第一篇：建行大零售發展之路

《銀行家雜志》：建行“大零售”發展之路

自上個世紀七八十年代以來，在利率市場化背景下，銀行同業競爭日趨激烈；同時，資本市場日新月異的發展也直接導致了“金融脫媒”。這兩個因素產生的疊加效應顯著影響了商業銀行賴以生存的傳統信貸業務的規模和收益，因此業務轉型勢在必行，這主要表現在服務對象小型化、產品種類多樣化、收益來源去利息化等方面。在此背景下，中國建設銀行(以下簡稱“建行”)緊跟世界先進商業銀行發展趨勢，跳出“一貸獨大”的傳統業務范疇，開始華麗轉向資本消耗少、經濟波動影響小、收入來源穩定的零售業務，并在“大零售”概念的指引下，取得了驕人戰績。為深入了解建行零售業務發展模式，本刊專訪了中國建設銀行個人存款與投資部總經理康義。

《銀行家》：建行作為四大國有商業銀行之一，最早是以大公司業務為主，這些年在國內外經濟環境發生深刻變動的情況下，零售業務開始嶄露頭角，首先請您介紹一下建行零售業務部門的組織架構。

康義：這些年來，建行一直將零售業務視作一項很重要的戰略性業務。郭樹清董事長于2006年就提出要將建行建設成國際一流的零售銀行。在此戰略目標下，建行率先提出了“大零售”概念，并對組織架構進行了創新，成立了由分管副行長擔任主任、零售業務總監及相關部門負責人作為副主任的個人業務委員會，在其下面包括六個業務部門，分別是：個人存款與投資部、財富管理與私人銀行部、住房金融與個人信貸部、小企業業務部、信用卡中心和產品與質量管理部。2009年，個人金融部改名為個人存款與投資部，其業務不僅包括吸收個人存款，還有個人投資。現在回頭來看，特別是在2011年理財市場大爆發的背景下看，建行具有很強的前瞻性和預見性。我們的住房金融與個人信貸部專門做個人零售貸款，包括個人消費類貸款和個人房貸(住房按揭貸款、二手房貸款、轉按揭貸款)。小企業業務部主要負責小企業信貸，這樣建行做零售貸款主要有三個部門：住房金融與個人信貸部、小企業業務部和信用卡中心。作為中后臺的產品與質量管理部主要是做業務流程和產品的創新，還有整個服務質量的管控。

《銀行家》：目前建行零售銀行業務已經在金融同業中處于領先位置，請您介紹一下貴行零售業務的基本情況，以及未來的戰略發展規劃。

康義：自1986年開辦儲蓄業務以來，建設銀行零售業務已走過25年的歷史。建行始終堅持“以客戶為中心”、不斷提高服務質量，多項工作開創同業先河，主要業績指標快速增長，正朝著“建設國際一流零售銀行”的目標奮斗。目前，建行零售銀行條線中間業務產品種類較為齊全，市場競爭力強，能夠較好地涵蓋滿足客戶各類金融需要。主要的產品有：銀行卡支付、結算，如龍卡通、理財卡和各類信用卡等；基金、保險等投資理財產品代銷；自主設計銷售的投資理財產品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，還有網銀、手機銀行等電子銀行支付結算產品。

截至2011年6月末，建行個人存款余額達4.42萬億元，五年時間翻了一番。個人住房貸款1.32萬億元、不良率0.23%，規模和資產質量均同業領先。累計發行銀行卡3.60億張，上半年消費交易額突破1萬億元。高端客戶快速增長，金融資產300萬元以上客戶上半年增長17%。小企業貸款余額8259億元，上半年增長13%，比公司貸款增速高5.8個百分點，服務客戶近7萬戶。

2010年以來，結合國民經濟和社會發展“十二五規劃”，建行開始制訂自身業務發展的“五年規劃”。建行零售業務將緊扣規劃主題，“以客戶為中心、以市場為導向”，改革創新、加快轉型，著力打造零售業務可持續發展能力。具體而言，一是要以客戶為中心提升服務水平，增強建行差別化服務和綜合金融解決能力；二是要加強產品創新和組合營銷，大力發展小企業貸款、消費金融等重點業務；三是要優化布局，加強專業化機構和電子渠道建設，促進各類渠道協調發展。總體而言，要從客戶、產品和渠道等多維度多策并舉，推動建行零售銀行業務健康、可持續發展。

《銀行家》：資產業務在零售銀行業務中一直是優質業務，尤其“龍卡汽車卡”業務發展迅速，請問貴行在目前宏觀經濟緊縮下如何開展零售資產業務？如何進行資產結構的合理調整以實現業務效益的最大化？

康義：“龍卡汽車卡”是建設銀行為私家車主量身定制的、國內首張Life Style(生活概念)卡，為客戶提供多項專屬禮遇服務。目前，已有近300萬客戶成為汽車卡的忠實擁有者，被VISA國際組織授予“最佳生活概念獎”。

在當前形勢下，建行零售資產業務發展將重點關注以下幾個方面：首先是積極響應國家有關支持中小企業金融服務的相關要求，加大信貸資源投入；資源要向重點行傾斜，保持貸款定價的合理水平。第二是重點支持居民購買自住房的貸款需求，加快二手房貸款業務發展。第三是以“優質客戶+有效個人資產抵押”為主，加快推進個人助業貸款的發展。第四是穩健發展個人消費類貸款，滿足客戶真實消費融資需求。《銀行家》：消費信貸業務是未來零售業務發展的重要板塊，各家銀行也在這一領域進行了不少嘗試，請問貴行有什么先進做法和戰略部署？

康義：“十二五規劃”提出，未來五年要提升服務業GDP占比，不斷擴大內需，保持居民收入較快增長，持續提升消費率。因此，消費信貸業務將迎來黃金發展時期，建設銀行也在大力推動這項業務發展。

第一是創新信用卡消費信貸功能，發展的重點是分期業務，比如購車、家裝、商場、郵購和賬單的分期。2011年上半年，全國每1000輛家用車中就有近30輛由建行購車分期業務提供支持。下一步還要加快在互聯網、手機支付等新技術平臺的應用，打造信用卡汽車金融和個人消費信貸平臺。第二是穩步發展個人消費類貸款，要加大信貸資源投入，圍繞優質客戶、重點產品和質量高、效益好區域發展業務。個人助業貸款要依托專業市場、產業集群和行業協會，探索、完善聯保聯貸等擔保模式。要發展個人支農貸款積極支持“三農”事業，選擇農業大省和特色區域，實現經濟效益和社會效益“雙豐收”。

《銀行家》：我們注意到貴行最近陸續推出了一系列理財產品，例如“利得盈”、“匯得盈”、“大豐收”、“乾元—日鑫月溢”等。請您談談貴行零售業務的理財產品創新經驗。

康義：零售銀行業務金融需求種類繁多，變化非常快，新技術和經濟趨勢變化很容易延伸出新的產品和服務需求，產品創新的機遇廣闊，難度也很大。

首先要深入研究客戶需求，比如上述理財產品就是建行在不同時期針對不同熱點需求推出的產品，2006年銀行理財開始起步，建行發行“利得盈”滿足客戶固定期限理財需求；“大豐收”有效滿足了2009年以來客戶高流動性理財需求；2010年以來，建行推出“乾元”系列產品滿足客戶不同收益和期限的綜合理財需求。

