第一篇：設備精細化管理材料(領導講話)

抓住“牛鼻子” 打好翻身仗

為全面提升設備精細化管理水平而努力奮斗

——在化肥廠設備精細化管理推進會上的報告

劉繼平

（2012年4月

日）

同志們：

今天我們在這里召開設備精細化管理工作推進會，會議的主題是全面總結化肥廠設備管理工作，團結和動員全廠干部員工，以公司2211重點工作為統攬，以“保持生產裝置穩定長周期”為主線，以設備精細化管理為抓手，著力構建“全員設備管理”的格局，抓住“牛鼻子”，打好翻身仗，全面提升設備保障能力，確保生產裝置穩定長周期運行，為我廠圓滿完成年初職代會確定的各項工作目標奠定堅實的基礎。

現在，我就推進設備精細化管理作動員報告。

一、正視近年來設備管理的現狀

設備是我們實現生產裝置穩定長周期運行的基礎。回顧近年來特別是近兩年來我廠的設備管理工作，我們不難看出，設備檢修頻次居高不下、設備故障頻繁出現，尤其是機封、軸承等關鍵備件運行時數日益縮短，大量有效生產時間被非計劃停車檢修占用，完成產量消耗等任務指標困難重重，檢維修費用居高不下。以近兩年的檢維修為例：2011年，全廠共發生設備故障383次，平均每天發生一次以上設備故障；動設備檢修次數達到1076次，平均每天接近3次檢修；全年分別更換機封、軸承201套和204套，平均兩天更換一次軸承和機封；更換氣化爐燒嘴6臺，平均每兩個月更換一臺燒嘴；A/B/C三臺磨煤機，共檢修16次，其中C磨檢修8次；更換干氣密封6套，都遠遠低于正常使用周期。2012年，僅一季度就更換機封49套、更換軸承70套。就機封和軸承的運行時數來講，按API規范，機封的使用壽命為三年，而我們的機封最低運行時數只有320小時；軸承的最低使用壽命為20000小時，而我們的最低運行時數只有1278小時。如果剔除備件采購質量等外部因素，單從我們的“用、管、修”三個方面分析，之所以長期處于被動救火狀態，說明我們的使用和管理不到位，分析原因，主要表現在以下幾個方面：

一是管理制度執行不到位。近年來，公司在制度建設方面投入了相當大的精力，制度和標準不可謂不全，但我們在執行上卻沒有真正做到用制度說話、按標準辦事，執行制度打折扣，反映在日常工作中，怕麻煩、走捷徑的思想比較普遍。以作業許可制度而言，制度要求網上流程辦票、票證要求公示、流轉辦理要形成閉環。但在執行過程中，手寫票多，公示的票證少，特別是基層技術人員，辦票不及時，導致檢維修人員出工晚，使加班成為家常便飯，使作業不能全過程受控，質量無法保證，惡性循環，最終導致我們長期處于被動救火狀態。以設備包機制和點檢制來講，包機責任不落實、點檢走過場是最突出的表現。究其根源，就是專業技術人員管理意識淡薄，責任心不夠，要求不嚴。監督考核不力，尤其對一些專業性強的業務，由于業務能力不強，多數情況下以包代管。而對于檢維修單位而言，“顧面子”、當“老好人”、追求“一團和氣”的思想占主導地位，一定程度上也是主管部門“護短”養成的陋習，使制度規范成了擺設，背離了嚴格管理的方針。

二是管理流程不清晰。一方面是由于專區技術人員對崗位職責模糊不清，對每天該干什么、怎么干不清楚；另一方面，業務技能滿足不了履職需要，習慣于接受領導的安排，不善于獨立思考，關鍵時刻不能獨當一面，有了任務不知道如何部署、如何把控、如何評價，工作缺乏計劃性。究其原因，首先，管理流程不清楚，工作關系不順，領導之間不相互通氣，一項工作多頭指揮；其次，傳幫帶脫節，基層領導沒有充分履行培養人的職責，凡事樂于事必躬親，不善于個技術人員交任務、壓擔子；再次，請示匯報制度執行不到位，安排完工作，領導不過問，技術人員不主動匯報，工作有頭無尾。

