第一篇：華為發展觸及天花板

華為發展觸及天花板：全球電信設備業沒“錢途”

2012年04月28日 08:48 來源：21世紀經濟報道 作者：丘慧慧 朱志超 字號:T|T

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“難道華為會有神仙相助？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？”——華為總裁任正非在華為2011年報“總裁致辭”中的追問，也是外界對華為的追問。

從4月23日披露2011年財報以來，這家中國最成功的科技公司如履薄冰：銷售額323.96美元，僅增長9.1%（過去十年華為的年均增長率為20%－30%）；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%；現金流28.32億美元，下降42.5%。

規模減速、利潤下挫、現金流下降，這與2010年逆市高增長的優異表現形成落差，它讓外界產生的聯想就是，華為的發展也觸及天花板了嗎？

“回顧過去20年的歷史，我們的產品在業內一直處于落后的狀態，但是到現在，我們在很多領域已經沒有追隨的對象或領先者了。”4月25日，華為副董事長、公司輪值CEO徐直軍既坦然又鋒芒畢露地回應了海外分析師關于華為業績驟然減速的追問。他稱，公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續延續下去”。

徐直軍同時回應稱，利潤下降是華為核心業務從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業網與消費者業務）遷徙必須付出的成本，例如華為在2011年研發投入達到236.96億元，為銷售額的11%，比上年增長34%，為業界最高。徐透露，華為還要把今年的研發開支提高20%至45億美元以支持企業網業務和終端業務的發展。他認為，這是一個“積極的目標”，以此來保障公司今年營收仍然能保持15%－20%的增長。

這是一個典型的“華為式”天花板問題：一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經到達了行業的珠峰，他未來的增長預期，只能建立在遷徙和轉戰第二、第三戰場上。

如果回望過去，全球電信設備業早在十年前就已是個沒有“錢途”的行業。

在這十年中，全球電信設備業規模始終維持在1300億美金上下，幾乎沒增長。吊詭的是，在此間，全球信息產業無論用戶規模，還是業務應用發展都發展迅猛：全球移動用戶數從十年前的5億增長到現在的50億；互聯網用戶從2.5億增長到了20億，都增長了將近10倍！

也就是說，電信業在這十年間不斷地產生新的用戶，推動信息革命，制造各種新的應用需求，但實際并沒有在設備商市場上產生新的價值。具體到華為、中興兩家公司而言，它們過去十年的增長，并非來自市場的增量，而是行業殘酷的淘汰賽下的“此消彼長”。

但是，2010年之后，當淘汰賽最終只余下5家企業，當華為已經事實上等于問鼎珠峰（2011年華為銷售額324億美元，比愛立信的329億美元略低，但其利潤為18.5億美元，略高于愛立信的18.3億美元）的時候，后續的想像空間已相當有限。以2011年銷售規模看，華為324億美金、中興139億美金，已占到市場容量的約35%，再往上走很難。

事實上，進入2011年以來，盡管電信設備行業仍然不斷傳來裁員的聲音，但由5家設備商共同把持的市場競爭格局已事實上進入相對平衡的狀態：此前一直在虧損邊緣掙扎的阿朗2011年營收增長了1.9%，實現了重組以來第一個凈盈利，現金流和經營成本也在顯著改善；壓力最大的諾基亞西門子，2011年實現銷售額140億歐元，增長14%，運營利潤達2.25億歐元，似乎正在重回復興之路。

另一方面，3G投資高峰退潮之后，電信業變成一個“守成”的市場。以中國市場為例，中移動早在2008年就停止年均業績保持20%上下高增長的局面，其去年營業額增長為8.8%，凈利潤僅增長5.2%。隨著經營和競爭壓力上升，中移動相應的投資也在縮減。基本上可以認為，這個中國電信設備市場最大的“甲方”已經不像過去那么令人期待。

華為年報亦顯示，2011年面向全球運營商的業務增長僅為3.0%，為歷年最低，轉型勢在必行。

華為年報在其“輪值CEO致辭”中透露，僅去年一年，華為新增員工達到了3萬人，為目前全體員工數（14萬）的21%，主要為滿足企業網和終端消費者業務的發展需求——在行業普遍裁員的情況下，人力的高速擴張只是轉型代價的一個縮影。

