第一篇：關于構建科學合理的績效考核標準的設想

關于構建科學合理的績效考核標準的設想

最近看了一本書《世界500強績效考核標準》，讀后受益匪淺，私下認為對我們國稅機關的目標責任制考核很有借鑒作用。

國稅系統的目標責任制考核從九七年實行至今也有9個年頭了，但對基層國稅機關而言，崗位職責越來越細，標準越來越高，但由此產生的激勵效果、促進團隊協作的效果卻沒有明顯提高。日常工作中通過與一般干部交談發現，干部們談起考核也常有畏懼心理，大多數干部職工并不熱衷績效考核，因為以前的績效考核要么是浪費時間、走過場，事后每個人該怎么做還怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力總結匯報、要擔負更重的工作，干活越多的人失誤越多，被考核的條條框框越多，結果很不愉快。

一、傳統的對個人的目標考核存在以下弊端

對可持續發展能力的考核欠缺。現行的目標責任制考核制度一般包括兩部分：崗位職責和職責標準。隨著精細化管理的要求，崗位職責設置越來越細，在追求具體化和量化的過程中，職責標準也越來越詳細。但是工作中發現，越來越細化的工作標準如申報率、虧損率、錄入數據的數量等過于 機械化，不能測量更重要的內容，例如一個人的溝通能力、表達能力、學習能力、處理突發事件的能力等等。因為關于崗位職責的描述只是描述工作職責，沒有論及人的因素，沒有考慮到個體人的優勢與劣勢。

等級劃分比較單一。現行的目標責任制考核與年終公務員考核掛鉤，等級評定分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職；為了對系統內工作人員的業務水平進行評定，XX年，我們打亂了原有的職級界限，評定出了業務一、二、三、四級，但所有的能級評定都不能真實反映一個人的工作績效。對局長、副局長、科長、科員的要求標準當然會不同，而常見的弊端正是對比之錯，例如一個人在一般干部中是比較優秀的，但由于自身所處的崗位和擔負的職責的不同，往往會比一些中層領導的級別要低，因為人們把他放在全局的范圍與他人作比較，而不是按照同級人員的工作要求去考核評價他。

考核時間過長。考核的目的是為了促進發展、提高效率、提高業績、預防問題的發生，但現在部分全職能局都成立了考核辦公室，專門負責對全局干部職工的績效考核，從年初的制定標準到月度考核、季度考核、年終考核，幾個人所花費的時間精力遠遠超過了績效規劃、情況反饋或者對當前工作進行溝通的時間。工作中發現其實每個人都很在意考核的結果，但實際工作中我們的局領導或部門領導卻很少及 時給下屬反饋意見，與下屬溝通討論，造成的結果往往是到年終考核時變成不可彌補的過失。

考核重點偏離工作重心。我們的年終考核部分是對德、能、勤、績的考核，另一部分是對人緣的考核，往往重要崗位、老實人得高分，而崗位普通、有工作能力或有點個性的考核成績中游，束縛了一部分有個性有能力的人的手腳，也使部分干部把注意力放在了拉關系上。而日常考核部分的考核標準往往對瑣事進行衡量或作出評價，而實際工作告訴我們，工作中最容易衡量和評價的事往往是最不重要的。例如要求稅源監控崗位每月必須對兩戶企業進行納稅輔導，認真做出輔導底稿，這很容易考核，但不宜衡量的是服務質量和服務水平。

考核與用人脫節。現在的績效考核要么由專門的考核辦負責，要么由辦公室下設考核辦負責，考核結果與獎金掛鉤，由于每月或每季的考核結果沒有公開或及時反饋給個人，工作人員只有到領到獎金時才知道考核結果，并不知道自己在本部門在全局的位置。人事部門由于不直接參加考核，對考核結果也不掌握，對每個干部的評價往往僅來自于年終考核，由于大家對日常考核結果的不了解，所以由每個人參與投票的年終考核也失去了真正意義，直接影響了人事部門組織的交流輪崗、選拔任用干部工作。

二、世界500強企業績效考核標準的有益借鑒

營造相宜的績效考核氣氛是上級的主要責任。許多知名大企業讓員工積極主動、堅定自信的參與考核，下定決心解決問題，并引導員工把注意力放在日后如何改進工作上。經理在與下屬談話時，就像合作伙伴，而且把談話重點放在員工發展上，營造出積極的氣氛，而不是吹毛求疵、把重點放在本周缺勤一次、遲到兩次等瑣事上而引起下屬的防范心理。在國稅機關，同樣部門領導也可以通過談話溝通等方式，對老同志提出你的期望，對年輕同志提出工作目標，并幫助他們準備達成目標必須的資源，以及你計劃如何幫助他們。對不同“級別”，你可以設定等級目標，對有些人，你設定的目標可以是完成某一確定的工作任務，另一些人的目標可以與在職行為有關，例如工作分配、調度、晉升等，告訴下屬你正在進行以職責和目標為基礎的考核，通過傾聽下屬的心聲，以及闡明幫助雙方共同進步的主要目的，便可以改變下屬的態度，讓下屬知道考核的目的是表彰成功和促進提高。

對考核內容的充分理解至關重要。許多世界500強企業，讓員工參與制定考核標準，經過多次討論溝通最終確立。一項規章制度的制定如果得不到下屬的理解，那就會變成強制性的東西，引起下屬的反感。同樣，在基層國稅機關制定工作目標和相應的考核標準之初，應當與一般干部或其代表進行充分溝通，共同確立考核內容，以贏得他們的理解。

考核效果應當及時反饋。在一些知名大企業，老板或部門經理會經常與下屬溝通，把考核結果通過談話及時反饋給下屬，指出他工作中的失誤或者缺陷，目的是為了最終把工作做好。而我們基層國稅機關的考核結果一旦公布，就與獎懲掛鉤了，沒有考慮被考核人的客觀條件和心理感受，比如一位普通干部因為一次垃圾數據被考核扣分、扣發獎金，一方面會感到因為偶爾失誤被扣分扣獎金委屈，另一方面會與別人比較，為什么別人干的不如我多卻沒有被扣分，原因是人家干在點上了，以后對沒有列入考核的工作也會不上心不出力了。所以我們的部門負責人或者局領導也應當每月中或月末拿出一定時間，在考核結果公布前，與下屬充分溝通，可以通過談話談心的方式告知下屬他所完成的工作存在哪些缺陷、應當如何改進，了解下屬對所完成的工作任務有何預期，短期和長期的工作目標是什么。

設定部門年度目標，再設定個體年度績效目標。在許多知名大企業，公司年度目標確定后，會要求每個部門、繼而是每個人確定工作目標。同樣，當我們全局的工作目標確定后，每個部門都應當拿出自己的部門工作目標，部門工作目標一旦通過確立后，部門中的每個人都應當拿出自己的工作目標，包括在新的一年里完成多少份內工作，個人素質提高多少，自己要達到什么位次。實際工作中看過很多次科室的工作計劃和總結，空洞無物、套話連篇，沒有具體可行的實 施方案和措施，工作計劃象決心書或者是保證書，例如加強思想政治學習，沒有寫明部門怎樣學，學到什么成果；再如搞好納稅輔導，沒有寫明怎樣輔導，輔導多少戶，多少比例的納稅人達到什么水平。

