第一篇：呼叫中心“陽光班組”建設實施和評選

呼叫中心“陽光班組”建設實施和評選細則

為了貫徹落實客服中心“陽光班組”建設工作，切實推進客服中心企業文化建設“15866”工程開展，強化最核心元素“班組”的組織目標和行為規范；通過將企業文化滲透到班組建設中，有效促進客服中心企業文化落地工作。現制定呼叫中心“陽光班組”建設實施細則，請呼叫中心全體班組遵照執行。

一、參與范圍

呼叫中心全體班組，包括：1-1班至1-8班，2-1班至2-12班，3-1班至3-13班，TD坐席班組。

二、衡量標準

呼叫中心“陽光班組”將以業績水平、滿意度、企業文化踐行度、創新能力四個緯度為主要衡量標準，各項均采用百分制，并按40%、20%、20%、20%的權重進行綜合核算，加上加分項、扣分項得分，最終得出綜合總得分，對每個緯度細化如下：

（一）業績水平：每月對班組人均總產量、服務水平、人員效率統計百分制得分并按40%、30%、30%的權重進行核算，最終計算出業績水平類得分并評選出月“高產量班組”、月“高服務品質班組”及月“高業績水平班組” ；具體的衡量標準詳見【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準——業績水平】。

（二）滿意度：每季度將員工對班組建設的滿意度調查得分作為此項衡量標準，最終評選出季度“和諧班組” ；具體的衡量標準詳見【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準——滿意度】。

（三）企業文化踐行度：每季度對班組企業文化工作落實情況分別按12類指標進行得分統計，滿分為100分，最終對企業文化踐行水平進行得分累計，評選出季度“優秀企業文化班組” ；具體的衡量標準詳見【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準——企業文化踐行度】。

（四）創新能力：每季度對班組創新能力進行得分統計，滿分為100分，最終對班組創新能力進行得分統計，評選出季度“優秀創新班組” ；具體的衡量標準詳見【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準——創新能力】。

（五）加分、扣分項設定： 1.加分項：

（1）積極參加客服中心、呼叫中心組織的競賽活動，排名前三名，總分加1-3分；

（2）客戶或其他部門來信、來電表揚，總分加2分；（3）為公司或中心做出特殊貢獻，總分加5分。

2.扣分項：有違章違紀現象或安全生產事故，造成不良影響，總分扣10分。

三、“陽光班組”建設實施流程 1.前期宣貫工作

認真傳達客服中心“陽光班組”建設的重要意義和工作思路，使部門員工充分認識到“陽光班組”建設的重要作用，并積極參與到建設工作中去。

2.班組工作實施、落實

根據《呼叫中心“陽光班組”衡量標準》，各班組積極參與“陽光班組”建設的具體實施工作中，切實落實“陽光班組”建設的各項工作。

3.經驗交流和落后整改工作：

每季度將組織優秀班組的經驗交流會，同時要求落后的班組進行整改，制定切實可行的整改措施并對效果進行跟蹤。

4.案例編纂工作：

以班組建設工作中涌現的優秀案例為資料來源，建立適合戶籍中心工作內容的班組建設優秀案例庫，并號召呼叫中心全體班組學習，形成班組成長的不竭動力。

四、“陽光班組”的評選流程

（一）月度班組評選： 1.評選項目：

每月評選出“高產量班組”、“高服務品質班組”、“高業績水平班組”。2.評選標準：

（1）高產量班組：根據業績水平緯度產量類核算標準，將得分及人均總產量進行排序，每月評選產呼叫中心“高產量班組” ；

（2）高服務品質班組：根據業績水平緯度服務類標準，按指標及對應權重進行核算，將服務類得分排序，每月評選出“高服務品質班組” ；

（3）高業績水平班組：對班組人均總產量、服務水平、人員效率統計百分制得分并按40%、30%、30%的權重進行核算，最終計算出業績水平類得分并評選出月“高業績水平班組” ；以上各具體的衡量標準詳見【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準——業績水平】。

3.評選要求：

（1）相關負責評分人員需嚴格按【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準】對責任班組進行評分；

（2）需要為評分提供數據依據的人員請配合。4.表彰方式：

每月評選出的“高業績水平班組”將被授予“高業績水平班組”牌匾并在呼叫中心宣傳欄進行表彰展示。

（二）季度“陽光班組”評選 1.評選項目：

每季度末評選出本季度的“高業績水平班組”、“和諧班組”、“優秀企業文化班組”、“優秀創新班組”及季度 “陽光班組”。

2.評選標準：

（1）高業績水平班組：根據每月業績水平的得分取季度平均值，每季度評選出呼叫中心“高業績水平班組”

（2）和諧班組：根據滿意度緯度的得分，每季度評選出呼叫中心“和諧班組” ；

（3）優秀企業文化班組：根據企業文化踐行度緯度的得分，每季度評選出呼叫中心“優秀企業文化班組” ；

（4）優秀創新班組：根據創新能力緯度的得分，每季度評選出呼叫中心“優秀創新班組” ；（5）季度“陽光班組” ：以業績水平、滿意度、企業文化踐行度、創新能力四個緯度為主要衡量標準，各項均采用百分制，并按40%、20%、20%、20%的權重進行綜合核算，加上加分項、扣分項得分，最終得出綜合總得分。以上各緯度具體的考核標準詳見【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準】；

3.評選要求：

（1）【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準】中規定的所有指標細項得分均達到“達標”標準的班組即為季度“陽光班組” ；

（2）相關負責評分的人員需嚴格按【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準】對責任班組進行評分；

（3）需要為評分提供數據依據的人員請配合。4.表彰方式：

每季度的“陽光班組”將被授予“陽光班組”紅旗并在呼叫中心宣傳欄進行表彰展示。

（三）年度“卓越班組”評選 1.評選項目：

每年12月組織、開展呼叫中心年度“卓越班組”評選活動。2.評選標準：

對每季度四個緯度總得分就年度進行綜合排名，各季度權重分別為25%，最終核算出年度綜合總得分。

3.評選要求：

四個季度均為季度“陽光班組”的班組，即為年度“卓越班組”。4.表彰方式：

集滿四個季度“陽光班組”紅旗的班組，即為年度“卓越班組”。客服中心將公開表彰年度“卓越班組”，授予年度“卓越班組”紅旗，并推薦年度“卓越班組”代表客服中心參加公司級評選。

五、“陽光班組”的評分報送流程 1.月度報送： 業績水平類評分涉及月度評選，此類責任人為：王曉卿，請根據報表臺或他人提供數據嚴格按【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準——業績水平】對責任班組進行評分。具體評分填入【附件2：各班組得分表——每月各班組業績類得分情況】并將評選出的“高業績水平班組”名單上報；

2.季度報送：

業績水平類、滿意度類、創新能力類緯度負責人為王曉卿，企業文化踐行類緯度負責人為張池蓓。請相關負責評分的人員嚴格按【附件1：呼叫中心陽光班組衡量標準】就所負責的指標項對責任班組進行評分，并將負責評分的結果于每季度初8日前反饋給各緯度負責人。具體評分填入【附件2：各班組得分表——每季度各班組得分情況】。各緯度負責人匯總此緯度得分并于10日前反饋給呼叫中心“陽光班組”總負責人王曉卿。最終由王曉卿將本部門的季度“陽光班組”按照分數由高到低的順序排列，報送至客服中心。

3.年度報送：

總負責人王曉卿以每季度各班組四個緯度綜合總得分核算出年度綜合得分并選出本年度四個季度均為季度“陽光班組”的班組即年度“卓越班組”，將最終結果上報至客服中心。

通過開展“陽光班組” 建設工作，樹立組織行為標桿，切實開展人文關懷，努力實踐班組創新，將企業文化注入到每個員工的心靈中，融入到行為中，表現在業績上，提高員工的幸福感和基層組織的抗風險能力；通過開展“陽光班組” 建設工作，將班組激勵制度常態化、制度化，促進班組良性競爭，鍛造班組過硬的承接能力、良好的服務品質。

呼叫中心 2008年3月

第二篇：分享呼叫中心班組建設與管理

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理目錄

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（一）................................................................................2

分享人之一：《團伙似的班組管理》

太平人壽 吳洋........................................................2

分享人之二：《戰友似的班組建設與管理》

太平人壽 姚俊..................................................2

分享人之三：《一線TSR心目中能HOLD住自己的班組長形象》

郝一楠..........................4

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（二）................................................................................5

分享人之四：《用心微笑》 中國電信 閔婕................................................................................5 分享人之五：《你也來玩 PRP 》 太平人壽 彭麗瑾...................................................................5

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（三）................................................................................7 分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人壽 梁欣爵 Matthew_Leung............................7

分享人之七：《我的 TL 成長之路》 太平人壽 李琪..................................................................8

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（四）................................................................................9

分享人之八：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader

（一）》 曹一丹........................................9

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（五）..............................................................................11

分享人之九：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader

（二）》 曹一丹......................................11 分享人之十：《一 一 攻破式的班組管理》 亞馬遜 向鋰........................................................12

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（六）..............................................................................13

分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影響力成就問題小孩》 曹一丹...............13

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（一）關鍵詞：班組

建設

管理

分享人之一：《團伙似的班組管理》

太平人壽 吳洋

作為一個新團隊長管理經驗實在談不上，能做到的也只是和整個團隊以最快速度的融合，穩定人心，快速提升技能，增加產能，逐步穩定下來。帶領一批人物組合成一個隊伍，首先它看來必須像一伙的。所以作為一個正常的年輕人，在日常生活中和他們交成朋友是非常必須的。你可以通過一些方式去了解他們，并讓他們覺得你在某方面和他們也是一樣的。生活當中要有足夠的親切感。工作上可要有明顯的變化，你必須成為團隊的靈魂，很有必要成為他們的偶像，無時不刻引領他們前進。其實一個團隊的穩定性無非取決于氛圍和業績兩方面。氛圍的源頭是大家的思想，業績的本質來源于大家的技能技巧。作為一個新團隊，我覺得思想把控是非常重要且特別為難的地方。我的做法就是和每一個伙伴分別產生一個羈絆。能讓我們聯系在一起，每一個終端都會是我。你要特別留意做一些打動人心的事，這些事情可以是關于工作，可以關于生活，但是必須具有專享性和特別性。這樣每個人都會從心里深深地記住你的好。技能技巧的提升每個人的進度不可能是一致的，這是事實。但是一定要在團隊中時刻強調進步的一致性，讓大家覺得公平。所以先解決大家共性問題。而且最開始要頻繁地解決。對于輔導采取針對性策略，先構架團隊支柱，以點帶面慢慢展開。樹立模范效應，建立團隊旗幟。其他人員可從生活上，心態上給予關懷。把工作時間和生活時間充分利用，合理關照到每個人。這樣不至于在時間上沖突產生冷落某個人。然后隨著時間的推移逐步把每個人技能夯實。作為一個中間角色，就必須要扛得住壓力，化批評為動力。壓力再大你不能全部宣泄到TSR身上，從一線過來，深知一個好的心情對于出單多么重要。你要的是團隊的業績，是結果。為什么要在溫室里養花？因為它賣得貴！所以你必須給他們營造合適的環境。當領導宣導政策時，要合理轉換方式。做為公司的員工執行力是不允許打折的，但這不代表方式必須一致。領導要的是效果。我們的成長是從批評和自我批評獲取的，但對待TSR就要以號召入手。就像長征一樣，領導人從來都沒說過你給我走兩萬五千里。先從思想入手，把大家思想凝聚一起，把大家綁在一起，一起去完成目標，一起去進步去奮斗效果會好很多。讓他們心甘情愿的去付出，讓他們明白這樣做是非常驕傲和榮耀的。

