第一篇：華為海外發展與待遇

華為銷售收入世界第二！海外技術支持及營銷待遇一覽。

銷售大多去海外~各個國家根據艱苦系數的不同補貼是不一樣的。【校招】本科起薪6k，研究生起薪8k。入職時為13級且第一年無股票，一年后根據表現會評ABC，不同等級加薪幅度不一樣；一年后可根據級別持相應股票額（股票分紅相當可觀）。

華為10年以上的老員工普通年收入應該在40萬以上，5年到10年的在30萬左右，3年左右的在15萬-20萬，這些是不包括出差補助，外派補助等的。

如果混到三級部門主管，收入最少都會在50萬以上（新提拔的），一般在100萬以上，五險一金全有。

【補助】

在非洲地區(其實也沒什么艱苦的),大概一年稅后40萬,普通技術工程師大概30萬+。一般去非洲，補助是100+美元一天。不同的地方補助和待遇不一樣，非洲、中東最高，其實是東南亞，最后是歐美國家。（伊拉克，阿富汗一天200美金，中部非洲，撒哈拉地區100美金，歐洲是20美金）。

大多數地區是40美金/天，這是稅前，稅后32美金，個別地區高些，比如伊朗，尼日利亞70美金/天，還有少數國家50美金，都是稅前的數字，要扣20％的稅。補貼可以剩下很多錢，因為公司負責提供住宿，自己只是吃飯花點錢而已；

【獎金】

海外人員獎金很高，2004年海外銷售人員獎金在10萬左右（現在更高）。

另外，海外人員一年可以回來三次，也包括家屬過去探望，公司負責往返機票（公司一年提供三張【往返】機票，三張以外你自己解決），但這只是理論上的，實際上在海外很忙，不可能一年有那么多空時間可以回來三次；

還有，在海外呆滿三年，可以得到15萬的安家費，扣稅后12萬。

【海外生活】

1、吃飯，有華為辦公室的地方，一般有中國廚師做中餐，條件艱苦的地區還經常能收到公司的慰問品。大部分國家的當地食物是可以長期吃的。少數國家食物難以下咽，需要專門找中餐館（當然，這時候有人選擇吃方便面,呵呵！）。每天餐費約5－15美元。（各國不等，極少數國家例外，如西歐）

2、住宿在辦公室所在地一般為富人區別墅。無辦公室的城市，3星以上賓館。

3、電話，打的費報銷。

4、國外哪怕是很貧窮的國家也不是有些人想象的那么糟糕，想想中國在10年前給世界的印象，各位就明白啦。

5、娛樂比較單調，體育運動或上網。和國內聯系方便。usually free。

6、家屬探親或休假均可能且不難。如果工作時間較長，有時順便獲得永居。

【華為中興海外工作待遇對比】

華為海外第一年

工資稅后：5500*12＝66000

獎金稅后：40000(假設)*0.8(稅)＝32000

股票收入稅后：股票50000股，股本每股4塊計算，全部貸款200000，利率0.006，分紅1.1元/股，則股票收入為

50000*1.1*0.8（稅）－200000*0.006*12＝29600

補助稅后：考慮人民幣升值7塊/dollar，除了休假在海外11個月

40*0.8*11*7*30＝73290

機票稅后：24000*0.8＝19920

總收入：220810

華為海外第二年

工資稅后：假設稅后漲了1000

6500*12＝78000

獎金稅后：假設獎金漲了15000

55000(假設)*0.8(稅)＝44000

股票收入稅后：假設增發20000股(可能性不大)，股票70000股，股本每股4塊計算，全部貸款280000，考慮國內通貨膨脹，銀行利率上漲到0.007，分紅1.1元/股，則股票收入為

70000*1.1*0.8（稅）－280000*0.007*12＝38080

補助稅后：國內通貨膨脹進一步嚴重，人民幣升值到6塊/dollar，除了休假在海外11個月(休假18天加上雜事無補貼共一個月在國內)

40*0.8*11*6*30＝63360

機票稅后：24000*0.8＝19920

總收入：243360

滿第二年申請安家費稅后60000萬，不過估計要干滿第三年才能夠拿到。

兩年總收入：524170

中興第一年

工資稅后：7000*12＝84000

獎金稅后：25000(第一年，估計比較少)*0.9(稅假設0.9，比華為輕一點)＝22500

股票收入稅后：無

補助稅后：補助不扣稅，補助比華為高10刀，考慮人民幣升值7塊/dollar，除了休假在海外待10個月(比華為少1個月，另外休假30天)

50*10*7*30＝105000

機票稅后：24000*0.9(稅假設0.9)＝21600

總收入：233100

中興海外第二年

工資稅后：假設稅后漲了1000

8000*12＝96000

獎金稅后：假設獎金翻了一倍

50000(假設)*0.9(稅)＝45000

股票收入稅后：無

補助稅后：國內通貨膨脹進一步嚴重，人民幣升值到6塊/dollar，除了休假在海外待10個月(比華為少1個月，另外休假30天)