三、對工作的考核就好比開車時看著后視鏡：你看到了過去的事情，但這些過去的事情是你不能掌握的。如果我們想提高工作績效，就需要一個前視鏡，這樣，我們可以預期實現績效過程中可能產生的障礙，并且盡力避免。各種組織、領導、被領導者成功的秘訣是：把重點放在確保領導和被領導者都知道他們在現在與將來需要成功完成的任務是什么。一個普通工作人員一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就會走得順利些；同樣，一個部門領導明白他們必須成功地完成的目標是什么的時候，他工作起來就會很輕松，這樣會大大提高工作效率，會先發制人，管理積極主動，而不是在事后暴跳如雷，氣急敗壞。明確的目標促使每一個人取得成功，就像在射箭場上瞄準靶心一樣，它使一般工作人員努力實現的目標具體化。

設定有效的績效目標。我看到過一個部門的年度計劃中這樣寫道“確保完成全年稅收工作任務”。這是一個非常模糊的績效目標，每個人可能會有不同的理解，有人認為你上級布置的活我完成了，沒有被投訴被舉報，這就是完成任 務了。而部門領導認為在各項活動中取得前幾名的好成績才算達到目標，對績效目標的不同理解導致了上下級之間沖突的發生。因此，我們希望目標具體，渴望目標可以被測量。“完成每月稅收分析，并在次月三號前上交科長”，與上例比較，這一目標具體得多，但是還有一個棘手的問題，那就是目標越具體，職責范圍越窄，因為狹隘的目標太具體，所以覆蓋范圍很少，而覆蓋范圍越少，你就需要設立越多的目標，這樣目標設立的過程已經讓人精疲力盡了。

請看下面例子：從這個例子中可以發現，所制定的目標雖然可以測量，但不能測量更重要的東西，不能測量一個干部對全局的真正貢獻。那我們怎么辦呢？我認為比較理想的是：領導與下屬要達到充分共識，保證對目標的內涵達成一致理解，這是至關重要的，然后使績效目標盡量具體化，同時又避免耗時耗力。

合理使用績效目標。設定目標只是使績效最大化的第一步，我們還需要在每一年度內合理使用這一工具，管理與提高績效。

1、確保與下屬有充分的溝通與對話。在每一工作年度，關于績效目標的設定問題，上下級之間都要有充分的溝通和對話，不能設立了目標就棄之腦后，如果領導與下屬在每個工作年度對績效目標保持持續不斷的溝通的話，就會帶來最大化的工作效率。畢竟每個下屬都希望領導真正關心他的工 作進展情況，都希望領導對他的工作成績給與正確評價。

2、制定有計劃的目標溝通方案，堅持到目標實現。目標與目標實現進度的溝通是必要的，就像計會統部門掌握收入進度一樣，應該定期或者程式化。例如建立定期匯報制度，規定每個干部定期的上報簡單述職報告，報告中概括陳述自己在目標實現過程中已經“到達了某一點或完成了哪些事”。定期述職報告不但讓上級了解下屬在做什么，而且也讓干部對自己績效目標“視覺化”，同時也強調了上級對績效目標的嚴格態度。再如可以定期舉行短期會議，與下屬共同討論達到目標的進程，這種會議可以很短，只要上下級能分享進度信息就算完成了任務。例如市局在宏觀稅負調查分析期間召開的幾次評議會，這種會議兩個目的：一是為部門所有人員參與目標進度溝通提供一個平臺；二是為討論目標實現過程中出現的障礙或進度放慢的原因提供一個機會。換句話說，就是利用這種會議確定障礙，并制定出消除障礙的策略。

3、采用非正式方法溝通目標進度。定期匯報的方法有時候太正式，在一些情況下沒有必要使用，有時候采用短時討論的方式更簡便易行，在一些大企業，有人稱之為“走動式管理”。部門負責人可以安排一定的時間例如午餐、坐班車或聚會，與下屬進行非正式的交談，親自訪問你的下屬或者直接提出各種問題，通過這種溝通方式，會驚奇的發現許多績效創新點。在這種談話中，作為上級應盡量用和藹可親、有親和力或者是“給與幫助”的語氣，這樣，下屬才會告訴你真實情況，并對可能需要幫助的地方提供可信的信息，同時作為上級也要注意避免“微觀管理”，事必躬親，使下屬產生拘謹。

利用目標評估日常工作。如何對日常工作進行評估是執行和落實年度績效目標的過程。首先，要定期召開評估會議，確保下屬清楚評估會的目的。在開會前，要與下屬做好溝通工作，說明開會的目的是為了回顧與總結已經結束的工作，作為評估人和被評估人都要準備在會議上提供績效信息。其次評估每個人完成重要工作職責的情況，并討論每個人與整體績效目標之間的關系，審核每個人績效目標的實現情況，確定在實現目標過程中遇到的問題和障礙，制定消除障礙的策略或計劃。再次是把每個人的績效實現情況登記，并整理歸檔。最后是設定下個階段的績效目標。評估過程中，要創造一種積極活躍的氣氛，鼓勵每個人進行自我評估，對自己的工作進展情況進行自我督促，而評估人只是提問者與鼓勵著，可以提出自己的觀點建議或者判斷。

理想的績效考核表格。

借鑒優秀組織所用績效考核表，根據國稅系統的實際情況，列舉下面兩個理想中的績效考核表格，供大家參考。

例1：工作能力考核表

考核時間： 年 月---年 月

主要預期目標：

主要工作能力：

分類組

表達能力

持續發展能力

領導力

團隊合作

細分項

促進表達能力

口頭表達能力

書面表達能力

主動性和創新性

靈活性

專業技能

領導力

協作

影響力

培訓能力

職業行為

回應能力

評語

能有效與他人建立合作關系

表達明確，有條理

快速、清晰條理

表現出的積極性超過其他人

愿意按需要調整工作重點

已熟悉掌握所有應用軟件

帶的小組征管指標列全局第2

能團結他人并激發別人的上進心

以實際行動為他人樹立榜樣

反饋的信息和建議有建設性

富有技巧性地管理本小組

讓他人了解他負責的工作的進展

我們已對上述工作能力進行討論并取得一致意見。

被評估人簽字：

部門領導簽字：

舉例說明例1中的主要預期目標可以為：

1、自我管理與工作習慣：例如準時上班，準時參加會議或集體活動；衣冠整潔，工作時間遵守著裝規定；與領導協商一致后，制定休假計劃；使用完公共設備或共享資源后，保證別人也能找到等等。

2、沖突管理與團隊目標：例如與其他人工作進度協調一致，確保工作順利完成，創造和諧的團隊精神；把榮譽讓給為部門或全局良性發展做出貢獻的人；尊重與敬佩他人的才能，且能利用才能，使整個部門高效工作；不在背后對其他人風言風語或評頭論足；如果納稅人不滿，能積極傾聽并有效解決；以坦誠與尊重的態度處理觀點的差異等等。