業界用“做了是找死，不做是等死”來形容華為手機擴張的兩難，這也是對華為從單一電信業務轉向多元業務經營時的形象比喻。顯而易見的是，華為企業網和消費者業務去年收入分別增長了57%和44.3%，它們是華為業績持續做大的保障，但由此帶來的利潤壓力也不言自明。

蘋果？思科？IBM？——那些新的假想敵們

4月25日，面對來自世界各地的行業分析師，徐直軍在被問及華為手機未來前景時，這位一向以直爽著稱的湖南人當即回應，即便華為最后不能從智能手機上賺錢，仍然可以通過芯片組賺錢。“如果我們能夠從芯片中賺到錢，這也很可觀。”徐說。

一石激起千層浪，海外媒體旋即評論，這意味著華為還要進入移動終端芯片市場，并將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對手。這是個敏感而危險的話題，而華為沖破電信“天花板”尋找下一片藍海的努力，還將樹敵無數，就如華為終端董事長余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來圍觀與叫罵。實際上，無論是企業網，還是手機終端等消費者市場，已沒有所謂的“藍海”，華為在每一個市場都面臨著世界上最強悍的對手和殘酷的廝殺。

首先來看全球企業網市場，這個市場全球大概有600億－700億美金規模，為電信設備的二分之一左右。同時，這是一個利潤高度集中的市場，40%－50%都集中在北美，并且占據60%以上的利潤。但是，北美是一個因為政治、文化等諸多因素，被華為、中興最終證明為“拒絕中國企業”的市場，利潤最高，但門檻也奇高。

如果排除北美市場、爭奪余下的其它區域市場，那將意味著高成本、低產出的風險，因為與電信市場不同，企業網市場客戶分散、需求千差萬別，何況與北美的大企業相比，其它市場的企業含金量要遠遠低得多。

除此以外，把持這一市場的公司皆已擁有穩定的行業地位，路由器領域的思科、存儲市場的戴爾、EMC、惠普、IBM，服務器市場的IBM、思科、惠普、戴爾。

2011年，它們的銷售額分別為：思科432億美元、IBM1069億美元、惠普1272億美元、戴爾614億美元。而華為的企業網僅91億人民幣，并且還處于虧損的投入期。

其次是手機等消費終端市場。智能機時代的到來讓這個市場充滿誘惑。過去兩年，由于華為、中興“千元智能機”的闖入，加速了LG、索愛、MOTO的衰退，但“千元機”顯然是一個接近零利潤甚至負利潤的市場，加上今年HTC、三星、MOTO亦已開始反向進軍“千元機”，低端競爭加劇的同時，華為想撼動體量達“千億美元”規模的蘋果、三星在高端的地位，必然是一著險棋。

但是，這著險棋不走，華為終端亦將無路可走。2011年，華為終端公司收入446億元，除去數據卡、移動固話，手機的銷售額約300億元，以年報公布的6000萬部銷量計，平均每部售價僅600－700元——低端市場只能做量，但根本無利可賺。

企業基因、體能與耐力的大拷

余承東說，按華為一貫的作風，看準的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內部一再強調的所謂“壓強原則”——這足以解釋華為在業務轉型、擴張戰略中的大膽和果斷。

但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來付出足夠多的遷徙成本、試錯的成本，挺過多元化后的耕種期，等到收成的一天？ 也許華為真正的挑戰，并非來自近期外界廣泛爭論的“接班人”和華為特色的“輪值CEO”制度，因為所謂“輪值CEO”制度來自華為從2004年開始執行的EMT（核心管理人團隊）輪值主席（COO）制度的演變，過去7年已被驗證為相對可行的管理制度創新。

華為真正的挑戰或者來自于三方面：

一是金融去杠桿化后的資金鏈管理。華為2011年現金流28.32億美元，雖然下降了43.5%，但在各大電信巨頭當中，仍然為財務較為穩鍵的公司。只是2010年以來全球金融風暴的深化，華為可資利用的金融杠桿也在受到壓制。正如華為財報“輪職CEO”的預言，華為正在面臨“宏觀環境的挑戰，金融去杠桿化可能發生”。華為人士稱，去年初開始，中國金融業的緊縮政策也影響到了華為，深圳工商行等數家商業銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。

