校長領導力提升的途徑

好校長往往有兩種境界：第一種是帶出一所好學校，即“一個好校長就有一所好學校”；第二種是成就一所好學校，即“校長離開了還是一所好學校”。不管哪一種，都可以看出校長領導力對于學校發展的重要性。什么是校長領導力呢？實際上，校長領導力就是思考、設計學校發展的能力，是組織、調配各類資源的能力，更是敏銳地發現問題、診斷問題和解決問題的能力。如何提高校長領導力呢？我們不妨從“自我修煉、團隊賦能、創新實踐”三個方面入手，不僅提高校長領導力，而且以此推動學校的長遠發展。

自我修煉：愛與尊重是領導力的根基

古人講“躬身自省”，心理學上講“情感投射”，物理學上講“力與反作用力”，校長要想領導別人，就必須先發出一個“力”。也就是說，校長在考慮怎樣領導別人之前，不妨先捫心自問，自己憑什么領導別人？顯然，僅僅靠上級的一紙行政命令是無法真正領導別人的。因為從本質上講，校長領導力絕不單純指職務帶來的行政權威，而是更多指向自身人格魅力和職業智慧。只有讓別人信服，愿意追隨，并最大限度地實現共同成長，校長才能真正穩固地建立領導力。隨著年歲的增長，人生閱歷的增加，我現在越來越覺得“愛與尊重”才是一名校長該有的底色。

校長的愛應該坦蕩廣博，成為超越功利層面的價值堅守。一名校長如果不愛教育、不愛師生，或者師生不喜歡他，實際上領導還沒開始就已經結束了。一名懂領導的校長，不是看不到塵埃，而是善于“激勵、喚醒和鼓舞”，努力與師生一起去發現美、創造美。

在平時的工作中，我從不吝惜表揚與掌聲，特別是對那些所謂的“后進”或“弱項”。比如，音體美、信息技術等學科往往呈現弱勢狀態，校長有責任讓每個學科、每位教師都向下扎根、向上生長。為此，我們校級領導分頭找這些學科的骨干教師談話，肯定其付出，一起探討在績效考核、評優選先等方面可以做哪些改進，并積極創造條件支持他們外出參加培訓，觀摩高層次的音樂會、美術展、裝備展等，找準各自的發力點和突破點。

當一個人心里不糾結時，所展現出來的工作狀態是不一樣的。去年疫情期間，幾位音樂教師自發隔空合唱錄制了MV《明天依然更美》，通過歌曲向社會傳達眾志成城、共克時艱的信心與決心。美術組教師則自發組織學生圍繞“抗擊疫情、眾志成城”主題舉辦了一次大型書畫展，將美術與思政教育有機結合起來，藝術氛圍濃厚，情感張力十足。我校國樂社團還成為山東省威海市首支受邀赴臺交流的校園社團，創客團隊也多次斬獲國內國際大獎。因此，真愛永遠是校長領導力的重要“法寶”，可以讓我們在前行時相互溫暖，更有力量。

真正的尊重意味著用心傾聽、搭建平臺，讓每個生命都綻放。多用心去聽別人怎么想、怎么說，這是尊重的第一步。一所學校，如果因為校長的盲目自信而很難聽進不同意見，形成“信息黑洞”，決策就會出現風險，而決策風險往往是校長領導力的最大殺手。要想避免這種風險，校長就得學會傾聽每一個人的心聲，通過多種渠道搜集最真實、最全面的信息。傾聽之后還需要積極搭建各類平臺，努力讓每個人都能找到價值感，這是尊重的深層次內涵。

比如，我校針對新教師建立封閉集訓、跟崗入職制度，從文化認同、師德師風、積極心理、課程課堂等維度全面領航；針對青年教師堅持實施“321工程”，即每周聽名優骨干教師的課不少于3節，每月參加解題、出題能力測試，每學期參加課堂大賽；針對名師則專門成立工作室，撥付專屬經費，使其成為課題研究的智囊團、教學設計的后援團、課堂現場的觀察團。

團隊賦能：以發展人、成就人為價值原點

校長要加強自我修煉，去愛和尊重每一個人，不應該僅僅只是為了做成事。美國著名企業家杰克·韋爾奇說：“在你成為領導之前，成功只和自己的成長有關。當你成為領導之后，成功和別人的成長有關。”高境界的領導離不開這樣一個價值原點，那就是通過做事來發展人、成就人。

為什么有的學校越是強調加強領導，越是紕漏百出？哪怕制度很健全，創新點也很多，但問題依然層出不窮。為什么有些校長的辦學思想通不過領導班子會議？有的干部不知道什么時候該干什么，有些事干著干著就沒了影，不了了之。關鍵在于，沒有在做事中培養人。大部分人只知道事實層面干什么、技術層面怎么干，而沒有對價值層面為什么干作出追問和思考。

這種單向度的層級管理模式急需變革。變革的核心驅動點在于干部，只有把他們變成左膀右臂，校長的想法舉措才能落實落地。用一句通俗的話說，就是要讓每一個人都做最好的自己。我經常跟干部尤其是副校長講，“嚴肅的愛才是大愛”“做管理一定要洞察人性、把握規律”“管理上可以挑剔一點，但目的一定是為了讓別人變得更好”，并在實際工作中率先垂范。