以上是我個人的經歷與一些拙見，跟大家稍作分享。

分享人之二：《戰友似的班組建設與管理》

太平人壽 姚俊

我所在的呼叫中心是保險銷售開發的，目前是TL。對于一家保險的呼叫中心來講，其實最能反映出來的特點就是保費和人均產能，也就是通常我們所算的成本和利潤。由于在大型企業從事過過3年多電話客服工作及從事過3年多保險銷售工作，所以對呼叫中心這種電話銷售保險的環境算是能很快接受和進入狀態的。經過越來越系統的電話銷售保險的學習和認知，使我了解到，這個行業的魅力和今后的發展前景，固然我很期待。呼叫中心尤其是保險的電銷中心，是通過這種新的方式來進行保險的銷售，當然這種方式可能以前有些保險團隊也使用過，但我覺得或許使用的并不專業，電話銷售之所以有魅力，其魅力所在就是它的專

業和不可替代性。今天保險呼叫中心要想業績和人力都上去，所關注的就不僅僅是以前的幾點了，而更應該著手于的是對于一個電銷團隊最初的班組建設和管理。任何一家公司都有自己的企業文化，更有甚者一家大型的企業，它當中的一個銷售部門或者其他部門也都有他們自己的口號和文化，這種文化的建立主要是為了使團隊有一種向心力和凝聚力，使之能夠在日常的工作中產生更大的生產力，所以這種建設絕對是必不可少的。對于如何來進行班組建設我覺得首先要確認的是我想把這個團隊打造成一支什么樣的隊伍？明確了這一點并圍繞著這一點去進行開發應該會事半功倍，后續的問題就是我有多少專業技能和管理能力了。也是為了節省時間減少篇幅，我把建設和管理就放在一起了，其實建設和管理也是不能分家的。當我知道我想要一支什么樣的團隊后，我就會著手去尋找能幫我實現我建立團隊和達成目標的同仁了，人力標準為10—15人。把大家集結在一起或許容易，但如何能讓大家把目標統一方向一致就不容易了，最初我就是把這件事情想得太簡單了。當一支10人以上的團隊成立后，很多繁瑣的事情就來了，團隊文化、目標、口號都是之前已經做好準備的內容了，下面要做的就是灌輸這種思想，并讓員工跟著我想要的這種結果，來迎合團隊要求，創造良好氛圍。這時肯定有人會說，孩子們也有自己的想法和目標，每個人和每個人都不一樣的啊，怎么辦？其實，最開始我也這樣想，不過慢慢的我們會發現，他們之所以沒有我這樣的想法主要是因為時候未到，我想了想自己在孩子們那個年齡段的時候我腦子里想得是什么？偷懶？叛逆？調皮？搗蛋？等等很多我想都是我們曾經歷過得，那個時候目中無人，除非我得偶像，不然老天都不管用。這樣想的話工作就好開展了。我沒想去改變一個人，但我就只想著如何讓我和他們能更加近些、近些、再近些，不管是哪方面都一樣，因為只有這樣，孩子們的終極目標才會離我得目標更近些。最初做的團隊建設構想這個時候就用到了，我把人分成3部分，不把他們當員工當孩子看，我把他們當我得合作伙伴，親人，朋友。距離近了，我就可以擴大他們的想法控制他們的思想并延伸他們的夢想和目標，一直延伸到我現在的想法里，這樣我們就是一群有著共同目標和理想的人了，我們就可以為了共同的夢想去努力奮斗了。

選對了一群愿意和我打仗的人，我下面就是分武器給大家，以及去做指揮官了。肯定都覺得指揮者要不就用腦子多，要不就用手多，當然那應該是指揮家。其實一支有戰斗能力的隊伍每個人充當的角色都是不一樣的。對于一支10人以上的團隊來講首先我會先分成2個以上的小組，小組每天進行三會經營，業績追蹤，技能學習，和相互間的PK，這樣做也能提升他們的斗志。每天節點的追蹤，通時次的要求都可以直接從小組長那里獲取，對于人員的新老交替、傳幫帶也都有很好的效果。

建設，在實際運用中就是先設后建。設立設定目標目的，然后去籌建，也可以理解為先建立某種團隊的核心，當然指的就是團隊的管理者，然后在幫助團隊的每一個人去設定他們自己的目標，把大家的目標綜合在一起，最后引出的就是團隊管理者要達到的目標。管理呢，我認為就是得先管得住，才能去理清思路，再做進一步的發展。日常的管理工作中，如果和團隊的孩子只有上下級關心而忽略了其他必然存在的關系，那么我想很多孩子都會有叛逆的心理。我得做法就更簡單了，就是逐個了解一一攻破。私下里建立良師益友式的關系，當然，不能每一個都有這樣的關系，了解他們的生活，家庭，需求，夢想，幫助他們完成這些或者在工作中讓他們感覺到你是真的很用心的在幫助他們成長和為他們去爭取很多利益，大家就會慢慢地去達成工作中的某種共識，從而給日常的管理帶來利大于弊的效果。不過最最關鍵的是，在最初的時候先要確定這些都是我們要打造的TOP嗎？他們都適合從事這份工作嗎？他們都有很強的抗壓能力嗎？他們是我們要找的那些可以和我們“同生共死”共同創造未來的合作伙伴嗎？如果只把他們當成我們完成工作要必須管理的下屬，那么一切意義不大了。

在短短的時間內，要找一些真正志同道合的伙伴不容易，我也遇到過很多很多的困難，人員的大量流失，大家相互間的不信任，這種不信任會有很多種接口和理由，當然前提是他們想離開了，孩子們賺不到錢了。但如果只讓大家賺到錢而不開心我估計也不會有太多孩子愿意留下。

最后想表達的一點點心得就是，從事了這個行業后，還要不斷的從工作中總結經驗和教訓，并時時的學習一些新鮮的管理方法和技巧。前段時間的學習又讓我懂得了“三段式管理”“星座管理工具”的運用，有對于管理者的，有對孩子們在線上應用于客戶身上的，等等許多的東西都值得我們去學習去應用，再次也真的希望所有從事電銷工作的朋友同仁們能夠在這個以概率決定結果的行業鑒定的走下去，不斷的成長和學習。同時我更相信，在中國電銷行業能走的更遠，發展的越來越壯大。

時間短，我個人的工作也比較繁重，一些實際工作中得細節等有時間了，我會針對這次的心得做詳盡的補充并把實際的案例附加上去供各位同仁點評。

分享人之三：《一線TSR心目中能HOLD住自己的班組長形象》

郝一楠

在呼叫中心電銷團隊建設和管理中，每一個團隊當中的人員性格都迥異，能力也有大小，優點和短處各不相同，作為一個團隊的領導者要善于發現每一個人的優點和劣勢，并能很好的利用這些讓大家做到最大程度的融合，相互互補，相互學習，共同進步，完成整個團隊的業績。做好團隊管理就要有一個團隊精神，這種精神是每一個人都能夠去認可的，就像信仰一樣，能在最大危急的時刻把大家召集起來共同面對困難，有時候團隊的領導者就是團隊的精神，大家認同的精神其實就是領導者的領導風格，管理者應該不斷的充實自己，無論是從文化素養層面，豐富自己的內涵，強化自身的人格魅力，還是職業道德和操守方面，在工作上給予員工業務能力的指導，耐心的指出不足，對做出成績適當的嘉獎，還有生活中，都要及時的和員工做出有效的溝通，做一個大朋友，時刻做到關懷和關注，這樣的管理者才是團隊的精神領袖。作為精神領袖管理者要對團隊當中比較極端的兩類人給予關注，一類是精神消極的人，這樣的員工總是游離在團隊的邊緣，對工作沒有熱情，有時候的言行會影響到其他的人，及時的與之談話，找出消極的原因，并最大程度的幫助解決，可以適當的給他放假，讓其冷靜的思考，讓其他的組員多和他接觸表示關心，使之盡快的回到團隊中來，感受到團隊的溫暖。另一類就是銷售業績一直遙遙領先的人，這樣的員工不用領導的督促自己就能夠努力的工作，出色的完成目標，但是對于其他的員工無形中造成極大的壓力，也容易被人排擠，這個時候最好將他的經驗和方法拿出來和他人共同討論，幫助他在人群中樹立榜樣，讓他人知道自己的不足并向之學習。平時的時候可以多組織員工出去集體活動，唱歌，吃飯，游戲，拓展活動通過這樣的方式使員工對彼此都有了解，像一家人兄弟姐妹一樣對待工作上的事情，因為家庭的目標都是一致的，集體的利益永遠大于個人的利益，形成了這樣的一種觀念后誰也不愿意去拖后腿。總之，團隊的每一個人都是主人翁，相互的討論，相互的交流，相互的學習，相互的照顧，不僅僅停留在工作上，生活中的互敬互愛同樣可以促進工作的完成，統一的理想，統一的規則，統一的思想，統一的聲音，才會有統一的目標。

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（二）關鍵詞：班組

建設

管理

分享人之四：《用心微笑》 中國電信 閔婕

在呼叫中心這個大家庭中，我擔任班長已有兩年時間。比起經驗豐富、工作多年的班長，兩年的時間是很短暫，但正是這短暫的兩年，讓我成長了很多 ??.從以前只會管好自己到現在要管理 60 人左右，其中有開心、處理好棘手事情的喜悅，同時也有辛酸。