3、工作結果與效率目標：例如每年至少提出一個提高工作效率的建議；年內使管轄業戶虧損面降至20%以下；保證申報率入庫率99%以上；平衡手頭各項工作，保證無任何工作延期；作出的案卷文書保證98%以上規范合格等等。

4、個人發展目標與技能提高目標:例如年內找出兩個影響自己工作的重要因素，并找出相應的解決方法；選擇新的崗位技能，并在年內掌握它；業余時間參加一次與專業相關的培訓或講座；在單位組織的培訓或考試中，成績不低于前二十名；與從事類似崗位的同事分享新方法新資料等等。

5、溝通目標：例如在起草公文或執法文書時，要避免 出現排版和書寫錯誤；開會討論時，主動把偏離會議主題的討論引到正題上來；在發生的問題影響工作效率之前，及時向領導報告；在納稅人面前樹立耐心、專業的形象，向他們解釋不能辦理該項業務的原因，直到納稅人滿意為止等等。

例2：數字評級表

姓名： 職務： 部門： 部門負責人：

考核期間：

工作目標/范圍

評語

等級

1、專業知識/業務技能：擁有工作競爭所必需的知識和技能，并能加以運用，緊跟業務發展新趨勢。

只是超過圓滿完成工作必備的水平。

2、工作質量：工作準確完整，符合目標。

工作高效，令人滿意。

3、工作數量：在規定的時間內完成工作，并能協助他人。

經常按時無誤地完成工作。

4、表達能力：與上下級或納稅人保持公開、有效的交 流，口頭和書面表達清楚明白、簡潔易懂。

能夠清楚講解復雜政策，用書面形式明確表達自己的觀點。

5、協作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供幫助并容忍他人。

能與科室成員友好相處

6、可信度：令人信賴的完成任務并按要求繼續工作。

時間緊張或有困難時也不會令人失望。

7、適應性/靈活性：很容易隨日常工作和任務的變化，按照本級或上級的要求進行調整，并繼續高效工作。

能按要求及時調整并在他人缺勤時愿意承擔相應職責。

8、積極性：愿意提供許多新穎的建議，幫助改進工作和解決問題。

愿意向納稅人或者同事提供方便，為工作提供外聯關系。

9、規劃/調度：優先安排重點工作，預測需要并進行調整。

能帶領一個獨立小組開展工作，他人經常依靠他的調度能力。

10、解決問題：在自己職責范圍內發現問題，提出多種解決方案，并為正確行事提供建議。

對解決方案進行透徹分析和改進。

上次評定以來的業績：

業務強項：

有待改進之處：

行動計劃：

個人評語：

我確認本考核表的內容已與我進行討論。

員工簽字： 日期：

部門負責人簽字： 日期：

人事或政工科簽字： 日期：

例2填寫說明：

等級：對每個干部的每個方面進行評級，根據職責選取最能夠說明其工作水平的數字填在表格中，每個方面或者用數字評級，或者標明NA/NO。在工作范圍下標明總的等級。等級含義：5是一貫高于工作要求，經證實，全部任務和目標的完成情況非常出色，總體表現突出。4是達到并經常高 于工作要求，經證實，能圓滿完成全部主要任務和目標，有些方面一貫高于要求。3是一貫達到工作要求，經證實，能圓滿完成全部或大部分主要任務和目標。2是工作不連貫，部分達到工作要求，但并非總是如此。總體表現低于可接受的水平，必須加以改進以達到最低崗位要求。1一貫低于工作要求，多數方面達不到要求，必須要強行制定正確的行動計劃和改進方案。NA/NO：該方面不適用或評定者還未進行觀察。

評語：每個工作目標的后面填寫評語，詳細說明或舉例說明，第3等之外的其他等級必須寫評語。

個人評語：個人評語由干部個人填寫，如果需要可另附紙張。

第二篇：地勘行業科學合理的績效考核機制的構建研究

地勘行業科學合理的績效考核機制的構建研究

摘要：伴隨著我國市場經濟的蓬勃發展，企業在市場環境中的競爭，不再僅僅局限于科技實力等方面的競爭，越來越重視人才的競爭。而面對如此激烈的市場競爭，對于地勘行業而言，引入和構建科學的績效考核評價機制愈發的重要。信息技術的發展推動著績效考核評價機制的變革，傳統績效考核評價機制已經無法滿足以地質勘查單位為代表的地勘行業的市場化需求，為此需要一系列的新的改革舉措，推動地勘行業績效考核機制的科學化和現代化。

關鍵詞：地勘行業 績效考核機制 現狀 科學構建

評判一名員工工作任務的完成度、履行工作職責的能力和工作的進展情況，要通過科學的考核辦法，嚴格按照績效考核標準和工作目標，將最終的評判結果通知給每位員工，這一過程共同構成了績效考核。人力資源管理的重要內容之一就是對員工進行績效考核，即對員工個人工作績效過程和方法的確定，它不僅實現了組織戰略服務，還能使人力資源管理的職能得以完成。在地勘行業中，地質勘查單位作為主體，其市場競爭愈發激烈，績效考核機制對于促進地勘行業的市場化程度，推進地質勘查單位參與市場競爭，融入國際軌道等具有十分重要的意義。為更好的探索地勘行業構建科學合理績效考核機制的途徑，本文首先以河南省煤田地質局一隊為對象，在分析地質勘查單位績效考核機制現狀的基礎上，對績效考核機制應用與構建中存在的問題，提出科學構建地勘行業績效考核機制的途徑，以期對我國地勘行業科學合理的構建績效考核機制提供借鑒。

一、河南省煤田地質局一隊績效考核機制存在的問題

1.對績效考核機制的認識存在誤區。就目前而言，河南省煤田地質局一隊需要一套科學的完整的績效考核機制，以便推動其市場競爭能力建設。為此，需要首先明白績效考核機制制定的目的是什么，借助績效考核機制可以解決什么樣的問題、取得什么樣的成效。在這些關鍵性問題方面，不僅是地質勘查單位，也是整個地勘行業對績效考核機制理解和認識上的誤區，從而導致績效考核機制重視形式主義，缺乏實操功效，不僅浪費了大量的人力、財力和物力，同時受績效考核機制運行的負面影響，導致人員的工作積極性和創造性普遍降低。

2.績效考核機制的評價指標設定不科學。績效考核機制的評價指標是衡量其是否科學合理的關鍵因素之一，就目前地勘行業而言，績效考核機制的指標主要集中在對員工工作態度和思想品德方面的考核，考核指標單一和模糊，難以起到應有的激勵作用。換言之，員工的考核評定應將員工的薪酬與回報，同員工的工作業績、表現狀況等掛鉤，員工表現越好，工作業績越突出，員工獲得的回報越多。但這樣的績效考核指標在實際執行過程中往往暴露出一些問題，導致部分企業和單位僅僅從員工的工作狀況對員工進行評定，缺乏對員工思想品德、積極性、責任感的評定。對于員工如何取得的業績，在工作過程中，缺乏直觀的衡量，致使部分員工唯業績是之，為達業績不擇手段，喪失了作為一個員工的基本底線，對企業形象和利益帶來嚴重的影響。