50*10*6*30＝90000

機票稅后：24000*0.9＝21600

總收入：252600

無安家費，兩年總收入：485700

【工作人員語錄】

海外MM： 本人覺得，想進華為又不想出國的人，根本不用自作多情的擔心是否會被派出去。華為內部的人想去海外的員工多得很，還要通過面試，英語又要好，還不一定個個都能去成呢。新員工進去要經過很多培訓，其中也包括要到國內辦事處鍛煉，怎么也要過個一年到一年半的時間才有可能出去吧，除非你是學小語種專業的，說不定海外急著要人才會派你出去。至于說把想淘汰掉的員工流放到海外去的說法，更是無稽之談。華為對于炒人從不心慈手軟，他們如果覺得你不被他們需要或做得不好，那就會直接以末尾淘汰的理由炒掉你，怎么會還在海外給你找個地方呢。華為在海外市場跟中興爭得你死我活，它當然要派精英出去，至少也是中上等地人吧。我當時校園招聘的方向就是海外市場，結果在公司培訓兼鍛煉了一年半多才被派出去的。其實，做海外市場沒有想象的那么可怕，真不明白為什么那么多人擔心去那些第三世界國家，因為華為對海外員工還是可以的，無論在什么樣的國家，員工住的大都是在當地的富人區或使館區，生活質量和安全是沒有問題的。如果你會駕車，還可以開著代表處的車到處跑，周末大家總是找一些周邊的地方去玩。吃飯有的地方雇了保姆，我當時在的代表處，每天午餐都去當地的中國飯店，點一桌菜，大家AA，平均下來每人每天也就2美金左右。晚餐可以自己做，有時大家也跑到某個同事那里集體做飯，很有意思的。總之，在外邊的生活，根本沒有想象的那么艱苦，可以說比在總部逍遙自在快活得多。就是如果有國內感情牽掛的話，心里有點苦。我當時就是因為這點，最終選擇了從國外辭職回來與bf團聚。

第二篇：華為如何發展海外市場

其實外面的人一直很好奇華為是怎么做開海外市場的，是不是把國內的一套的吃喝嫖賭玩的方式給搬到海外去了，所以就成功了，我想有這種想法的人肯定很多，但是實際上是在電信這行業里面，單個項目投資巨大，如果你不能取得運營商的信任，估計你想請客戶吃喝嫖賭玩，客戶也不敢；

而且，能提供的公司又不在少數，為什么找一個不出名華為呢，還擔很大的風險。

其實華為做海外市場用兩個字來形容的話：改進，五個字來形容：不停地改進。

華為是如何通過不停地改進來做市場呢？

我記得：98年到2000年的時候，是我們小徐總主管海外市場，他當初對第一批人說去海外第一步是解決生存問題，這個生存問題不是指公司在海外的生存，是指你個人在海外先扎下腳再說；再具體的說：前六個月做三件事情：

1＼找一個賓館先住下來；

2＼在當地開一個帳號；

3＼租一套房子常駐；

曾經和別人提起六個月三件事的時候，別人很驚訝，這也太簡單了；

其實在1999－2000年不是太簡單的事情，當時的環境，沒有互聯網，住在什么地方真不知道，賓館也不清楚；

沒有信用卡（或是很少），出國只能帶2000美元，所帶的錢可能只付20天的賓館費用，以后的生活找錢就是一個麻煩事情；

也不可能有工作簽，這個意味著在大部分國家就不能開帳號，也不租到房子住；開不了帳號，公司沒有辦法給你匯錢；我也沒有統計過當初大家是怎么解決這些問題的，反正第一批的海外人員扎下來根。這個是到2000年左右，非常艱難的一段時光；

公司考核你的指標就是：生存下來就有獎金，看著好玩吧。

解決生存問題的時候，公司就開始想下一步的事情了，生存下來就不能再拿獎金了，要求是見到客戶算數，這個時間的要求也是6個月以上的時間，當時海外對于中國的認只是：一個張藝謀的電影，一個是劣質產品；

不要說華為可以生產電信產品，就連中國有沒有公司可以生產高科技產品，都不會有人信；

所以這個時間，想見到客戶真是難上加難，內部開玩笑說：見到門衛就不錯了。

我后來統計了一下，有以下幾個辦法去見客戶的，找中餐館，特別是好的中餐館有時候會有一個達官顯貴出沒，有一些老板可以認識他們；

找大使館，通過大使館來找，其實找到大使館幫助的事情本身就不容易，因為華為在國內也沒有名氣，遠不如國企，再加上當時的大使館的使命還不完全是為經濟服務的；

找當地華人華僑；

在展會收集名片，回來打電話，發郵件，發傳真求約見的；

還有一個是看報紙找招標信息的。

后面兩個就是我們主要的渠道，結果因為語言不好，我們幾乎到了有項目就投標的地步，也鬧出了很多笑話，如投衛星標的，有把土建當電信；

通過大量的投標，和大量的求約見的方式，終于闖過了門衛這一關，可以見到客戶了；但是面臨問題又出現了，我們能見到的客戶：一個是非常有限，而且層次也很低，二個別人總是對你另眼相看，懷疑你是不是真的可以做成電信設備；如：華為的交換機可以提供7號信令嗎；你們的光網絡設備是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能價格比朗迅價格還低，這是不可能的。

這個時候公司對于大家的考核，就是統計一下你一年之內見到了多少客戶，客戶的層次是什么。如果你做到了，年底就可以有獎金拿了。

接下來，公司就開始要求海外的人員是：請進來，看看華為公司的實力；剛好2000年的時候，有一個香港展，公司就發動所有人來請客戶到香港參加展會，下的指標是2000人來香港參展；

其實當時能請來的客戶的高層是少之又少的，很多客戶經理就是為充數：把工程師，以及客戶的客屬，甚至更過分的客戶的司機也請來了，不管怎么說，當時應該有2000個人了，只是素質參齊不齊而已，搞得當時香港所有的出租車都說大陸有一家ＳＢ公司花錢如流水，包光了香港所有奔馳車。

但是不管怎么說，這次香港展給華為帶來了不估量的影響：客戶一看這么多人來華為參展，看來華為還是靠譜的公司，二是，看到了深圳，華為的總部，以及部分人來到了北京，上海，發現中國遠不是他們想像那樣，產生幾個高科技的公司是應該的；