呼叫中心班長一職，看似簡單，其實包含了為人處事的道理和很多瑣碎的工作。每當踏入呼叫中心現場，聽著大家接聽電話、敲擊鍵盤的聲音，我就在心里告訴自己，新的一天開始了，馬上調整好工作情緒，要帶給大家有朝氣的微笑。前幾天看了一篇文章“淺談呼叫中心員工的壓力”，感觸很深。呼叫中心的工作確實很枯燥，話務員每天有接不完的電話，重復又重復地說著規范的服務用語，一些用戶的無理，嚴格的考核指標 ?? 壓的大家喘不過氣。這個時候，班長一句安慰的話，一個理解的笑容，甚至簡單的拍拍他們的肩膀，都會帶給大家大大的鼓勵。但作為班長，能隨時做到這些也是很不容易。面對各項指標和性格迥異的組員，壓力隨之而來，需要我們調整好自我的心態，以大局出發，冷靜處理問題。有時候與組員發生爭執，強壓著自己的怒火，我的心里真不是滋味，滿是委屈，覺得班長就是夾在中間又不討好的那一個。事后我又會問自己是不是處理問題不夠冷靜，沒有站在他們的角度看問題，并且給他們的信任太少了，微笑也太少了。經過與大家一次又一次的磨合，在堅持自己原則的前提下，我慢慢學會站在多個角度看問題，用心與性格迥異的組員進行溝通，抵制他們的歪風邪氣，同時也包容他們的小孩子脾氣。面對組員給予的支持，我更是滿心喜悅，一直相信用心對待別人，別人也會用心待你。不斷完善自己的管理方式，帶著微笑面對工作、面對大家，營造服務、現場皆優的班組，是我努力的方向。

多給組員一個笑容，事情會變得簡單很多。用心微笑是我們工作必不可少的鼓勵，鼓勵他人，同時也鼓勵自己。

分享人之五：《你也來玩 PRP 》 太平人壽 彭麗瑾

有這樣的一個案例：入職已有半年多的 TSR 突然有 2 個星期一件單子都沒出，在給她做一對一 PRP 時，發現此 TSR 每日的工作標準都完不成，而且通話拒絕率特別高。通過溝通，了解到此 TSR 心態受到很大的影響，首先是因為年后身邊同事很多都離開，自己內心也有點彷徨，不知道是否繼續，其次是覺得拒絕率太高，久久不能出單，自己失去了原有的自信開始懷疑自己，懷疑客戶，懷疑這份工作，很多時候看到電話就煩，不想打電話。了解到這些信息后，我也是跟 TSR 做了一次深刻的思想洗腦，幫助她堅定了自己的想法，繼續在公司為電銷事業奮斗，同時，為幫助她找回自信，找了她以前出單的優秀錄音，讓她自己與現在的錄音對比聽，從中發現自己的優點。一周過去了，從工作標準上來看，她的態度已經轉變過來，每日的工作標準都能完成，但是依然沒有出單，后面抽聽錄音才發現此 TSR 自信度還不夠，怕促成，而且對于客戶反復的一些拒絕問題，一點都不堅持處理，再次溝通時，此 TSR 自身也充分認識到這問題，就是在線

不敢促成，總覺得客戶反復拒絕幾次就沒有購買意愿了，所以不愿意再堅持促，此時的她就是太過自我設限了，針對這樣的情況，我也是給她針對性的找了 2 通堅持促成成交的錄音給她學習，并且讓她演練，在我這還通過一次關，過了后才上線，但是上線了到客戶那她依然還是出現這樣的問題，還是懷疑覺得堅持促成可能是強硬的把流程帶下來了，后面客戶依然不會要！此種心理障礙老是過不去。說了很多，我覺得作用都不大，因此我就想以實際行動來說服她，就從她數據庫中找到一個溝通了 7 次但還沒成交的客戶，首先問了她這客戶的情況，她說拿不下來，于是我直接撥打過去，讓她在旁邊聽我打，雖然中途遇到了很多問題，客戶也反復說不要，但最終還是解決下來成交了，2 日后就承保回來了。承保回來那天 TSR 原有的心理障礙被徹底擊破了，她自我反省了很多，后面再次 PRP 時，發現原有的問題都解決了，也開始漸漸有單出了。

通過此次案例，我覺得作為管理者，口傳得再好，說得再精辟都還不如身教更實在，更具有說服力。當然要想身教，那前提是得不斷擴充自己的知識面，修煉自己的內功，只有自己足夠強大，組員才有更明確，清晰的方向及目標。

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（三）關鍵詞：班組

建設

管理

分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人壽 梁欣爵 Matthew_Leung

光陰似箭，日月如梭，一眨眼時間就過去了，回想自己踏入呼叫中心這個行業已經開始第 6 個年頭了，在 2007 年 2 月，一個剛滿 17 歲的懵懂少年剛剛從學校走向社會，沒有出眾的學歷；沒有任何的社會經驗；沒有任何的競爭力。我當時和很多同學都很彷徨，究竟找一份什么的工作好呢？(或者這樣說，究竟有什么工作會聘請我呢？)正當這個懵懂少年彷徨無助的時候，通過一位朋友的介紹，這名少年以一名實習生的身份成功進入一間大型的外資保險公司電銷中心里工作，讓我第一次接觸電話銷售這個工作，也讓我找到了事業的方向。

經過兩周的培訓后，對電銷和保險有了一定認識的我正正式式需要上線了，真真正正通過電話向客戶進行保險銷售。但從撥打起第一個客戶電話開始，我對這個行業就產生了非常非常強烈的興趣，為什么？因為這個客戶拒絕了我，一個月的上線時間過去了。我獲得了該期新人的狀元。自信心頓時強大了，但后來我發現這一切也只是個開始。因為對比起很多師兄師姐，在業績上我還差得遠。正當我在找方法的時候，有一位前輩跟我說了一句話：這個世界最快的捷徑就是“偷”。那時候我就開始每天聽錄音回放和勇于跟別人溝通關于銷售上的一些問題。而且我還會跟自己說：為什么別人能做到的事自己不能？別人通時 4 個小時我就 5 個小時；別人工作 5 天我就工作 6 天，不到黃河心不死，所以憑著這個話，我一直堅持再堅持去做好這個工作 。

兩年半時間過去了，我由電銷坐席晉升成為一名電銷管理人員。能夠晉升既是榮幸也是壓力.剛開始的時候這個 懵懂少年一臉稚氣，橫沖直撞，成績自然是不理想。直到當自己靜下心，細心地去想解決辦法，問題是總會解決的，因為我認同一句說話“有頭發就有辦法”。一直都 會有很多人問我，作為電銷管理人員，是否需要很強的銷售技巧？我的答案是否定的。銷售技巧是要有但不是最重要的，因為我認為作為管理者，需要的是人與人之間的溝通能力(這對團隊的業績達成占據很重要的因素哦)，和對報表的分析能力.一個團隊可能有 5 個人或者 10 人、20 人。每個人都有自己獨特的思維，每個人都有自己心里的一套想法，如何能把每個人的思維想法統一成為目標一致的團隊？團隊長只是上層與基層中間的一道橋梁，只是負責傳遞信息的，但如何能讓隊員完成你傳達的信息，這就需要團隊長與隊員之間的溝通，從而建立一種我們經常說的團隊文化和底蘊。

功夫不負有心人，現在我在這個行業上得到我現在和未來事業的一個方向。當然我知道人是需要進步的，因為我相信沒有最好，只有更好。回想這幾個年頭，真的有淚有汗，所以借著這個機會我希望所有正在從事或者將來從事電銷中心工作的你，能夠從這個行業找到你自己的方向，這個行業是需要大家的堅持、大家的進步，使它在國內發展的蓬勃的。最后，希望本人這小小的分享能夠令你帶來一定的幫助。以后有機會 , 一定再和大家多交流。

祝大家工作節節上升！

分享人之七：《我的 TL 成長之路》 太平人壽 李琪

我畢業后就從事銷售的工作，一點一點的學，做過面對面的銷售，當時做得還好。從 2010 年春節過后，我開始從事電銷工作，在電銷工作中我學會了好多電銷的知識，從一個 TSR 慢慢的開始做，通過我得努力工作，我做到了 TOP, 然后走上做管理的道路，做到了 TL, 我一開始覺得做 TL 好輕松，不就管理幾個人嗎？

等我做了 TL 以后，才發現做個好的 TL 不是那么簡單的。每天要看組員的通時、看業績、要開會等等好多事。最關鍵的在于我剛開始的時候，手底下沒有一個人，開始第一步就是我得招人，我找了好多方法：剛開始通過免費網站找，發現速度沒我想的那么快，后又想到找一些學校，找渠道，都以失敗告終；再后來，我就專一的用第一種方法招聘，通過我的努力，我招到了一些人，公司也給了一些人，這些組員通過培訓、考核后，他們都可以上線了，我的工作又更加忙了。

每天的工作再苦、再難我都堅持下來了。現在的情況雖然好了許多，可是我有一段時間，每天都在要求我們組員的通時，業績。現在壓了一段時間，我發現他們，有的人就不想做了。當我發現后，我就開始一個一個的問我的組員們，他們有好多人，都有這樣的想法，我總結的是，組員們沒有和我一條心。在當時，我也不知道怎么辦了。

后來，我想了好久才我知道了：剛開始，我就沒做好團隊文化建設。后來，我制定了一些我們組員感興趣的活動，跟大家一起，找到大家的興趣，我們一起 High，讓大家把我當成朋友。慢慢地，我和組員他們距離也慢慢地近。現在，每天都主動找我聽他們的錄音，當公司做出激勵方案時，組員們都跟我說我們組必須要得到。這是我們組的榮譽，我真的好高興。從我跟我的組員們打成一片開始，我就不用再定通時、業績了。每個月公司下的指標，組員們會主動分了指標，大家齊心合力一起努力達標。我實實在在的看在眼睛里的是：大家分工協作，大家都工作得很開心，我的 TL 之路也是越做越順手。