二是“全員持股”這項華為獨創的激勵制度的后續作用。華為截止去年底的員工人數為14萬，其中持有公司“虛擬受限股”的人數達到6萬多人，在企業保持相對高速增長時，這項制度的激勵作用無比強大，但是一旦企業增速下降，其作用必然被削減。比如，華為2010年的分紅高達2.98元/股（凈資產收益率達到54%），2011年則下降為1.46元/股（收益率為27%），約下降了一半。華為員工說，在CPI高企、金融投資低收益或負收益的當前，該機制仍能有效地綁定員工，但它未來繼續有效的前提必須是，公司能保持持續的增長，并且增長要大于由CPI、房價等綜合社會成長上升的速度。

三是華為脫身于電信設備商的基因和出身面臨的挑戰。例如面向企業、終端消費者的品牌建設，渠道建設之路能否順利推進？例如如何調和華為“艱苦奮斗”、講求團隊合作的東方式價值觀與個體創新之間天然難以磨合的沖突？

所以，華為正在努力打破的是兩張天花板：一是局限于電信領域的行業天花板，而另一張天花板，則是企業制度、文化和基因的天花板。

第二篇：華為職業發展通道

企業通過職業發展通道的設計和鼓勵經理人在職業通道上的不斷進階，希望達到經理人利益與企業利益

“共贏的目的。

在許多經理人看來，職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮，登山是指在層級式的組織結構中，越往上爬位置越少，還要同時顧及一不留神出溜下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難

辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯路或回到起點的情況時有發生。

作為一種持續激勵的手段，各種職業生涯規劃設計方案應運而生，馬斯洛的需求層次論成了主要的理論依據；對個人而言，不僅需要追求物質利益的滿足，還要不斷尋求“自我實現”。因此，企業通過職業發展通道的設計和鼓勵經理人在職業通道上的不斷進階，希望達到經理人利益與企業利益“共贏”的目的。話雖如此，多數情況下，經理人職業發展的規劃設計，卻不是一個自動自發的過程，華為推行經理人職

業化發展的思路，是從解決管理隊伍的新老接替問題開始的。

1995 年，隨著自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的銷售額達到15億，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段，創業期涌現的一批管理“干部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成了制約公司繼續發展的瓶頸。正如任正非所說： “華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發展階段，就必須依靠規范的管

理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但華為當時面臨著一個中國社會的普遍問題：官只能越做越大，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的模式，以盡量減少對人們心理所造成的沖擊，就成了解決問題的關鍵。

任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”，1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交二份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和公司發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生

江在內的大約30%的干部被替換下來。

“集體辭職”，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等。競聘上崗，又體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”，毛生江代總裁慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，這充分展現了任正非高超的領導藝術：在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了

落選“干部”的面子。

但就本質而言，“集體辭職”還是一種“群眾運動” 的新老接替模式，弊端也是相當明顯的。其一，運動都具有突發性，對公司業務經營的沖擊比較強烈；其二，運動方式，與依據自然法則的優勝劣汰不同，帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才評價數據可以依循，很多“下崗干部”還是“口服” 而“心不服”。

在肯定“集體辭職”成功經驗的基礎上，探索如何從制度上實現管理隊伍的新老接替，就成了任正非不斷思考的一個問題。“前些年，由于快速的發展，我們提拔了很多人，提拔時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學的管理規律。”

1997年，華為與NVQ（英國國家職業資格委員會）合作，開始設計公司員工職業化發展的制度體系，其核心就是任職資格制度，制度主要包括職業發展通道、任職資格標準和資格認證三大部分。

多數情況下，經理人職業發展的規劃設計，卻不是一個自發的過程

“五級雙通道”——從此華山多條路

“五級雙通道”（見圖一），就是將員工的職業發展設計為管理和專業二個基本通道，根據需要，還可以將專業通道再細分為技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等等，每個通道上又縱向劃分出五個職業資格等級。這樣，對于每一名員工而言，根據自身特長和意愿，既可以選擇管理通道發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展，從而妥善解決了一般企業中“自古華山一條路”、萬眾一心奔