這些人回去以后，又通過自身的感受中國和華為，又吸引更多人對中國和華為的興趣，這個以后再請客戶回國，就相對容易很多。

這個時候，公司才開始考慮怎么去銷售了，這個階段是一直到2003年。因為深刻記得老板要求2003年的海外的銷售指標為10億美元，所有的人都覺和是瘋了，不可能完成的。

老板說：我在全球看了一下，我們一共在全球突破，開實驗局的，已經有200個客戶了，平均每個客戶能帶來5Ｍ的銷售就是10億美元，到年底時候，我們真的達到了10億的銷售的時候，公司在海外的增長，就進入了一個快軌道了。

但是當時開實驗局的時候，也是艱辛無比；雖然客戶也來中國和總部看到了，也被震驚了一下，但是真要把設備拿

到他們網上實戰的時候，別人心里還是在打鼓的，所以當時大部分找的是：二類Ｔ，三類Ｔ，甚至是四類Ｔ，先有一個突破再說，或是愛立信，阿爾卡特等公司非常不關注的運營商來突破；

當時最高的獎金是：能賣出一臺設備值500萬美元的話，公司獎勵150萬人民幣（記不清楚了，反正很高），免費開一個實驗局，公司獎勵40萬。所以大家當時在海外干勁實足，一口氣就開了200個實驗局加上突破的項目。

同時這200個實驗局和突破的項目，基本上把華為海外的適配就完成了，如：電源插頭，電壓要求，當地的環境要求，準入要求等，為后面的10億美元的銷售，趟出一條羊腸小路。

而且這個過程當中，公司把大量的國內優秀的銷售，會英語的和不會英語的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且從不妥協，只有去和不去降級的兩條路。

到了2003年以后，公司的銷售就有很大的改進，重大的標志：阿酋聯電信的3Ｇ中標和香港的3Ｇ中標，就基本上意味著華為在實驗局這件事情已經告一段落了，公司的考核的已經不再是實驗局的數量了，是銷售和山頭目標。

銷售大家都很容易理解，反正就是你東西給賣出去，把錢收回來；山頭目標實際上是牽引公司多產品進入，或是公司的戰略產品進入運營商的網絡；

先不再乎進入多少，但是要先擠進去；

如：當年我們進入阿聯酋電信的3Ｇ，公司下達一個指標就是把我們的軟交換也要打入阿聯酋電信；

當我們把軟交換突破并且規模銷售的阿聯酋電信的時候，公司又下達了把光網絡，接入網也突破和規模銷售到阿聯酋電信；相比愛立信，華為當時最大的優勢就是捆綁銷售或是交叉銷售；

我在賣軟交換的時候，送一些光網絡和接入讓他們試用；

這個是愛立信當時如何也做不到了。就這樣，華為一旦進入一個運營商，很快就會全面開花，把大量的產品銷售給了運營商；

當銷售不是問題的時候，公司就在思考格局的問題了；原因愛立信在2004年的時候，嘲笑華為全球所謂11個3Ｇ網絡的基站數量不如愛立一個3Ｇ網絡多，因為當時，華為的3Ｇ網絡就是一些小國家開的，如毛球等；

公司也意識到以華為當時的市場地位，這樣的格局非常危險，一個并購，就把華為掃地出門，所以當時就是立下進入主流國家，進入當地所在國家的注流運營商，如：孟加拉一定要進入第一大運營商，要進入歐洲主流運營商，攻尖戰，炸調堡成為當時的流行詞；

在這個目標的牽引下，歐洲的市場逐漸打開，如英國電信，ＶＤＦ等公司，亞太的馬電，新電信等市場漸漸地打開了。

格局也有了，主流國家，主流的運營商也進入了，公司思考就是網絡的格局了，如：和中國移動的合作，華為一直很難進入上海和北京這樣的大城市，在國外也一樣，華為設備基本上是在政治首都和經濟首都之外的地方用，公司的市場目標就改為：進首都，同時要把核心網絡進入客戶的網絡，只有這樣，才能真正的建立和客戶的戰略合作伙伴關系。

當然這幾年公司要求也是越來越高：要求有質量的銷售和增長，同時要求有現金流和利潤。

所有的這些華為在市場拓展的過程當中，幾乎是一步一個腳印在往前走；

不論是對公司內部管理，研發，和人員要求來看，都越來越高，如同一輛高速的戰車，跟得上的銷售，就可以上升，跟不上的銷售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他說：他們可以擋

1年，2年甚至3年華為的進攻，而且大部分公司在3年還不成功的話，基本上就放棄了，但是真擋不住華為7年換人輪番進攻，德國市場就是從2001開始到2007打開，這本是西門子，后來ＮＳＮ的本土市場。