我祝在這個行業的前輩和朋友們每天開心就好，我們都會做到更好！

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（四）關鍵詞：班組

建設

管理

2012-04-24 16:04:12 來源:呼叫中國網 作者:admin

分享人之八：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader

（一）》 曹一丹

呼叫中心Team Leader在呼叫中心的建設與管理中起到了兵頭將尾的作用，如何做一名輕松的呼叫中心Team Leader呢？

對于現在很多的成長型的呼叫中心來說，由于快速的擴大、成長，大多數的呼叫中心Team Leader多數是從一線的TSR（或CSR）憑借自己的業績快速生長起來的。當然，多數人的專業技能、技巧肯定是算TOP的，可是，當上了呼叫中心Team Leader，就要從原先的一線工作轉變為10多個人的小團隊的團隊長，要擔負起日常管理；這個看似簡單的轉變，可是對于新成長的呼叫中心Team Leader在自己的小團隊中來說，該如何管理好自己的10多個孩子呢？目前成為了很多呼叫中心Team Leader新手們的困擾，成為一個輕松的呼叫中心Team Leader更是難上加難了。雖然是難，但是如果呼叫中心Team Leader新手們能做到如下五項，就可以做一名輕松的呼叫中心Team Leader了。

一、正確的定位好自己

首先，呼叫中心Team Leader要認識到自己不是一線的TSR（或CSR）——孩子們的保姆、兼職父母，不是高管們的傳聲筒，而是企業、高管們與孩子們的溝通橋梁，是孩子們的領袖，是孩子們工作上的良師、生活上的益友。所以正確定位好自己非常重要。

其次，呼叫中心Team Leader要有從自身散發的領導力，領導力如何體現呢？就是做到：

1、時時刻刻都是積極主動地；

2、要事一定是放在第一位的；

3、要有雙贏的思維。實際上也是說呼叫中心Team Leader要成為小團隊的精神領袖，這樣孩子們才會跟著你一起走，一起成長，一起奮斗，一起進取。

最后，呼叫中心Team Leader要從心底里愛你的孩子們，要讓孩子們感受到你的愛無處不在、無微不至，孩子們也會愛你，為你“拼命”。

二、呼叫中心Team Leader要開好班前會、班后會。

如何開好班前會，讓一線的TSR（或CSR）——孩子們愛上班前會、班后會呢？

首先要認識到開班前會、班后會的目的。

1、開班前會的目的是：班前會是有效激發一線TSR（或CSR）的積極心態；創造一線的TSR（或CSR）的快樂的心情，使其更愿意、樂意的去工作；提升一線的TSR（或CSR）的業務知識與專業技能，使其事半功倍。班前會最好的效果，就是引導員工每天都想去上班，而不是害怕上班。

2、開班后會的目的：幫助一線TSR（或CSR）疏導積壓了數個小時的郁悶和煩躁的心情，使其第二天還愿意來工作，把自己的團隊當成家去經營、努力奮斗。

其次要知道如何去開好班前會、班后會？

1、開班前會：

? 要有明確的目標為導向；

? 班前會一定是提出可執行的內容：

? 及時就新出現的共性困擾問題提出如何解決

? 分享企業或部門新的利好消息

? 讓每個孩子給今天的自己設定一個目標

? 分享呼叫中心領域內的新動向或對工作有幫助的技巧方法等 ? 班前會一定是安排好孩子們去執行提出的目標與執行的內容； ? 關注孩子們執行的點點滴滴、關注孩子們的成長與進步。

2、開班后會：

? 分享今天在監聽中發現的很好的營銷（或服務）技巧；

? 分享今天整個團隊受到了哪些鼓勵和表揚，樹立大家的團隊精神；

? 分享當天監聽中有趣的客戶交流，大家一起八卦一起開心：

不是呼叫中心Team Leader一個人講，而是大家都可以把有趣的事拿出來分享，呼叫中心Team Leader注意時間就可。這樣，不僅可以讓孩子們勞累了一天的身心放松一下，呼叫中心Team Leader還可以很好的融入到孩子們中去，把角色從領導轉換到朋友。

? 班后會的點睛與添足：上了數個小時的班，孩子們都很辛苦，建議班后會上不要講過多繁重的話題，否則不如不開，而且盡量控制在10至20分鐘內，畢竟下班后孩子們最想做的事就是回家。

最后呼叫中心Team Leader如何讓孩子們愛上班前會、班后會？

把握以下幾個要點：

? 對目標的理解

? 對目標周期的掌控

? 對孩子們的了解

? 請愛你的孩子們

? 成為團隊的精神領袖

? 團隊管理的瓶頸在于現場管理中的輔導

三、呼叫中心Team Leader現場管理中的輔導的關鍵在于一線的TSR(或CSR)——孩子們的情緒輔導。

由于呼叫中心是一個高壓、高強度的工作，孩子們在平時的工作中肯定會有情緒低落、不開心、沮喪的時候；當這種情況出現的時候要是及時的鼓勵、就算是小小的進步也要具體的表揚。有這樣一個公式：及時的鼓勵+具體的表揚 = 積極的團隊氛圍；積極的團隊氛圍可以使孩子們：工作充滿激情；出錯率降低；客戶體驗良好等。

? 呼叫中心Team Leader要敏感，平時多從細微之處觀察孩子們，發覺孩子們情緒不對的苗頭時，應馬上處理：要注意傾聽一線的TSR（或CSR）——孩子們的心聲，尤其是遇到挫折時。

? 呼叫中心Team Leader要關注到一線的TSR（或CSR）——孩子們最細微的需求，比如生病、有原因的情緒低落等：創造一個全面溝通的環境，讓孩子們暢所欲言；呼叫中心Team Leader要起到表率作用。

? 呼叫中心Team Lead定期抽出時間與一線的TSR（或CSR）——孩子們談職業生涯規劃，給出建議。

? 呼叫中心Team Lead如果在孩子們心目中沒有地位，表揚、鼓勵就沒分量；所以Team Lead一定要真心的愛你的孩子們。

今天先跟大家分享做一名輕松的呼叫中心Team Leader中的前三項內容。

敬請大家期待：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader

（二）》，將與大家分享呼叫中心Team Leader在現場管理中的幾種常用的輔導方法。

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（五）關鍵詞：班組

建設

管理

2012-04-26 15:26:30 來源:呼叫中國網 作者:admin

分享人之九：《做一名輕松的呼叫中心Team Leader

（二）》 曹一丹

在《做一名輕松的呼叫中心Team Leader

（一）》中，與大家分享了呼叫中心Team Leader如何定位好自己的位置；呼叫中心Team Leader如何開好班前會、班后會；以及呼叫中心Team Leader在現場管理中的情緒輔導。那么今天就接著《做一名輕松的呼叫中心Team Leader

（一）》之后，跟大家再接著分享呼叫中心Team Leader在現場管理中的幾種常用的輔導方法。

一、呼叫中心Team Leader現場管理中的特色輔導——“三段式”輔導。? 引導式的管理——面對領頭羊

領頭羊

占比：20%-30%

特質：有培養潛質；有信任基礎

策略：樹標桿

? 巧妙分解，事半功倍——堅實力量的中間梯隊

中堅力量

占比：60%-70% 特質：從眾；不求最好，不要最差 策略：帶動

? 事必躬親——第三梯隊

最具提升潛質

占比：10%

特質：想進步，無方法

策略：扶持，鼓勵

二、呼叫中心Team Leader現場管理中最簡單、有效的輔導——PRP輔導。

PRP輔導就是通常所說的一對一輔導。

如何進行一對一輔導呢？

? 呼叫中心Team Leader幫助孩子們掌握輔導表中的條目；

? 呼叫中心Team Leader放錄音，讓孩子們共享值得學習的地方；

? 呼叫中心Team Leader放錄音，讓孩子們找出可以提高改進的地方；

? 呼叫中心Team Leader讓孩子們頭腦風暴、群策群力、提出優化的方法；

? 呼叫中心Team Leader給出有效的建議；

? 一對一輔導時多贊賞孩子們：

? 感覺孩子表現好時，就當場贊揚他

? 利用具體的事實，給孩子贊許

? 告訴孩子你會再協助他，鼓勵孩子繼續努力

? 在眾人面前贊揚孩子

? 可藉由他人來間接贊揚孩子

? 一對一輔導時幫助孩子們的方法：

? 發現錯誤時，當場指正

? 指正需具體詳細

? 指出所糾正的事情有多重要

? 簡要說出如果是我會怎么做

? 對指正后的結果達成一致

? 親自示范

讓孩子清楚：我們永遠是在一起的！

? 一對一輔導的準則：

? 呼叫中心Team Leader首先是積極的心態、行為、語言

? 呼叫中心Team Leader幫助孩子，而不是批評孩子

最后，如何做一名輕松的呼叫中心Team Leader，請關注如下幾點：

1、不要直接取代部屬，幫助孩子們解決問題；要給孩子們成長的空間與機會；

2、賦予自己不斷學習和提升的能力，讓自己成為孩子們心中的榜樣；

3、賦予孩子們自我學習和解決問題的能力，那樣整個團隊才會共同進步；

4、重視不間斷地“教育”，只有不間斷地學習才能不斷地進步；

5、不同方式地“教育，因為孩子們的個性化，所以每個孩子的輔導方式要有針對性；

6、優質循環，優點要不斷地持續下去，不足要不斷地改進，這樣團隊才能有更大地進步與提升。

以上的內容只是我個人的一些拙見與工作經歷的分享，希望能跟大家多多的交流。

分享人之十：《一 一 攻破式的班組管理》 亞馬遜 向鋰

雖然剛剛競聘來到一個新的公司，不過工作的內容還是不變的，都是呼叫中心行業。新公司給我的第一感覺就是：個性化的室內設計和人性化的坐席安排，這樣的設計讓原本枯燥的客服公司，多了一些閃光點，也讓坐席們也感覺到了溫馨。

由于在大型國有企業從事過過7年多電話客服工作及生產運營工作，所以對呼叫中心這種的環境算是能很快接受和進入狀態的。

作為一個新團隊長，管理經驗實在是談不上，能做到的也只是和整個團隊以最快速度的融合，穩定人心，快速提升技能，增加產能，逐步穩定下來。管理呢，我認為就是得先管得住人心，才能去理清思路，再做進一步的發展。日常的管理工作中，如果和團隊的孩子只有上下級關心，而忽略了其他必然存在的關系，那么，我想很多孩子都會有叛逆的心理。我的做法就更簡單了，就是逐個了解一一攻破。私下里建立良師益友式的關系，當然，不能每一個都有這樣的關系。了解孩子們的生活、家庭、需求、夢想，幫助他們完成這些；或者在工作中，讓孩子們感覺到你是真的很用心的在幫助他們成長和為他們去爭取很多利益，大家就會慢慢地去達成工作中的某種共識，從而給日常的管理帶來利大于弊的效果。