3.績效考核機制的考評周期設置不科學。就地勘行業目前的績效考核周期而言，一般采取一年一次的方式，采用一年一次的考核機制目的是分發年終獎金。但是，放在市場經濟環境下，從企業經營和發展的角度看，這樣的考核周期并不科學。每年一次的周期考核時間跨度過長，不能夠準確的展現出員工的工作狀態，尤其是積極性和業績。而一個月一次或者一個季度一次的考核機制周期的設定被認為更加的科學合理，能夠在有限的時間內最大化反映出員工的工作業績。對于企業的管理而言，則可以從員工工作中看到企業發展的狀況以及未來的前景。另外，月度考核機制或季度考核機制在實踐中有助于企業發現自身問題，進行自我修訂和改進，避免企業發展方向扭曲，錯失市場發展機遇。由此可見，我國地勘行業績效考核機制的時間設定存在不合理、不科學之處。

4.績效考核機制在運行過程中存在失真現象。地勘行業在運行績效考核機制，考核員工業績、工作積極性等方面，一般由人事部門推動，人事部門根據各項考核指標對員工進行考核，最后交由領導審批。這一運行過程容易弱化人事部門作為績效考核機制運行主體的地位，同時也較易滋生用人唯親，錯誤考評的結果。從而造成企業“上層路線”的文化走向，導致企業領導與員工不能夠深度接觸，缺乏對企業運行情況的真實了解。與此同時，此類運行方式還將面臨員工隊伍的分裂風險，導致員工間出現巨大分歧，降低工作效率。

5.績效考核機制缺乏與其他工作和機制體制的有效銜接。地勘行業在績效考核機制的建檔歸檔方面做得還不是非常突出，績效考核機制在運行完成，得出考評結果之后，應該及時公布，引導員工認識自身存在的問題。而現有績效考核機制直接將考評結果送至相關部門進行建檔，員工與企業之間缺乏了一次有效的溝通。由此可見，針對績效考核機制而言，與其他企業機制和體制相互聯系，有效銜接，對于提高績效考核機制的存在價值，推動企業的發展，鞏固和凝聚企業員工共識等方面具有十分積極的意義。

二、河南省煤田地質局一隊構建科學合理的績效考核機制

目前，我國地勘行業構建科學合理的績效考核機制關鍵在于以地質勘查單位等在內的市場主體其績效考核機制自身的問題，另一方面則是基于員工構建新型績效考核機制。

1.明確績效考核機制的構建目的及要求。為了構建科學合理的績效考核機制，我們需要首先對河南省煤田地質局一隊績效考核機制的設定目的和要求有清晰全面的認識。借助績效考核機制的構建，搭建一個更加公平、更加合理、更加可續的機制，更好的激勵員工，幫助企業實現對員工的有效管理。因此應從以下幾點著手健全考核機制：一是績效考核機制應建立在被考核對象和工作計劃的基礎上；二是主管部門和企業領導必須認可新制定的績效考核機制；三是績效考核機制需要每年進行一次更新構建；四是績效考核機制的考核重點放在企業員工的忠誠度、業績、積極性等方面。

2.配合改進績效考評機制的部門。對績效考評機制制定過程中涉及到的各部門各單位的職責與任務進行明確界定，以提高各單位和員工的積極性，從客觀、公正的角度出發，確保每次部門績效考核的過程透明化和公開化，每次考核完成以后，及時公示績效考核結果，允許有異議的員工進行申訴。

3.明確地勘行業單位中員工的職責。績效考核機制在設定目標和考核對象過程中，除員工作為核心考核以外，還需要對部門的運行目標和任務責任等進行明確，將各個部門的任務責任科學合理的分配到每個員工身上。換言之，由部門領導帶頭，分解部門內的任務，明確每個崗位、每位員工所需要承擔的任務，作為績效考核機制的落腳點。

4.制定詳細的績效考核戰略規劃。戰略規劃越詳細越有助于績效考核機制的構建。從市場的角度而言，以人為本，以管理創新為動力推動戰略規劃的設定，指導績效考核機制的構建，立足地勘行業，推進其市場化程度。因此，在績效考核機制制定過程中，不僅僅需要完善各單位的組織機構、人員配置、部門責任，還需要在戰略規劃的框架下，強化對人力資源的管理。為此，可采取以下幾點措施：一是構建一支符合市場要求，能力突出、素質過硬的管理隊伍；二是強化人力資源管理的創新，重視崗位的核定及考核，積極引進高素質、高科技人才；三是構建一套科學、合理、公平、公正、客觀的考評體系；四是合理改善員工福利待遇。需要指出的是，一支高素質管理團隊對于制定詳細的戰略規劃、構建績效考核機制具有十分重要的意義。

總而言之，經濟和科技的不斷發展與進步、市場化程度的加快，不斷推動著各個行業的進步與發展。對于地勘行業而言，科學合理的績效考核機制是其適應市場變革、推進行業健康發展的重要推動力，在實踐中需要積極探索，勇于創新。

參考文獻

[1]李玉華，馮秀玲，苗晉英.建立科學可行的高校中層管理干部績效考核機制[J].中國高等教育，2015（10）

第三篇：績效考核標準

高級管理人員績效考核及薪酬管理制度（2011年8月）

高級管理人員績效考核及薪酬管理制度（經公司2011年第二次臨時股東大會審議通過）

第一章 總則

第一條為推進中文天地出版傳媒股份有限公司（以下簡稱公司）建立科學有效的激勵約束制度，完善公司高管人員績效考核，規范公司高管人員薪酬管理，提高公司經營管理水平和核心競爭力，根據有關法律法規和本公司章程，特制定本制度。