其實華為在海外市場的地位就是一個不停地改進和優化的過程，這當然也包括公司管理，人員結構，研發，供應鏈所有體系的改進。依賴這些點滴的改進形成一個大突破。

第三篇：華為薪資待遇等信息

個人總結，還望補充！！

1、國內：

（1）本科生6000元每月，研究生8000元每月；

（2）績效表現：1）年終獎（A、B+、B、C、D、后兩項沒有獎金）； 2）股票

分紅：一年之后才有（不確定一年之后的時間，看個人表現而

定。）

注：華為主要以績效導向為主，剛進公司獎金很少。

2、國外：除工資以外，還有：

（1）外派補助：1）每天0~50美金的生活補助；2）三室，單間，全職保姆

（2）離家補助：每月11250元（15000*75%，工資低于15000之前以15000為

基數。）

（3）安家費等還有300美金；

（4）每年3套往返機票，21天的帶薪年假；

（5）外派要求：1）業務能力；2）英語水平；

3、培訓：（1）入職一周后進行文化培訓，緊接著進行產品培訓。培

訓周期為3個月；

（2）帶薪培訓，與正式工資一樣，試用期全額工資；

4、其他：（1）2012年2月~9月之間均可入職，屆時攜帶畢業證、學位證，其他

證書原件等到公司報到；

（2）合同4年，違約金為0元；

（3）提供技術、管理雙通道，可看自己興趣與公司的需求進行選擇、調整；

（4）指令性加班：有加班費；（臨時安排的任務）；

非指令性加班：無加班費（指本該正常時間內完成的任務）；

（5）深圳不包食宿；

5、一般情況下：周一至周五早8晚五點半，除了每個月的最后一個周六上班外，都是雙休

田陽師兄的補充：

基本待遇：

基本工資是6K

國內：若分在沿海發達地區，無補貼，若分在其他地區（廣西、山西等）有幾十到200人民幣每天的補貼。

電話費補貼是450或者500,700的住房補貼。

季度獎（看部門看項目看績效，不一定有）：幾千到幾萬

年終獎：（看績效）最高20W-30W

配股問題：一般是2-3年，看績效，兩年拿A就早配股，績效不好4-5年都不一定有

培訓問題：

7天大隊培訓，洗腦

一營：分產品線，分國內國外，看產品線的人員需求，比較隨機，不會考慮個人意見

然后是兩個月的產品培訓，包括原理，維護，操作，實驗等，像在學校上課一樣，要考試

然后是兩個月的一營實踐，派到國內某代表處，工作內容是設備的維護，主要是售后工作

然后根據個人情況分產品經理和客戶經理，有面試

確定后正式分到辦事處，以后那里就是工作生活的地方

產品經理和客戶經理的選擇：

客戶經理主要工作是拜見客戶，維護客戶關系，外向公關型，能接觸到客戶高層，人脈廣，是項目的第一負責人，技術要求不高，要能喝酒

產品經理主要工作是做產品的解決方案，負責投標技術方案的制定，較少接觸客戶高層，能接觸到客戶的技術人員，技術要求高一些

一般辦事處的老總客戶經理升上去的，二把手是產品經理升上去的。

產品經理跟技術服務能轉做客戶經理，而客戶經理難轉到產品經理跟技術服務

第一份工作去大企業好，管理號，先選擇行業，再選擇企業，盡量以后不要換行業

前三個月很難熬，什么都不會，想辭職，過了這個適應期會做得很順手

所看到的，男生28歲前基本都是單身，28歲以后很多都結婚（妻子大部分不是華為的）

華為行業規模是世界第二（愛立信，華為），管理規模是世界第三（愛立信，思科，華為）

產品經理的發展道路：產品主管-項目主辦-辦事處二把手

異地政策：不能去籍貫所在地和學校所在地

績效：辦事處績效+部門績效+個人績效，分ABCDA是15%，B是55%，C是30%，D的話是很差的，會自己走人，一個團隊大概3-10幾人

他現在是平均2點睡（客戶經理），8點起床，有時候忙會3-4點睡，特別忙的時候周六日可能會開會

師兄前3個月都想辭職，熬下來就沒事了，說通常大家3個月到半年是適應期，做事不順利，很多人走（客戶經理），過了這個適應期就得心應手了

入職后崗位都可以申請調動的，跟導師說就可以了，不像大家想的那么沒人性化的異地政策和工作壓力的確比較不人性化，但是你們只看到這一方面，公司還是有很多人性化的地方的，比如后勤的吃住都安排得很好，讓你不用煩生活的事。

第四篇：電信--華為海外戰略淺析(圖表分析)

中國華為的挑戰

電信華為的海外戰略淺析

去年6月，托恩?安?德?施蒂格(Ton ann de Stegge)在阿姆斯特丹的辦公室收到一家中國電信設備商寄來的信，信中表示想成為荷蘭移動運營商Telfort公司的供應商。作為Telfort的首席執行官，安?德?施蒂格先生此前從未聽說過來信的這家公司，于是對它的提議沒有多加考慮。

但該月晚些時候，在安?德?施蒂格先生擔任董事的一家研發集團的會議上，這家中國供應商的名字再次出現。據稱這家公司以遠低于對手的價格提供有競爭力技術，這引起了這位首席執行官的興趣。他讓手下去搞清楚，這個華為科技(Huawei Technologies)的背景。躋身一流

不到6個月，Telfort就選擇華為來建設它的第三代(3G)移動電話網絡，并拒絕了愛立信(Ericsson)的報盤。而愛立信自1998以來一直是Telfort的主要供應商。Telfort與華為于去年12月簽定合同，這份合同標志著華為在歐洲競爭激烈的3G市場上取得的第一個勝利，也標志著華為躋身一流電信設備供應商之列。

“我完全相信……三年之后，華為將成為電信領域最大的基礎設施供應商之一，”安?德?施蒂格先生說。他曾擔任愛立信駐荷蘭的首席執行官，直到1999年。

華為是中國最大的電信基礎設施設備供應商。公司去年的國際銷售額是22.8億美元，它正在努力，希望2008年前把這個數字提高到100億美元以上，同時其低價格、富有競爭力的產品正在吸引全球的關注。與之競爭的電信設備供應商不斷咨詢行業分析師，并委托相關人士研究華為的動作。最近，來自哈佛商學院的一個教授小組花了一周時間，在華為在深圳超現代化的龐大園區內進行個案研究。