其次要緊密把握政策導向，比如金融IC卡、消費信貸等產品就要深入研究、大力投入，積極響應國家相關政策，搶抓市場先機，承擔國企社會責任。

最后是要充分借助“外腦”，銀行的客戶和渠道優勢是證券、保險等行業無法比擬的，可以積極引入基金、保險、信托等行外產品，通過代銷滿足客戶需求。

《銀行家》：貴行在對私客戶關系管理方面，如何制定戰略措施以培養客戶的忠誠度，如何貫徹差異化策略來提高客戶滿意度？

康義：客戶關系管理，對于零售銀行業務有著重要意義。首先是銀行經營特性決定的，零售銀行提供的產品種類多、風險程度不同，產品選擇對客戶意義重大。與客戶保持密切、穩定、相互信任的關系，將有效推動精細化營銷和客戶維護。其次是零售業務特性決定的，建設銀行個人客戶超過2億人，必須改變過往粗放、被動的關系管理模式，依托先進理念和技術，實施科學、精細管理。最后是市場競爭決定的，當前各家銀行對客戶的競爭日趨白熱化，“同質化”和“價格戰”現象普遍，要提升客戶關系管理水平，打造零售業務可持續競爭力。通過客戶關系管理培養客戶忠誠度，在戰略上應關注以下三方面：

一是要牢固樹立“以客戶為中心”的理念。要將客戶滿意、客戶放心作為各項工作的出發點和落腳點，客戶服務、產品推出、渠道布放等都要圍繞客戶開展工作。這一理念的樹立不僅要在制度和流程上貫徹、體現，更要在企業文化和員工教育上形成共識。二是要與客戶建立長期、穩定的業務關系。客戶的認可、滿意直至忠誠，必須以一系列產品和服務的有效提供為“載體”。建立長期、穩定的業務關系，一方面，要重視老客戶的維護，將好的產品、優質的服務和優惠的價格優先提供給現有客戶，提高其對銀行的價值貢獻；另一方面，要重視產品交叉組合銷售，為客戶提供綜合解決方案，滿足其結算、理財等個人金融需求。三是要建立強大的科技平臺，零售銀行與批發銀行的一個顯著區別，就是面對海量的個人客戶。要高度重視各類管理、營銷系統的建設，培育客戶數據搜集、挖掘和分析能力，提高精細化和差別化營銷水平，以此提升客戶滿意度和忠誠度。

“貫徹差異化策略提高客戶滿意度”中的“差異化”，應有兩個概念：

與同業相比有獨特、領先的客戶服務能力。所謂與同業相比有獨特、領先的客戶服務能力，就是要擺脫當前銀行服務“同質化”的問題，形成特有的競爭力。就零售銀行業務而言，可以從品牌、產品組合和員工能力等幾個方面入手。品牌是銀行給客戶的“第一印象”，打造有自身特點的品牌十分重要。比如“要買房，找建行”就是建行住房金融業務一個很好的品牌，向廣大老百姓簡單、準確地傳遞了建行住房金融服務的特質。產品組合就是要根據客戶需求，將現有的產品進行有機組合，為客戶提供綜合金融解決方案。把需求從“一個個產品的需求”發展為“不同類型客戶的需求”，并著力滿足。員工能力是銀行服務能力和競爭力的根本基礎，是差異化競爭力的來源。有“獨特”的員工，才會有“獨特”的服務。要加大人員培訓力度，當前重點是要增加具有理財規劃資質的客戶經理和專家等。

為不同客戶群體提供差別化服務。所謂為不同客戶群體提供差別化的服務，就是要根據客戶不同的金融需求，有針對性的提供產品和服務。比如以結算支付為主要需求的客戶，要重點向他們推廣電子渠道，提高業務辦理效率，為客戶節省時間和交易費用；有投資理財需求的客戶，要運用理財中心、私人銀行等專業渠道，提供滿足其收益風險需求的產品，以及投資理財規劃服務。要在產品和渠道等各方面形成一個全覆蓋、有差別和有階梯的體系，不同需求的客戶都能從中找到適合自己的服務。《銀行家》：新時期發展零售銀行業務對傳統營銷渠道提出了很高的要求，貴行如何處理不同渠道之間的協同發展關系，有何先進經驗？

康義：近年來，建行的物理網點、自助設備和電子銀行三大渠道呈現良好發展勢頭，物理網點傳統渠道實現了由“交易核算型”向“服務銷售型”的轉變，服務效率顯著提升。自助和電子渠道的交易分流效果顯著，2011年上半年全行75.3%的賬務性交易是通過上述新興渠道完成的，大部分產品均實現了電子渠道的同步布放。

處理不同渠道的協同發展，關鍵是把握信息化、居民理財觀念日趨成熟等新趨勢：

信息化是推動電子渠道快速發展的強大動力。上世紀90年代以來，互聯網、計算機和各類移動設備的發展“一日千里”，其對銀行經營特別是零售業務經營的影響日趨明顯。通過網絡、手機等媒介提供結算、支付等個人金融服務的成本大大降低、效率則幾何式提高。商業銀行要順應并引領這一趨勢，加大電子渠道建設力度，運用電子渠道為客戶提供結算、支付和產品銷售等高效、低價服務，實現銀行與客戶的“共贏”。

居民理財觀念成熟是實現傳統渠道轉型的必然要求。隨著居民收入的快速增長、其投資理財觀念日趨成熟，金融需求已不僅局限于傳統產品。因此，傳統的零售網點要改變過往“存、貸、匯”為主的業務模式，豐富品種、提高附加值，滿足廣大客戶的金融需求，同時也有效控制不斷上升的經營成本。2007年以來，建行零售網點先后實現了兩次轉型。“一代轉型”實現了網點服務的標準化，網點服務效率大為提升。“二代轉型”通過建設理財中心和培養客戶經理，為客戶提供全面理財服務，有效滿足了居民日益增長的理財需求。《銀行家》：貴行如何處理零售產品的貢獻度與資源配置之間的關系，請介紹寶貴經驗。

康義：銀行業經營與經濟社會發展趨勢密切相關，資源配置方式要符合社會經濟資源的流動方向。隨著服務業在GDP中占比的提升，居民收入的穩定增長以及消費業的快速發展，我國社會經濟資源將不斷向零售銀行領域集聚。因此，商業銀行應加大零售銀行的資源配置力度。此外，提升零售業務對銀行經營的利潤和價值貢獻，是樹立零售業務支柱地位的前提。只有業務貢獻提升了，社會各界、銀行經營者才會更加重視、發展零售業務。近年來，建行在零售產品資源配置工作上也做了一些探索：

一是加大信貸資源在零售業務的傾斜力度。2011年上半年，建行零售貸款(含小企業)新增2671億元，占全行客戶貸款新增總額的56.7%，比余額占比高18.1個百分點。小企業、消費金融等業務風險權重低、資本占用少、收益水平穩定，符合當前經濟轉型和銀行監管趨勢，對商業銀行未來經營的貢獻將愈發顯著，應加大資源配置力度。

二是不斷優化銷售激勵模式。2007年以來，建行加大了重點產品銷售的激勵力度，一方面“按勞分配”，為廣大辛苦工作、業務貢獻大的一線員工適當提高了收入；另一方面，有效推動了銀行卡、代銷基金等收入貢獻大的零售產品銷售，全行收入貢獻穩步提升。2010年以來，建行根據新形勢對這一資源配置方式進行優化，加大客戶和賬戶發展等基礎工作的激勵力度，促進業務可持續發展。