第二條本制度所稱公司高管人員之下列人員：

（一）公司總經理

（二）公司副經理

（三)公司董事會秘書、總會計師。

第三條公司高管人員績效考核及薪酬管理以企業經濟為出發點，由公司董事會薪酬與考核委員會組織進行績效考核，根據考核結果確定高管人員的薪酬。

第四條公司高管人員績效考核及薪酬管理遵循以下原則：

(一）堅持按貢獻分配的原則，按照責權利相統一的要求，建立公司高管人員經營業績同激勵約束機制相結合的績效考核及薪酬管理制度。

（二）堅持固有資產保值增值、股東價值最大化以及可持續發展的原則，依法考核公司高管人員經營業績。

（三)堅持公司近期效益與長遠利益相結合的原則，確保主營業務增長，防止短期行為，促進公司的長期穩定發展。

（四)堅持公開、公正、透明的原則。

第五條社會效益實行單獨考核，作為系數。董事會薪酬與考核委員會制定考核標準并組織實施。

第二章 經營管理目標責任書

第六條績效考核以公歷年為經營。在經營開始之前，公司董事會長（代表

董事會）應與總經理（代表公司高管人員）簽署管理目標責任書。

第七條經營管理目標責任書由董事會薪酬與考核委員會根據總體經營目標確定。公

司證券法律部、人力資源部、資產財務部以及審計部等相關部門在文書起草、數據提

供和崗位職責確定等方面配合董事會薪酬與考核委員會做好有關工作。

第八條經營管理目標責任書包括下列內容：

（一）公司高管人員的姓名和職務；

（二）績效考核內容及指標；

（三）薪酬發放及獎懲辦法；

（四）責任書的變更、解除和終止；

（五）其他需要規定的事項。

第九條董事會薪酬與考核委員會對經營管理目標責任書的執行情況進行動態跟蹤。

第三章 績效考核內容及指標

第十條績效考核指標為經營業績指標，總分為100分。

經營業績指標包括銷售收入、利潤總額和凈資產收益率指標。（計分辦法見附件）

1、銷售收入是指經核定后的企業合并報表銷售收入。

2、利潤總額是指經核定后的企業合并報表利潤總額。利潤計算可加上經核準的當期企業消化以前潛虧。

3、凈資產收益是指企業稅后利潤除以凈資產得到的百分比率。

4、第四章 績效考核實施順序

第十一條董事會薪酬與考核委員會負責組建考核小組對公司高管人員進行績效考核。

第十二條績效考核小組至少由三人組成，公司董事應為考核小組成員之一。績效考核小組負責具體實施董事會薪酬與考核委員會制定的績效考核方案。

第十三條績效考核實施程序如下：

（一）公司高管人員向績效考核小組作書面述職和自我評價；

（二）績效考核小組按照本制度第三章的考核內容及指標，對高官人員進行

績效評價；人力資源部、資產財務部及審計部等相關部門負責相關考核數據的搜集和提供，并對數據的真實性和準確性負責。

（三）績效考核小組根據考核結果計算出公司高管人員的考核得分，并依此

核算出每位高管人員績效薪酬實際發放額（計算方法見本制度第十九條），上報董

事會薪酬與考核委員會。

（四）董事會薪酬與考核委員會將績效考核小組的考核結果提交董事會審

核批準后，資產財務部根據董事會決議發放公司高管人員績效薪酬。

第十四條董事會薪酬與考核委員會應在一個經營結束后，并經會計師事務所完成審計一個月內完成對公司高管人員的績效考核工作，并將考核結果以書面形式通知考核對象。

第十五條公司高管人員在收到制度結果通知后如有異議，可在收到通知后一周內向董事會提出申訴，由董事會裁決。

第五章 薪酬發放及獎懲辦法

第十六條公司高管人員薪酬構成由基本年薪和績效年薪兩部分組成。計算公式為“薪酬=基本年薪+績效年薪

（一）基本年薪：主要考慮職位價值，責任，能力，市場薪酬行情等。

（二）績效年薪：主要考慮公司的經濟效益以及公司高管人員工作任務的完成情況。第十七條基本年薪根據公司所承擔的責任、經營規模和公司職工平均工資等因素綜合確定，按月發放。公司總經理每年為11.41萬元，董事會秘書、總會計師每年為8.74萬元。

第十八條以上一年都公司高管人員實發績效薪酬總額為下一績效年薪的基數。績效年薪應發總額等于上一績效年薪基數乘以考核結果系數。2011年績效年薪基數總經理為56.46萬元，懂事、副總經理為46.24萬元，副總經理為44.05萬元，董事會秘書、總會計師為29.03萬元。

第十九條績效年薪按應發總額的80%月均發放，下一初再根據績效考核結果兌現余數，多退少補。

第二十條績效年薪實際發放額由董事會薪酬與考核委員會根據績效考核最后得分確定。公司高管人員績效考核結果分為A、B、C、D四個級別。

考核得分為95分上的為A級，以95分為基點，在全額兌現績效年薪應發基數的基礎上，平均每增加1分則相應獎勵績效年薪應發基數的2%，獎勵至10%封頂；

考核得分為85分上且低于95分的為B級，在全額兌現績效年薪應發基數；

考核得分為70分上且低于85分的為C級，以85分為基點，平均每減少1分則相應獎勵績效年薪應發基數的2%，扣減至10%封頂；

考核得分為70分以下的為D級，全額扣發績效年薪；連續兩年考核為D級的，薪酬與考核績效委員會應當建議董事會解聘該名公司高管人員。

第二十一條公司高管人員認任職期間，出現下列情形之一者，不予發放績效年薪；

（一）嚴重違反公司各項規章制度，受到公司內部嚴重警告以上處分的；

（二）公司財務會計報告被會計師事務所及注冊會計師出具否定意見的；

（三）因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰或被上海證券交易所予以公

開譴責或宣布為不適合人員的；

（四）因個人原因離職、辭職或被免職的（在職期間按月計算薪酬）。

第六章 附則

第七章

第二十二條本制度如與最新發布的法律、法規存在沖突，則以最新的法律、法規為準。

第二十三條本制度由公司董事會福澤解釋，自公司股東大會審議通過之日施行。經營業績指標計分辦法

1、經營業績指標綜合計分

經營業績指標綜合得分=銷售收入指標得分+利潤總額指標得分+凈資產收益率指標得分

2、經營業績各項指標計分標準

第四篇：員工績效考核改進設想

員工績效考核改進設想（2）★★★【字體：小

二、員工個人績效考核改進設想 1如何確定企業員工個人的考核指標 績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標。

（1）工作分析（崗位分析）：根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。（2）工作流程分析：績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。（3）績效特征分析：可以使用圖標標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

（4）理論驗證：依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。（5）要素調查，確定指標：根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。（6）修訂：為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核后修訂。根據考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。2.員工個人績效考核的指標及權重設計（1）工作計劃的制定（10分）：當月能按照公司工作計劃和實施細則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計劃并充分和員工溝通，以確保員工理解并按時完成工作要求；計劃的準確性。

（2）工作計劃完成程度（30分）：工作任務的逐項完成程度；及所完成的工作是否達到實際

要求、工作日記記錄完整。

（3）工作飽和度（10分）：當月的任務量是否飽滿。（4）業務能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業務知識以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環境和客戶需要；能夠監控并確認下屬所完成的工作；能夠通過正確的引導減少下屬出現錯誤；能不斷創新提出新的工作思路。（5）管理能力（5分）：在明確紀律、制度的情況下領導下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個性，而不致以偶爾的對錯來判斷員工的實際能力；是否有培養人才的能力，充分發掘出員工的潛力，幫助員工揚長棄短。（6）控制能力（5分）：當遭到下屬攻擊、上司批評時的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能力；對下屬工作的指導、監督、檢查能力；對成本及費用的控制； 對全局的控制能力；項目實施過程中對任務完成的進度及質量的控制能力。（7）計劃與組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計劃的安排工作；時刻確保計劃與整體目標相互配合；按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理。

（8）基本素質(5分)：表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達成共識，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預見性（做事有能夠預測事情結果的能力，具有超前意識）。