對行業的威脅

華為的崛起引發了一些具有全球性意義的疑問。中國能否在價值鏈上攀升，在高科技行業中重復其在低端制造業的巨大成功呢？如果能，那么這對高科技領域老牌領先企業的威脅有多深呢？這些企業便包括阿爾卡特(Alcatel)、思科系統(Cisco Systems)、愛立信、朗訊科技(Lucent Technologies)和北電網絡(Nortel Networks)。

華為、個人電腦制造商聯想(Lenovo)和電子巨頭TCL等中國科技電子公司的地位日漸顯著，暗示了中國企業的雄心可能會以種種方式重塑各自所在的行業。2003年，TCL與法國湯姆遜(Thomson)聯手創立了全球最大的電視機制造公司。去年12月，聯想收購國際商業機器公司(IBM)個人電腦業務的消息宣布，這起收購令聯想得以使用一個全球知名的品牌。

華為由前人民解放軍軍官任正非幫助創辦，8年之后的1996年，該公司開始考慮海外擴張。當時華為在中國市場上已是領軍企業，目前在向該市場以外尋找多元化增長來源。此前它已向香港電信運營商和記黃埔(Hutchison Whampoa)出售過交換機。目前，公司高管已到達非洲、巴西、東歐和俄羅斯等國，以尋找商機。

“電信業正變得越來越國際化，”華為歐洲業務總裁鄧濤(Edward Deng)表示，“如果公司想生存下去，就必須在全球做生意。” 積極主動戰術

有人認為，中國企業生產廉價、不可靠的產品，華為正同這種觀念作斗爭。作為一家新進入的企業，該公司一直采用積極主動的戰術來贏得合同。價格一直是它最有用的手段之一。該集團依靠著在中國的一群工程師，而在中國，人們的工資是更發達國家的一個零頭。很大程度上是由于這個原因，華為的產品價格可以比老牌供應商的低30%。愛立信銷售與營銷部執行副總裁貝爾特?努而貝里(Bert Norberg)回憶說，當他3年前在老撾和柬埔寨等國第一次遭遇華為時，其價格“低于我們的底線價格”。

為了贏得合同，華為還提供了一些有力的刺激手段。2001年，法國電信運營商及互聯網服務提供商Neuf Telecom先前已圈定了一些公司，將邀請它們投標，建立一個寬帶互聯網絡。這時，一位華為高管打來電話，詢問能否讓華為也參與這份合同的競爭。

“我們頗感興趣，但（他們）在中國，（我們想）他們在法國這邊部署網絡的能力如何呢？”Neuf的首席執行官米歇爾?保蘭(Michel Paulin)回憶說。華為管理人員回頭帶來一份無可匹敵的報價：他們將建設部分網絡并負責運營3個月，以便Neuf的工程師對之進行檢測——統統免費。

華為花了不到3個月的時間建成這部分網絡，據保蘭先生估計，建設花費為數百萬歐元。這家中國公司贏得了這份合同，并為Neuf節省了原本所需支付費用的10%至20%。

客戶形容說，華為很樂意定制技術，以滿足客戶的特殊要求。“他們列出要求，然后作出回應，”保蘭先生說。日本公司在開始海外擴張時，常從總部派遣管理人士前去。華為則不同，它設法雇傭本土人員。“以往我們每年都會在一些城市開展招聘活動，主要是上海和北京，”鄧先生說，“但現在，我們在巴黎、倫敦、紐約、加拿大和澳大利亞展開招聘。” 本土雇傭戰略

在法國，華為把硬件安裝和一些服務外包給當地合作伙伴。公司表示，它的銷售和項目經理也是從本土雇傭的，盡管最近對華為在巴黎城外辦事處的一次訪問中發現，其中大多數員工是中國人。“業務發展并非如此困難，”華為歐洲業務副總裁Patrick Wen說，“最困難的部分是服務，因此我們用了許多本土工程師。”

華為一直竭力想把自己打造成一家跨國公司。它在德國的首批管理人員如此渴望適應環境，因此用筆記記下人們的穿著。“德國和中國不一樣，”華為法蘭克福辦事處的業務開發經理索倫?皮爾謝爾(Soeren Puerschel)說，“如果一名技術人員去（客戶辦公室）時打著領帶、穿著西裝，那就不太合適。”

這些戰術幫助華為在2003年獲得了10.5億美元海外合同銷售額，遠遠超過總部同在深圳的國有競爭對手中興通訊(ZTE)，中興通訊同年在中國以外市場的合同銷售額約為6億美元。雖然與電信設備行業巨頭公司的標準相比，這些數字還很小，但華為和中興正在整個行業激起漣漪。

“為了降低成本、使自己的價格更具競爭力，這些跨國公司都在進行重組和整合，而這一切的部分原因都在于，中國企業在市場提供的價格較低，”研究機構加特納(Gartner)駐北京的首席電信分析師田雨(Tina Tian)表示。

作為削減成本努力的一部分，全球電信提供商正把更多業務活動轉移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾(Shanghai Bell)以及TCL建立了合資企業。上海貝爾是一家電信設備制造商，而TCL是電子品巨頭企業。北電網絡已與電子產品集團中國普天(China Putian)結盟，制造3G移動設備。思科系統正投資3200萬美元在上海建立一個研發中心。Juniper Networks也在北京建一個研發

電信咨詢公司Intercedent Asia駐香港的董事總經理羅斯?奧布賴恩(Ross O’Brien)認為，華為的戰略為電信運營商提供了一種方法，當它們不得不為客戶提供更復雜的服務時，可以用這種方法省錢。“從某些意義上說，華為揭開了科技基礎設施遠景的面紗：東西越來越先進，但（電信運營商提供的）服務越來越便宜。華為是第一家這樣的中心。公司……它（對運營商）說，好吧，現在有下一代（科技），便宜、免費。”