“仕途”的問題。

第三篇：教室安裝天花板申請

教室安裝天花板刮膩子申請報告預算

學校為改善學習環境，迎接義務教育均衡縣檢查，學校申請為學生教室安裝天花板、安裝電燈、刮膩子，申請明細如下：

一、教室安裝天花板：

一年級：9.1米*6.04米*30元／平方=1648.92元 二年級：9.25米*6.04米*30元／平方=1676.1元 三年級：9.25米*6.04米*30元／平方=1676.1元 四年級：9.5米*6米*30元／平方=1710元 五年級：9.5米*6米*30元／平方=1710元 六年級：9.5米*6米*30元／平方=1710元 心理咨詢室：6米*3米*30元／平方=540元

合計：10671.12元

二、安裝電燈：

學校一年級、二年級、三年級、四年級、五年級、六年級、心理咨詢室共計19間，每間手工費100元，19間*100元=1900元

合計：1900元

三、刮膩子：

學校一年級、二年級、三年級、四年級、五年級、六年級刮膩子共計420平方米，心理咨詢室56平方米，共計476平方米，每平方4元。476平方米*4元／平方=1904元

合計：1904元

總計：10671.12元+1900元+1904元=14475.12元 大寫：壹萬肆仟肆佰柒拾伍元壹角貳分整 校長簽字： 民主理財小組簽字： 經辦人簽字： 預算員簽字：

潘店小學 2015年4月30日

第四篇：天花板吊頂勞務合同

天花板吊頂工程承包協議

甲方：

乙方：

經甲、乙雙方協商就項目達成以下協議：

第一條 工程項目名稱：

第二條 承包項目方式：

第三條 工程內容：根據施工圖紙全部工作量及甲方要求施工，配合其他工種施工。乙方

自備施工中所需工具設備，包括材料計劃、材料到場后卸料、按要求堆放整齊、場內材料運輸、制作、安裝做到工停料清，安裝完畢后，材料按項目部指定地方碼放整齊。

第四條 工程造價及結算方式

1、本工程總面積約為，單價為：元/M2（此單價含稅金）。

2、工程總造價約為：（大寫），完工后按實際完成工作量展開計算并按實結算。

第五條 合同工期

甲方發出進場通知后，天內乙方必須安排工人進場施工，施工期限為天。自年月日至年月日止。如未按期完成按每日％扣除違約金。

第六條 工程質量要求

甲方對工程質量要求：。

第七條 工程款支付

工程竣工驗收合格，甲方支付乙方工程總造價全款，總計（大寫）。

第八條 竣工驗收

雙方對工程施工質量按施工前約定施工標準進行驗收。

第九條 甲方、乙方責任范圍

一、甲方責任

1、甲方提供用水、用電，甲方承擔由此費用。

2、負責提供與施工相關的資料。

3、甲方派給工地現場代表，幫助乙方解決由甲方負責的問題，與乙方協商解決施工中出現的問題，及時辦理乙方送達的關于工程進度、現場簽證工作。

4、負責組織工程的竣工驗收。

二、乙方責任

1、嚴格按甲方確定的施工圖及說明進行施工，保證質量，按時完工并交付使用。

2、負責提供驗收資料，參加甲方組織的竣工驗收，辦理竣工結算。

3、在施工期間做好現場防火及安全生產工作，若發生人身安全事故及其他事故，乙方應負責。對甲方設施及設備造成的損失或丟失應照價賠償。

4、乙方進場人員服從甲方統一管理，做好文明施工、工完場清工作。

第十條 其他事項

1、本合同未盡事宜，雙方另行簽訂補充，補充協議具有同等法律效力。

2、本合同壹式貳份，甲方執壹份，乙方執壹份，經雙方簽字蓋章后生效，至工程價款全部結清后自動失效。

甲方：（公章）乙方：（公章）法人委托代表：法人委托代表：

年月日年月日

第五篇：華為如何發展海外市場

其實外面的人一直很好奇華為是怎么做開海外市場的，是不是把國內的一套的吃喝嫖賭玩的方式給搬到海外去了，所以就成功了，我想有這種想法的人肯定很多，但是實際上是在電信這行業里面，單個項目投資巨大，如果你不能取得運營商的信任，估計你想請客戶吃喝嫖賭玩，客戶也不敢；

而且，能提供的公司又不在少數，為什么找一個不出名華為呢，還擔很大的風險。

其實華為做海外市場用兩個字來形容的話：改進，五個字來形容：不停地改進。

華為是如何通過不停地改進來做市場呢？

我記得：98年到2000年的時候，是我們小徐總主管海外市場，他當初對第一批人說去海外第一步是解決生存問題，這個生存問題不是指公司在海外的生存，是指你個人在海外先扎下腳再說；再具體的說：前六個月做三件事情：