三是重視未來貢獻潛力大的戰略性業務。資源投入不僅應著眼于當前貢獻水平，還要樹立戰略眼光，保持對未來貢獻潛力大的產品的資源投入。例如信用卡、網上銀行、手機銀行客戶，建行近年來的資源投入力度都在不斷加大。《銀行家》：我們知道貴行已推出“中小企業助保金貸款”創新業務，而銀監會不久前發布了推動商業銀行支持和改進小企業金融服務的有關文件，允許滿足條件的銀行將單戶500萬元以下的小企業貸款視為零售貸款。請問該文件對于貴行發展小企業零售業務有何啟示？

康義：2011年5月，銀監會發布了《關于支持商業銀行進一步改進小企業金融服務的通知》，提出將單戶500萬元(含)以下的小企業貸款視同零售貸款處理，這一創新舉措還原了小企業零售業務的特征。建設銀行十分重視小企業業務的發展，積極落實監管部門的各項要求。2011年年初，將小企業業務納入零售業務條線管理，從戰略上進一步明確管理模式和經營定位，確立了其零售化和社區化的發展策略，具體的舉措有：

首先，積極服務微小企業客戶。逐步建立、完善適應零售業務特征的管理機制，建立以城市為中心的經營體系，將營銷終端落腳到網點。重點發展500萬元以下的小額貸款和期限一年以內的短期貸款。小企業經營要實現“六個轉變”：從各區域同步發展向重點地區優先發展轉變，從單一經營信貸向綜合經營客戶轉變，從單戶分散營銷向圍繞“社區”批量營銷轉變，從主要服務中小型客戶向小型、微小型客戶轉變，從傳統渠道向電子渠道轉變，從注重增量和有貸戶向“增量與存量并重、有貸戶與無貸戶并舉”轉變。

其次，優化資源配置。加大增量資源配置，對公貸款新增規模的40%用于小企業業務；優化存量資源管理，主動釋放存量貸款資源，從中長期貸款存量中拿出一部分規模用于支持小企業業務發展；新增資源的70%～80%投向重點行，確保小企業貸款增速不低于各項貸款平均增速。

第三，推廣“社區金融”理念。運用產業集群、工業園區、專業市場等社區營銷服務平臺，制定“社區金融服務方案”。深入推進與工信部、工商聯等部門合作，聯合第三方進行批量服務。創新、推進小額貸款產品，積極研發信用貸款、債權類集合型理財等小企業產品，大力推進信貸電子化，提高服務效率，為小企業提供全方位綜合化金融服務。《銀行家》：建行在和美國銀行戰略合作時，其管理理念對于建行零售業務發展有無貢獻？

康義：美國銀行的一些管理理念確實被我們吸收進來了，和美國銀行的戰略合作對建行零售業務發展貢獻巨大。現在整個建行零售網點全部是統一的標識，內部的結構、公共區域都一樣，我們叫藍色銀行。同時客戶在我們任何網點的服務體驗都大致相同。服務體驗、業務流程全部要求標準化，不能說從北京跑到三亞感覺不一樣。建行率先在營業網點做功能的分區，首先進去是自助設備區；另外一個就是客戶等候區；除保留高柜辦理區，還有低柜面對面式的辦理區；電子銀行的體驗區使得客戶去體驗、去操作，還有客戶經理、大堂經理指導；最后就是理財區。這樣一個零售網點功能性區域就很清晰。當然網點里面還有一個很重要的角色——大堂經理，其在大堂里面來回穿梭，引導客戶，分流客戶等，建行目前13000多個網點里面，都已經按照此模式運轉。人員培訓也是跟美國銀行合作作為戰略合作一個重要內容。通過制訂系統性的培訓計劃將零售銀行的理念落實到每一名員工。為此我們加大培訓力度，必須要員工改變讓過去的單業務的思維模式，在要求每個員工每年至少要有幾天的脫產培訓的時間。建行大堂經理，高柜柜員、低柜柜員，還有業務顧問、理財師、客戶經理、網點經理的設置，都是有不同的崗位要求和崗位作業標準，這些全部需要組織新的培訓。

第二篇：探尋中國零售銀行發展之路[模版]

探尋中國零售銀行發展之路 2011-07-06

仲夏的古都西安，因為世界園藝博覽會的舉辦而成為眾人矚目的焦點。同樣是在西安，一場匯聚了諸多金融行業精英的思想碰撞也在熱烈的進行。由《金融時報》與神州數碼融信軟件公司共同主辦的“2011中國零售銀行發展與CRM應用論壇”，將零售銀行這一行業熱點話題再度升級。如何看待零售銀行的發展前景與未來走向？如何構建以客戶為中心的零售銀行服務體系？IT技術在零售銀行發展中可以有哪些創新應用？圍繞這些話題，國內外近百位銀行高管和專家進行了廣泛、深入的溝通。通過理念的梳理、經驗的交流、案例的分析，為中國零售銀行業的發展帶來了可茲借鑒的經驗和啟示。

最弱的短板最大的機遇

——我國零售銀行的發展前景與挑戰

在國際銀行業，零售銀行已經有近百年的發展歷史，來自于零售銀行業務的利潤是商業銀行利潤的重要組成部分。無論大中小型商業銀行，無論全球性銀行還是地區性銀行，也無論專業性銀行還是綜合性銀行，沒有一家商業銀行不開展零售業務。美國私人銀行業務的利潤率高達35%～40%，花旗銀行、恒生銀行、德意志銀行、匯豐控股的零售銀行業務利潤貢獻，分別占到了總利潤的69%、51.25%、54.4%和46%。上述數字表明，零售銀行業務已成為外資銀行的核心競爭力。

近年來，我國居民金融服務需求的多樣化對商業銀行提出了更高的要求，而金融監管的變化、資本市場的蓬勃發展也挑戰著銀行傳統的盈利模式，使我國銀行業從傳統的批發業務開始向零售銀行轉型。著名咨詢機構麥肯錫公司分析指出，未來十年，零售銀行業務將成為銀行收入與利潤的更重要的來源。目前，國內銀行80%以上的利潤來自商業貸款與儲蓄。未來十年，資本市場的發展將削減約1/3銀行借貸業務，迫使銀行拓展其他盈利方式。隨著金融市場多元化以及對風險管理的強化，公司銀行業務、存貸款業務占銀行的營收比重和利潤率將不斷下降，零售銀行業務已成為銀行新的業務發展重點，在銀行的未來戰略中占有越來越重要的地位。

國際經驗充分表明，隨著商業銀行發展重心向零售業務轉移，銀行在管理模式、服務模式等方面將發生深刻的變化。近年來，我國商業銀行零售業務的起步和發展，使如何進一步把握零售市場快速增長的機遇，如何優化零售業務的盈利模式，如何建立有效的客戶關系管理體系，已成為我國銀行業面臨的緊迫課題。

曾有專家預言，中國銀行業最大的發展機遇在零售銀行，而原有體系中最弱的也是零售銀行業務。我國零售銀行的發展尚處于起步階段，與國際銀行同業相比還有相當的差距。把

握市場機遇，快速實現向零售銀行的戰略轉型，如今已成為中國銀行業的一場“集體突圍戰”。中國銀行業的經營管理體系乃至金融體系的主體架構，正在這樣一場普遍的轉型中醞釀著變革和突破。而這樣的變革對于中國銀行業的未來、對于中國金融服務的市場格局，將產生深刻而持久的影響。