華為和其它中國高科技公司將影響它們的行業，但這種影響有多大，將取決于它們是否有能力在展開國際擴張的同時，又在國內市場保持領先于外國競爭對手。

專利技術還是拷貝專利？

日本和韓國公司在打入國外市場時，會碰到一種情況，即它們的產品被認為是劣質的，同樣，華為也會遭遇一種揮之不去的擔憂，即人們對中國企業創新能力的擔心。一位在華為呆過一陣的觀察人士表示，華為有很多產品似乎是從業內其它公司的產品中派生出來，不管是來自“專利挖掘”，還是來自反向設計。前者是一種合法程序，仔細搜尋各種專利資料以發現機會，而后者包括購買競爭對手的產品，把它拆開，并在對手的設計基礎上設計出一種產品。

“我從未看到它們制造的哪樣東西是用原創技術，”此人表示。華為強烈否認這點，并指出，截至去年年底公司申請的6500項專利可以作證。

華為在這方面已不止一次碰到麻煩。兩年前，思科系統曾向德州一法庭起訴，稱華為盜竊其知識產權并侵犯其版權。在華為同意修改引發爭端的產品后，這場官司才得以了結。去年7月，在芝加哥博覽會上，富士通網絡通訊(Fujitsu Network Communications)抓獲華為的一名工程師，當時他正將富士通一件網絡設備的外罩拆下，拍攝內部電路的照片。華為稍后解雇了這名員工，并表示他的行為不是華為授意的。

華為的一些競爭對手表示，華為還沒跟上行業革新的步伐。“我注意到，亞洲廠商在整合這些新技術的速度上落后了，”阿爾卡特移動通訊業務的首席運營官馬克?魯昂內(Marc Rouanne)表示。他是指將高速互聯網連接、語音和視頻點播結合起來的服務，電信運營商正開始提供這種套餐服務。

華為駁斥那些對其創新能力的質疑。“這是無稽之談，”執行副總裁徐直軍表示。他不假思索地列出一份技術產品清單，這些產品都是華為首先推出的。“如果你和我們的競爭對手交談，它們總會這么說。對它們而言，這是在這些市場阻擋我們的最有效策略。”

財力資源

不過，對于華為還有其它中國高科技公司來說，持續的海外擴張不僅需要創新，還需要財力資源。華為的擴張成本很難測算，因為它不是上市公司。雖然華為正考慮首次公開發行，但它目前依賴現金儲備和銀行貸款為其增長提供資金。

2001年10月，公司以約7.5億美元現金的價格將一家供電子公司賣給愛默生電氣(Emerson Electric)。去年11月，公司獲得29家銀行的3.6億美元銀團貸款，這些銀行包括荷蘭銀行(ABN Amro)和匯豐銀行(HSBC)。中國國有銀行也助了華為一臂之力：中國進出口銀行(Export and Import Bank of China)已貸給華為6億美元，用于到2006年末的出口信貸。去年12月，國家開發銀行(China Development Bank)表示，將在未來5年內給予華為及其海外客戶100億美元信用額度。華為在國際擴張方面似乎不計代價。集團承認，它以優厚的報酬從海外競爭對手那里挖來員工。在海外市場，公司對當地服務合作方的依賴也增加了經營成本。

“如果你不花錢壯大你的公司，（以）符合當地標準，那你就不會有一個非常穩健的本地市場，”鄧先生表示。

盡管華為將銷售額的約10%用于研發，同其競爭對手的比例相當，但該公司規模較小，成本較低，意味著它的研發支出還是比較少。田女士估計，2003年阿爾卡特的研發支出為18億美元，西門子為22億美元，華為的研發支出則為3.85億美元。

財務細節

熟悉該公司的人士說，華為的現金仍然充裕，而在目前的發展階段，公司寧愿在不受外部投資者審查的情況下開展業務。這些人士表示，的確，在一個由上市公司主導的市場中，由于不必披露財務結果，因此華為在投資、定價或產品系列方面可以做出一些決策。但是，如果其上市的競爭對手做出同樣的決策，股東們可能不會接受。

不過，由于公開的財務細節如此之少，因此有關華為的傳聞一直不斷，例如稱公司可能與中國人民解放軍及中國政府有關聯。還有一些傳聞與公司躲避媒體的總裁任先生有關。雖然公司正努力提高其透明度，但有關其聲譽的疑問可能會破壞公司贏得外國政府合同的努力，并令公司容易成為貿易保護主義游說者攻擊的目標。

分析師和業界經理們認為，華為將面臨的最大考驗在于，它是否有能力不僅向Telfort等較小的運營商出售產品，還能讓全球最大的手機和固定電話運營商相信，它的產品和服務物有所值。

華為深刻意識到前面的挑戰有多大。任先生一邊不時啜一口中國茶，一邊說道：“我們在荷蘭得到了那個大機會，但這并不意味著，我們已經遍布歐洲。要贏得不同國家消費者的信賴，我們還有很長、很長的路（要走）。”

第五篇：關于華為公司海外市場營銷策略分析

關于華為公司國際市場營銷策略分析

許鑫小組

【摘要】：本文首先簡單介紹了華為公司的概況，并且分析了華為公司當前海外市場取得的業績和面臨的挑戰，并通過對華為國際營銷環境即政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境的分析，探究了華為國際營銷策略的制定，著重敘述了華為產品、價格、渠道、促銷四個方面的營銷手段。

