（ABCD）A：改進工作方法B：改進組織工作和領導工作C：調整或修正原有計劃D：調整或修

正原有標準

111：為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則（ABD）。A：目標明確原則B：控制關鍵點原則C：，剛性原則D：及時性、經濟性原則 112：人員控制系統的構成包括（ABCD）。

A：控制對象B：控制主體C：控制信息D：控制方法

113：人員控制系統的功能主要體現在以下幾方面（ABD）

A：明確任務及偏差的責任人B：為崗位或任務配備合適的人員

C：合理安排薪酬D：調動員工士氣，提高員工的執行能力和自我控制能力 114：人員控制方法包括（ABCD）。

A：人員配備與人事調整B：培訓C：授權D：工作匯報 115：一般來說，對作業系統的控制主要圍繞（BCD）等問題展開。A：利潤B：質量C：成本D：采購 116：單位產品的總成本一般由兩部分構成（BD）。

A：單位成本B：固定成本C：平均成本D：可變成本 理理論和管理學說，形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯系，形成了盤根錯節、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。它們包括：管理過程學派、經驗學派、系統管理學派、決策理論學派、管理科學學派和權變理論學派。

7、人際關系學說的主要內容有哪些？答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。主要內容是：（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。（3）企業存在著“非正式組織”。

8、什么是計劃工作？它具有怎樣的性質？答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個環節在內的工作過程。狹義的計劃工作主要是指制定計劃。計劃工作具有如下性質：（1）目的性。（2）主導性。（3）普遍20、收縮型戰略的主要形式是什么？答：收縮型戰略是一種縮小組織經營規模或經營范圍的戰略。主要有三種基本形式： 1）抽資轉向戰略。（2）調整性戰略。（3）放棄戰略。

21、競爭戰略的三種類型是什么？答：競爭戰略，也就是業務層戰略。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略，分別是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

22、如何理解決策的含義？答：決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題：（1）決策要有明確的目標。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要作分析評價。（4）決策具有科學性。（5）決策要遵循滿意原則。

23、現代企業管理決策具有哪些特點？答：（1）決策問題越來越復雜且影響面越來越大。（2）117：成本控制的過程包括（ABCD）。

A：制定控制標準，確定目標成本B：根據各種數據記錄、統計資料進行成本核算C：進行成本差異分析D：及時采取措施，降低成本 118：根本不同的分類標準，瞀可以劃分為不同的類別，包括（ACD）A：剛性預算和彈性預算B：采購預算和成本預算

C：編制預算D排定各項目、各部門的優先順序 119：從組織層次上來看，績效可以劃分為（ABC）。

A：員工個人績效B：部門績效C：全面績效D：董事會績效 120：財務控制包括（BCD）。

A：制B：損益控制盈利率控C：流動性控制D：運營能力控制 四、簡答題

1：如何理解管理的內涵？答：管理是管理者為為效地達到組織目標，對組織淘汰和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。（2）管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。（3）管理是圍繞著某一共同目標進行的，目標不明確，管理便無從談起，目標是否切事實際，直接關系到管理的成敗或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。

2：管理具有怎么樣的性質？答：作為一種特殊的實踐活動，管理具有如下獨特的性質：（1）管理具有二重性。（2）管理具有科學性。（3）管理具有藝術性。

3：影響組織的外部環境因素有哪些？答：組織的外部環境是指對組織的績效起著潛在的影響的外部因素，它分為宏觀環境和產業環境兩部分。

宏觀環境，又稱為社會大環境，是指對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素。包括競經濟環境、技術環境、社會文化環境、政治法律環境和全球化環境。產業環境，又稱作具體環境或中觀環境，是指與特定組織直接發生聯系的環境因素。包括競爭對手、顧客、供應商、戰略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。

4：影響組織的內部環境因素有哪些？答：組織內部環境是指組織擁有的資源條件,它包括組織內部的物質環境和文化環境。組織物質環境，是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、財力資源、技術資源等。組織文化環境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。

5、泰羅的科學管理理論的主要內容是什么？答：（1）制訂科學的作業方法。（2）科學地選擇和培訓工人。（3）實行有差別的計件工資制。（4）將計劃職能與執行職能分開。（5）實行職能工長制。（6）在管理上實行例外原則。

6、什么是管理理論的叢林？答：第二次世界大戰后，科學技術飛速發展，生產社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發展，出現了許多新的管

性。（4）效率性。（5）靈活性。（6）創造性。

9、目標的含義和性質是什么？答：目標的含義：目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。目標的性質：（1）組織目標具有多重性。（2）目標具有層次性。（3）目標具有變動性。

10、確定目標的原則是什么？答：（1）現實性原則。（2）關鍵性原則。（3）定量化原則。（4）協調性原則。（5）權變原則。

11、什么是目標管理？它有哪些優勢與缺陷？答：目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標、依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。目標管理主要有以下優勢：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于組織機構的改革。（3）有效地激勵職工完成組織目標。（4）實行有效的監督與控制，減少無效勞動。目標管理的缺陷主要表現在：（1）目標制定較為困難。（2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）職工素質差異影響目標管理方法的實施。

12、戰略的含義和特點是什么？答：戰略就是指組織為了實現長期生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。它具有以下特點：（1）全局性（2）長遠性（3）綱領性（4）客觀性（5）競爭性。（6）風險性。

13、戰略管理的含義。答：戰略管理，是為了實現長期生存和發展，在對組織內部資源條件和外部環境進行分析的基礎上，確定戰略目標和實現目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施過程進行控制和評價的一個動態過程。戰略管理是組織高層管理人員最重要的職責。

14、戰略的構成要素有哪些？答：一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

15、一個企業組織的戰略體系由哪些部分組成？答：一個組織的戰略分為三個層次，即公司層戰略、業務層戰略和職能戰略。

16、產業競爭結構分析的主要內容。答：（1）現在企業之間的競爭強度。（2）潛在進入者的威脅。（3）購買者的討價還價能力。（4）供應商的討價還價能力。（5）替代品的威脅。

17、總體戰略的類型有哪些？答：公司總體戰略有三種類型：（1）穩定型戰略。（2）發展型戰略。（3）收縮型戰略。

18、穩定型戰略的利弊是什么？答：穩定型戰略的好處就是：（1）不會因戰略的突然改變而引起在資源分配、組織結構和人員安排上的大變動，有助于實現企業的平穩發展。（2）穩定型戰略的風險較小。穩定型戰略也有弊端：（1）組織只求穩定發展，可能會喪失外部環境提供的一些發展機會。（2）采取穩定型戰略可能會助長組織管理層墨守陳規、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風險的組織文化，這對于組織的長遠發展將是不利的。

19、發展型戰略的三種基本形式是什么？答：發展型戰略，也稱為擴張型戰略，是一種在現有戰略起點基礎上，向更高目標發展的總體戰略。主要有三種形式：（1）密集型發展戰略。（2）一體化發展戰略。（3）多元化發展戰略。