1＼找一個賓館先住下來；

2＼在當地開一個帳號；

3＼租一套房子常駐；

曾經和別人提起六個月三件事的時候，別人很驚訝，這也太簡單了；

其實在1999－2000年不是太簡單的事情，當時的環境，沒有互聯網，住在什么地方真不知道，賓館也不清楚；

沒有信用卡（或是很少），出國只能帶2000美元，所帶的錢可能只付20天的賓館費用，以后的生活找錢就是一個麻煩事情；

也不可能有工作簽，這個意味著在大部分國家就不能開帳號，也不租到房子住；開不了帳號，公司沒有辦法給你匯錢；我也沒有統計過當初大家是怎么解決這些問題的，反正第一批的海外人員扎下來根。這個是到2000年左右，非常艱難的一段時光；

公司考核你的指標就是：生存下來就有獎金，看著好玩吧。

解決生存問題的時候，公司就開始想下一步的事情了，生存下來就不能再拿獎金了，要求是見到客戶算數，這個時間的要求也是6個月以上的時間，當時海外對于中國的認只是：一個張藝謀的電影，一個是劣質產品；

不要說華為可以生產電信產品，就連中國有沒有公司可以生產高科技產品，都不會有人信；

所以這個時間，想見到客戶真是難上加難，內部開玩笑說：見到門衛就不錯了。

我后來統計了一下，有以下幾個辦法去見客戶的，找中餐館，特別是好的中餐館有時候會有一個達官顯貴出沒，有一些老板可以認識他們；

找大使館，通過大使館來找，其實找到大使館幫助的事情本身就不容易，因為華為在國內也沒有名氣，遠不如國企，再加上當時的大使館的使命還不完全是為經濟服務的；

找當地華人華僑；

在展會收集名片，回來打電話，發郵件，發傳真求約見的；

還有一個是看報紙找招標信息的。

后面兩個就是我們主要的渠道，結果因為語言不好，我們幾乎到了有項目就投標的地步，也鬧出了很多笑話，如投衛星標的，有把土建當電信；

通過大量的投標，和大量的求約見的方式，終于闖過了門衛這一關，可以見到客戶了；但是面臨問題又出現了，我們能見到的客戶：一個是非常有限，而且層次也很低，二個別人總是對你另眼相看，懷疑你是不是真的可以做成電信設備；如：華為的交換機可以提供7號信令嗎；你們的光網絡設備是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能價格比朗迅價格還低，這是不可能的。

這個時候公司對于大家的考核，就是統計一下你一年之內見到了多少客戶，客戶的層次是什么。如果你做到了，年底就可以有獎金拿了。

接下來，公司就開始要求海外的人員是：請進來，看看華為公司的實力；剛好2000年的時候，有一個香港展，公司就發動所有人來請客戶到香港參加展會，下的指標是2000人來香港參展；

其實當時能請來的客戶的高層是少之又少的，很多客戶經理就是為充數：把工程師，以及客戶的客屬，甚至更過分的客戶的司機也請來了，不管怎么說，當時應該有2000個人了，只是素質參齊不齊而已，搞得當時香港所有的出租車都說大陸有一家ＳＢ公司花錢如流水，包光了香港所有奔馳車。

但是不管怎么說，這次香港展給華為帶來了不估量的影響：客戶一看這么多人來華為參展，看來華為還是靠譜的公司，二是，看到了深圳，華為的總部，以及部分人來到了北京，上海，發現中國遠不是他們想像那樣，產生幾個高科技的公司是應該的；

這些人回去以后，又通過自身的感受中國和華為，又吸引更多人對中國和華為的興趣，這個以后再請客戶回國，就相對容易很多。

這個時候，公司才開始考慮怎么去銷售了，這個階段是一直到2003年。因為深刻記得老板要求2003年的海外的銷售指標為10億美元，所有的人都覺和是瘋了，不可能完成的。

老板說：我在全球看了一下，我們一共在全球突破，開實驗局的，已經有200個客戶了，平均每個客戶能帶來5Ｍ的銷售就是10億美元，到年底時候，我們真的達到了10億的銷售的時候，公司在海外的增長，就進入了一個快軌道了。