【關鍵字】：華為、國際市場、營銷策略

一．文獻綜述：

《華為四張臉》一書中張貫京從華為高層主管的角度，記敘了近20多年來華為公司從中國企業到跨國公司的跨越，揭示了華為公司在“走出去”過程中不為人知的一面。

《華為的營銷策略》一書中周恒以理論和實際相結合的筆觸，從營銷策略著手，用獨特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發展過程中舍我其誰的客戶關系行銷、血拼國際市場等一系列特色。

《華為的企業戰略》一書中許凌志從企業戰略著手，依據“以毛澤東思想為基石的領導戰略”、“渠道變陣”、“轉變產品定位”諸多華為式戰略，力求使讀者對謎一樣的華為獲得一種全新的認識、全新的視野以及達到一種全新的境界。

《華為的企業文化》一書中陳廣從理論、實例說明上，為讀者總結出了華為狼性文化的精華，生動地展現了華為一流的企業文化對企業的發展和員工成長的巨大影響力。

二．華為公司簡介：

華為公司于1987年成立于中國深圳，是全球通信業具有領導地位的企業之一，是中華民族通信產業的杰出代表，在中國企業國際化進程中走在前列。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。在印度、瑞

典、俄羅斯、美國、德國以及中國的北京、上海、西安、南京等地設立了多個研究所，全球范圍內建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，已成為全IP融合時代的領導者。

三．華為公司海外市場營銷業績與挑戰：

1.業績

據國際權威咨詢機構Dittberner的統計：華為交換機連續三年全球第一，占世界出貨量的32%；智能網用戶數全球第一；NGN出貨量全球第一，占24.5%；在國際市場上，英國、泰國等均采用華為骨干網，華為數據通信正在改變全球網絡產品的市場格局。據RHK的統計：寬帶產品全球第二，占18.9%；光網絡產品全球第三，占9%。據Gartner的統計：綜合接入產品全球第三，占14%。3G產品躋身全球第一陣營，已率先在阿聯酋、毛里求斯、馬來西亞等國家和地區實現商用??經歷了十多年的國際市場打拼，華為在國際市場上穩步發展。

2.挑戰

華為面臨的最大挑戰顯然就是如何實現“成為一個成功的全球化公司”這個戰略本身。目前，華為在中國乃至世界上的一些市場都是比較成功的，但是在華為如何把握蘊含在全球市場中的眾多機會，如何保持高科技低價格產品的優勢，如何在全球范圍內建立高效的銷售網絡，如何在要進入的國家找到合適的合作伙伴，如何把散布在全世界各地的員工用一種文化組織協調起來，如何在擴大業務范圍和企業規模上找到合適的方向。

四．華為國際營銷環境分析：

1.政治法律環境

（1）中國政府支持中國通信企業參與國際化競爭。1984年2月，鄧小平在第二次深圳之行回京后，就鮮明地提出“中國發展經濟、搞現代化，要從交通、通信入手，這是經濟發展的起點。”1996年6月，時任國務院副總理朱鎔基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。中國政府經濟政策在支持中國通信企業積極參與國際電信展、積極參與國際電信市場的競爭，都起到了重要作用。

（2）中國的外交，總體來說，為中國企業營造了一個比較友好的國

際經濟環境。

（3）在總體上比較友好的情況下，在北美和印度兩地區存在出于敏感原因的對中國廠商的排斥的現象。如華為公司2007年7月間，聯合貝恩資本收購美國3COM公司，被美國政府的外國投資委員會以“華為的軍方背景、華為所有權不清晰和交易威脅到美國國家網絡安全”為理由否決。

2.經濟環境

（1）發達國家：在國民生產總值和國民收入上，在運營商基礎網絡建設的資本和技術投資上，在用戶覆蓋率（普及率）水平上，還是在居民（最終用戶）的信息消費意愿，對信息服務質量的要求，以及對最前沿的信息服務的接受程度上，都是最高的，普遍比較而言，這部分國家的信息產業領域的競爭環境也是最為公平和透明的。

（2）發展中國家：這些國家在總體財富方面也有一定差異，但可以總結出影響電信設備商營銷工作的共同因素：近年來的建設投資力度和電信服務的普及率穩步提升，運營商普遍上技術積累不深厚，在建設方案定案中，價格和成本因素占非常大的比重，終端客戶對服務質量要求不高，這部分國家從數量到消費總體需求上都大于發達國家，而且從這部分國家中誕生的信息產業企業數量少，所以，發展中國家是華為全球爭取營業額、市場占有率和最重要區域。

3.社會文化環境

就社會文化因素來說，對華為公司國際營銷具體行為的文化融入有很大影響，對指導性的營銷策略的制定影響不大。從文化角度對一個國家的品牌產品的的排斥和接受，往往和這個國家的國際政治地位、綜合實力、綜合產品技術實力、國家形象有關，華為在這方面做了有益的努力，在展示中國的社會發展程度、科技發展程度以及樹立國際形象方面，作出了巨大貢獻。

4.技術環境

（1）基礎技術和運營商技術理解度雙高的國家和地區：這些地區主要是歐洲、北美的發達國家，有長期的科技積淀，不但運營商對網絡設備的理解是深入和透徹的，甚至相當多的國家自己就有競爭力的設備制造

商，如瑞典有愛立信，美國有朗訊和思科，法國有阿爾卡特等

（2）沒有通信基礎技術積淀，但運營商對技術了解較高的國家和地區：這些地區與發展中國家的版圖基本重合，作為有潛力有產出的市場，又基本上沒有本民族設備廠商，所以各家世界級設備制造商都努力提高自己在當地市場的影響力和知名度，同時滲透進來。