提升客戶價值構筑忠誠壁壘

——CRM在零售銀行業務中的創新應用

隨著零售銀行業務的發展，在可預見的未來，我國銀行業的競爭將日趨激烈，推動銀行業務發展的主導因素也將從金融產品價值轉向客戶需求，客戶將成為銀行的核心資源和競爭力。而在數量眾多的零售客戶中，如何運用先進的方法和工具，選擇高回報的客戶群體并為之提供優質、多樣化的服務，以增加對客戶的吸引力，建立持久贏利的客戶關系和較高的客戶忠誠度，這些將是我國商業銀行在激烈的零售市場競爭中獲勝的關鍵。客戶關系管理(CRM)是公認的、成熟有效的經營策略，對銀行掌握客戶資源、加強市場營銷和服務、提升客戶忠誠度等具有重要的影響和作用，在國外銀行的零售業務發展中已被廣泛地運用于日常管理和運作，并取得了可觀的經濟效益。尤其是財富管理和客戶忠誠度管理這兩大零售銀行的主要業務內容，導入CRM的管理理念、方法和工具，對于銀行提升客戶價值，構筑忠誠壁壘具有重要的意義。

對于零售銀行業務來說，二八理論更加適用，少數高端客戶往往是其利潤的最主要來源。這些高端客戶對于銀行服務的個性化(差異化)、專業化和投資回報要求更高，簡單的理財服務往往不能滿足他們的需求，要保留住這部分高價值客戶并持續發掘客戶的價值，就必須要依靠現代化的信息技術的幫助，來系統地提高銀行財富管理和私人銀行的服務能力。據中國銀行總行個人金融部專家王穎女士介紹，我國銀行業財富管理應用的發展趨勢是：從單一銀行業務平臺向綜合理財業務平臺、從單一網點服務向多渠道服務、從同質化服務向品牌化服務、從大眾化服務向個性化服務、從無償服務逐步向收費服務進行轉變，銀行在此基礎上將實現財富業務完整的前中后臺銷售規劃與管理，積累完備的客戶信息，建立全方位的理財平臺、完善的投資組織管理體系和先進的理財專員績效考評機制，從而為銀行財富管理業務的健康發展奠定堅實的基礎。

中國銀行的零售業務發展很快，特別是在高端客戶的全球化投資理財服務方面，已走在國內同行的前列。為進一步提高財富管理服務能力，中國銀行和神州數碼融信軟件一起規劃建設了新的財富管理系統，目前已在該行國內各分支機構上線使用。該系統具有豐富的客戶數據和數據模型，將財富管理所涉及到的資源、產品和數據都納入其中，為前臺的理財客戶經理以及中后臺的管理人員提供了高效的服務平臺，形成了標準化的作業流程和多條線、跨

部門的服務管理模式，為中國銀行財富管理業務的發展提供了有力的支撐。

發展零售銀行意味著過去以產品為中心的經營模式要逐步轉變成以客戶為中心，因此提高客戶對銀行的忠誠度也就變得特別重要。近年來，我國各大銀行發行的借記卡和貸記卡數量龐大、不斷普及，銀行的持卡用戶及理財客戶以每年翻倍的數量在增長，但基于銀行卡和客戶積分的忠誠度管理在銀行的營銷管理中卻略顯薄弱。而從國際經驗來看，基于客戶積分進行豐富和有吸引力的積分兌換和營銷活動，是銀行提升服務滿意度和客戶忠誠度的有效方法。目前，我國大多數銀行都意識到了客戶忠誠度管理的重要性，并且都想通過一些工具、手段、業務形態來提高客戶的忠誠度、降低客戶的流失率。而且銀行業務人員普遍希望“客戶所使用的產品和服務越多，積分累計和消費的速度就越快。這些分數可以根據客戶的希望兌換各種禮品”。但大多數銀行的客戶忠誠度管理沿用的還是原有卡系統中附帶的簡單客戶積分方式，是卡片級的初級積分管理，對客戶的吸引力很低，距離國際通行的企業級客戶統一積分管理和跨業綜合積分應用還有相當的差距。

針對這一現狀，神州數碼融信的客戶忠誠度應用專家王敬義，在論壇上介紹了該公司引入國際先進理念研發的的銀行客戶綜合積分管理解決方案。該解決方案旨在幫助銀行建立一個開放的客戶積分管理平臺，通過整合銀行、客戶和商戶三方面的資源，使各方都能積極參與到整個積分應用中來，贏得最大的客戶忠誠度與商戶益利。該解決方案能幫忙銀行加強客戶了解，針對不同的客戶群提供差異化的產品和服務，形成有效的客戶獎勵和保留機制，從而增強客戶的忠誠度，降低銀行客戶的流失率。目前該解決方案已經在光大銀行、東亞(中國)銀行、郵政儲蓄銀行、深圳發展銀行、齊魯銀行、重慶農商行、晉中商行以及臺灣的20多家發卡行成功應用，有力的促進了這些銀行零售業務的發展和客戶忠誠度的提升。區隔與交叉

——零售銀行業務拓展的辯證法

曾幾何時，招商銀行用一張小小的卡片創下我國零售銀行業務的神話，“一卡通”從9萬張起步到3000多萬張。招商銀行先后推出的“一卡通”和“金葵花”等零售服務品牌，成功打造出了面向高、中、低端客戶的完整的零售服務體系，并由此成為我國零售銀行發展和創新的典范。類似招商銀行的故事仍在繼續，但時下銀行零售業務發展的重點已不僅僅是客戶數量的增長，更重要的是如何在龐大的零售客戶群中發掘最有價值的客戶。

“作為消費者，很多人都不希望自己只被當成一般的消費族群。”論壇上臺灣鼎鼎聯合行銷的總經理梁錦琳女士說，“為什么客戶的區隔在行銷引領上是重要的，原因就是要讓消費者覺得被重視了，你所提供的服務正是他所需要的。”當前各大銀行守著海量的客戶信息，如何從中精準地分析和識別客戶，為其提供有針對性的服務，對于零售銀行業務而言還是很

困難的事情。對此，梁錦琳女士的建議是，“只有對數據進行分類，不斷地定時更新，才能知道你的客戶的最新情況，知道他的喜好是什么，他需要什么樣的服務。”

提到區隔客戶，國外銀行在這方面早已做到爐火純青，可以給我國的零售銀行發展帶來很多借鑒。“國外銀行在客戶的分群方面，私人銀行和財富管理高端客戶的特質不在于如何篩選，在銀行運作過程中已經自然會分到這個地步。”原UBS高管鄭明祈在論壇上表示。“已經成為財富管理高端客戶或者私人銀行客戶的這些客戶群，有一個很重要的特色，就是都是有錢人，也需要進一步做客戶細分。他們會有不同的交易習性，有的交易比較活躍，比如更傾向于在證券交易；他也可能需要融資，為了單一交易做融資，除了信用的評選外，還要給他更多有關標的物的咨詢。另外，他們對于風險的偏好可能有很大不同，有的要保存家族資產，有的可能需要進行資產轉移，在服務的過程中需要為這些不同的客戶提供不同的理財計劃。第三，有的需要家庭性的特殊服務，比如帳單不能寄到家里等等。”靈活的操作使國外銀行的零售服務充滿了魅力，而且支撐國外銀行形成這些獨特競爭優勢的要素，卻遠非想像中那么簡單。

來自中國銀行的專家王穎則說，現在各大銀行所采用的以客戶金融資產規模來區隔客戶的方式，只是銀行區隔客戶的一種方式而已。“很多銀行在分隔客戶時不一定要特別注重客戶資產的數量，客戶的質量同樣重要，因為高資產客戶所占用的銀行資源也很多，并不一定都能給銀行帶來高收益。”王穎強調。