決策時間要求越來越短。（3）決策所包含的信息量越來越大。（4）決策主體由個人轉向群體。

24、什么是德爾菲法和頭腦風暴法？答：德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀50年代初發明的一種預測、決策方法，是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查。它有兩個基本點，即函詢和反饋。采取多輪函詢與反饋的方法，集中意見，得出結論。頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國創造學家A〃F〃奧斯本首創的一種預測、決策方法。其基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產生連鎖效應，從而導致創造性思維的出現。

25、如何理解組織結構的含義？答：組織結構，就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素：（1）組織結構決定了組織中的正式報告關系。（2）組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。（3）組織結構包含了確保跨部門溝通、協作的制度設計。

26、組織結構設計的原則是什么?答：組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。設計組織結構應該遵循以下基本原則：（1）有效性原則。（2）分工與協作原則。（3）權責利對等原則。（4）分級管理原則（5）協調原則。（6）彈性結構原則。

27、組織結構設計的影響因素是什么？答：在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰略、環境、技術、組織規模等，綜合考慮這些因素才能產生良好的組織績效。

28、直線職能制、事業部制、矩陣制組織結構形式的利弊。答：（1）直線職能型組織結構，是現代工業中常見的一種結構形式，被稱為“U—型組織”或“單一職能型結構”、“單元結構”。它是一種按管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮的體制。直線職能制組織結構的優勢：它既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結構的缺陷：它屬于典型的集權式結構，下級缺乏必要的自主權；各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節和矛盾；這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。（2）事業部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。事業部制的優點：A、總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。B、事業部制實行自主經營、獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現組織的內部協作。C、各事業部之間有比較、有競爭，有利于組織的發展。D、事業部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。E、事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練全能型管理人才。事業部制的缺點：A、總部與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。B、事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作。C、由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。（3）矩陣制結構，是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。矩陣制

結構的優點：A、將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產和適應環境變化的需要。B、針對特定的任務進行人員配臵有利于發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。C、各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。矩陣制結構的缺點：A、項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感。B、由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作勇氣選拔名望和才學超過自己的人

40、結構合理的領導班子應符合哪些要求？答：合理的領導班子構成需要符合以下幾方面的條件：（1）年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配臵在一起，能夠優勢互補，提高管理效能。（2）知識結構。不同領導者的知識結構不同，應根據工作要求對不同的領導人員進行配臵。（3）能力結構。要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領導能力齊備而又高強的領導班子。

50、實現有效的控制應符合哪些要求？答：（1）控制工作要具有全局觀念。（2）控制工作要同計劃和組織相適應。（3）控制工作應確立客觀的標準。（4）控制工作要切合管理者的個人情況。（5）控制系統要與組織文化匹配。

51、什么是全成質量管理？它包括哪些內容？答：全面質量管理是指企業內部的全體成員都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計工作與會計手段等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、產品設計、采購、有一定的影響。C、員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練。D、耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。

29、人員配備的含義和原則是什么？答：人員配備是根據組織結構規定的職位數量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現組織的既定目標的活動。人員配備過程中應遵循以下工作原則：（1）因事擇人的原則。（2）量才使用的原則。（3）人事動態平衡的原則。（4）程序化、規范化原則。

30、管理人員需要量的確定受哪些因素影響？答：確定主管人員的需要量主要考慮以下因素：（1）組織現有的規模、結構和崗位。（2）管理人員的流動率。（3）組織發展的需要。

31、管理人員的選聘源自哪里？答：管理人員主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。內部提升，是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。外部招聘，是根據一定的標準和程序，從組織外部的從多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。

32、內部提升管理人員有哪些優缺點？答：內部提升制度具有以下優點：（1）有利于調動組織內部成員的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也存在弊端，具體表現為：（1）引起同事之間的不團結。（2）可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創新力。

33、外部選聘管理人員有哪些優缺點？答：外部招聘的優點是：（1）被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。（2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的不足主要表現在：（1）外聘人員很難迅速打開局面。（2）組織對應聘者的情況不能深入了解。（3）外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

34、合格的管理人員應該符合哪些要求？

答：（1）管理的欲望。（2）正直的品質。（3）創新精神。（4）決策能力。、（5）溝通能力。（6）組織協調能力。（7）相應的業務知識和水平。（8）健康的身體素質。

35、管理人員考評的主要內容有哪些？答：管理人員的考評主要涉及兩個方面內容：貢獻考評和能力考評。（1）貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現組織目標的貢獻程度。（2）能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現實能力和發展潛力。

36、管理人員培訓的主要內容有哪些？答：（1）業務培訓。（2）管理理論培訓。（3）管理能力培訓。（4）交際能力及心理素質培訓。

37、領導者的權力來源有哪些？答：領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來耕牛，個人自身影響力。（1）職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。（2）自身影響力。包括：品德、學識、能力和情感。

38、領導者應具備怎樣的個人素質？答：領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的諸內在要素的總和，是領導者進行領導活動的自身基礎條件。主要包含以下幾個方面：（1）政治素質。（2）知識素質。（3）能力素質。（4）身體素質。

39、領導者用人的藝術表現在哪里？答：1）唯才是舉2）用人所長3）知人善任4）要有

41、需要層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論等激勵理論的主要內容。答：（1）需要層次理論。該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。（2）雙因素理論。該理論認為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環境或工作條件相關的因素，即保健因素；另一種是與工作內容緊密相連的因素，即激勵因素。（3）期望理論。這一理論是由美國心理學家佛魯姆提出的。他認為當人們有需要，又有達到目標的可能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。（4）公平理論。公平理論又稱社會比較理論。認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。

42、激勵的主要方法有哪些答：（1）物質激勵。（2）精神激勵。（3）職工參與管理。（4）工作豐富化。

43、如何理解溝通的含義？答：溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。溝通包括兩個層次的含義：（1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳達到接受者，則意味著溝通沒有發生。（2）溝通包括對信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。

44、影響有效溝通的障礙有哪些？如何克服這些障礙？

答：溝通的障礙包括兩方面：（1）組織障礙：由于地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協調不夠等原因造成的溝通障礙。（2）個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提示、發送者的信譽、溝通渠道選擇不當等。克服障礙的措施：1）組織行動：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）個人技能：做好充分的溝通準備、調整心態、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。

45、組織沖突產生的具體原因是什么？答：（1）目標不同引起沖突。（2）利益分配引起沖突。（3）執行方法不同引起沖突。（4）角色不同引起沖突。（5）管理強勢引起沖突。（6）溝通不暢引起沖突。

46、管理者解決沖突的方法有哪些？答：管理者解決沖突的主要方法有：協調解決、強制解決、建立聯絡小組、樹立遠大目標、解決問題。

47、控制是什么？它有哪些作用？答：控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。控制的作用如下：（1）控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。（2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。（3）控制是組織創新的推動力。

48、什么是現場控制？實現有效的現場控制需要具備哪些條件？答：現場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現場對正在進行的活動或行為驗予必要的監督、指導，以保證活動和行為按照規定的程序和要求進行的管理活動。有效的現場控制需要具備如下條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當的授權、層層控制，各司其職。

49、控制工作應堅持什么原則？答：（1）目標明確原則。（2）控制關鍵點原則。（3）及時性原則。（4）靈活性原則。（5）經濟性原則。

生產加工、到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營全過程的質量管理體系。全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。