（9）客戶及員工滿意度（5分）：對公司內外客戶的要求，能予以迅速處理；對員工的合理建議是否能及時分析并改進。

（10）團隊精神（5分）：樂意與他人建立合作，對不同建議抱開放態度；誠懇與各同事建立、維持互助的工作關系；樂意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率；主動解決糾紛；參與策劃與實踐團隊目標。

（11）附加分（5分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破并受到獎勵和表揚，能圓滿完成臨時工作，當月臨時任務較多，提前完成項目，擔當項目負責人。3.員工績效指標權重的計算 公司各部門根據本部門內各崗位對部門貢獻程度的評價結果確定各崗位在本部門的權重（崗位權重），并據此核定各“崗位的月度績效分值”，即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值×崗位權重”。

在績效考核指標確定以后，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕。即，權重賦值。通常這是一個不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經驗（Experience Dependence）確定，反正總和滿足100%。其實，考核權重的設計關系到工作行為的導向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良后果。假設，一個部門有“服務質量”和“銷售額度”兩個指標，究竟是三七開，還是七三開，對員工會產生很大影響。可以說，權重設計是測量績效（Measured Performance）與真實績效（Actual Performance）是否一致的紐帶。關于權重系數的精確測度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分析法(Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP)、二項系數加權法、環比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。Delphi法是邀請數位專家匿名賦值，多次論證后求均值。其優點在于有較高的說服力，容易為員工接收。缺點在于聘請專家的成本較高，而且不一定符合實際情況。AHP法是將專家的思維過程定量化，并且可以通過一致性檢驗處理專家意見不一致的情形。1970年Saaty教授提出層次分析法AHP。它對操作者的數理要求比較高，可以得到較好的信度。假設有業績、技能、態度、品德四大類指標，用a、b、c、d表示，運算步驟為：①、構造a、b、c、d的兩兩對比判斷矩陣，以a、b的比較為例，其賦值標準采用九級分制賦值法，即按照a、b的重要性程度確定a/b的值，使其在ｌ—9之間。例如a/b=1說明a與b重要程度相同，a/b=9說明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在這兩者之間取得。②將上述a與b的比值排成判斷矩陣。③利用求解特征根的方法計算出a、b、c、d的具體權重。可以在Excel上計算。假設a/b=3，a/c=8，a/d=7，則計算結果為Ｗa=0.597，Ｗb=0.199，Ｗc=0.119，Ｗd=0.085。④進行一致性檢驗，保證權數分布的合理性和可靠度。這種設計優點在于可以得到極為精確的數值，有較高的科學依據。缺點也較為明顯，可操作性不強，確定權重之間的相對重要度（即a/b值）帶有一定的人工色彩，并且不夠直觀。下面我提出一種新思路——配對比較法（Method of Paired Comparison，簡稱MPC），其操作性都比經驗法、Delphi、AHP要強。該法最早是在心理學實驗中使用的，是制作順序量表的一種間接方法。實驗心理學家喬恩（J.Chon）在顏色偏好研究中首次引入。把所有待比較的刺激一一配對，然后一對一地呈現給被試，要求被試對各個配對刺激就給定的某種屬性作比較，并判斷其中哪一個屬性更強。當每個刺激都分別同其它刺激比較后，便得到它的各自強于其它刺激的百分比，再依據它們百分比的大小形成一個順序量表。這種方法的特點就是強迫人們在兩種差異不大的刺激中作出選擇。因而被認為是評價和判斷最簡便、最經濟的方法。這種方法在很多研究領域都適用，比如消費行為、認知決策等。在績效考核指標的權重設計時，也可以大展拳腳。我們以西安兆興公司的客戶服務中心的績效考核指標為例，分別是A（服務質量）、B（服務響應性）、C（溝通技巧）、D（服務創新度）、E（業務知識）。由表4-4顯示，它們的配對比較結果。比如，第一輪將A與B對比，A得1分，B得0分；第五輪將B與C對比，B得1分，C得0分；第十輪將D與E對比，D得1分，E得0分。各指標的累積得分依次為4、3、1、2、0。相應地五個指標權重分別是0.4、0.3、0.1、0.2和0。表面上看，已經得到了一個合理的權重分布。可是，由于因素E的權重為0，不再成為影響績效的重要因素了。這與現實情景發生背離。我們知道，業務知識是搞好服務工作的基礎，沒有業務知識，何談服務質量呢？由于對象的變化，也給MPC的科學性和合理性帶來了問題。不過，我們可以對它進行改良：就是在擬定的各評價指標之外，人為添加一個因素，并規定任何一個指標與之比較都優于它。這樣就可以保證我們選定的任何因素在采用MPC確定權重都有一席之地。就上例我們采用這種方法后，可得到下述結果。表4-5 MPC的變式確定考核指標的權重 指標 比較輪次 得分 權重 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15 A 1.1.1.1.1 5 0.33 B 0.1.1.1.1 4 0.27 C 0.0.1.1.1 3 0.13 D 0.0.0.1.1 2 0.20 E 0.0.0.0.1 1 0.07 F 0.0.0.0.0 0 0.00 合計 15 1.00 從表4-5可以看出，添加比較因素F后，不但E因素獲得了0.07 的權重，而且各因素的權重分配得更趨于合理。從本質上講，添加比較因素后的配對比較與傳統的MPC在方法上并沒有變化，但是，添加比較因素這一策略性的變化能大大地擴展MPC的研究對象，從而擴大使用范圍，使得考核者在確定績效指標權重時，更加游刃有余、得心應手。

第五篇：科學合理用血

科學合理用血

輸血是一重要的治療手段, 但不少醫護人員對輸血適應癥、對實行成分輸血的科學內涵至今認識不足。有些醫護人員仍抱著“全血比較全”的舊觀念，把成分輸血這一科學合理有效的輸血原則當作行政命令，勉強執行。有些醫護人員對輸血治療風險認識不足，認為輸血僅是一種輔助的治療手段，多輸一點或少輸一點都沒有關系，其表現之一是①只要患者有貧血表現就常規輸血1-2單位（紅細胞）、②手術出血量不多亦在術中或術后常規給患者輸血、③久病體弱的患者經家屬要求也給予輸血、④腫瘤患者經化療后常規輸入1-2單位血，等等。

一．全血輸注的弊端，為什么提倡成分輸血？

目前，不少醫務人員在輸血及血制品方面還存在兩大誤區：

誤區一，認為全血比較“全”，全血可以順便補充白細胞和免疫球蛋白以提高抵抗力，補充凝血因子和血小板以增補止血功能，甚至把全血當作補充蛋白的營養品。

其實, 全血雖然含有血液的全部成分, 但一旦離開了循環就發生變化。因為采血后通常用針對紅細胞保存條件配制的ACD 或CPD-A 保養液在4 ±2 ℃條件下保存, 用ACD液保存的全血保存期為21天，用CPD-A液保存的全血保存期為35天。在此條件下, 全血中的粒細胞1 d 后即喪失功能；血小板在12 h 后喪失大部分活性, 保存1 d 后喪失全部活性；凝血因子Ⅷ在全血內保存24 h , 活性下降50 % ；因子Ⅴ保存3～5 d 后也損失50 %。比較穩定的是白蛋白、免疫球蛋白和纖維蛋白原。故而全血中有效成分主要是紅細胞, 其它如白蛋白、免疫球蛋白、凝血因子等含量遠不足一個治療量, 因此輸全血達不到補充蛋白和/或凝血因子的目的。廣州血液中心提供的血液均用CPD-A保養液保存。

