其實外面的人一直很好奇華為是怎么做開海外市場的，是不是把國內的一套的吃喝嫖賭玩的方式給搬到海外去了，所以就成功了，我想有這種想法的人肯定很多，但是實際上是在電信這行業里面，單個項目投資巨大，如果你不能取得運營商的信任，估計你想請客戶吃喝嫖賭玩，客戶也不敢；

而且，能提供的公司又不在少數，為什么找一個不出名華為呢，還擔很大的風險。

其實華為做海外市場用兩個字來形容的話：改進，五個字來形容：不停地改進。

華為是如何通過不停地改進來做市場呢？

我記得：98年到2000年的時候，是我們小徐總主管海外市場，他當初對第一批人說去海外第一步是解決生存問題，這個生存問題不是指公司在海外的生存，是指你個人在海外先扎下腳再說；再具體的說：前六個月做三件事情：

1＼找一個賓館先住下來；

2＼在當地開一個帳號；

3＼租一套房子常駐；

曾經和別人提起六個月三件事的時候，別人很驚訝，這也太簡單了；

其實在1999－2000年不是太簡單的事情，當時的環境，沒有互聯網，住在什么地方真不知道，賓館也不清楚；

沒有信用卡（或是很少），出國只能帶2000美元，所帶的錢可能只付20天的賓館費用，以后的生活找錢就是一個麻煩事情；

也不可能有工作簽，這個意味著在大部分國家就不能開帳號，也不租到房子住；開不了帳號，公司沒有辦法給你匯錢；我也沒有統計過當初大家是怎么解決這些問題的，反正第一批的海外人員扎下來根。這個是到2000年左右，非常艱難的一段時光；

公司考核你的指標就是：生存下來就有獎金，看著好玩吧。

解決生存問題的時候，公司就開始想下一步的事情了，生存下來就不能再拿獎金了，要求是見到客戶算數，這個時間的要求也是6個月以上的時間，當時海外對于中國的認只是：一個張藝謀的電影，一個是劣質產品；

不要說華為可以生產電信產品，就連中國有沒有公司可以生產高科技產品，都不會有人信；

所以這個時間，想見到客戶真是難上加難，內部開玩笑說：見到門衛就不錯了。

我后來統計了一下，有以下幾個辦法去見客戶的，找中餐館，特別是好的中餐館有時候會有一個達官顯貴出沒，有一些老板可以認識他們；

找大使館，通過大使館來找，其實找到大使館幫助的事情本身就不容易，因為華為在國內也沒有名氣，遠不如國企，再加上當時的大使館的使命還不完全是為經濟服務的；

找當地華人華僑；

在展會收集名片，回來打電話，發郵件，發傳真求約見的；

還有一個是看報紙找招標信息的。

后面兩個就是我們主要的渠道，結果因為語言不好，我們幾乎到了有項目就投標的地步，也鬧出了很多笑話，如投衛星標的，有把土建當電信；

通過大量的投標，和大量的求約見的方式，終于闖過了門衛這一關，可以見到客戶了；但是面臨問題又出現了，我們能見到的客戶：一個是非常有限，而且層次也很低，二個別人總是對你另眼相看，懷疑你是不是真的可以做成電信設備；如：華為的交換機可以提供7號信令嗎；你們的光網絡設備是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能價格比朗迅價格還低，這是不可能的。

這個時候公司對于大家的考核，就是統計一下你一年之內見到了多少客戶，客戶的層次是什么。如果你做到了，年底就可以有獎金拿了。

接下來，公司就開始要求海外的人員是：請進來，看看華為公司的實力；剛好2000年的時候，有一個香港展，公司就發動所有人來請客戶到香港參加展會，下的指標是2000人來香港參展；

其實當時能請來的客戶的高層是少之又少的，很多客戶經理就是為充數：把工程師，以及客戶的客屬，甚至更過分的客戶的司機也請來了，不管怎么說，當時應該有2000個人了，只是素質參齊不齊而已，搞得當時香港所有的出租車都說大陸有一家ＳＢ公司花錢如流水，包光了香港所有奔馳車。

但是不管怎么說，這次香港展給華為帶來了不估量的影響：客戶一看這么多人來華為參展，看來華為還是靠譜的公司，二是，看到了深圳，華為的總部，以及部分人來到了北京，上海，發現中國遠不是他們想像那樣，產生幾個高科技的公司是應該的；

這些人回去以后，又通過自身的感受中國和華為，又吸引更多人對中國和華為的興趣，這個以后再請客戶回國，就相對容易很多。

這個時候，公司才開始考慮怎么去銷售了，這個階段是一直到2003年。因為深刻記得老板要求2003年的海外的銷售指標為10億美元，所有的人都覺和是瘋了，不可能完成的。