52、怎樣進行采購控制？答：（1）對供應商進行評價。（2）應用經濟訂貨批量模型。

53、什么是零基預算方法？與傳統預算方法相比較它有哪些優勢？答：零基預算法就是：在每個預算的開始時，把所有的還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。與傳統的預算管理相比較，零基預算的優點是預算編制依據科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配臵和節約支出。

54、全面績效控制的主體是什么？答：以組織戰略決策者為核心、部門管理者參與的戰略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。

第四篇：中央電大《管理學基礎》導學選擇題匯總

1.“凡事預則立，不預則廢”，說的是計劃重要性。2.3.4.5.“管理的十四項原則”是亨利·法約爾提出來的 “管理就是決策”是西蒙的觀點。

“戰略”一詞原意是指指揮軍隊的科學、藝術

1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授出版了他的享譽世界之作——《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，系統思考、改變心智模式、超載自我、建立共同愿景是其主要內容。

6.1993年，海默和錢皮合著了《企業再造工程》一書，該 書總結了過去幾十年來世界成功企業的經驗，提出了應變市場變化的新方法，即企業流程再造

7.20世紀70年代以后，目標管理思想在我國一些企業得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成了帶有中國特色的目標管理制度。8.M型結構又稱為多部門結構，亦即事業部制結構。9.按預測屬性的不同，可將預測劃分為：定性預測、定量預測

10.按照功能進行分類的溝通類型中，情感式溝通具有潤滑劑的作用。

11.按照溝通方式不同，溝通可以劃分為口頭溝通和書面溝通；非語言方式溝通和電子媒介溝通等類型。12.按照決策的重要程度不同，可以將其分為：業務性決策、戰略性決策、戰術性決策

13.按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：確定型決策、風險型決策、不確定型決策

14.按照控制對象的范圍，可以將控制分為全面控制、局部控制等類型。

15.按照預測應用范圍的不同，可以將預測分為：宏觀經濟預測；部門經濟預測；地區經濟預測；企業經濟預測 16.按照組織明文規定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是正式溝通。17.按照組織系統劃分，溝通方式分為正式溝通、非正式溝通。18.被稱為“組織理論之父”的管理學家是馬克斯·韋伯

19.彼得·德魯克認為，企業經理的任務就是要創造一個整體，企業經理既是“作曲家”也是“指揮家” 20.彼得·圣吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》引起管理辦的轟動，從此建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。

21.表揚，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強化理論中屬于積極強化。

22.波特教授在產業競爭結構分析框架基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略，它們是成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略 23.波特—勞勒模式是以期望理論為基礎引申出一個實際上更為完善的激勵模式。

24.不能以實物又不能以貨幣來衡量的標準，如用于衡量管理人員的創新能力、協調能力、責任感的標準，用于衡量廣告效果的標準等，被稱為無形標準。25.不屬于克服溝通障礙的組織行動有：使用反饋技巧。

26.財務控制包括 ：損益控制、流動性控制、運營能力控制。

27.采購控制的目標就是確保向作業系統輸入足量的、質量可靠的、來源穩定的輸入品，同時降低采購成本。28.采購是有成本的，控制采購成本是降低經營成本的重要途徑。

29.常見的風險型決策方法有決策樹法

30.成本控制的過程包括：制定控制標準，確定目標成本；根據各種數據記錄、統計資料進行成本核算；進行成本差異分析；及時采取措施，降低成本。

31.成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養的。32.成就需要理論一般適用于主管人員的研究。

33.處理沖突策略中最有效的方法是解決問題。

34.傳統的目標設定過程是由企業的最高管理者完成的，現代管理學提倡參與制目標設定法。

35.從19世紀末到20世紀初，一些西方國家掀起了科學管理運動，形成了各有特色的古典管理理論，泰羅的科學管理理論就是其中之一

36.從形式上看，目標管理是一種程序和過程 37.從組織層次上來看，績效可以劃分為：員工個人績效、部門績效、全面績效。

38.從組織需要的角度為其配備適當的人，這些人應該是有知識的人。

39.戴維斯等學者指出，企業目標可以分為主要目標、并行目標和次要目標等多種類型。主要目標由企業性質決定，是貢獻給企業顧客的目標。

40.單位產品的總成本一般由兩部分構成固定成本、可變成本。

41.當存貨周轉緩慢和難以出售時，速動比率能更準確地反映企業的償還短期債務的能力。42.當管理者接待來訪者、剪彩儀式等社會活動時，他扮演的是精神領袖的角色。

43.當領導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是轉移法。44.當外部環境具有很高的不確定性時，計劃應是指導性的，同時計劃期限也應該更短

45.當信息接受者對信息發送者的信息作出發應時，就出現了反饋。反饋體現了溝通的雙向性特征。

46.當一個人的需要得不到滿足時，就會產生挫折感，受挫后的防范措施一般有：積極進取的措施、消極防范的措施。47.當預測者能夠得到足夠的準確數據資料時，采用定量預測是可取的方法。

48.導致組織沖突產生的基本原因中，組織中個體差異的客觀存在是由于組織中的每個人的家庭環境、教育背景、經歷、稟賦等都各不相同而導致的。

49.德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括兩個基本點即：函詢、反饋

50.德魯克目標管理概念的基礎上，有一位學者提出了新的業績評價方法，他就是麥格雷戈 51.定量目標比定性目標更易衡量

52.定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析進行決策的方法。主要的定性決策方法有德爾菲法、頭腦風暴法、哥頓法

53.定性預測主要領先專業人員運用多年積累的知識和經驗，對有關事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行長期預測 54.55.56.57.對各種商品的規格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是市場預測

對供應商的評價中，協同能力主要涉及的是供應商響應買方需求變化的能力。對管理人員的貢獻考評包括：達標績效評價；管理績效評價。

對某一特定社會中的所有組織都發生影響的環境因素就是宏觀環境，它主要包括：技術環境、政治法律環境、經濟環境、社會文化環境

58.對于當前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對組織效率產生的負面影響。59.對于高層管理者來說，掌握良好的概念技能是最為重要的。60.對于基層管理者來說，具備良好的技術技能是最為重要的。

61.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內涵也是不完全相同的。

62.對于營利性組織來說，降低成本是提高組織經濟效益或獲取價格優勢的基本途徑。

63.俄亥俄州立大學的研究者通過調查研究，總結出描述領導者行為的兩個維度關懷維度、定規維度。

64.法約爾提出的管理的五項職能或要素是計劃、組織、指揮、協調和控制

65.非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達人的真實感。

66.非正式溝通未經管理層批準，是不受等級結構限制的涌。67.高層次的專業人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。

68.高科技和適宜的外部環境是網絡型組織結構的基礎條件。

69.根據不同的分類標準，預算可以劃分為不同的類別，包括：剛性預算和彈性預算；收入預算和支出預算；總預算和部門預算。

70.根據佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越高。

71.根據管理二重性的原理，管理具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性。

72.根據赫塞—布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然的積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應采用的領導風格是高工作—高關系。73.根據拉·柯·戴維斯等學者的觀點，組織目標可以分為以下類型：主要目標、并行目標、次要目標 74.75.76.77.根據每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的量才使用原則。