那么銀行究竟如何從客戶區隔中創造更多價值呢？鄭明祈對此給出的答案是——交叉銷售，這種做法在外資銀行中比較通行，而且效果非常顯而易見。鄭明祈舉了一個例子，在財富管理或者高端客戶中，有些人其實并不像我們想象中那樣對于冒風險那么有興趣，他們的財富很可能是靜態的。“如果他的資產是靜態的，銀行可以用同樣屬性的交易為他提供服務。比如，可以建議他把財產用境外保單的方式做躉交，這樣的利潤會比普通保單要高；而把躉交的保單拿回來做質押的時候又可以收他的利息收入，這就可以在不同的產品之間做交叉銷售。”

以客戶為中心塑零售銀行之根本

“以客戶為中心”已經成為我國銀行業的共識，但正如有的專家所言，“目前，我國銀行業在產品服務上，?以客戶為中心?的理念還沒得到真正的落實，以客戶為導向的專業化服務能力還需要進一步提高，尤其是以客戶為中心的零售銀行服務體系仍有待完善。”論壇上，神州數碼融信的多位咨詢專家分別從客戶識別、服務流程優化、核心系統支撐等維度，為零售銀行的發展提供了專業的意見和建議。

在銀行加強客戶識別方面，神州數碼融信的專家石杰認為，零售銀行要提高客戶拓展能

力和客戶價值，可以從三個方面入手，即細分客戶、提升客戶滿意度和忠誠度、促進交叉銷售。而這三方面工作的開展，要依賴于一套科學、完善的客戶識別體系(ECIF)。可以說，客戶識別體系是零售銀行業務發展的基石，沒有它，以客戶為中心只能是一句空話。當前，銀行迫切需要實時地獲得客戶在不同業務中的一致的、完整的、連貫的信息，而銀行的成功銷售取決于信息的準確性和及時性。而銀行的每一項業務都有不同的系統在支持，客戶的信息被分割在這些不同的系統中，而且每個系統中同一個客戶的信息往往還不一致，這使得銀行很難獲得完整的客戶信息列表，沒有客戶的完整視圖。銀行客戶信息的分散、質量的低下，則必然導致營銷工作的重復和低效。

石杰表示，由于客戶識別體系需要服務并依賴于銀行的業務，而每家銀行的業務系統和業務模式各有差異，所以客戶識別體系的建立需要在真正理解銀行業務和流程的基礎上進行開發，其成功的關鍵是深厚的銀行業務積累和成熟的數據模型經驗，在這方面神州數碼融信擁有豐富的服務經驗和一流的咨詢專家團隊。

近幾年，流程銀行的發展理念在我國銀行業日益深入人心，是銀行發展零售業務、改善客戶服務的重要基礎。而流程銀行的建立，需要依靠良好的客戶服務流程。此次論壇上，神州數碼融信的專家王孝東，則從服務流程優化的角度提出了零售銀行轉型的全新觀點。他認為，銀行關注以客戶為中心，除了客戶、渠道、產品、服務這些基本要素外，更重要的就是銀行是否建立了以客戶為中心的戰略，管理上是否建立了以客戶為中心的組織架構，是否優化了客戶服務的流程，是否將以客戶為中心的服務意識融入到了銀行的血脈。在優化服務流程方面，王孝東認為操作型CRM(OCRM)能給銀行帶來很大的幫助，對于零售銀行業務優化客戶服務流程具有重要作用。OCRM的重點是與客戶的交互接觸，它基于銀行基本的客戶信息，通過客戶經理與顧客進一步的溝通和交互，更好為客戶提供服務。OCRM為銀行的業務整合、客戶服務和營銷等各個環節提供綜合的服務平臺，使銀行提供的產品更有針對性，將銀行最重要的資源集中在重點客戶上，獲得事半功倍的經營效益。此外，OCRM還能優化銀行市場的價格鏈條，為銀行各業務部門提供共同參與、共同分享的信息平臺，對于降低銀行的運營成本，規避經營風險也能帶來切實的補益。

此外，零售業務的發展與銀行最重要的核心系統的支持能力也有很大關系。要做到以客戶為中心，核心系統作為銀行各項業務的運作基礎，也需要提供很多的支持和保障。神州數碼融信核心解決方案部的總經理牛曉莉認為，“以客戶為中心”的新一代核心系統，需要建立以業務條線為模式的應用體系，提供豐富的金融產品和快速創新能力，建立涵蓋相關業務領域的客戶、額度、風險等一體化管理與控制。為此，核心系統從產品、服務到核算體系都要緊緊圍繞客戶來進行，需全面支持靈活的金融參數配置，應采用產品驅動的設計思路，要具

備靈活的核算體系，全面支持新會計準則，應具備貫穿整個系統的安全控管和風險預警能力，并支持高效的直通式處理和業務集中處理，并滿足全國統一監管報送的要求。只有這樣，核心系統才能為銀行零售業務的快速發展保駕護航。

2011中國零售銀行發展與CRM應用論壇已勝利閉幕，而論壇上各位專家所揭示出的我國銀行業面向零售銀行轉型所面臨的問題和可能的對策猶在耳邊。我國零售銀行的發展已如箭在弦上，成為銀行機構調整經營結構、改善經營績效、參與國際競爭的重要突破方向。這些理念和意識各類銀行均已形成共識，未來的成敗就要看誰的行動更迅速、更有效。而利用先進的CRM管理理念和IT技術，優化客戶服務體系，將“以客戶為中心”落到實處，則將是我國零售銀行發展的重要基礎。在這方面勇于嘗試的銀行，必將在未來的市場競爭中把握機遇、贏得主動。

第三篇：建行產品成長之路

成長之路

“成長之路”業務

“成長之路”業務是指建設銀行對于信息較充分、信用記錄較好、持續發展能力較強的成長型小企業，在進行客戶信用等級評定并經授信后辦理的信貸業務。

產品特點

（一）評級、授信、支用可“三位一體”操作，簡便快捷；

（二）授信可涵蓋貸款、商業匯票承兌、保證、信用證等表內外信貸產品。申請條件

（一）經工商行政管理部門核準登記，且年檢合格；

（二）有必要的組織機構、經營管理制度和財務管理制度；

（三）持有人民銀行核發的貸款證(卡)；

（四）信譽良好，具備履行合同、償還債務的能力，還款意愿良好；

（五）有固定住所和經營場所，合法經營，產品有市場、有效益；

（六）在建設銀行開立基本結算賬戶或一般結算賬戶，生產經營資金全部或大部分通過建設銀行辦理結算；

（七）能滿足建設銀行規定的擔保條件，擔保方式以抵（質）押擔保為主，也可以由建設銀行認可的擔保機構在核定擔保額度之內承擔全額連帶責任保證，或采取經建設銀行認定的信用等級客戶提供的第三方連帶責任保證；

（八）中國人民銀行征信報告中顯示企業不存在未結算不良貸款、已結清不良貸款及欠息等不良信用記錄；

（九）企業主或實際控制人在中國人民銀行征信系統中近兩年內逾期30天的次數不超過2次，且近兩年內不存在逾期60天以上的信用記錄;