以上是我個人的經歷與一些拙見，跟大家稍作分享。

百家爭鳴之分享呼叫中心班組建設與管理

（六）關鍵詞：班組

建設

管理

2012-04-28 17:14:51 來源:呼叫中國網 作者:admin

分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影響力成就問題小孩》 曹一丹

在呼叫中心行業工作的時間并不長，可是呼叫中心行業內的管理、運營藝術深深地吸引著我，我真的是學習到了很多的東西。下邊跟大家稍稍分享我的所見、所感、所悟。

首先，我要跟呼叫中心Team Leader們分享這樣一段話。在帕特森和格雷尼的《影響力2》中總結說：要發揮影響力，有一個關鍵理念，這個理念就是：如果你要改變一個人，你不必浪費時間改變這個人的大部分行為，你只要專注在影響這個人的少數關鍵行為上，就能夠給這個人帶來巨大的變化。

在日常的管理中，針對自己團隊的孩子們，肯定會有

一、兩個叛逆小孩的；小孩屢教不改，你說什么都不管用，你越是說他的不是、不好，他越是不該、不上進，拖團隊的后腿，這該怎么辦呢？解決這個問題的關鍵點是在于呼叫中心Team Leader該如何發揮自己的影響力呢？針對這個問題，在《影響力2》中，我看到了有趣的答案：你要改變一個人或是一個團隊，你不必去改變一個人的所有行為，這是勞心勞力又極不可能的事，你只要發現并改變少數關鍵行為，不論多大的問題都會像紙房子一吹就倒。

其次，在日常的管理中，我要建議一下呼叫中心的Team Leader們要轉變一下自己的思維模式，賦予自身獨特的影響力；不要萬事都要去抓，要把握重點、關鍵點；從小孩的個性入手，把握住你想改變某個孩子的少數關鍵點行為，隨著時間的推移，你的孩子會按照你想要的結果，慢慢的形成習慣，慢慢跟上團隊的腳步；呼叫中心Team Leader們一定要牢記：發揮你的影響力，改變你孩子的少數幾個關鍵行為，使其達到你想塑造的樣子。

聽一位呼叫中心的朋友講述了一個她親身經歷的事情。現在，她是多么的感激她曾經的Team Leader。一位非常善良的Team Leader。朋友剛進到這位善良的Team Leader的團隊時，這位Team Leader已經懷孕7個多月了，由于當時的呼叫中心的運營壓力，這位善良的Team Leader還在堅持上班，完成上級下達的指標。這位朋友之前在某個呼叫中心做CSR，她本身家境就非常的好，學歷并不高，但是不曉得怎么混就混進了這個呼叫中心，令所有的同輩們都羨慕不已，人家擠破頭都未必進得去，朋友卻輕輕松松地開始了自己的呼叫中心的工作了，真的是算的上是端上了鐵飯碗。可是朋友對這份工作并不看好，打算玩玩，爸媽就讓她回去了。因為朋友的平時工作表現并不好：天天遲到，不參加早會，每天的KPI根本不達標。在這位善良的Team Leader眼里，朋友就是一個不求上進的壞小孩，可是想動卻動不了，說了N遍都不帶聽的，繼續我行我素的；日子一久，別的小孩也出現了遲到的現象，這位善良的Team Leader那叫一個愁啊：朋友自己不聽話，盤你就叛逆，不好就不好吧，還影響整個團隊的日常管理。日子一天天過的很快，這位善良的Team Leader每天都對朋友嘮叨，后來朋友都習慣這位Team Leader的嘮叨，朋友都能背出善良的Team Leader下句要說的話。可是，某個周五，朋友感到很奇怪，發現她的Team Leader已經3天沒再她跟前嘮叨了，朋友心里開心不已，難道她的Team Leader終于知道要放棄嘮叨了么？朋友正開心呢，這位善良的Team Leader又找到她，說下周一開始，會在早上7：30準時到朋友家樓下接接她一起上班。一開始，朋友以為這位善良的、快做媽媽的Team Leader只是說說的而已，并沒有放在心上。周一一早，7:25分已經在家樓下看到了她的這位

善良的Team Leader，Team Leader主動叫上她打上一輛出租車，早早的來到了呼叫中心的工作現場。3天過去了，朋友以為她的這位善良的Team Leader第三天不會出現在她家樓下；5天過去了，這位善良的Team Leader依然挺著不方便的大肚子在朋友家樓下，接她打車上班；15天過去了，這位善良的Team Leader仍然挺著大肚子在朋友家樓下，接她打車上班；整整30天過去了，風雨無阻，每天這位善良的Team Leader都會準時出現在朋友家的樓下。一個月的時間說長也不長，說短也不短，整整一個，這位善良的Team Leader天天接朋友上班，而且這位善良的Team Leader還懷著身孕，隨時都伴著有可能生小孩的危險；一天，朋友早早的來到家樓下，等著這位善良的Team Leader來接她上班；可是到了7:30，這位善良的Team Leader沒有出現，朋友等到的是這位善良的Team Leader的電話，她告訴朋友，在來朋友家的路上開始出現陣痛，已經趕往醫院了，孩子要提前出生了，讓朋友自己趕緊上班，別遲到了。當時，朋友的眼淚就掉下了。后來朋友知道這位善良的Team Leader的早產是因為每天坐車的顛簸，操勞；朋友打這以后就重來沒有遲到過了，而且成了團隊的Top1，再后來也成為了一位Team Leader，再后來就是UM，現在已然成為某個呼叫中心行業的運營經理了。

以上的小事件的分享，讓我們知道，其實，影響力并不是需要那么的偉大，也并不是大家想象中那么難的一件事情。上邊的小事件，在很多人眼里看著并不算什么，可是現在的呼叫中心的Team Leader們，還有哪幾個可以做的到呢？可能大家會覺得，這么小的一件事情也算的上影響力？事實上，它就是影響力，而且是最質樸的影響力，通過這位Team Leader的小小的行為，改好了我朋友的壞習慣，使其成為在呼叫中心領域的一員猛將；只是一個小小的舉動，就影響了一個小孩人生，讓她變得更加成熟，更加有能力，更加有用武之地。

最后，呼吁我們呼叫中心的Team Leader們，讓我們從身邊的點點滴滴做起，從小事做起，慢慢用我們的柔性影響力來感化我們的問題小孩，同化我們團隊中性格各異的小孩們。在呼叫中心的日常管理中，不要你成就什么大事，不要你有多大的影響力；只要我們用我們自己獨有的、最質樸的、小小的柔性影響力，就可以成就你的孩子們。

第三篇：呼叫中心班組管理制度

整個管理流程需要具備的管理制度擬定如下:

1、月度溝通會議

2、班前會制度

3、現場紀律

4、服務質量

5、培訓制度

6、溝通制度

7、激勵制度

8、班組活動制度

9、財務制度

一． 月度溝通總結會議

1.每月組織召開一次月例會,全體員工都必須參加,如有特殊情況必須向話務班長請假.2．開展例會的時間、地點、內容話務班長提前2個工作日通知班組成員，一般選擇在月初或月底召開。

3． 月例會的主要內容是針對班組目前氛圍，以及當月所需要的溝通問題點，進行簡單的溝通并總結上月工作概況、本月工作計劃與分析本組存在的問題。月例會形式：

（1）話務班長對本組上月工作及績效進行總結，介紹本月工作重點（時間不超過30分鐘）

（2）每位組員根據上月工作情況制定本月工作計劃及工作目標（AAR工具表）。

（3）組員反饋近期工作熱點、難點（自由發言，每人發言不超過2分鐘）。

﹙4﹚針對本周碰到的個性與突出性問題拿出來討論與交流，以及員工對待目前公司制度及對班組管理及班長的個人看法提出建議，解除成員間的相互不和諧因素，促進班組和諧發展，團結努力目標一致。

4．會議紀律：將手機調為振機或是關機狀態，中途離開需征求主持人允許。

5．例會結束后主持人應及時整理會議紀要，并發布給班組成員。

6．例會組員必須準時到達，遲到以分鐘為單位計算。與班前會遲到制度一樣。

二． 班前會制度

每天的班前會是非常必要的,班會的十五分鐘不僅能即時傳達需要注重的各個業務點,并且能激發員工的工作熱情與激情.并且是全員交流與總結的好機會.為此需要全體成員每天都按時參與.不可有任何一個懈怠。

班會要求如下：

1.每天上班前必須召開班前會，全體員工必須參與（包含與本班組同事調班的同事）

2.班前會地點：公司會議室或休息區域。形式：組員圍圈的形式。

3.4.5.每逢休息后回來上班的，組員必須提前30分鐘回來看公告準備班前會資料。每位同事輪流負責擔任班會主持人,班會主持人及話務班長需提前半小時準備班會資料。班會主持人需要與班組長做好交接與溝通業務重點。其主持人要求：

① 要求帶動大家喊出問候口號：好/很好/非常好。

② 主持人當天需提前半小時過來準備并提取當天班前會重點內容，并整理各類前天及當天會碰到的業務難點做好處理思路與步驟，給到組員傳達。

③ 當天主持人提前準備一個小笑話，或者能帶動各位的小游戲，提高組員工作情緒。

6.班前會制度遲到按分鐘為單位計算，班前會的15分鐘是算工資的,所以任何一次班前會遲到,哪怕

一分鐘都要扣全勤.遲到30分鐘以上算曠工.7.如遇調班的須轉告調班人準時參加班前會，如遲到按本人遲到列入考核計算。

8.下班之后需要到話務班長處登記后方可離開,如有重點事宜需要召開班后會。

三． 現場紀律

⒈必須按時上下班，不可無故簽出，當天所欠工時必須當天補回。遵時率必須達到99.5% ⒉ 交接班時不可以大聲喧嘩，在別人未簽出時不可以打擾別人，站立在左手旁等候接班。⒊ 不可以違規查詢清單，出現者一律開除處理。更不可以隨意泄漏用戶信息。