根據強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結果，這就是消極強化。根據應用廣度的不同可以將計劃分為：戰略計劃、作業計劃 工作豐富化的重點是一般專業人員。

78.工作豐富化式圖使工作具有更高的挑戰性和成就感，下列方法使工作豐富起來：鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往；放心大膽地作用下屬，以增強其責任感；采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻。

79.工作質量控制是指企業為保證和提高產品質量，對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。

80.公司在為是否進入某一產業作決策時，需要考慮的問題有該產業是否具有吸引力；該產業是否擁有優勢資源；該產業的盈利能力

81.貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據。

82.溝通的深層次目的是：激勵或影響人的行為。

83.古典管理理論把人當成“經濟人”，行為科學家提出了“社會人”的觀點。

84.古典管理理論的代表人物主要有：弗雷德里克·泰羅、亨利·法約爾、馬克斯·韋伯。85.古典管理理論對人性的基本假設認為人是經濟人

86.關聯多元化發展戰略的關鍵是新業務與原有業務之間在生產系統、產品的核心技術、顧客基礎、銷售渠道等方面，有一定的關聯性。

87.關于高層、中層和基層管理者三者之間的關系，可以描述為他們所履行的管理職能是相同的；高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多；基層管理者花在領導職能上的時間要比高層管理者多 88.關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是：管理者的權力源自職位。

89.關于企業文化的精神層、控制層和物質層的關系，下確的描述是：精神層是物質層和制度層的思想內涵，是企業文化的核心和靈魂。

90.關于戰略遠景的描述，下列選項中，它規定了可量化的經濟指標是不準確的 91.管理沖突一般包括診斷沖突、分析沖突、干預沖突。92.管理的首要職能是計劃

93.管理的職能分為一般職能和具體職能

94.管理方格理論提出 了五種最具代表性的領導類型，9，9型領導方式下的領導者對下屬人員及其工作情況都表現出最大的關心，屬于理想式領導。

95.管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，9，1型領導方式下的領導者對業績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導。

96.管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，其中，1，9型又稱俱樂部式領導，這種領導方式下的領導者對業績關心少，對人關心多，努力營造一種人人放松的工作環境。

97.管理各項職能構成了一個完整的管理循環過程，而控制始終是一次管理循環過程的終點，同時又是新一輪管理循環過程的起點。

98.管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于軍隊

99.管理人員的內部提升機制具有一定的優勢，比如：調動組織內部成員的工作積極性；吸引外部人才；保證選聘工作的準確性；被聘者可以迅速展開工作。

100.管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理好意外和突發事件。

101.管理人員在事故發生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即

前饋控制。

102.管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態的協作過程。103.管理學家彼得·德魯克認為，單純強調利潤會使經理人迷失方向以致危及企業的生存，因些他提出，企業目標唯一有效的定義就是：創造顧客

104.管理學家利克特從行為科學的角度研究目標管理，提出；工作成果=決策的質量*激發人們發行決策的動機。

105.管理者的精力及其可以利用的資源者是有限的，因此，有效的控制要求管理者應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環節上，這就是控制的控制關鍵點原則。

106.管理者利用自己手中的職權，強行解決沖突的方式一般在管理者需要對重大事件采取非同尋常的方式迅速處理時，或者當管理者的處理方式對其他人無關緊要時使用。

107.管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下技能：技術技能、人際技能、概念技能 108.管理者之所以要編制計劃，是因為：計劃是一種協調過程；通過計劃可以促使管理者展望未來；計劃為控制提供了標準和依據 109.管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質，比如管理具有二重性、管理具有科學性、管理具有藝術性 110.歸因理論認為，人們把自己的成功和失敗主要歸結為四方面的因素：努力程度、能力、任務難度和機遇。這四方面的因素可以按三方面來劃分：內部原因和外部原因；穩定性；可控性。

111.規劃是指組織為實現它的目標、策略、政策等而制訂的綜合性計劃。

112.海爾集團原來以生產冰箱為主，后來又引進空調生產線，這是關聯多元化的發展戰略

113.合理地進行人員配備工作必須遵循因事擇人、人事動態平衡、量才使用、程序化、規范化。

114.合理化建議是職工參與管理的一種形式，據美國一家公司估計，生產率的提高有20%提益于工人提出的建議，其余80%來自技術的進步，但是，管理人員應該把主要精力放在那20%上。

115.赫茨伯格提出的雙因素理論認為保健因素不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。116.亨利·法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工業管理和一般管理》，他被譽為經營管理之父 117.基本建設計劃、新產品試制計劃等為完成某一特定任務而擬訂的計劃，就是專項計劃 118.基層管理者常用的控制方法是直接監督或巡查。

119.激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現在有利于激發和調動員工的積極性；有助于將員工的個人目標與組織目標統一起來；有助于增強組織的凝聚力；有助于促進組織內部各組成部分的協調統一。

120.激勵方法得當，有利于激發和調動員工的積極性。美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發現，按時計酬的職工的能力僅能發揮20%-30%，而受到激勵的員工的能力可發揮到80%-90%。121.激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。122.即時控制通常指的是現場控制。

123.集中化戰略是中小企業較為適宜的戰略選擇

124.計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為：長期計劃、中期計劃、短期計劃

125.計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。126.計劃工作的核心環節是決策

127.計劃工作的起點是機會分析，包括下列內容：外部環境分析；內部因素分析；自身能力分析；對手能力分析 128.計劃工作的前提是決策

129.計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括：制訂計劃、執行計劃、檢查計劃執行情況

130.計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指制訂計劃

131.計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而作出決策，這就是它的創新性性質。132.計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網絡，構成該網絡圖的三個要素是：事件、活動、關鍵線路。

133.計劃在管理的各種職能中處于主導地位，主要表現在以下方面：計劃和控制工作是不可分的；計劃的確定總是在其他管理職能之前；計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中。134.堅持組織結構的彈性原則要做到按任務和目標需要設立崗位；定期更換管理人員；實行職工一專多能；多種用工制度。135.進行質量控制，首先應掌握全面質量管理方法。

136.經常重復發生，能按已規定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策屬于程序化決策 137.經驗學派主張通過分析經驗來研究管理學問題，被稱為案例教學 138.就管理的職能而言，法約爾認為管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。

139.就組織的發展戰略形式而言，可口可樂公司采用的是密集型發展戰略 140.矩陣式組織屬于有機式組織結構。

141.具有極大的偶然性和隨機性，無先例可循的決策，如一個新產品的營銷組合方案決策，屬于非程序化決策 142.決策的第一步是識別問題 143.決策的前提是識別問題

144.決策的終點是實施決策方案

145.決策者將組織外部環境與內部環境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰略組合，為戰略制定和戰略決策提供更為直接的依據。這就是SWOT分析 146.考評方法和考評系統設計得是否合理，會直接影響對管理人員的考評結果。147.考評管理人員的理解能力和組織執行能力主要通過向上級部門獲取信息。148.考評管理人員的協作精神主要通過向關系部門獲取信息。