老板說：我在全球看了一下，我們一共在全球突破，開實驗局的，已經有200個客戶了，平均每個客戶能帶來5Ｍ的銷售就是10億美元，到年底時候，我們真的達到了10億的銷售的時候，公司在海外的增長，就進入了一個快軌道了。

但是當時開實驗局的時候，也是艱辛無比；雖然客戶也來中國和總部看到了，也被震驚了一下，但是真要把設備拿

到他們網上實戰的時候，別人心里還是在打鼓的，所以當時大部分找的是：二類Ｔ，三類Ｔ，甚至是四類Ｔ，先有一個突破再說，或是愛立信，阿爾卡特等公司非常不關注的運營商來突破；

當時最高的獎金是：能賣出一臺設備值500萬美元的話，公司獎勵150萬人民幣（記不清楚了，反正很高），免費開一個實驗局，公司獎勵40萬。所以大家當時在海外干勁實足，一口氣就開了200個實驗局加上突破的項目。

同時這200個實驗局和突破的項目，基本上把華為海外的適配就完成了，如：電源插頭，電壓要求，當地的環境要求，準入要求等，為后面的10億美元的銷售，趟出一條羊腸小路。

而且這個過程當中，公司把大量的國內優秀的銷售，會英語的和不會英語的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且從不妥協，只有去和不去降級的兩條路。

到了2003年以后，公司的銷售就有很大的改進，重大的標志：阿酋聯電信的3Ｇ中標和香港的3Ｇ中標，就基本上意味著華為在實驗局這件事情已經告一段落了，公司的考核的已經不再是實驗局的數量了，是銷售和山頭目標。

銷售大家都很容易理解，反正就是你東西給賣出去，把錢收回來；山頭目標實際上是牽引公司多產品進入，或是公司的戰略產品進入運營商的網絡；

先不再乎進入多少，但是要先擠進去；

如：當年我們進入阿聯酋電信的3Ｇ，公司下達一個指標就是把我們的軟交換也要打入阿聯酋電信；

當我們把軟交換突破并且規模銷售的阿聯酋電信的時候，公司又下達了把光網絡，接入網也突破和規模銷售到阿聯酋電信；相比愛立信，華為當時最大的優勢就是捆綁銷售或是交叉銷售；

我在賣軟交換的時候，送一些光網絡和接入讓他們試用；

這個是愛立信當時如何也做不到了。就這樣，華為一旦進入一個運營商，很快就會全面開花，把大量的產品銷售給了運營商；

當銷售不是問題的時候，公司就在思考格局的問題了；原因愛立信在2004年的時候，嘲笑華為全球所謂11個3Ｇ網絡的基站數量不如愛立一個3Ｇ網絡多，因為當時，華為的3Ｇ網絡就是一些小國家開的，如毛球等；

公司也意識到以華為當時的市場地位，這樣的格局非常危險，一個并購，就把華為掃地出門，所以當時就是立下進入主流國家，進入當地所在國家的注流運營商，如：孟加拉一定要進入第一大運營商，要進入歐洲主流運營商，攻尖戰，炸調堡成為當時的流行詞；

在這個目標的牽引下，歐洲的市場逐漸打開，如英國電信，ＶＤＦ等公司，亞太的馬電，新電信等市場漸漸地打開了。

格局也有了，主流國家，主流的運營商也進入了，公司思考就是網絡的格局了，如：和中國移動的合作，華為一直很難進入上海和北京這樣的大城市，在國外也一樣，華為設備基本上是在政治首都和經濟首都之外的地方用，公司的市場目標就改為：進首都，同時要把核心網絡進入客戶的網絡，只有這樣，才能真正的建立和客戶的戰略合作伙伴關系。

當然這幾年公司要求也是越來越高：要求有質量的銷售和增長，同時要求有現金流和利潤。

所有的這些華為在市場拓展的過程當中，幾乎是一步一個腳印在往前走；

不論是對公司內部管理，研發，和人員要求來看，都越來越高，如同一輛高速的戰車，跟得上的銷售，就可以上升，跟不上的銷售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他說：他們可以擋

1年，2年甚至3年華為的進攻，而且大部分公司在3年還不成功的話，基本上就放棄了，但是真擋不住華為7年換人輪番進攻，德國市場就是從2001開始到2007打開，這本是西門子，后來ＮＳＮ的本土市場。

其實華為在海外市場的地位就是一個不停地改進和優化的過程，這當然也包括公司管理，人員結構，研發，供應鏈所有體系的改進。依賴這些點滴的改進形成一個大突破。