人血白蛋白也不宜作補充營養用,因其半存活期太長（20天），所含氨基酸釋放緩慢,而所含必需氨基酸中主要的氨基酸如色氨酸含量較少。如給白蛋白正常者輸注時可反饋性抑制體內蛋白的合成,加速其分解,使循環負荷過重,所以從理論上和實際上看，血清白蛋白正常者不宜補充白蛋白。

有些醫生現在仍習慣用血漿擴容,現代輸血學不支持這一方法。由于血漿既能傳播疾病，又能引起過敏反應和循環超負荷，故現在臨床不主張用血漿擴容，可以采用更安全的替代治療，如晶體液、人造膠體液(如右旋醣酐、羥乙基淀粉)以及白蛋白或血漿蛋白溶液（PPF）進行擴容。

誤區二，認為血越新鮮越好。

現代輸血學否定了這一陳舊觀念。新鮮血至今無明確定義, 目前認為用ACD 保存5 d 或用CPD-A 保存10 d 的血可以視為新鮮血。

1．過于新鮮的“熱”血中含有大量免疫活性淋巴細胞,對新生兒、有嚴重疾病及嚴重免疫功能缺陷的病人,可以增加輸血相關性移植物抗宿主病(TA-GVHD)的發生率,這是一種致命的輸血后并發癥,一旦發生,死亡率高。2．輸當天血傳染疾病的風險更大,因為未經冷凍庫存的血中致病微生物活力更強,且當天鮮血未對肝炎、艾滋病等進行第2 次和第3 次復檢,漏檢率相對較高。而且1～2 d 的血由于未經過低溫儲存,不利于病毒的滅活,可能易導致疾病的傳播。

3．人類的血型抗原系統相當復雜,估計全血抗原表型達1017種, 輸注全血可導致人體不需要的白細胞、血小板、血漿等抗原致患者產生同種免疫, 產生相應的抗體, 下次輸注時可能會發生非溶血性輸血反應, 危害患者的健康。

全血的成分復雜，將無明確適應癥的成分輸給患者，從同種免疫和傳播疾病的角度考慮，對患者有害無益。因此與成分血比較，輸全血不是有效和安全的治療方法。

二．輸血傳播疾病的風險

在正常人群中，丙型肝炎病毒感染者占0.5-3%,雖然采供血機構對每一個獻血者的血都要進行嚴格檢測(HIV、HCV、HBV等)，但由于存在以下因素，目前尚不能保證所有檢測合格的血液（包括紅細胞、血漿、冷沉淀等）百分之百沒有病毒。