149.考評管理者的領導能力和影響能力主要通過向下屬部門獲取信息

150.克服溝通障礙的組織行動有營造一種坦誠和信任的組織氣氛；全方位地開發并使用正式的渠道；鼓勵使用多元溝通渠道。

151.控制的關鍵環節是采取切實可靠的糾偏措施，一般而言，主要的糾偏措施有改進工作方法；改進組織工作和領導工作；調整或修正原有計劃；調整或修正原有標準。

152.控制的實質就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。

153.控制的作用有完成計劃任務的有力保證；實現組織目標的有力保證；組織創新的推動力；及時解決問題、提高組織效率的重要手段。

154.控制工作應當著眼于組織發展的整體需要，這就要求控制應具有全局觀念。

155.控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現。控制的標準主要來自計劃。

156.控制就是為了確保既定的組織目標而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動的統稱。157.控制是一種動態的、適時的信息反饋過程。

158.控制系統是指由控制主體、控制客體、控制信息、控制措施組成的具有自身目標和功能的管理系統。159.理想的行政組織體系理論是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“理想的”是指現代社會最有效和合理的組織形式。160.零基預算的程序包括：建立預算目標體系、逐項審查預算、編制預算、排定各項目、各部門的優先順序。161.零基預算法的基本思想是：在每個預算開始時，把所有還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。162.領導的實質在于影響。構成領導者非權力性影響力的因素包括：品德、學識、能力、情感。

163.領導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有：領導者、作用對象、被領導者、客觀環境。

164.領導者大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是思想型領導者、組織型領導者。165.領導者的權力來源包括職位權力和自身影響力兩個方面。

166.領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括：法定權力、獎勵權力、處罰權力。167.領導者以自身的專業知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的自身影響力。168.領導者在領導過程中需要具備多種能力，它們是情感能力、行為能力、意志能力、認知能力。169.領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技術，比如：轉移法、不為法、換位法、糊涂法。

170.流動性控制主要用于檢驗企業的資金周轉情況，進而使管理者了解企業的經營管理水平。171.馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現目標。這些權力包括：傳統的權力、理性—合法的權力、超凡的權力。

172.麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對等的需要權力、社交、成就。173.梅奧的人際關系學說的基本內容包括：人是“社會人”而不是“經濟人”；企業中存在著非正式組織；生產效率主要取決于工人的士氣

174.每一層級的管理者都參與組織計劃的制訂，這就是計劃工作的普遍性 175.美國管理學家菲德勒認為，職位權力、任務結構、上下級關系是決定領導有效性的主要環境因素。

176.密集型發展戰略的優點表現在經營目標集中；管理簡單方便；能夠取得規模經濟效益。

177.明茨伯格通過實證研究發現：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為：人際關系角色、信息角色、決策角色

178.某產品有三種生產方案，其成本狀況為：甲方案固定成本為5000元，單位變動成本為100元；乙方案固定成本為12000元，單位變動成本為60元；丙方案固定成本為30000元，單位變動成本為30元，若丙方案為最佳方案，則產量為700臺

179.某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”，這樣的標準不符合控制標準的可檢驗性要求。

180.某公司生產產品的固定成本為100萬元，單位可變成本為80元，產品單位售價為100元，本該產品預計銷量為40000件，那么該產品的利潤額是20萬元

181.某公司生產某產品的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產品單位售價為55元，那么，當該產品的產量達到20萬件時，其總成本為1100萬元

182.某公司生產某產品的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產品單位售價為55元。那么，該產品盈虧平衡點的產量為20萬件 183.某公司生產某產品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產品單位售價為45元，如果該產品現在的產銷量為25000件，則該產品的經營安全狀況屬于不太好。184.某公司生產某產品的固定成本為50萬元，產品單位售價為80元，本產品訂單為10000件。據此，該產品的單位可變成本降到30元/件時才不會虧損。

185.某公司生產某產品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元，產品單位售價為120元，若企業目標利潤為30萬元，則該產品至少應完成2萬件的產銷量。

186.某企業將本企業的歷史最高利潤額作為本的利潤指標，這在控制標準中屬于歷史標準。

187.某企業生產某種產品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產品盈虧平衡點的產量是125臺。

188.某企業試圖改變其經營方向，需要企業高層領導作出決策，這種決策屬于戰略性決策

189.某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業為其制定的本的銷售額指標為1600萬元，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的可行性要求。

190.目標的確定要建立在對企業內外環境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。這就是確定目標的現實性原則

191.目標分解過程中應注意：目標體系要有嚴密的邏輯關系；鼓勵員工積極參與目標分解；要突出重點目標；目標分解后要進行嚴格的審批。192.目標管理理論的理論基礎是權變管理理論 193.目標管理強調的是以成果為目標的管理

194.目標管理強調自我控制和民主管理，強有力的領導控制與積極的自我控制相結合是實現目標動態控制的關鍵。195.目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，將許多關鍵活動結合起來。196.目標管理是職工參與管理的一種很好的形式。

197.目標管理思想誕生于美國，但最早將其應用于管理實踐的國家是日本

198.目標管理在實施過程中存在一定的局限性，比如：目標制定較為困難；目標制定與分解費時、費力；受職工素質的影響較大；目標成果的考核與獎懲難以完全一致。

199.目標管理注重結果，所以，對部門、個人的目標的執行情況必須進行自我評定、領導評審、群眾評議 200.目標建立過程中要注意目標數量要適中。一般而言，要把目標限制在5個以內。201.目標建立過程中應該：盡可能量化企業目標；把目標控制在五個以內；期限適中

202.目標路徑理論認為，環境因素和領導風格互為補充，下屬的特質決定了他對環境因素及領導風格的評價。

203.目標路徑理論提出了影響領導行為的因素：環境因素和下屬因素。下屬因素主要是包括：控制點、經驗、知覺能力。204.目標設立過程中應注意目標期限要適中。在大多數情況下，目標設置可以與預算或主要項目的完成期限相一致。205.目標實施過程中，管理者必須進行控制。積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現目標動態控制的關鍵 206.目標是指組織在一定時期內所要達到的具體成果。

207.目標是組織制訂計劃的基礎，確定合理的組織目標必須遵守正確的原則，它們是：現實性原則、定量化原則、權變原則、協調性原則

208.目前，決策者用于選擇戰略方案的方法有多種，其中最著名的就是BCG矩陣法 209.能夠有效發現計劃與計劃實施之間差距的管理環節是控制。210.平衡記分卡的核心思想以組織戰略為出發點。

211.評價企業運營能力的財務指標不包括資產負債率。

212.期望理論公式中的三個要素是：激勵水平的高低、期望值、效價。213.期望理論主要用于對管理人員的激勵。

214.企業采用大批量生產，需要高度集權，組織結構的設計應采用機械式結構

215.企業管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業目標就成了一個有層次的體系和網絡，這體現了目標的層次性