但是當時開實驗局的時候，也是艱辛無比；雖然客戶也來中國和總部看到了，也被震驚了一下，但是真要把設備拿

到他們網上實戰的時候，別人心里還是在打鼓的，所以當時大部分找的是：二類Ｔ，三類Ｔ，甚至是四類Ｔ，先有一個突破再說，或是愛立信，阿爾卡特等公司非常不關注的運營商來突破；

當時最高的獎金是：能賣出一臺設備值500萬美元的話，公司獎勵150萬人民幣（記不清楚了，反正很高），免費開一個實驗局，公司獎勵40萬。所以大家當時在海外干勁實足，一口氣就開了200個實驗局加上突破的項目。

同時這200個實驗局和突破的項目，基本上把華為海外的適配就完成了，如：電源插頭，電壓要求，當地的環境要求，準入要求等，為后面的10億美元的銷售，趟出一條羊腸小路。

而且這個過程當中，公司把大量的國內優秀的銷售，會英語的和不會英語的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且從不妥協，只有去和不去降級的兩條路。

到了2003年以后，公司的銷售就有很大的改進，重大的標志：阿酋聯電信的3Ｇ中標和香港的3Ｇ中標，就基本上意味著華為在實驗局這件事情已經告一段落了，公司的考核的已經不再是實驗局的數量了，是銷售和山頭目標。

銷售大家都很容易理解，反正就是你東西給賣出去，把錢收回來；山頭目標實際上是牽引公司多產品進入，或是公司的戰略產品進入運營商的網絡；

先不再乎進入多少，但是要先擠進去；

如：當年我們進入阿聯酋電信的3Ｇ，公司下達一個指標就是把我們的軟交換也要打入阿聯酋電信；

當我們把軟交換突破并且規模銷售的阿聯酋電信的時候，公司又下達了把光網絡，接入網也突破和規模銷售到阿聯酋電信；相比愛立信，華為當時最大的優勢就是捆綁銷售或是交叉銷售；

我在賣軟交換的時候，送一些光網絡和接入讓他們試用；

這個是愛立信當時如何也做不到了。就這樣，華為一旦進入一個運營商，很快就會全面開花，把大量的產品銷售給了運營商；

當銷售不是問題的時候，公司就在思考格局的問題了；原因愛立信在2004年的時候，嘲笑華為全球所謂11個3Ｇ網絡的基站數量不如愛立一個3Ｇ網絡多，因為當時，華為的3Ｇ網絡就是一些小國家開的，如毛球等；

公司也意識到以華為當時的市場地位，這樣的格局非常危險，一個并購，就把華為掃地出門，所以當時就是立下進入主流國家，進入當地所在國家的注流運營商，如：孟加拉一定要進入第一大運營商，要進入歐洲主流運營商，攻尖戰，炸調堡成為當時的流行詞；

在這個目標的牽引下，歐洲的市場逐漸打開，如英國電信，ＶＤＦ等公司，亞太的馬電，新電信等市場漸漸地打開了。

格局也有了，主流國家，主流的運營商也進入了，公司思考就是網絡的格局了，如：和中國移動的合作，華為一直很難進入上海和北京這樣的大城市，在國外也一樣，華為設備基本上是在政治首都和經濟首都之外的地方用，公司的市場目標就改為：進首都，同時要把核心網絡進入客戶的網絡，只有這樣，才能真正的建立和客戶的戰略合作伙伴關系。

當然這幾年公司要求也是越來越高：要求有質量的銷售和增長，同時要求有現金流和利潤。

所有的這些華為在市場拓展的過程當中，幾乎是一步一個腳印在往前走；

不論是對公司內部管理，研發，和人員要求來看，都越來越高，如同一輛高速的戰車，跟得上的銷售，就可以上升，跟不上的銷售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他說：他們可以擋

1年，2年甚至3年華為的進攻，而且大部分公司在3年還不成功的話，基本上就放棄了，但是真擋不住華為7年換人輪番進攻，德國市場就是從2001開始到2007打開，這本是西門子，后來ＮＳＮ的本土市場。

其實華為在海外市場的地位就是一個不停地改進和優化的過程，這當然也包括公司管理，人員結構，研發，供應鏈所有體系的改進。依賴這些點滴的改進形成一個大突破。