⒋ 晚班下班后需要關閉電腦電源掛好耳麥，椅子推回原位。

⒌ 不可以在話務間抽煙，可到保衛室去抽。

⒍ 正常工作日必須穿戴整齊，正裝出現在話務間。休息日可自行安排。

⒎ 不可以在話務間吃任何零食，并且也不可以帶進話務間。

⒏ 保持桌面整潔,離席后請帶走隨身物品及垃圾.⒐ 飲水間的杯子,不可以隨意亂丟,保持休息室干凈衛生.⒑ 接線時坐姿要端正大方,不可以東倒西歪。

⒒ 上班時間不可以玩與工作無關的任何東西,包括手機.必須調成振動.⒓ 任何開展有培訓與輔導,不可以在接近話務員接線的位置,可挑選無人區.更不可以在話務員間隨意

喧嘩.四． 服務質量

目的：加強服務意識，提高工作效率。可及時發現問題加以改進，避免考核失分嚴重的情況。全面深入診斷服務質量問題，并采取相應的質量保障與服務改善措施，督導并促進整體服務水平不斷提升，實現客戶滿意與忠誠并重。

1.班長每天定時抽聽錄音,并寫下當天存在的問題點班前會上做到提醒,凡提醒過的仍出錯人員需

要體罰.2.針對每天的錄音發現的優秀錄音作出亮點分析,提供流水號供成員學習.3.每天在個人數據表里，將會用底紋標出連續三天不達標的項目，第一次警告提醒，并要求當事

人自行提供改善方案,班組長做以監督。如小休超時或工時利用率連續2次或以上不達標者，組內進行通報。

4.每月最少一次關于投訴成立分析會,針對成立的原因全班進行提醒,避免下次再犯.五． 培訓制度

目的：為了提高班組成員業務水平，為大家提供一個相互交流的機會。讓小組里每位成員都善于發現自己的優點，讓更多的同事主動自信地走上講臺。提高溝通能力及語言表達能力，也提高了大家的講解和分析能力。讓大家共同進步，共同融洽學習興趣！

1.講師的競選:班組成員都可以參加,挑選三名班組優秀同事作為班組內部的業務講師,可以獲得外聘及其它的業務培訓機會,并且每月評選一次最佳優秀講師,可獲得班組優秀講師貢獻獎.2.計劃培訓：每月25日前組員可以向組長提出培訓需求，班長可根據大家的需求制定培訓計劃，并組織組員參加課程由班組內部講師授課。

3.臨時培訓：我司經常推出新業務，培訓時間可能比較突然，來不及征求大家意見的培訓，此情況由組長根據大家的掌握情況舉辦培訓，也可以由班組內對此業務掌握較好的人員為各位培訓。也可以由班長本人親自授課與輔導.4.有待提升業務培訓：由于我們每位成員接受能力不同，業務水平能力也有所不同，個別同事在某一方面需要提升，比如時CALL或服務質量等。對此班長將根據當事人的個人情況提出培訓方向與方式，由其小組長代為培訓。

5.新同事與小組后進同事的培訓：班組人員已達到二十人，為此將分為三個小組，分別挑選三個小

組長，各自負責自已的小組成員提升，小組長可以提培訓需求，并且可針對班組成員中業務較熟的人員為其它小組培訓與輔導，做到為自已小組努力為班組努力。爭取做到領導小組奪取第一名的獎勵。（納入小組PK總動員的激勵范疇）

6．創新計劃與實施：創新適用對象為班組班組小組長，每位成員都負有創新的使命。為提高班組管理質量與實質性的效果，話務班長提前10天向小組長收集創新建議方案，小組長則需要從組員身上收集也可自行提供）收集完畢后再進行過濾篩選。創新活動目前主要有業務提升創新、管理方式和管理創新活動及其他等。創新無大小，只要是能改善目前工作狀況的，都可以提交。（納入個人卓越貢獻獎（1名/月））

六.溝通制度

建立一個多面的溝通制度,包括組長和員工之間的開放、自由、充分的溝通機制;建立班長與班組、班長與員工、員工與員工等之間的溝通渠道，通過正式或非正式、口頭或短信或者是電話網絡等多種渠道、多種場合無固定內容的交流，打破交流禁錮，營造良好溝通氛圍。

班組內部溝通形式： a)班長與員工：組長與員工之間要建立談心制度，班長每周至少和2名話務員進行一次溝通，并對談話內容與結果以文檔的形式記錄，并跟蹤員工的工作情況，溝通主要以分析員工的進

步與不足，解答疑問與困惑等。

b)員工與員工：對于部分較好或者較差的同事分別構成小團隊，分析她們之間的心得體分，組

織業務分享交流會。此情況最好由小組長安排，以此鍛煉班組成員的組織能力。

c)班長與班組：大家可以通過電子渠道來進行溝通，可以通過短信、搏客、郵箱、飛信等進行溝

通。同樣可利用班前會、小組例會、吃飯時或者在小休室休息時等。溝通的內容：有班組建

議、服務質量、員工素質等有關工作及生活。

七.激勵制度

在“應對競爭，轉變觀念”的大環境下，結合小組重整后的狀況，為助力員工積極投入工作，爭取更優異的成績，H1組擬針對組員開展月度激勵管理項目，以激勵方式提高員工的服務效能，助力小組的業績更上一層樓。現將評選方案草擬如下：

一、評選對象：

A2組全體員工

二、獎項設置

? ☆ 個人風云榜

? ☆小隊PK總動員

? ☆個人卓越貢獻獎

? ☆進步飛躍獎

☆最優講師獎

三、評選規則

1、個人風云榜(前2名/月)

評選方式：根據時CALL、通話均長、首問、短信滿意度、工時利用率的成績加總，通過排名確定

獲獎名單。(按所排名次,獲得不等的禮物作獎品)

后2名/月 評定方式：后三名人員需要為前三名的人員提供獎品發放。前三名的獎品需要由后三名人員提供。需要購買的獎品不低于二十元，購買后統一上交，由班長親自頒發。

評選項周期:一個月為一個周期.評選時間：2010年9月-2010年10月每一個月評選一次

2、小組PK總動員(1組/月)

評選方式：組內三個小團隊（A組:朝陽隊、B組: 飛躍隊、C組:哈哈隊/隊名由小組長自已設想），根據小組成員的時CALL、通話均長、首問、短信滿意度、工時利用率,五方面成績的平均值，另外加上平時的各項現場運營管理，以及各方面執行力上的欠缺扣分與加分制，統計分數。通過排名確定獲獎名單。

落后的小團隊：由組長帶頭,為獲得優勝組員每人貢獻10元以上的小禮物作為學習經費.獲勝小組需要為貢獻給自已禮物的人員提供學習與改善方法,也算是對落后小組的一個小懲罰.評選周期:按整月統計

評選時間：2010年9月-2010年10月每月評選

3、個人卓越貢獻獎（1名/月）

評選方式：從班組三位組長中挑選在當月中為班組或者自已小組后進人員提升較為明顯,以及給班組提供的可行性建議實施效果較明顯的組長給予突出貢獻獎.由班長提供各小組后進人員名單與落后的數據項目，并且提供改善前的數據，月底作統一對比。

評選周期:按整月統計

評選時間：2010年9月-2010年10月每月評選

4、進步飛躍獎（2名）

評選方式：匯總員工上月整月的數據,與本月半月數據作對比,在五類考核指標中,在班組所有成員中進步最大的前兩名同事給予進步飛躍獎.評選周期:1月為一期

評選時間：2010年9月-2010年10月每1月評選一次.5、最優講師獎（1名）

評選方式：每月針對三名講師中為班組開課次數最多，針對性最強，并且效果最為明顯的人員頒發此獎項，由班組所有人員一起參與評比。

授課內容：不限，可針對業務，與素質類。

評選周期：一月為一期

評選時間：定為每月初為上月人員評選。

四、激勵方式

每月由班組長頒發神秘禮品一份（獎勵多樣化，主要從生活日用品上為各位同事提供服務）

五、備注

1、此評選為小隊、個人共同參與。評選所需數據如時CALL、首次問題解決率、短信滿意度、服務質量,工時利用率,將由組長統一提供。

2、組長將通過班組例會（暫定每月16/17日進行）表彰月度的獲獎者。

3、評選所需獎金從班組基金支出。評選最終解釋權歸H1組，如有疑問請聯系胡勛 1358071808

2八． 班組活動制度

⒈ 團隊活動頻率：每月最少組織一次

2． 團隊活動目的：增加團隊凝聚力、加深與組員的溝通與理解、減輕工作壓力等

3． 首先由活動委員根據組員的要求制定活動方案，如意見不能一致時則采取少數服從多數原則

4． 活動委員提前一個星期提交活動計劃給班長

5． 班長根據計劃安排相關負責人。由相關負責人協助活動委員完成整個活動

6．活動結束后活動人員提供活動相片，上傳班組QQ群.7．當月安排活動未參加的人員，其小組扣掉小組競爭中的一分。以此累加。

九．財務制度

一、制定班組財務制度的目的為了使團隊建設、績效管理、人員管理能有效的結合在一起，提高團隊凝聚力，在班組內形成良好的良性競爭，并進一步提高班組預算管理意識，規范班組預算執行行為，特制定班組財務管理制度，以規范班組日常財務工作的運行。

二、財務管理

1、財務累計途徑

① 班組成員每月10號領薪水后員工需每人貢獻10元，班組長50元，統一交由財務管理員統一管理。②為了激勵員工自主學習個性，定期針對擬定的解釋口徑與投訴疑難處理步驟與思路的梳理，未做到良好掌握的人員，在班前會上抽答時無法應答的人員進行處罰，每次一元。

③每月數據班組數據排名倒數第一的同事與被投訴的同事成立的同事每人需貢獻5元作為班組基金做為懲罰。

2、財務管理員在每次的經費支出時需擬定一份清單明細，傳閱大家。做到帳目清晰明了。

(更新日期:10/08/31)

第四篇：原創』呼叫中心班組建設的對策及方法

呼叫中心班組建設的對策及方法

班組是呼叫中心企業最基層的組織。通常意義上，班組應長期、持續存在，其成員不少于3人，他們沒有下屬，在一系列的制度保障和人際氛圍中為了共同的績效目標而協同工作。對企業而言，班組建設是管理工作的基礎，是戰略和文化落地的保證，是基層員工隊伍建設的載體，是提升管理、維護穩定、促進和諧的落腳點，是推動創新和進步的重要力量。因此，班組管理是終點，又是管理的起點。班組建設是基礎管理的基礎，抓好班組建設管理工作，是夯實呼叫中心基礎管理的基石。