216.企業家角色、干擾應對者角色、資源分配者角色、談判者角色屬于管理者所扮演的決策角色。

217.企業精神是企業文化的核心

218.企業精神是企業文化的核心層，是呈觀念形態的價值觀、信仰及理想等。它體現在企業經營哲學、宗旨、方針、目標等方面。

219.企業流程再造的目的是提高企業競爭力，從生產流程上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。220.企業流程再造強調顧客為導向和服務至上

221.企業目標并不是一成不變的，應根據外部環境的變化及時高速與修正，使其更好地實現企業的宗旨，這就是確定企業目標的權變性原則

222.企業目標的內容和重點是隨著外界環境、企業經營思想、自身優勢的變化而變化的，這就是企業目標的變動性 223.企業目標具有變動性，第二次世界大戰以后，顧客之上的企業目標日益普及。

224.企業目標可以分為多種類型。其中次要目標是貢獻給企業本身的目標，是企業實現高效生產的前提和保障 225.企業目標為企業決策指明了方向，是企業計劃的重要內容，也是衡量企業實際績效的標準

226.企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中形成的。它由精神文化、制度文化、物質文化三個部分組成。227.企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化就是企業文化 228.企業中應當承擔控制職責的人員包括企業高層管理人員、企業中層管理人員、企業基層管理人員。229.企業組織制定競爭戰略的基礎性工作是產業競爭結構分析

230.強化理論中的強化類型有：積極強化、消極強化、懲罰、自然消退。231.全面績效控制需要將傳統的財務評價和非財務評價相結合。

232.全面質量管理強調在不同環節發現的有關信息要盡可能在組織內部共享，以利于共同提高產品質量。233.全員參與質量管理的一個重要方法是建立質量小組。

234.權變理論認為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進行管理，要視組織的實際情況和所處的環境而定。235.確定目標成本的方法中，定額法是以組織在長期的實踐過程中確定的各項勞動定額、消耗定額為基礎制定的目標成本。

236.確定主管人員的需要量應該考慮以下因素：組織現有的規模和崗位；管理人員的流動率；組織發展的需要。237.確定組織的宗旨應避免狹窄、空泛

238.群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是：群體決策中責任模糊；群體決策方案更容易被接受；群體決策比個人決策的精確性強。

239.人際關系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。240.人們常常會說“那不是我的意思！”。這些話反映了也發出和接受信息在溝通中經常出現。241.人們常說“管理是一門藝術”，強調的是管理的實踐性。

242.人們在通往目標的道路上所遇到的障礙是挫折。

243.人們只記憶經過自己的選擇愿意記憶的信息，由于這種認知過程產生的溝通障礙是個體障礙中的選擇性知覺原因造成的。

244.人事調整的目的是保證工作或任務的完成。

245.人員控制方法包括：人員配備與人事調整；培訓、授權、工作匯報。

246.人員控制系統的功能主要體現在以下幾方面：明確任務及偏差的責任人；為崗位或任務配備合適的人員；調動員工士氣，提高員工的執行能力和自我控制能力。

247.人員控制系統的構成包括：控制對象、控制主體、控制信息、控制方法。248.人員控制系統的控制對象是員工的行為。

249.任何組織的經營目標都是多元化的，比如高利潤、提高市場占有率、提高員工福利待遇

250.日本經濟之所以能在第二次世界大戰后的一片廢墟上迅速發展起來，起主導和關鍵作用的是培養并利用了自己獨特的企業文化

251.如果外部環境是穩定的，組織就可以采用剛性的、集權的機械式組織結構，比如直線職能制結構、職能制結構、直線制結構

252.若企業要改變經營方向、進入新的產業領域，就需要對該產業的發展趨勢進行長期預測

253.深層的企業文化是指企業精神

254.實踐表明，許多企業實行了目標管理以后，取得了很好的效果，比如：管理效率提高了；組織結構設計更加合理；員工主動參與目標的設立；有效的監督與控制 255.市場營銷戰略、研究與開發戰略、生產戰略等具體實施戰略屬于職能戰略 256.事業部制是一種分組管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。

257.事業部制組織結構又可以稱作：M型結構、多部門結構、產品部式結構。258.首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出來的是彼得·德魯克

259.授權是指上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權。260.書面溝通的最大優點在于它持久、有形、可以核實。

261.述職報告是對管理人員進行考證的一種方式，它屬于自我考評。

262.泰羅的科學管理理論對以后管理理論的發展產生了深遠影響，他的代表作是《科學管理理論》 263.泰羅科學管理理論的中心問題是提高勞動生產率

264.通過對目標變遷的分析，我們有理由相信，企業長壽是成功管理的直觀標志，也是企業的永恒追求 265.通過溝通的含義可以看出溝通是最關鍵的環節是信息的傳遞、對信息的理解。

266.統計師和會計師喜歡用復雜的表格形式，工程技術人員喜歡用數據或圖表形式，因此，組織建立的控制系統必須切合管理者的情況和個性。267.頭腦風暴法決策方法也叫思維共振法、暢談會法。

268.頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用。269.投資收益率反應企業資產創造利潤的效率。

270.外部環境是指對組織的績效具有潛在影響的外部因素，它又分為：宏觀環境、產業環境

271.為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則：目標明確原則、控制關鍵點原則、及時性、經濟性原則。

272.為了保證計劃目標得以實現，就需要有控制職能，控制的實質就是使實踐活動符合于計劃

273.為了對備選方案進行準確的評價，計劃工作者需要做好以下工作：確定具體評價指標；確定指標的權重。274.為了有效地實現組織的戰略遠景，還必須設定一套中短期的定性和定量的指標，這就是目標、目的 275.為了執行和實施戰略目標而作出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，屬于戰術決策、策略性決策。276.為實現組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧就是策略

277.物質環境是指組織所擁有的各種資源，主要包括：人力資源、物力資源、財力資源、技術資源等。278.物質文化是企業文化外在形象的具體體現，包括：產品設計、產品質量、廠容廠貌、員工服飾。

279.西方早期的管理思想中，亞當·斯密是最早研究專業化和勞動分工的經學家。

280.系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的并反過來影響環境的開放的社會技術系統

281.下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕上級認為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是地位差異。

282.下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協調不夠。

283.下列選項中，銷售額、成本總額、工資總額屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標準類型。284.下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內部動機激勵。

285.現代管理中，需要的沖突是：建設性沖突。

286.現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性，也就是說組織的部門機構、職責的規定、職位的安排要隨環境的變化而變動。

287.現實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。

288.相對于個人決策，群體決策的效率較低。

289.小批量生產和全自動生產需要寬松、靈活的組織結構，如有機式結構

290.新希望集團從生產飼料起家，后來又進入了房地產、旅游等行業。這種發展戰略屬于無關聯多元化和復合多元化 291.信息溝通一般包含下列環節：信息源發出經過編碼的信息；通過一媒介傳遞住處接受者接受信息并解碼；信息反饋。292.信息溝通在上下級之間進行，而并不與鏈條兩端的人員直接進行。信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發生信息的過濾、篡改和搶走的溝通模式是鏈式溝通。

293.需要層次理論認為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，就會產生很大的激勵作用。294.需要層次理論認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。

295.需要層次理論是美國著名管理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于：內容型激勵理論。296.需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有生活要得到基本保障；避免人身傷害；年老時有所依靠。