1．獻血者獻血時處于病毒感染的“窗口期”，目前最先進的檢測方法亦無法檢出；

2．機體感染后無免疫應答；

3．檢測方法靈敏度不夠；

4．檢測人員操作誤差。

因此，輸血仍有傳播疾病的風險。

三、輸血適應癥、成分輸血

成分輸血，就是用物理或化學方法, 將血液中各種有效成分分離出來, 分別制成高濃度、高純度的制品,根據患者的病情, 需要什么成分就輸什么成分的輸血方法。

（一）常用的成分血制劑：

品名 特點

保存方式及

保存期

作用及適應證 備注

紅細胞懸液

（CRCs）

400ml或200ml全血離心后除去血漿，加入適量紅細胞添加劑后制成（2或1個單位）。

4±2oC

CPDA：35天 作用：增強運氧能力

適用：

1.各種急性失血的輸血；

2.各種慢性貧血；

3.高鉀血癥、肝、腎、心功能障礙者輸血；

4.小兒、老年人輸血。需做交叉配合試驗

洗滌紅細胞

（WRC）

全血經離心去除血漿和白細胞，用無菌生理鹽水洗滌3~4次，最后加150ml生理鹽水懸浮。白細胞去除率>80%，漿去除率>90%,紅細胞回收率>70%。

規格：由400ml或200ml

制備（2或1個單位）4±2oC

24小時

作用：增強運氧能力。

適用：

1.對血漿蛋白有過敏反應的貧血患者；

2.自身免疫性溶血性貧血患者；

3.陣發性睡眠性血紅蛋白尿癥；

4.高鉀血癥及肝腎功能障礙需要輸血者。需做主側配血試驗

機器單采濃縮血小板

（PC-2）

用細胞分離機單采技術，從單個供血者循環血液中采集，每袋內含血小板≥2.5×1011個,紅細胞含量<0.4ml。

規格：150~250ml/袋

22±2oC

（輕振蕩）

24小時（普通袋）或5天（專用袋制備）作用：止血。

適用：

1.血小板減少所致的出血；

2.血小板功能障礙所致的出血。

ABO血型相同

手工分離濃縮血小板

（PC-1）

用400ml或200ml全血制備。

400ml制備：血小板含量為≥4.0×1010/袋

規格40~50ml/袋

200ml制備：血小板含量為≥2.0×1010/袋 規格 20~25ml/袋(同PC-2)(同PC-2)需做交叉配合試驗,要求ABO相合，一次足量輸注。

新鮮冰凍血漿

（FFP）

自采血后6~8小時分離并速凍成塊，含有全部凝血因子。

血漿蛋白為6~8克%；纖維蛋白原0.2~0.4克%；其他凝血因子0.7-1單位/ml

規格：50ml，100ml，200ml-20oC以下

一年

作用：擴充血容量，補充凝血因子。

適用：

1.補充凝血因子；

2.大面積創傷、燒傷。

要求與受血者ABO血型相同或相容

37oC擺動水浴融化

普通冰凍血漿

（FP）

FFP保存一年后即為普通冰凍血漿

規格：50ml，100ml，200ml-20oC以下

五年

作用：補充穩定的凝血因子和血漿蛋白。

適用：1.主要用于補充穩定的凝血因子缺乏，如Ⅱ、Ⅶ、Ⅸ、Ⅹ因子缺乏；

2.手術、外傷、燒傷、腸梗阻等大出血或血漿大量丟失。

要求與受血者ABO血型相同或相容

冷沉淀

（Cryo）

每袋由200ml血漿制成。

含有：Ⅷ因子80-100單位；纖維蛋白原約250mg；血漿20ml

規格：20ml-20o以下

一年

適用：

1.甲型血友病；

2.血管性血友病（vWD）

3.纖維蛋白原缺乏癥。

要求與受血者ABO血型相同或相容

（二）輸血治療的指征

注意：無論輸紅細胞、全血、血漿、冷沉淀、血小板等，輸前必須征得病人和/或家屬的知情同意。

1．紅細胞輸注的適應癥

（1）出血及休克：最重要的是維持血容量, 出血量大時, 應輸入紅細胞。輸入濃縮紅細胞及晶體液或白蛋白與輸全血一樣有效。可以輸任何未超過貯存期的庫存血。

（2）手術或創傷

成人出血量在總血容量1/3以下時 , 可補充晶體液及人造膠體液，不一定要輸血，由具體情況而定。由于輸血的危害性, 應采取各種措施盡量避免用輸血來補充血容量。

（3）貧血

病情穩定的貧血病人血紅蛋白在60 g/L以上時, 一般不應輸血, 但老年病人、合并心肺疾患的病人對貧血耐受性差, 應根據具體情況決定是否輸血。

特殊情況輸血：

自體輸血可避免許多輸血反應, 如經輸血傳播的疾病、同種免疫等。手術病人自體輸血有三種方式：貯存式自體輸血、稀釋式自體輸血、術中自體血回收。稀有血型者可貯存自體血以備急需時用, 血中有不規則抗體無法進行配血的患者, 也可貯存自體血備用。自身輸血沒有異體輸血的復雜免疫問題, 無傳染他人疾病的風險, 也為社會節約了血源, 避免了血源緊張的問題, 值得大力提倡。自身輸血有稀釋式、貯存式和回收式三種, 可根據病人情況酌情選用。

全血

用于急性大量血液丟失可能出現低血容量休克的患者, 或患者存在持續活動性出血, 估計失血量超過自身血容量的30%。但一般可用紅細胞懸液加膠體液代替。回輸自體全血不受上述指征限制，根據患者血容量決定。2．血小板輸注

(1)血小板輸注的指征

預防性血小板輸注指征是：①血小板計數< 20 ×109/ L，并伴有導致血小板破壞或消耗增加的因素存在, 如發熱、感染、敗血癥、凝血機制紊亂(如DIC)、脾腫大等；②對于病情穩定、無發熱、出血、血管異常者，當血小板計數< 10 ×109/ L時應預防性血小板輸注；③當血小板計數< 5 ×109/ L時，無論有無其他伴隨癥狀或情況，應立即輸注血小板。

治療性血小板輸注

因血小板數量減少或功能異常引起的出血，及時輸注濃縮血小板，以達到迅速止血的目的，稱為治療性血小板輸注。

考慮到血小板減少使病人生命受威脅的主要原因是出血，特別是顱內出血致死，而非傳染病，因此，預防性血小板輸注應放在更主要的位置。

（2）血小板輸注的劑量

目前主要用機采單個供者血小板應用為主。我國衛生部規定1個單位機采血小板（即1袋或1個治療劑量）血小板含量應≥2.5X1011個。

成人每次輸注1袋（≥2.5X1011個），嚴重出血或已產生同種免疫者應加大劑量，如一次輸注2個治療劑量。兒童病人應根據患兒年齡和病情將1袋血小板分2-4次輸注[（5-10）X 1010/Kg]。對于新生兒，一次可輸入成人劑量的1/5-1/10，體積控制在20-30ml。每平方米體表面積輸入血小板數1.0X1011個約可提高血小板（5-10）X 109/L。

血小板輸注尚無其他方法替代, 因此目前血小板輸注的主要策略就是預防輸注無效的發生，首先是防止同種免疫，特別是HLA同種免疫。3．血漿輸注

（1）適應證

①單純凝血因子缺乏的補充，②肝病病人獲得性凝血功能障礙，③大量輸血伴發的凝血功能障礙

大量輸血是指在24小時之內輸注相當于病人總血容量或更多的血液。大量輸血的病人病理性出血常見原因為：稀釋性血小板減少、稀釋性凝血因子減少。雖然大量輸血導致凝血因子稀釋是客觀存在的，但凝血因子水平只要達到正常的25%時，即可止血。一般認為，輸血量大于2個自身血容量時才有可能出現稀釋性凝血病。④口服抗凝劑過量引起的出血，⑤抗凝血酶Ⅲ（AT-Ⅲ）缺乏，⑥血栓性血小板減少性紫癜（TTP），⑦血漿置換時作為置換液，⑧ 其它

如DIC。（2）血漿的不合理應用

①血漿用于擴容

由于血漿既能傳播疾病，又能引起過敏反應和循環超負荷，故臨床不主張用FFP擴容，而可以采用更安全的替代治療，如晶體液、人造膠體液以及白蛋白或血漿蛋白溶液（PPF，已經病毒滅活。）進行擴容。②血漿用于補充營養。

③血漿用于免疫缺陷的治療

過去FFP曾用作治療先天性或獲得性免疫缺陷病。現有濃縮純化的免疫球蛋白制劑供臨床應用，已不再使用FFP治療有免疫缺陷的病人。④血漿用于增強免疫力

過去認為血漿中含有免疫球蛋白，輸注血漿可以增強抵抗力；但對于免疫球蛋白水平、血容量均正常的病人來說，輸注血漿以增強抵抗力是不合適的。⑤血漿用于全血的再構成（3）血漿輸注的注意事項

①輸注前要用肉眼檢查

輸注前肉眼檢查應為黃色、半透明的液體，如發現凝塊或異常，不能輸注，②融化的血漿不宜再冰凍，③輸注前不必作ABO交叉配合試驗

血漿的輸注最好為ABO同型，若無同型的血漿，必須確保供受者的ABO血型相容。RH（D）陰性的血漿應留給RH（D）陰性的病人。對IgA缺乏的病人應輸注不含IgA的血漿。

4．冷沉淀的應用

制備：它是從獻血者的全血獲得的血漿制備的。血液采集后第Ⅷ因子的活性迅速下降，因此一般要在6-8小時內分出血漿，并立刻在-30℃的條件下冰凍保存，將冰凍血漿放在低于30℃的水浴中搖動融化，但融化后血漿的溫度不得超過4℃。此時Ⅷ因子與少量其它球蛋白和纖維蛋白原沉淀下來。離心所得白色絮狀物即為冷沉淀。國內通常以400ml全血分離的血漿制備出的冷沉淀作為一個單位，容量為20~30ml。其中主要成分為：凝血因子Ⅷ和XIII各約100IU、纖維蛋白原200-300mg、vonWillebrand因子、纖維結合蛋白（纖維粘連蛋白，Fibronectin）

適應證：冷沉淀用來治療甲型血友病、von Willebrand病和XIII因子缺乏病。此外，它還可以作為纖維蛋白原的來源治療低纖維蛋白血癥和無纖維蛋白血癥引起的出血。

用法

冷沉淀在37℃水浴中融化, 時間不得超過10分鐘, 融化后必須在4小時之內輸注。可以逐一由靜脈推注, 也可將數袋匯總, 通過冷沉淀袋的出口部位加入少量生理鹽水

(10-15ml)稀釋后用輸血器靜脈輸注, 輸注速度可以病人最大的耐受速度為宜。

注意事項

冷沉淀在制備過程中未作病毒滅活處理, 使用時應嚴格掌握適應證, 不可濫用。

注意：紅細胞出庫后在室溫下放置不要超過30分鐘，新鮮冰凍血漿融化后在10℃中放置不要超過120分鐘。冰凍血漿融化后不得再放回冰箱冷凍。