一、客戶對通信行業呼叫中心的新要求

隨著社會的進步和發展，通訊已經與人們的生活息息相關，對于呼叫中心而言，客戶市場的發展也已趨于成熟。面臨通信行業成熟的客戶市場，服務的競爭愈演愈烈，如何用滿意的服務吸引和保持客戶，是取得競爭勝利的關鍵。呼叫中心作為客戶了解產品服務的第一窗口，更是需要以便捷優質的個性化服務為客戶滿意度加碼，樹立企業良好的社會形象。新目標，也對呼叫中心的工作提出了新的要求。最初，客戶的滿意僅僅限于“容易接通”，即客戶需要幫助時只要能通過電話接通呼叫中心客服熱線就行；而現在，客戶的滿意是“問題給予滿意解決”、“客戶代表服務態度是否好”，即客戶希望業務受理、投訴申告、業務咨詢，一個電話通通搞定，并且能夠得到最優的解決方案。呼叫中心的工作不再是單單處理一通電話，而要真正以客戶為本，根據客戶特性提供服務。

要完成這樣的目標，首先就需要打造一支專業素養高、班組協作能力強、敢于接受挑戰、勇于創新的高效班組。良好的班組建設可以讓班組里的每一個成員都能目標一致、行動一致，擁有共同的目標和愿景，方能使員工勁兒往一處使，努力成為企業與客戶的溝通橋梁，實現客戶的滿意，提升企業的美譽度。

二、通信行業呼叫中心班組現狀，班組中存在的問題在談如何開展通信行業呼叫中心班組建設之前，讓我們先了解一下目前通信行業呼叫中心班組的現狀，找找班組中存在的問題。

（一）呼叫中心班組現狀

1、作息不規律，工作強度大

一線客服向客戶提供7*24小時不間斷服務，無固定的班務或休息，由于長假都是來電高峰期，無法享受正常的長假或周六周日，只能安排輪休，白班晚班交替工作。客服人員平均每天工作7.5小時，每小時處理電話約40通，月初月末話務量攀升，還會隨機安排加 班，每小時通話時長占80%，工作負荷相當大。

2、考核指標過多，量質失衡

客服人員不僅要完成產量指標，還要對客戶滿意度、一次性解決率、投訴派單正確率等多項指標進行考核。雙重的工作壓力下，客服人員無法完全兼顧質量和產量，要么丟了質量保產量，要么丟了產量保質量，量質開始出現失衡，客戶代表指標掌控很難。

3、接受負面情緒較多，工作情緒容易受影響

我們都知道，一般情況下客戶打電話時是帶著問題帶著怨氣來的，有的時候客戶代表一句問候剛過去，客戶就開始破口大罵，而我們卻要求客戶代表不但不能以非對非，更要做好客戶情緒的安撫，但長此以往，客戶代表接受的負面情緒越來越多，心情壓抑舒緩不及時，工作情緒容易受影響。對于心理素質低的客戶代表，可能會因為一通電話而影響一天的工作。

4、班長重視指標管理，忽視班組感情建設

班長是一線客服最基層的管理者，首要職責即是帶領班組完成工作目標。這一點班長做得兢兢業業，從各個考核指標著手，研究改善措施，督促并嚴格要求員工按時完成。但班長過于注重理性的管理，忽視了傾聽員工的聲音，忽視了對員工的關懷。久而久之，班長在員工心目中的角色是監工，而不再是班組領袖。

5、一個班組，若干個小班組

在班組中，員工往往喜歡找與自己性格相近的同事一起做事，同時由于個性獨立且不輕易對其他人表示認同，因此一個班組中就形成了幾個小班組。每個小班組有自己的立場，遇到分歧，每個小班組都會以自我為主心，據理力爭。

（二）班組中存在的問題

1、班組激勵不夠，員工士氣低迷對于班組成員的進步，管理者沒有給予及時的肯定和認同，這大大挫傷了員工的工作熱情，讓員工認為做與不做一個樣。每個員工都這樣想，整個班組士氣低迷，工作難出成績。

2、班組溝通出現障礙

班組成員間沒有建立有效的溝通，信息傳遞不及時，班組成員無法了解班組做出某項決定的原因，管理者亦無法了解班組成員真正的想法。大家心里想一套，嘴巴上說一套，結果班組行動不一致，隨之而來的就是分歧和矛盾。

3、班組文化建設匱乏

班組成員關注個人發展，卻不愿意為班組作貢獻；心里只有自己的目標，卻沒有班組的共同愿景。歸根結底，是班組沒有文化，沒有凝聚力，沒有真正將“班組”的概念深入到班組成員心里，沒有形成班組統一的價值觀。

4、授權不充分，班組創新受限制

當員工主動承擔工作任務時，管理者沒有給予足夠的信任和授權，員工無法充分發揮自己的自主性，想說而又怕說，想做而又沒做。

三、呼叫中心班組建設的對策及方法

通過對通信行業呼叫中心班組現狀及存在的問題的調研，呼叫中心最復雜難處理的項目就是“人”，因為每個人有不同的個性，遇到事情有不同的反應，有不同的學習能力，所以如果可以將這個麻煩的項目解決了，其它就簡單了。因此確定班組建設首要任務是提升班長能力，由班長牽頭，帶領班組成員一起做好班組建設八大管理工作。

（一）班長能力提升

基層班組是企業的細胞，班組長就是細胞核，如果不把細胞和細胞核建設好，整個公司就不可能健康。班組長是班組的設計師、管家，是安全生產的“守護神”、成本核算的“掌柜”、執行任務的“先鋒”、培養人才的“園丁”、班組文化的“倡導者”。身兼眾多的角色，班組長如何才能做到游刃有余？只要記住“7字真言”并按其執行，即可輕松提升班長能力。“間”—— 當好企業與員工、員工與員工的“中間人”，具備一定的協調能力，讓班組內外部環境和諧融洽，免除生產的后顧之憂。

“堅”—— 不當“好好先生”，要堅持班組的制度和文化，堅持“流程管事，制度管人。” “艱”—— 不畏艱苦當“勞模”，要求大家做到自己先做到，要求大家不做的自己堅決不做，讓員工服氣、班組順氣、自己有底氣。“肩”—— 班組工作千頭萬緒，也難免出現問題，班組長既要勇于肩挑重任，也要敢于承擔責任，遇事先從自身找原因。

“監”—— 注重過程管理，善于對員工進行督導和幫扶。對安全、財務、物品管理等工作，要時刻拉緊“意識紅線”。

“煎”—— 要培養豁達的性格、樂觀的心態，在遭遇領導批評和員工埋怨“兩面受氣”時能迅速理順關系，高效解決問題。

“尖”—— 打鐵還需自身硬，班組長應當努力成為班組核心業務的“尖子”，才能做到說話有人聽、做事有人跟。

那怎樣才能確定自己是否已經做到了一個好班長呢？除了日常班組指標結果外，還可以通過“班組長管理能力衡量表”進行自評。1到10分給自己一個分數，10分是最好，并不定期地進行自評，不斷改善自身管理能力。

1、有影響力強大的拖在幫你？

2、有表現突出的班組標兵？

3、組員很重視競賽成績？

4、組員之間、組員跟你之間，互相人際關系良好？

5、經常有班組休閑活動進行？

6、每個班組都有各自明顯的目標？

7、每天跟組員回顧班組的績效表現？

8、你知道組員的生活細節和生日？

（二）做好班組溝通管理

班組管理離不開“溝通”二字，無論是班組日常問題的解決還是上下級關系的處理、員工潛能的調動等等。

1、作為班組管理者，首先在溝通時應把握好四個原則（1）控制情緒，理智溝通

遇到下屬工作粗心、違規等問題，切忌采用呵斥、怒罵、責備等不理智的方法來解決，這樣只會激化矛盾，不能真正地解決問題。溝通以解決問題為目的，管理者應冷靜、理智，心平氣和，采用下屬能夠接受和理解的方式進行溝通。（2）放下“官架”，平等溝通

人拒絕被管理，就如同拒絕被征服。班組管理者與組員之間只有職位的高低、權力的大小，沒有人格上的高低之分。班組管理者只有放下“官架子”，尊重組員，平等溝通，才能真正走進組員心里，被組員接納，否則組員表面上可能會聽命于班組長，實際上卻對班組長避而遠之。

（3）換位思考，坦誠溝通俗話說“屁股決定腦袋”，所處的位置不一樣，思考的方式也不一樣，因此班組管理者與組員之間的沖突也往往不可避免。這時班組管理者應多站在組員的立場，設身處地地為其著想，理解組員的想法和做法，找到溝通的融合點。

（4）主動關心，從心溝通充分尊重和信任班組組員，理解他們，主動關心他們個人及家庭生活，力所能及地幫助他們解決遇到的困難。

2、其次，班組管理者應開放多維的溝通渠道，建立健全溝通機制（1）建立每日班組例會制度

每日召開班組例會，讓班組成員了解班組工作情況，了解班組做出某項決策的原因，鼓勵大家發表自己的看法，坦誠相待；另一方面，也讓班組成員之間相互了解。

（2）設立管理員公開郵箱設立管理員公開郵箱，定時收集班組成員的意見或想法，了解班組成員的思想動態，幫助班組成員解決困難。對于班組成員的疑問，有必要時需給予 及時的郵件回復。

（3）建立信息上報制度通過制度來規范行為，讓信息得到及時傳遞，保證信息在傳遞過程中不丟失、不失真；班組成員有意見或想法時，按制度層級上報。

（三）做好班組文化管理

管理者應在班組管理過程中結合班組自身的特點，打造班組文化。首先班組文化必須與公司文化契合，為班組成員認同；其次，班組文化必須具備感召力和影響力；再次，班組文化不是口號的傳播，而是扎根班組成員心底的共同信念。班組建設目標是管理到班組、文化到員工，具體可以從四個方面入手。

1、和諧

大力倡導構建和諧社會、構建和諧家園，這是我們社會發展的要求，也是我們社會生活逐漸走向小康的需要。構建和諧社會需要社會方方面面的努力，更需要我們每一個人的努力。班組的和諧發展才能帶動企業的和諧發展。班組有了良好的和諧氛圍，才會促動每位一線員工努力踏實地做好本職工作，為企業的未來謀求更遠的發展。（1）和諧的基礎

在班集體中，人與人之間只有互相關懷、互相幫助、親密合作，才能最大限度地發揮每個人的智慧與才能，才能把各項工作做好。（2）和諧的關鍵

一個班長的品德、業務能力、一言一行都會時時刻刻左右班組成員的思想情緒，從而影響整個班組的戰斗力，所以班長是班組和諧的關鍵。（3）和諧的保障

俗話說“國有國法，家有家規”，班組應有較完善的管理制度保障，才能使班組的各項工作有章可循，最終形成良好的班風班貌。（4）和諧的載體

持續發揚班組小家這一新型的民主管理載體，可以把班組的工作、生活融為一體，成為全體員工共同關心、共同建設的陣地，最終實現班組管理的凝聚力、號召力和戰斗力。

2、學習

創建學習型班組是提高員工隊伍整體素質的有效工具，是提升班組綜合管理水平的重要基礎。可開展“創建學習型組織，爭做知識型員工”活動，“創爭”活動的核心是提高員工的學習