297.許多學者認為組織結構的特征可以描述為復雜性、正規化、職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為：機械式組織、有機式組織 298.選擇方案就是根據評價結果，從各種可靠方案中選出最滿意的方案

299.研發部門想要達到最好的技術狀態，往往需要一個長期的過程；而市場部門想要盡快地把產品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現爭執。這是由于目標不同導致的溝通障礙。300.一般而言，預測時間越短，影響預測結果的因素變化越小，預測誤差也越小；反之亦然。301.一般而言，戰略計劃相比作業計劃要承擔較高的風險。

302.一般來說，對作業系統的控制主要圍繞質量、成本、采購等問題展開。

303.一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。

304.一般來說，組織規模越大，管理者必須應對的環境因素的數量越多。

305.一個組織的成敗，與其所具有的有高成就需要的人數有關。這是成就需要理論的觀點。

306.一個組織的戰略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為：職能戰略、業務層戰略、公司層戰略

307.一體化發展戰略是一種擴展組織經營范圍的戰略，它主要有兩種表現形式，即前向一體化戰略；后向一體化戰略 308.一些學者提出，企業在追求利潤最大化的過程中，由于各種內外因素的限制，人們只能得到滿意利潤 309.依據控制措施作用的環節不同，控制可分為現場控制、前饋控制和反饋控制。

310.以滿足組織成員的需要為出發點配置人員，要考慮的是每個人都有合適的崗位；每個職位都符合員工發展的需要。311.以下選項中，收益、成本、期限、風險屬于對備選方案進行評價的指標

312.以下組織結構形式中，矩陣制結構量適用于組織部門間的橫向協作和攻關項目。313.以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的因事擇人原則。

314.應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘高層管理者。

315.影響預測準確性的因素主要有：預測時間長短、預測方法、預測人員的知識技能、信息的準確度 316.影響組織結構設計的因素有很多個，比如戰略、技術、環境、組織規模等。317.用數字形式表示的計劃是預算。如選項銷售費用預算、廣告預算、成本預算

318.用于衡量工作績效的各種信息應滿足及時性、可靠性、經濟適用性等方面的要求。

319.由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬于業務性決策、日常管理決策

320.有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即職務輪換。

321.有利于企業組織機構的改革體現了目標管理的優越性。

322.有效的現場控制，需要具備一定的條件，如較高素質的管理者；下屬人員的參與和配合；適當的授權。323.有些組織目標不是一成不變的，一般來說，長期目標應保持一定的穩定性

324.運營能力控制能夠反映企業的資金周轉情況，進而使管理者了解企業的經營管理水平。

325.在沖突發生后，管理者可以招集沖突的雙方，通過開會等方式，讓雙方開誠布公地交流，積極傾聽并理解對方的意見。這種解決沖突的方法是協調解決。326.在管理的各項職能中，控制職能能夠保證目標及為此而制訂的計劃得以實現。327.在管理的各項職能中，最具有規范性、技術性的職能是控制 328.在管理學中，組織的靜態方面含義就是組織結構

329.在黃金首飾加工企業，管理者通過電子監測儀檢查進出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監測儀就是控制的媒體。330.在控制標準中，諸如單位產品產出所需工時數、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產量、貨運噸公里油耗等標準屬于實物標準。

331.在快速變化的環境條件下，需要設計有機式的組織結構，比如矩陣制結構 332.在目標的內容方面，彼得·德魯克指出，企業的性質本身需要多重目標。在每一個領域中，只要企業績效和成果對企業的生存和發展有直接的利害關系，就需要訂出目標來。

333.在平衡記分卡的實施過程當中會受到文化、環境變化等多種因素的制約和影響。

334.在實踐中，日本企業結合自身管理的特點，將目標管理理論賦予日本化的個性，形成了自己的管理風格。

335.在雙因素理論中，要給員工提供適當的工資和安全保障；要改善員工的工作環境和條件；對員工的監督要能為他們所接體現的是保健因素。336.在完全競爭的市場環境下，企業在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現資源配置的優化，從而實現全社會的公共利益最大化。337.在現代企業管理中，人們不公把企業看成是經濟組織，還認為企業應當擔負起對社會的責任。企業不僅是一個以員工、經營者和投資者為主體組成的經濟組織，也是一個包含顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內的開放系統，應把這些系統要素的共同利益作為企業的目標。

338.在組織中存在著正式組織與非正式組織，二者之間的一個重大的區別就是正式組織是以效率的邏輯為重要標準。339.早期的管理思想中，亞當·斯密是最早研究專業化和勞動分工的經濟學家。

340.責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織結構設計的責權利對等原則。341.戰略的實質是謀求外部環境、內部資源條件與戰略目標三者之間的動態平衡。342.戰略管理的基礎工作是預測

343.戰略管理過程概括起來就是戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制

344.戰略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發展的遠景和總體目標，規定組織總的行動綱領。這就是戰略管理的全局性特征。

345.戰略管理是組織高層管理者最重要的職責。346.戰略計劃與作業計劃相比較，下列說法準確的是：戰略計劃的內容具有風領性；戰略計劃的對象是組織全局；戰略計劃的任務是設立目標；戰略計劃的風險性較高。347.戰略控制必須以戰略目標為控制標準

348.戰略只是規定了發展方向、目標和基本措施，為了使其得以順利執行，必須編制具體的行動計劃以明確每一階段的任務。349.正式溝通通常是在組織的層次系統內進行，約束力強，能保證有關人員或部門按時、按量得到的規定的信息，嚴肅、有利于保密。350.直線職能制組織結構比直線制組織結構和職能制組織結構更有優勢，它保持了集中統一指揮的特點、分工非常細密、注重專業化管理 351.只經營一種業務的小企業，或者從事專業化經營的大型企業，其企業層戰略與公司層戰略是一樣的。352.制訂作業計劃的依據是戰略計劃

353.制定戰略的重要目的就是贏得競爭優勢、戰勝競爭對手、贏得市場和顧客。354.質量小組一般有6-12人組成。

355.屬于內容型激勵理論的主要有需要層次理論、雙因素理論、成就需要激勵理論。356.屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是盈虧平衡點法 357.綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關系

358.總預算是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預算。359.組織變革可以分為許多種，比如：適應性變革、創新性變革、激進性變革。360.組織沖突產生的基本原因有組織中個體自以為是的態度；組織中個體差異的客觀存在；組織中個體假設相似的存在；組織中個體利已動機的存在。

361.組織的各級管理人員是計劃的編制者，戰略性計劃是由高層管理者負責制訂的。362.組織的戰略遠景包括以下內容：經營理念、企業宗旨

363.組織的總體戰略主要有下列幾種類型：穩定型戰略、收縮型戰略、發展型戰略 364.組織對外部環境進行分析的目的是尋找組織的發展機會；避開存在的威脅 365.組織結構設計必須與組織目標相匹配

366.組織結構設計的原則包括：有效性原則、分工與協作原則、責權利對等原則、分級管理原則。367.組織經營活動的復雜性決定了組織目標具有如下性質：多重性、層次性、變動性