三是專業協作脫節。長期以來，設備、工藝專業界限過于明晰，專業之間缺乏有效的溝通與交流，沒有形成共同研究生產問題的有效機制，工藝系統不清楚設備性能，設備系統不掌握工藝狀況，有的車間還存在著工藝技術員與設備技術員之間互相設防，互相拆臺的現象。特別是車間設備技術人員，不主動學習工藝流程，把自身的定位人為的擺在維修層面上，忽視了對操作系統工藝指標執行情況、員工巡回檢查情況、設備潤滑情況、機泵的盤車、定期切換情況等使用過程的監督和管理；而在工藝管理方面，工藝技術人員則把自身定位于設備管理以外，放棄了生產過程中對設備的維護保養職責，沒有主動為設備的正常穩定運行創造有利條件，有的單位盲目追求經濟效益，對違反工藝指標操作現象視而不見，使設備長期超溫、超負荷運行；有的單位為了節省開工時間，違反操作規程，擅自省略開車步驟，野蠻操作，加速了設備故障的幾率。從某種程度上講，違反工藝操作是設備故障的最大隱患。

四是對生產故障的管控不嚴格。嚴格故障管理是我們追求精細化管理工作的一個重要環節。近年來，我們在生產過程中發生的各類故障很多，但我們卻沒有對各類故障進行認真梳理，從技術層面去分析深層次原因，對故障的認識還停留在表象上，特別是對一些不明原因的故障，在沒有找到問題根源的情況下，為了盡快恢復生產，常常是抱著邊走邊看僥幸的心理恢復開車，把故障隱患遺留下來，結果是故障重復出現，最終從小故障變成大故障，把小修變成大修，浪費了大量生產時間。究其原因，就在于沒有形成各專業對故障管理的共識，從科室到基層車間，專業管理的主要部門不能充分履行監督和管理的職能，追究“大事化小，小事化了”。

五是專業管理作風不扎實，持續效力發揮不足。近年來，由于生產裝置陸續進入故障多發期，特定的條件使我們的專業管理工作陷入一個怪圈，廠、車間兩級專業管理隊伍，在急難險重任務面前，攻堅克難、吃苦奉獻、連續作戰毫不含糊，但是對日常管理工作卻表現得軟弱無力，一些抓細節、抓養成，需要長期持之以恒去夯實的基礎性工作很不到位，整體呈現出持續下滑的現象，例如臺賬動態管理、設備管理平臺系統動態錄入環節、動設備包機、點檢環節等等，沒有形成常態化，經常突擊補課，以至于臺賬、資料不全、經不起檢查，甚至有的臺賬資料在需要時發揮不了作用。究其原因，就是因為我們工作作風不扎實，一些好的方法、好的作風沒有得到有效傳承，傳幫帶作用沒有發揮

五是全員參與設備管理的氛圍沒有形成。設備的穩定長周期運行，需要全員全過程參與，設備管理不單單是機動部門的職責，生產、安全等各個系統都應該參與。但是，在整個設備管理過程中，一線員工的重要作用沒有充分發揮出來，日常巡檢、包機履職環節還有漏洞，開機、停機細節方面時有問題出現；工藝、設備技術人員與崗位員工三方合力維護設備運行的互補優勢沒有得到很好地發揮，使設備運行過程管理缺乏有效支撐。

六是對電儀等專業的監督管理乏力。對電儀等專業的監督管理一直是我們的“軟肋”，由于體制的變化，我們的專業管理科室和基層車間，缺乏電儀專業技術人員，使我們在分析和處理電儀故障方面一直處于弱勢，很多時候，設備故障涉及到電儀問題時，除非是非常明顯的問題，多數情況下我們就只能旁觀，加之我們在監督考核方面的機制仍然不夠完善，因此，電儀問題制約生產裝置穩定長周期的情況將在一定時期內存在。盡管如此，我們的專業管理部門也不能放棄對電儀等專業的監督和管理，更不能游離于監督管理職能以外，而應主動加強與電儀的溝通與協調，不斷完善加強電儀專業監督管理的機制，最大限度的降低電儀故障給生產運行帶來的風險。