水平，將“學習在工作中，成才在崗位上”的學習理念貫穿于各項工作，真正做到“學習工作化、工作學習化”。

（1）以人為本，在實踐中提高班組文化水平；（2）以團為先，發揮團員青年的帶頭學習作用；（3）以和為貴，打造基于學習的一流和諧班組；（4）以客為尊，堅持學習用戶至上先進理念。

3、創新

創新是人類的本能，是人類進步的第一原動力，創新是一個民族的靈魂，也是企業不斷發展前進的動力。創新型國家需要創新型企業支撐，而創新型企業的基礎，則是大批創新型班組的創建。

班組成員主動承擔工作并且有能力完成時，作為管理者應當給予充分的信任，退居到輔助的位置上，事前充分尊重員工的想法，鼓勵員工大膽提出他的設想及執行方案，只需在方案評估時給予方向性的指導；事中給予充分的授權，讓員工在方案執行中能夠盡可能地減少部門協調的摩擦，充分調動資源，保證方案按計劃按步驟進行；事后同員工一起進行成果驗收，聽取員工的成果匯報，指出方案執行中的不足，幫助員工積累經驗，肯定方案執行中的亮點，給予表揚。

有想法才能帶來創新，為此管理者還應多多組織班組內部的學習和經驗分享，通過優秀案例的討論、工作方法的交流來拓寬班組成員的思路，碰撞出新的火花。

4、安全

安全生產是企業各項管理工作的重點，是企業健康發展的根本保證，安全就是企業的效益，是生命、是科學，是一項實實在在的工作。而班組是企業的細胞，是企業各項工作的落腳點，所以加強班組安全生產管理是企業一項至關重要的工作，是企業安全生產工作賴以維系的最基本保障，也是班組建設中重中之重的工作。

班組成員應統一“安全生產，人人有責”的安全理念，鞏固樹立“安全第一，預防為主”的思想，樹立人人都是安全員的意識。安全檢查做到日日有報表，月月有考核，注重安全管理 “嚴，細，實”。

班組文化可以是有形的，比如班組統一著裝、班組統一制作徽章；班組文化也可以是無形的，比如班組行為準則、班組學習論壇。

通過班組文化的建設，用文化的力量去感染班組成員，讓班組成員在工作中自覺糾正錯誤，自覺維護班組榮譽，提升班組成員的歸屬感和榮譽感。

（四）做好班組激勵管理

“激勵”，一般是指通過影響人在追求某些既定目標時的愿意程度或者說是指人們朝向某一特定目標行為的傾向，增強或削弱其動機，來調整人們的行為。行為科學告訴我們：要調動員工的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工成長、發展、晉升的機會。激勵能最大限度地挖掘人的潛力、使企業效益最大化。激勵，讓企業和員工雙贏！

班組成員都希望自己的工作獲得認可和肯定，適當的激勵能夠提高他們的工作成就感，激發他們的工作熱情，從而最終促進班組目標的達成。“愿景激勵，機制激勵，過程激勵”三位一體的高效激勵體系可以最大限度地激發員工的潛能，最終實現企業與員工雙贏。

1、愿景激勵主要結合文化力強調使命與目標

（1）了解員工思想動態，幫助員工一起探討職業生涯規劃，擬定愿景目標；（2）幫助員工尋找“身邊的榜樣”，樹立明確的目標并不斷接近；

（3）與員工一起探討企業成就，讓員工感受榮譽，加強工作激情。

2、機制激勵主要結合薪酬績效來有效開展

（1）持續開展“陽光計劃”、“牛氣沖天，我最牛”等常態化激勵；

（2）設立虛擬崗位體驗機制，讓員工參與團隊管理，提高工作激情，儲備團隊管理人才；（3）對有班組貢獻或客戶表揚的員工給予KPI或浮動系數加分。

3、過程激勵主要是幫助員工更快達成目標

（1）通過每月主題活動，激勵員工沖刺重點工作目標，不斷挑戰超越自我；（2）通過多種渠道公開表彰優秀員工，激勵本人的同時也刺激其它員工；（3）開展分層的競賽，尤其針對班長層面開展競賽活動，挖掘優秀人才。

其實激勵的方式有很多，有物質激勵、精神激勵、目標激勵、學習激勵等。物質激勵的效果固然立竿見影，但一味使用，反而會引發班組成員之間的攀比、猜忌。管理者應當更加注重精神層面的激勵，如幫助班組成員修正工作目標、鼓勵班組成員承擔某項重要的工作、讓員工與大家分享自己的工作心得、公開表揚員工取得的成績。

第五篇：呼叫中心建設方案

大唐電信科技股份有限公司

呼叫中心建設方案

前言

在競爭日益激烈的今天，優質、快捷的服務已是行業取得成功的關鍵之一，誰的服務領先，誰就會獲得更高的效益。

目前，市場變化越來越大，競爭層次越來越高。發現、吸引、保有客戶的難度也越來越大。保留老用戶，請進新用戶已成為企業重要任務。在此背景下，以“電話網絡集成呼叫中心”為核心的客戶關系管理方案正逐步成為現代企業快速發展的手段。

一．概念

1.什么是呼叫中心

呼叫中心又名Call Center或客戶服務中心，是指綜合利用先進的通信及計算機技術，對信息和物資流程優化處理和管理，集中實現溝通、服務和生產指揮的系統。傳統意義上的呼叫中心是指以電話接入為主的呼叫響應中心，為客戶提供各種電話響應服務；現階段呼叫中心的概念已經擴展為可以通過電話、傳真、互聯網訪問、Email、視頻等多種媒體渠道進行綜合訪問，同時提供主動外撥服務，應用業務種類非常豐富的客戶綜合服務及營銷中心。2.為什么需要呼叫中心

從根本上說，無論何時何地，當客戶遇到各種問題時，客戶需要有一個暢通的可以與企業取得聯系的渠道。再當前的技術情況下，最方便和常用的方式就是電話。

并且隨著“以產品為中心”到“以客戶為中心”的轉變, 產品種類及價格已經不再是企業間競爭的熱點，“同質化”競爭時代的來臨, “客戶”已成為企業爭奪的焦點, 如何去發現、保持客戶并深度挖掘其利益已成為企業追求的目標和夢想。企業要提高客戶滿意度、保證客戶的忠誠度、挖掘潛在客戶。呼叫中心是一個強而有力的工具，以最有效的方式、利用最少資源提供超越客戶期望的卓越服務。3.呼叫中心系統特征 ? 與傳統電話服務相比：

集成性：服務集中于統一窗口，能與企業業務系統方便集成； 便捷性：一個號碼便于記憶，提供全天候的多渠道聯系方式； 智能化：提供自動語音服務，電話的智能分配； ? 與傳統商業模式相比：

無地域限制，可以通過呼叫中心完成交易等服務；

個性化服務，根據后臺系統提供的信息為客戶提供個性化服務。

二．系統

呼叫中心系統組網示意圖

三．業務流程

電話業務呼入流程圖

質檢流程圖

四．團隊籌建與崗位職責

1.團隊的定義及組成

團隊是指為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式組織。

2.團隊籌建：

團隊結構：

注：可根據公司前期業務咨詢量將“投訴客服”與“回訪客服”合并為一組，后期根據業務發展情況對客服組進行調整及增加，以便為客戶提供更好服務。3.崗位職責

客服坐席：

a)全面負責公司所有產品的服務管理，回復客戶咨詢、受理客戶需求； b)售后服務及客戶滿意度的維護、提升、樹立公司形象等； c)宣傳、推廣公司產品；

d)處理客戶投訴及建議，整理和分析產品銷售及服務中反饋的數據信息和建議； e)收集整理客戶資料、分析客戶數據、管理客戶關系； f)記錄咨詢潛在客戶，間接促進公司產品銷售。

客服主管：

a)管理客服部門，負責客服部門的團隊建設、培訓、制定管理制度及團隊提升規劃； b)建立、完善所屬各崗工作流程、規范考核方案，優化人員架構； c)合理安排客服工作及排班，確保所管崗位工作有序、及時、銜接； d)指導客服坐席人員工作，提高坐席人員的工作能力、責任心、效率； e)傳遞、執行公司政策，確保客服坐席能及時了解和相應； f)處理突發情況，制定預警機制和處理方法； g)對客戶滿意度負責。4.員工培訓及會議計劃

五.呼叫中心管理制度

1.工作環境管理制度

a)個人辦公桌面保持整潔。下班時耳麥掛至制定位置，座椅歸位； b)進入呼叫中心請保持手機靜音或震動；

c)嚴禁在呼叫中心內談笑、四處走動、大聲喧嘩及影響他人工作； 2.工作禮儀及工作狀態制度

a)儀表：保持個人衛生； b)儀態：

? 目光：平視前方電腦，目光柔和 ? 表情：面帶笑容

? 動作：規范、適度、利落；

? 坐姿：端正自然。不倚靠、不趴下、不上仰； ? 手勢：雙手自然放于鍵盤之上；

? 語言：語言親切周到、聲音甜美、話語清晰簡練； ? 態度：誠懇有禮，但不卑微； c)工作禮儀

? 面帶微笑，使用標準問候語； ? 注意語音、語調，使問候充滿生機； ? 聲音明快，態度誠懇親切； ? 吐字清晰平緩，語氣溫和平穩；

? 保持語言環境不被打擾，避免客戶聽到外界聲音； ? 保持耐心，不催促客戶； ? 使用客服規范用語及統一話術； ? 不使用400電話撥打私人電話；

? 短時間離開工作臺需及時示忙，長時間離開需及時簽出； ? 愛護公共財物及辦公物品。d)到崗管理制度

? 坐席人員需在規定上班時間前5分鐘做好工作準備，須準點簽入坐席系統；

3.安全保密制度

? 嚴謹擅自卸載電腦中話務系統軟件； ? 電腦IP地址、DNS服務器不可隨便更改； ? 出入中心隨手關門。

? 員工有責任對客戶資料保密，不得向外界透露客戶信息；

六.考核情況

1.客服坐席考核； 2.客服主管考核。

詳見附表。