368.組織控制系統首先是人員控制系統。

369.組織內部管理人員的選聘主要來自內部和外部兩個渠道。一般而言，高層管理者的選聘多采用外部渠道。370.組織是管理的基本職能之一，它由目標、部門和關系三個基本要素構成。

371.組織戰略所確定的戰略目標和發展方向，是一種概括性和指導性的規定，是對組織未來的一種粗線條的設計。這是戰略管理的綱領性特征 372.組織制定業務層戰略和職能戰略的依據是公司層戰略 373.組織資源和組織活動屬于管理的對象

第五篇：管理學基礎答案

管理學基礎紙質考試復習范圍（2011春）

1.管理的內涵

適當的授權、層層控制，各司其職。

8.合理設計組織結構的原則

答：組織結構設計是指一個正式組織未來實現其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。設計組

答： 管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。它包含以下幾層意思：

（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。（2）管理是一個動態的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終。（3）管理是圍繞著某一共同目標進行的，目標不明確，管理便無從談起，目標是否卻合實際，直接關系到管理的成敗或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。

織結構應該遵循以下基本原則：（1）有效性原則。（2）分工與協作原則。（3）權責利對等原則。（4）分級管理原則。（5）協調原則。（6）彈性結構原則。

9．事業部制組織結構形式的利與弊

答：事業部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。事業部制的優點：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。事業部制

14.理解溝通的含義

答：溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。

溝通包括兩個層次的含義：

（1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳到接受者，則意味著溝通沒有發生。（2）溝通包括對信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。15.全面質量管理的內容

答：全面質量管理是指企業內部的全體成員都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段等結合起來，在企業中普遍建立下屬的自我控制，進而提高控制的有效性。為了使授權取得良好的效果，需要靈活運用以下原則：因事選人、視能授權、明確責任、責權利相匹配、不越級授權、授權要適度。

分權是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。

1、決策（一下兩個案例僅供參考）案例

1、準確決策與盲目投資

答：生產同類產品，同是國有中型企業，本案例中的兩家企業一個有衰變強，一個有強變衰。這兩家企業的興衰史說明，企業管理者的決策正確與否直接關系著企業的命運。重大問題的決策，更要依據市場需求狀況，采用科學的決策方法，否則必將危及企業的生命。2.人際關系學說的主要內容 答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。主要內容是：（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。（3）企業存在著“非正式組織”。3.目標管理的優勢與缺陷答：目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。目標管理優勢：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于組織機構的改革。（3）有效地激勵職工完成組織目標。（4）實行有效的監督與控制，減少無效勞動。目標管理缺陷：（1）目標制定較為困難。（2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）職工素質差異影響目標管理方法的實施。4.邁克爾·波特的競爭戰略理論答：（1）現有企業之間的競爭強度。（潛在入侵者的威脅。（3）購買者的討價還價能力（4）供應商的討價還價能力。（5）替代品威脅5.組織戰略的構成要素答：一項有效的組織戰略包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。6.正確理解決策的含義答：決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要 把握以下問題：（1）決策要有明確的目標。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要作分析評價。（4）決策具有科學性。（5）決策要遵循滿意原則。7.理解組織結構的含義 答：組織結構，就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素：（1）組織結構決定了組織中的正式報告關系。（2）組織結構明確了將個體組合成部門、部門在組合成整個組織的方式。（3）組織結構包含了確保跨部門溝通、協作的制度設計。20.實現有效的現場控制的必備條件 答：實現有效的現場控制需要具備以下條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、實行自主經營、獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于自主專業化生產和實現組織的內部協作。各事業部內部有比較、有競爭，有利于組織的發展。事業部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。事業部經理要從事業部整體來考慮問題，有利于培養和訓練全能型管理人才。事業部制的缺點：（1）總部與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。（2）事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作。（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。10.從組織內部提拔管理人員的優缺點 答：內部提升制度具有以下優點：（1）有利于調動組織內部成員的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也存在弊端，具體表現為：（1）引起同事之間的不團結。（2）可能造成“近親繁殖“的現象，并仰制組織創新力。11.領導者的權力來源答：領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。（1）職位權利包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。（2）自身影響力。包括：品德、學識、能力和情感。12.需要層次理論的主要內容 答：該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。13.管理者解決沖突的方法答：.管理者解決沖突的主要方法有：協調解決、強制解決、建立聯絡小組、樹立遠大目標、解決問題。16.控制的作用 答：控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，結果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。（1）控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。（2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。（3）控制是組織創新的推動力。

從研究開發、產品設計、采購、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營過程的質量管理體系。

全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。17.零基預算方法的優勢 答：零基預算法就是：在每個預算的開始時，把所有還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。與傳統的預算管理相比較，零基預算的優點是預算編制依據科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配置和節約支出。18.計劃工作及其性質

答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個環節在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制度計劃。計劃工作具有以下性質：

（1）目的性（2）主導性（3）普遍性（4）效率性（5）靈活性（6）創造性19.外部選聘管理人員的優缺點 答：外部招聘的優點是：

（1）被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。（2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的不足主要表現在：

（1）外聘人員很難迅速打開局面。

（2）組織對應聘者的情況不能深入了解。

（3）外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

案例涉及知識點：民主管理與決策，控制，授權與分權管理，計劃工作，戰略管理

４、計劃工作

答：可以將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃往往是戰略性計劃，主要規定組織在較長時期內要達到的目標以及為實現目標應采取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內的計劃，是根據中長期計劃和當前實際情況，對計劃的各項活動所作出的具體安排。中期計劃則介于長期計劃和短期計劃之間。３、授權與分權管理

答：授權是指上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權。授權有助于實現

案例

2、讓班組做主

答：這個案例驗證了領導的權變理論，揭示了領導風格、領導藝術與管理環境、管理對象特性等之間的關系。

領導的權變理論認為，某一具體領導方式

并不是處處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，而不能一成不變。因為任何領導者總是在一定的環境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領導的有效行為就要隨著自身條件、被領導者的情況和環境的變化而變化。

２、控制

案例：湯姆的目標與控制

答：控制是依據計劃進行的檢查、監督、糾正偏差的管理活動，控制的標準是計劃，這里涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質量。一個沒有具體操作方案，只有數字目標的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認可和接受的計劃，都不是完整的計劃。完整的計劃工作要有目標、有安排、有措施、有方法，并且每個相關人員都可以熟悉掌握并卻實實行。其二，控制僅有目標是遠遠不夠的，僅僅告訴員工你們應該達到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計劃的基礎上，制定明確、詳細、科學、客觀的控制指標或標準，之后對照計劃和控制標準衡量各項工作，如果發現偏離計劃和標準的情況應馬上研究，并進行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程。可見，光靠喊口號，擺數字是不夠的，必須有標準、有辦法，才能達到控制的要求。

5、戰略管理 答：（1）成本領先戰略：如果組織打算成為產業中的低成本生產商，那么它實施的就是成本領先戰略。

（2）差異化戰略：差異化戰略也稱為標歧立異戰略，如果一個組織在產業中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰略。

（3）集中化戰略：集中化戰略也稱為目標集聚戰略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本優勢或差異化優勢的戰略。