（十）建設銀行認為必要的其他條件。

貸款額度

依據生產經營情況、實際需求和建設銀行的現行政策規定。

貸款期限

依據生產經營情況、實際需求和建設銀行的現行政策規定。

申請材料

（一）營業執照、組織機構代碼證、貸款卡、稅務登記證、企業章程或經營協議、驗資報告、連續一年的繳稅憑證；

（二）法定代表人身份證明；

（三）上兩年報和最近一期財務報表；

（四）企業董事會（股東會）同意借款決議書(原件)；

（五）蓋有企業公章的企業董事會成員和主要負責人、財務負責人名單和簽字樣本(原件)；

（六）抵（質）押物清單與權屬憑證（原件和復印件）；

（七）采取第三方保證擔保方式的，還應提供保證人有關資料；

（八）建設銀行認為必要的其他材料。

第四篇：建行零售網點轉型啟示

建行零售網點轉型啟示

市分行電子銀行部

建行零售網點轉型始于其與美國銀行的合作項目。建行零售網點轉型就是通過運用“六西格瑪”管理技術測量分析網點業務流程中影響客戶滿意和產品銷售的主要原因，以此重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等，實現零售網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點改善服務效率、增強銷售能力、提升客戶滿意度、提升市場競爭能力的目標。從建行部分網點成功轉型分析，有以下四點啟示：

一、把握關鍵，再造流程

建行通過與戰略投資者合作，采用“六西格瑪”方法，嚴格按照步驟實施項目，并充分做到了“基于事實和數據”對現有模式進行嚴格的數據分析，了解并破解現有模式的弊端，提出新的業務流程。問題的核心是要以客戶為中心打造標準化的業務流程，實施整體流程改進，提升網點服務和銷售能力，提高客戶滿意度。為此，通過對網點進行功能分區、新設個人業務顧問、區分普通及復雜業務、實行彈性排班等措施，大大提升了客戶滿意度，同時使網點的服務效率顯著提高。具體如下：

將營業大廳分成了大堂經理工作區、客戶填單區、自助設備區、客戶等候區、現金柜員區、開放式柜臺區、客戶體驗區、理財中心等區域。通過分區，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業務的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務效率，提升了客戶滿意度。

客戶一上門，就有大堂經理上前了解客戶的需求，然后將客戶交易分類為簡單交易和復雜交易。一般存取款、繳費等屬于簡單交易，由普通柜員負責；涉及簽約、理財和掛失等的業務為復雜交易，由高級柜員負責。具體來說：大堂經理指揮協調網點各項工作，同時直接服務客戶，有針對性的根據客戶個體差異為客戶提供最合適的方案以解決客戶的問題,并尋找銷售機會。個人業務顧問是建行為發展一流的零售業務而創新設置的，可為客戶提供更為專業的服務，賴心細致地為客戶講解各類專業知識，可以發現銷售機會并及時推銷建行的各類理財產品，正確引導客戶,讓他們意識到建行不僅是能幫助他們解決種種問題提供方便，更是他們值得信賴的專業理財專家。高級柜員主要處理一些比較復雜的柜面問題,需要更加專業的業務能力。普通柜員則快速、高效、準確地完成簡單業務以保證網點的正常運營。

在柜面窗口供應量、崗位設置、環境設施等方面進行了改進。如排班制度改為彈性制。過去，無論客流量多少，柜面窗口的開設量都是固定不變的，現在柜面的開窗數量根據客流量與高峰低谷時間進行彈性調整。

二、軟硬兼施，上行下效

全面實施視覺形象建設工程。網點的營業大廳以建行的企業色---藍色為主基調，通過藍色模塊的組合，分隔出不同的區域：引導區、等候區、封閉式柜臺、開放式柜臺、個人理財中心和自助銀行等。在顯眼的地方懸掛各種功能分區指引、各項業務辦理流程以及各式單據填寫方法的圖示。整個網點面貌就如目前建設銀行電視廣告的宣傳語“善建者行，善者建行！”建行網點轉型的新面貌結合其品牌內涵，一下子將建設銀行的形象昭之于眾，能讓人產生較深的印象，并有效識別了建設銀行與其它銀行的差異。

加大網點和自助設備的建設投入力度。進一步拓展電子銀行功能，使大部分網點非現金和票據業務能夠通過電話銀行、網上銀行等電子銀行手段完成。

根據網點需要合理設置服務人員。在可能的基礎上，組建了專門業務團隊（財富管理中心），在深入理解客戶經營狀況、財務狀況等的基礎上，為客戶提供綜合性的專業金融服務方案，并以此帶動業務逐步從“吃利差”向利差和中間業務收入并重轉變。

在軟環境建設上，建行從領導者開始重視，致力于“以客戶為中心”經營理念的宣傳與實踐，除出臺了許多措施外，黨委成員“從自己做起，從小事做起”更成為全行員工的示范。認真推進服務文化建設，在詮釋、宣傳經營理念，強化員工服務意識，指導和規范員工服務行為方面做了大量細致的工作。同時重視培養員工的責任心，一方面通過營造“客戶服務無小事”的工作氛圍，對不同崗位不同業務處理環節提出具體的責任要求；另一方面，通過問責處罰，以“切膚”之“痛”來強化員工的責任心。

三、互動服務，辦理迅速

首先是“互動派號”。當客戶走進網點，大堂經理便主動迎候，了解客戶需求。如果客戶只是來網點辦理存取款或繳費業務，對于小額存取款和繳費，就指導其到自助設備辦理；大額的存取款，就指導客戶刷存折取號。對于來網點辦理復雜業務的客戶，大堂經理審核后便代客戶分類取號；若是VIP客戶，則刷特制卡而為其取優先號；若是普通客戶，則根據其業務種類（現金、非現金、公積金以及掛失等），派給客戶不同的號。客戶拿到號，就會按叫號機的指引到相關窗口辦理業務。“互動派號”使業務分類與柜員分級很好結合，普通柜員辦理簡單業務速度快，高級柜員處理復雜業務也駕輕就熟。

其次是“事先填單”。在了解客戶來網點辦理業務的具體需求后，由大堂經理給辦理復雜業務的客戶分類派號，然后指導客戶在排隊等待過程中，按照該業務的要求，事先填寫相關單證。客戶按照大堂經理提供的填單樣式，仿照填寫相同的單證，填好后由大堂經理審核，錯了就改，到窗口辦理業務時，就不會因臨時填單而延誤時間，還能一次通過。

最后是“自助辦理”。將客戶體驗區由原來的貴賓區移到營業大廳，由大堂經理引導更多的大眾客戶上機操作，體驗通過電子渠道辦理業務的快捷和方便。現場的體驗，加上大堂經理的推銷，一些客戶開始接受并使用電子銀行和自助設備。此外，將自助服務區和營業大廳打通，連成一片，從而方便大堂經理“眼觀六路”。只要客戶在使用自助設備時出現“故障”，大堂經理則馬上過去指導。這樣，客戶用起來，也就得心應手。

四、實施具體，轉型到位

網點轉型是一個系統工程，涉及諸多因素，會遇到許多困難和阻力，因而組織領導、分層培訓和具體措施必須到位。

建行有關省行分管領導親自掛帥。領導小組具體負責與總行的溝通、對網點轉型過程中重大問題進行決策和安排，對轉型工作進行具體指導。領導小組除了聽取實施小組在各個階段的工作匯報外，還經常到現場，指導解決轉型中的具體問題。