二、正確認識全面推進設備精細化管理的重要意義。通過認真分析近年來的設備管理現狀，我們已經看到，全面推進設備精細化管理迫在眉睫。近年來，公司對設備檢維修費用的控制越來越嚴格，費用指標逐年減少，然而，隨著運行時間的延長，各生產裝置已經陸續進入設備故障的高發期。如何使有限的費用最大限度的發揮作用，關鍵就在于全面加強設備精細化管理，做足“用”和“管”兩篇文章。在年初召開的四屆三次職代會上，我們已經明確提出要把落實“2211”重點工作，作為全面推進設備精細化管理的重要手段，康廠長在工作報告中強調：“設備系統要把功夫下在提升保障能力上，努力為生產系統實現平穩操作，優化運行創造有利條件；生產管理系統要把長周期和優化穩定放在首位，嚴格控制工藝指標，減少工藝波動，杜絕非計劃停車，為設備運行的平穩奠定基礎。”同時指出：“要在全廠建立生產、機動兩大專業系統的溝通與合作機制，真正在技術攻關、新技術應用、技改技措、攻堅克難上形成合力”。

因此，全廠各車間，各專業管理科室，都要高度重視設備精細化管理工作，要充分認識到加強設備精細化管理，是我們保持生產裝置穩定長周期優化運行的重要保證，是我們全面完成公司下達的各項任務指標的重要基礎和保障。全廠各單位、各專業管理科室，都要摒棄專業壁壘，打破管理界限，跳出各自為陣的圈子，著力構建“大設備管理”的格局，切實從生產管理、工藝操作、安全保障、制度執行、技術攻關等各個方面，為設備的正常穩定運行創造有利條件，真正通過規范操作和精細化管理，最大限度的降低設備故障的幾率，最大限度的延長裝置運行周期，真正抓住“牛鼻子”，徹底扭轉被動救火的狀態。近兩年，我們圍繞保持裝置長周期需要，先后建立了“大機組管理例會”、“專業管理協調會”、“一體化周檢”、“十大不可違背安全條款科室輪值制度”等一系列措施，而且圍繞“夯三基”，在全廠持續開展了“刻樣板、鑄精品”活動、“設備創完好”活動和“創先爭優破解難題”活動等，都為我們全面推進精細化管理創造了有利條件，特別是“刻樣板、鑄精品”活動，每一個科室都確定了一個專業管理的精品，每一個車間都確定了一個精細化管理的樣板，為我們全面推進精細化管理建立了一個好的開端，只要我們扎扎實實、持之以恒把每一項工作都做好，就一定能夠在精細化管理去的豐厚的回報。

三、落實“2211”重點工作，全面推進設備精細化管理。為了進一步夯實設備管理基礎，增強企業管控能力，蘭州石化公司制定下發了《2012年設備精細化管理“2211”重點工作實施方案》，目前，機動科已經制定了設備精細化管理初步工作計劃，對潤滑管理、設備技術攻關、設備創完好和解決設備管理系統存在問題等四個方面的工作進行的安排。按照設備精細化管理要求，這個安排只能作為2012年的階段性工作，只是設備精細化管理推進工作的開端，要全面推進我廠的設備精細化管理，不僅是機動系統，各專業科室和基層車間還需要做大量的工作。

按照公司設備精細化管理的部署，2012年，我們必須重點抓好以下幾個方面的工作：

一是認真落實化肥廠設備精細化管理2012年第一階段工作計劃，扎實推進潤滑管理、設備技術攻關、設備創完好三項重點工作。各單位要按照工作計劃，進一步細化工作目標，完善工作措施，確保到年底，設備潤滑成為我廠機動系統的的精品業務，徹底扭轉我廠潤滑管理的被動局面。

二是要扎實推進干部走動式管理，落實專業管理人員職責。要通過加強走動管理，做到三個心中有數，即：專業技術人員要對設備的運行工況心中有數，特別是基層車間的技術人員，要全面了解專區內所有設備的運行狀況、工藝指標要求和在生產過程中的變化；對設備存在的隱患心中有數，作為車間主管領導、專區技術員，要全面掌握本轄區所有設備隱患，要每天對隱患的發展狀況進行了解，有針對性的做好研究和分析，并嚴格執行請示匯報制度，同時做好檢修計劃，及時消除隱患缺陷；對設備的現場檢修作業心中有數。從機關科室到基層車間，要加強對現場檢維修作業的監督和管理，嚴格執行規章制度，確保現場作業全過程受控。