針對剛勁有余的干部，可以推薦一些專業書籍給他看，派他外出學習企業管理，懂得在堅持與妥協間找準平衡點；針對過于平和的干部，可以創造機會讓他拓寬心胸，增強能量場，敢于與歪風邪氣作斗爭；針對能力“偏科”的干部，可以引領他揚長補短，盡最大努力把他放在合適的位置上。對于一些不涉及原則性的無心之失，則要有容錯心態和機制，不要搞成“冷笑家的贊成，是在改革見了成效之后”。久而久之，這些言行最終會改變他們，并傳導到每一名師生。這樣，即便校長離任了，學校依然能夠穩健發展。

機制和流程的軟環境再造也至關重要。畢竟，校長的領導力再強，也不可能實現時間、空間、對象的全覆蓋，最終必定有賴于一些剛性規定。為此，我校實施自上而下的職能改革，穩步建立了以“扁平式+項目式”為主要特征的新型治理結構。“扁平式”主要體現在級部方面，我們學校每名級部主任都相當于一名“小校長”，統籌管理一個級部的教育教學工作，在班主任和任課教師的聘任上享有較大話語權。校長、副校長無事不插手，有事不撒手。“項目式”則主要體現在一些綜合性工作方面，這有利于打破各部門條塊分割的狀況，最大限度地形成合力。比如，舉辦畢業典禮，看起來是德育處的事，但只要項目負責人提出要求，其他部門人員都要不折不扣地執行。此外，限時辦結、首遇負責、工作清單等辦法也在我校日常工作中運用得越來越廣泛和純熟。

創新實踐：達成更加美好的教育愿景

“領導”即“領而導之”。真正高超的領導，在于認清事物發展方向，以最便捷的方式帶著大家實現目標。在全面深化基礎教育改革的今天，校長如何順勢而為、有所作為，這是新時代的叩問。10年、20年之后，我們的經濟社會將發展到什么程度？與此相對應的，我們的國家需要什么樣的人才？這些都應有精準的研判和應對。

在前行的過程中，我們尤其要謹防“領而不導”的現象。現實中，有些經驗豐富的資深校長把學校帶到一定高度后，便容易陷入瓶頸期，停滯不前。這讓我想起了英國“管理哲學之父”漢迪所提出的“第二曲線”理論。漢迪認為，世界上雖然所有生命體最終都難逃“生命周期”的自然規律，必然經歷“誕生——成長——成熟——衰退——結束”的第一曲線，但組織卻有望實現持續增長，其關鍵取決于第一曲線頂點前后的戰略選擇。但是，自我感覺良好的錯覺、社會各界的贊譽等，往往會蒙蔽我們的雙眼。也就是說，有的人校長當久了，往往會迷戀自己多年的權威幻象和經驗積累，從而喪失探尋教育本真的能力，最終陷入路徑依賴誤區，等到危機逼近或大勢明朗時才去改變，結果已經錯過了最佳時機。實際上，巔峰就是我們應該重新思考、定位的最佳時機。

如履薄冰的危機感，加上時不我待的使命感，才能讓一名校長“既領且導”。特別是面臨一些教育的難點、堵點、痛點時，校長更應該事不畏難、勇于擔當，在自己的能力范圍之內去努力做點什么。2021年3月6日，習近平總書記在看望參加全國政協會議的醫藥衛生界教育界委員時強調：“培訓亂象，可以說是很難治理的頑瘴痼疾。”《人民日報》也推出系列報道四問校外培訓，剖析亂象背后的原因，探討行業健康發展之道。作為校長，我和同事從兩年前便開始了相關探索。

每年的小升初階段，雖然不少學校意識到了小初銜接的重要性，但往往僅限于面向家長開設幾場講座而已。在小學不能管、中學管不到、家長沒時間管的情況下，學生暑假要么上輔導班，要么無人看管，呈現“放羊”狀態。為此，我們以微視頻學習為主，通過開設角色定位、文化感知、學科搭橋、心理健康等課程，將開學后可能出現的問題前置性予以化解。像數學搭橋課程重在建立信心、培養興趣，全體學生完成素養測評后，教師再據此制訂方案，有針對性地進行引導。課程一結束，抓緊在開學前初步建立學生檔案，以此作為下一步精準施教的支撐。等到正式開學，馬上進入軍訓課程，磨礪堅強意志，培養自主合作等良好習慣，順利實現小初間的無縫銜接。疫情之后，部分教師將線上輔導習慣延續至今，每逢節假日開展免費輔導，既提升了學生學業成績，又解決了培訓亂象問題。

再如，一些學校在面臨勞動教育、評價改革、家校合作等事項時，因為沒有太多現成的經驗可以借鑒，往往進展緩慢。但正因為如此，哪位校長要是能站穩“風口”，必定會事半而功倍。而這種遠見與付出，恰恰是校長領導力最為寶貴的內核所在。

正如智者所言，“讓自己變得更好是解決一切問題的關鍵。”校長領導力的提升，源于千錘百煉，只要我們用行動與趨勢做朋友，用堅持與時光做朋友，相信時光不會怠慢每一個努力而執著的奮斗者。