積極進行專題培訓是網點轉型順利推進的基礎。對員工進行培訓，并根據培訓對象的不同在培訓時間、形式、內容等方面區別對待。除了采用課堂授課、流程演練與現場觀摩等形式外，還把員工分成若干小組，模擬客戶，針對轉型后可能會遇到的問題，進行情景演練，效果很好。培訓到位，員工對轉型的認識就到位，能按照轉型要求進行角色定位，提高業務技能。

此外，出臺配套措施，如合理傾斜人、財、物資源，對各個崗位轉型前后的變化情況進行具體描述，以幫助員工更好理解轉型要求；細化網點服務標準，規范員工服務言行等。這些措施的實施，為成功轉型奠定了堅實基礎。

[備注] 六西格瑪(Six Sigma)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾〃史密斯提出，此概念屬于品質管理范疇，西格瑪（Σ，σ）指統計學中的標準差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。

零缺陷、六西格瑪管理是一套系統的經營哲學和管理方法，其核心思想是以客戶為中心，圍繞客戶的滿意和六西格瑪目標，改變人們做人做事的態度，引導人們“第一次把正確的事做正確”；關注消除不增值的活動，減少浪費，降低成本；指導員工如何科學的、根本地改善經營方法，目的是提高客戶的滿意率，提高企業的凈利潤。它既是一個衡量業務流程能力的標準，也是一套業務流程不斷優化的方法，更是一種卓越的管理哲學。

第五篇：鄒平發展之路

春節剛過,鄒平縣連出實招:一是將四級干部會議由往年一天時間壓縮為半天,而且將大部分發言時間留給企業和基層干部；二是連續下發十個文件,內容涉及重大項目、工業轉型升級、現代農業、干部作風和機關效能、文化事業和產業發展、社會管理、黨的建設等內容,每一個文件都短小精悍,沒有了官話、套話,措施得力,獎懲分明,指導性強。鄒平縣委書記、縣人大常委會主任王傳民表示:新時期、新考驗,需要新狀態、新作為。今年是跨入全國前十強的沖刺之年,全縣上下將切實統一“三大認識”,始終保持“五種狀態”,積極增創“七大優勢”,確保全年完成地區生產總值750億元,財政總收入110億元,其中地方財政收入53億元。

“五大工程”強力推進鄒平率先發展

2011年,鄒平縣圍繞“奮戰兩年,跨入全國縣域經濟前十強”的奮斗目標,牢牢把握“黃藍”兩區開發建設的大好機遇,深化弘揚“三敢”精神,切實強化“十大意識”,扎實推進“工業轉型、農業提升、城鄉一體、全民創業、實事惠民”五大工程,全縣經濟社會實現了科學發展、轉型發展、率先發展。

綜合實力顯著增強。全年完成地區生產總值630億元,實現財政總收入86.1億元,其中地方財政收入44.6億元,同比分別增長16.7%、14.8%和21.9%。實現規模以上工業總產值2410億元、增加值426億元、利稅219億元,同比分別增長30.3%、9.4%和27.3%；利稅過千萬元企業達到70家、過億元15家,魏橋創業集團銷售收入突破1600億元,有望躋身世界500強。完成固定資產投資183.2億元。全國縣域經濟基本競爭力百強排名第15位,全國中小城市科學發展百強排名第11位。

發展質量穩步提升。完成高新技術產業產值510億元,同比增長58.9%；省級以上技術創新平臺達到16個,科技創新型企業達到172家,3個項目被列入省級戰略性新興產業項目,成功入選首批山東省高端裝備制造產業園區。農產品“三品”認證達到62個,標準化基地42萬畝,被評為全國糧食生產先進縣。實現服務業增加值184.6億元,占GDP比重提高0.3個百分點。被評為全國十佳“兩型”中小城市。

城鄉面貌持續改善。黛溪河綜合治理等“十三大工程”進展順利,城市功能加快完善,城市形象不斷提升。全縣城鎮化水平達到62%。被評為中國宜居宜業典范縣。

幸福指數大幅攀升。城鎮居民人均可支配收入達到21763元,農民人均純收入突破1萬元。完成教育總投入9.6億元。全面完成基層醫療衛生機構改革,新農合參合率保持在100%,被評為全國最具創新力醫改示范縣。各類參保人數達到95.2萬人次,領取社會養老金的60周歲以上老人突破10萬人。大力加強文化強縣建設,成功創建為全國文明縣城。

統一“三大認識” 是“十強之爭”的思想保證

王傳民說:“十強之爭”到底是場怎樣的較量?在基數不斷增大的前提下能否實現新的提升?在整個縣域發展大坐標中我們又處于怎樣的位置?只有完成了這些從微觀到宏觀、從個體到整體的審視,我們才能確立更加科學的發展定位,才能持續推動鄒平在更高層次上實現更好更快發展。因此,首先要統一對當前經濟形勢科學判斷的認識,統一對當前鄒平發展方位的認識,統一對發展是第一要務,堅持生態第一追求,堅持項目第一生命等幾個重大問題的認識。始終保持奮發有為、知難奮進、務求實效、同心同德、萬眾一心的“五種狀態”。

統一對當前經濟形勢科學判斷的認識。在看到挑戰、強化憂患意識的同時,更要看到機遇、增強發展信心:一是中央明確“穩中求進”的總基調,核心還是要保持經濟的平穩較快發展,我國經濟長期向好的基本面不會改變。二是中央確定了重視發展實體經濟的政策導向,為廣大企業爭取政策支持、破除資金制約提供了新的契機。三是國際和東南沿海地區產業加速梯度轉移,央企等大型骨干企業持續擴張,為吸引外來投資、加快結構調整帶來了重大機遇。四是鄒平發展方式不斷優化,增長動力由原來的要素驅動、開放帶動向創新驅動、轉型推動轉變,產業發展由制造業為主向服務經濟、新興產業并重轉變,城鄉結構由二元分割向城鄉一體轉變,經濟發展的后發優勢日益顯現。

統一對當前鄒平發展方位的認識。在發展基數持續增大、制約因素不斷增多的形勢下,能否保持一個更快的發展速度,成為關系鄒平入圍前十強的關鍵性問題。面對前有標兵后有

追兵的嚴峻形勢,鄒平廣大干部群眾清醒地認識到,強者之爭必將異常艱險,高手對決肯定充滿變數,只有咬緊牙關、不畏艱難,分秒必爭、全力突破,跨入全國前十強的目標才能如期實現。

統一對當前幾個重大問題的認識。必須堅持發展第一要務,不斷提升發展層次；必須堅持生態第一追求,更加注重生態建設；必須堅持項目第一生命,強力推進重大項目建設。

王傳民說:凝聚合力靠的是思想認識的高度統一,奮進趕超需要保持良好的精神狀態。近十年來鄒平從全國百強之外、全省中游水平,躍居全國前列、全省前茅,靠的就是一種精神、一種氣勢、一種作風。這也是辦成一系列大事、辦妥一系列難事的根本優勢和力量源泉。全縣廣大干部群眾要繼續發揚干事創業的優良作風,始終保持“五種狀態”:倍加真抓實干,始終保持奮發有為的狀態；倍加激揚斗志,始終保持知難奮進的狀態；倍加注重落實,始終保持務求實效的狀態；倍加珍視團結,始終保持同心同德的狀態；倍加維護大局,始終保持萬眾一心的狀態。只有這樣,才能推動鄒平在更高層次上實現科學發展、率先發展。

增創“七大優勢”劍指全國前十強

今年是鄒平跨入全國前十強、建成全面小康鄒平的沖刺之年。王傳民說:我們必須強力推進產業結構、生產方式、城市發展、社會管理、文化建設“五大轉型”,通過全力打造新型工業名城、創新創業名城、現代宜居名城“三大名城”,增創發展新優勢。