（3）沒有硬件技術廠家，同時運營商技術水準也低的國家：少部分排名靠后的發展中國家，運營商建設思路靠設備商建議，決策方面往往又和電信管理部門和國家權力機構糾纏不清，腐敗橫行。

五．華為國際營銷策略制定：

1.目標市場定位

（1）市場細分：企業通過市場調研，依據客戶的需求、購買行為和購買習慣等方面的差異，把自身產品可以銷售的市場整體劃分為若干客戶群的市場分類過程。華為公司以國家和地區的經濟發展程度、文化差異等將全球市場分為發達、發展中和落后國家三類市場。

（2）確定目標市場：華為在營銷策略方面并沒有涉及所有的市場，而是始終在市場細分的基礎上選擇最具有發展空間的目標市場，最終華為選擇了以發展中國家市場為主，發達國家市場為輔的營銷方式，并在激烈的競爭中脫穎而出。

（3）市場定位：在發達國家和地區市場，華為是市場挑戰者的角色，從技術到市場占有率都是如此；在發展中國家和地區市場，華為也是市場競爭者角色，一方面要和西方公司抗衡，一方面必須挖掘市場機會，提高市場占有率和營銷額；在落后國家和地區市場，華為的定位是“觀察者和參與者”。

2.營銷策略制定

（1）產品策略：產品是華為開拓市場、占領市場，取得最終勝利的根本。

一、華為的產品策略始終貫徹著一個原則，就是以客戶需求為導向，推行產品在功能上的差異化策略，這是華為能在與客戶的關聯、互動方面做的好的主要原因；

二、華為的研發部門打造了業界最完整的產品線，并且在每個產品上都不會大幅度落后于對手，這個成果支撐了華為在國際營銷上始終能結合價格優勢、靈活的技術方案特點與西方公司直接競爭；

三、最新技術產品的國際市場拓展方面，華為都是在發展中國家市場取得突破的之后才慢慢進攻入高端市場。

（2）價格策略：定價策略不是孤立的決策，它影響著所有其他的市場策略：不僅影響著客戶的感覺價值，決定著中間商預期的受激勵水平，也影響華為公司進入市場的速度和規模。

一、堅定不移地貫徹低價格競爭策略，以控制利潤空間的手段獲取競爭的勝出。

二、在營銷一線的工作中，市場工作中要得到競爭對手的價格和客戶的心理價位方面的準確信息，為價格競爭提供精確的參照。

三、在營銷管理部門的工作中，要合理分析市場信息，根據不同區域的客戶決策方式和偏好、競爭對手的實力和競爭態勢，合理設計全球不同市場的價格差異，避免同一化，也避免差價過大導致客戶信任度降低；

四、推進“雙贏”合作導向對客戶決策的影響力，以商務優勢和技術、服務水平的綜合力量爭取競爭的勝出

（3）渠道策略：在全球化競爭的環境中，除了產品和人才兩個要素之外，企業要想取得成功，營銷渠道成了第三個不可缺少的要素。

一、發達國家和地區市場，堅持直銷模式為主，把華為的營銷網絡與客戶接觸的面擴大。利用直銷網絡提高市場反映速度和質量，把客戶的有指導性、建設性的需求高效地吸收反饋到研發和服務體系。

二、落后國家市場，建立有影響力的渠道關系，并合理控制直銷分支機構建設規模和成本，完成在產品市場布局上的工作，等待市場的發展。

三、發展中國家和地區的市場上，在“營銷網絡鋪開”方面不斷加大投入力度，一方面適當增設分支機構，加大營銷人員深入一線的工作比重，一方面建立代理和分銷渠道建設方法和體系，以這兩方面工作的加強來提高市場關系的覆蓋面，把市場的觸角延伸到用戶的第一線。

四、華為公司不斷提高營銷隊伍的本地化程度，以提高市場機會的敏

感度，和市場機會反應速度。

（4）促銷策略：促銷是指企業利用各種有效的方法和手段，使消費者了解并關注企業的產品和服務、激發消費者的購買意愿，并促使其實現最終的購買行為。華為公司在制定促銷策略時，綜合考慮了不同產品的特性、營銷目標、目標市場環境、客戶特點和限制條件等因素，進行了有效的促銷組合，并靈活運用。

一、加大面向公眾的廣告投放力度，樹立公眾公司形象以及企業綜合實力形象。

二、堅持向目標客戶投放華為公司對外刊物，包括《華為人》報，《華為技術報》和《管理優化報》，以樹立企業形象，宣傳企業理念，得到客戶的文化認同。

三、不放棄次級、區域性質的電信展會，把參加這個級別展會的行為與提高發展中國家地區市場、落后國家地區市場的拓展聯系起來。

四、在發展中國家和地區市場上提高售前技術拓展和交流方面的力度，突出“客戶化方案”和“客戶與公司雙贏的合作目標”的華為營銷理念，發揮出華為公司成本和價格優勢的最大效用。

五、在發達國家市場，重點突出自己在3G和LTE領域的技術優勢，并突出自己的售后服務質量水平，這一重要優勢。

參考文獻：

1.張貫京著，《華為四張臉》，廣東經濟出版社，2007年5月

2.周恒著，《華為營銷策略》，海天出版社，2006年10月

3.許凌志著，《華為企業戰略》，海天出版社，2006年10月

4.陳廣著，《華為企業文化》，海天出版社，2007年4月

5.董延明，《我在華為的日子》，遠方出版社，2010年2月

6.孔祥露著，《非一般的華為:任正非經營管理智慧》，海天出版社，2008年8月