突出轉型升級,在推進內生增長上增創新優勢。牢牢把握又好又快發展方向,更加注重科學投入,更加注重內生增長,更加注重質量提升,堅持走內涵發展之路,不斷增強經濟發展的穩定性、協調性和可持續性。一是強力推進項目建設,切實提供轉型支撐。大力實施“重大項目建設推進年”活動,重點抓好60個重大項目,確保年內完成全社會固定資產投資200億元。加大對優勢產業和關鍵領域的招商引資力度,積極爭取科技型、規模型、環保型、效益型龍頭項目落戶,力爭年內引進縣外資金135億元。二是強力推進園區升級,不斷優化轉型平臺。加快縣經濟技術開發區總體規劃編制,積極籌建高科技產業園和保稅物流園區,確

保年內完成投資90億元,實現工業產值2000億元、增加值400億元。突出高科技產業園對全縣產業提升的引領地位,全力打造集科研開發、企業孵化、現代辦公于一體,高端人才匯聚、先進技術聚集、高新企業密布的發展高地。三是強力推進自主創新,持續增強轉型動力。積極探索“產學研資”合作方式,著力打造從研發、集成到成果轉化的技術創新鏈。推動創新資源向企業集聚、創新人才向企業流動、創新政策向企業傾斜,培育一批擁有自主知識產權和自有品牌的創新型企業。

突出結構調整,在現代產業發展上增創新優勢。一是更高層次做強主導產業。堅持用高新技術、先進適用技術和現代信息技術改造提升紡織服裝、食品醫藥等六大主導產業。加快實施規模企業培育工程和中小企業成長工程,鼓勵大企業集約化、資本化、集團化擴張,中小企業專業化、品牌化、精細化發展,努力形成大中小企業協作配套、上下游產品協調發展的產業集群。二是更快速度壯大新興產業。重點培育新能源、新材料、電子信息、生物工程、節能環保、高端設備制造六大產業,盡快形成規模優勢和領先優勢。積極引導傳統產業通過產品技術換代升級、延伸產業鏈進入新興產業領域,實現傳統產業與新興產業的互動發展。三是更大力度繁榮現代服務業。重點發展生產性服務業,提升發展生活性服務業,著力打造區域性旅游、物流、金融三大中心。四是更高水平提升現代農業。深入實施“一村一品”工程,積極有序推進農村土地流轉,不斷加大財政、金融支農力度,加快實現優勢特色產業區域化布局、板塊式發展。

突出品質提升,在城鄉融合發展上增創新優勢。以高起點規劃引領城市發展,堅持產業規劃、城鎮規劃、土地規劃“三規合一”,推進產業、土地、城鎮、人口有機協調。以高標準建管提升城市功能,加快重大城建項目建設,健全完善專業化管理、社會化參與、常態化維護機制,全面提升鄒平現代化新興大城市的人性化、智能化、精細化管理水平。以高水平統籌加快城鄉融合,把新型城鎮作為城鄉融合的重要節點,加快推進與縣城的全面對接。把新農村建設作為城鄉融合的重要內容,完善以工促農、以城帶鄉長效機制,加快推進農村生活方式、聚落形態、公共服務的同步提升。把道路建設作為城鄉融合的重要載體,加快實施公交一體化工程,力爭年內實現鎮村公交全覆蓋。

突出低碳發展,在生態環境優化上增創新優勢。牢固樹立“環境就是資源、生態就是民生”的理念,努力建設污染控制、環境整治、生態修復“三位一體”的生態文明,全力打造山青、水碧、天藍、城綠的“人居福地”。嚴把項目準入門檻,對不符合排放標準、不符合生態優先原則的項目堅決不予審批,嚴格控制新污染源的產生。優化網格化環境監管模式,建設環境質量預警監控中心,實現對環境質量24小時無縫隙管控。嚴格落實環境保護“三個一”制度,探索建立“誰污染誰治理、誰開發誰保護、誰破壞誰恢復”的生態補償機制,倒逼推進資源節約型、環境友好型城市建設。積極鼓勵清潔能源使用,大力推廣低碳節能技術,扶持發展資源再生產業。大力實施“水體功能提升”工程、“空氣清新”工程和“環境優美”工程,努力形成“一個村莊一座綠島,一座城市一片森林”的生態風貌。

突出民生導向,在凝聚民心民力上增創新優勢。不斷完善富民、惠民、利民、安民的長效機制,讓發展成果更多地體現在滿足群眾多元需求上、體現在提升市民生活品質上、體現在促進人的全面發展上。一是多渠道促進富民增收。把居民增收作為最大的民生實事,拓寬就業增收、創業增收、投資增收、社保增收、幫扶增收“五大渠道”。二是優質化推動公共事業。堅持教育優先發展戰略,加大教育投入,提高教育水平。大力發展醫療衛生事業,穩步推進公立醫院改革,實施衛生信息化工程,鞏固發展新農合制度。三是廣覆蓋推進社會保障。以骨干企業、非公有制經濟組織從業人員和個體工商戶、靈活就業人員為重點,不斷拓展社保覆蓋范圍。繼續實施“安居工程”,大力加強養老服務,鼓勵發展城市社區老年人日間照料中心,動員社會力量興辦養老服務機構,真正實現老有所養、老有頤養。

突出社會管理,在維護安定環境上增創新優勢。積極創新社會管理,深入開展“群眾信任我,我讓群眾滿意”主題活動,最大限度增加和諧因素,最大限度減少不和諧因素,努力維護平安和諧、安定有序的社會環境。積極構筑現代化的科技防控網絡和立體式的群防群治體系,最大限度預防和減少各類案件發生。同時按照“抓早、抓小、抓苗頭”的要求,積極完善社會穩定風險評估和矛盾糾紛定期排查機制,不斷優化“三調聯動、多調對接”的大調解體系,努力把矛盾控制在源頭、糾紛化解在基層、問題解決在一線。另外,牢固樹立“以

人為本、安全發展”的理念,加強對重點領域、重點部位、重點環節安全隱患的排查治理,進一步健全應急預案體系,加強應急平臺、應急隊伍建設,提高對突發事件的處置能力。

突出文化建設,在涵養社會文明上增創新優勢。堅持把文化建設作為提升城市綜合實力的重大戰略,更加注重提高市民文明素質、社會文明程度,更加注重發展文化事業、文化產業,更加注重傳承歷史、塑造特色,全力打造現代文明城市。一是全力建設文明鄒平。扎實推進社會主義核心價值體系建設,深入實施公民文明素質提升工程,不斷推動思想道德建設向深度廣度發展。二是積極推進文化繁榮。不斷加大文化事業投入,積極推進文化資源向農村和基層傾斜,做好“兩館一站”(圖書館、文化館和鎮辦綜合文化站)免費開放工作,努力辦好讀書文化節、農民藝術節等品牌文化活動,讓全縣人民享受到更多更好的文化成果。編制文化產業發展規劃,實施文化項目帶動戰略,搭建文化發展載體,推進文化與科技、旅游、金融、市場的深度融合,逐步形成區域性特色文化產業群。三是加快打造地域文化品牌。進一步叫響“范公故里·山水鄒平”城市名片。實施文化精品戰略,加強文化人才隊伍建設,創作一批既有濃郁地方特色、又有鮮明時代意義的文藝作品。