三是狠抓作風建設，提高執行力。作為設備系統的管理人員，要牢固樹立高嚴細實作風，始終做到高標準、嚴要求，認真研究專業技術，大力開展業務培訓，切實以提高全面理解上級工作部署、領會工作要求、執行公司各項管理制度的能力，真正做到業務能力強、技術水平高、執行上級安排部署堅決，在規章制度面前不打折扣，不講情面，不走過場。

四是嚴格執行作業許可制度，深刻理解規范辦理工作票證的重要意義。要充分認識到“每天忙碌救火就是設備管理工作的失職”，要把“實現設備長周期穩定運行”作為設備管理的目標，著力在提高辦票效率、提高檢修效率、提高設備運行效率上做好文章，抓出成效。

五是要加強設備管理考核。要進一步完善考核制度，堅決摒棄“護短”和“老好人”思想，對下屬嚴格要求、嚴格考核，理順管理流程，明確管理職責，落實一級對一級負責，一級抓一級的要求，真正在設備系統營造出求真務實、真抓實干的氛圍。要著眼于提高檢修質量，加強對包運系統和包運人員的考核，堅決杜絕檢修質量返工現象，充分運用公司相關制度的約束力，為我們提升設備保障能力提供保證。

六是大力推進全員設備精細化管理。作為設備精細化管理的主要牽頭部門，機動科要加強與各專業科室的協調、溝通與合作，與各專業科室一道，認真研究設備檢維修計劃，嚴格檢修計劃審核，確保檢修計劃的準確性和檢修計劃的落實，堅決防止項目遺漏，杜絕維修不足和過度維修，最大限度的減少檢維修費用的浪費，確保有限的資金最大限度的發揮作用。

七是狠抓專業技術人員培訓。從今年開始，設備廠長、機動科長、設備主任等都要承擔授課任務，制定授課計劃，切實通過抓培訓，提升設備管理人員隊伍的整體素質。2012年，要在全廠設備管理系統開展設備管理人員技能大賽，并在全體設備管理人員中開展設備技術論文征集活動，真正提升設備系統人員解決設備管理難題的能力，打造一流設備技術人員隊伍。

八是要全面梳理近年來設備運行過程中存在的問題和不足，扎實開展好設備技術攻關活動。要跳出“小設備管理”的圈子，加強生產、安全、設備三大系統的合作，真正在解決設備瓶頸、生產瓶頸、安全環保瓶頸等方面，摸索出具有化肥廠特色的管理模式。當前，重點要下功夫解決鍋爐除塵和提高脫硫塔運行周期的問題。

九是統籌兼顧，精心籌備、精心計劃、精心安排，扎扎實實組織好2012年裝置大修工作，計劃好小修和日常維護保運工作，把計劃檢修落實到實處。

此外，還要認真組織好設備零購更新和技術改造工作，加快完成C爐磨煤機改造、苯胺鉭材換熱器改造、鍋爐吹灰器改造和C爐噴燃氣改造等工作，加快尿素振動篩、酸性水回收項目等，使技術改造項目早日發揮作用，取得成效。

同志們，今天的會議就是我廠設備精細化管理的開端，也是各項管理精細化工作的開始，全廠各級專業管理人員，都要從現在開始，從自身的每一項工作開始，關注細節、精益求精，通過我們的務實工作，徹底打贏這場設備管理攻堅戰，為化肥廠全面提升整體管理水平做出應有的貢獻。

第二篇：設備精細化管理

推動設備精細化管理

根據《參加***車間主任管理創新成果大展示活動通知》的相關內容，結合***設備管理及運行狀態，我認為設備管理創新重點在全面提升設備精細化管理水平。

一、正視近年來設備管理的現狀

設備的高效運行是我們實現穩定、高效鐵精礦輸出的基礎。回顧近年來我廠的設備管理工作，我們不難看出，設備檢修頻次居高不下、設備故障時有出現，大量生產時間被非計劃檢修占用，檢維修費用居高不下。我廠早就推廣以點檢為核心的全員設備維修管理模式，但全員參與設備管理的氛圍沒有形成。設備的穩定長周期運行，需要全員全過程參與，設備管理不單單是機動部門的職責，生產、安全等各個系統都應該參與。但是，在整個設備管理過程中，一線員工的重要作用沒有充分發揮出來，日常點檢、巡檢環節還有漏洞；工藝、設備技術人員與崗位職工三方合力維護設備運行的互補優勢沒有得到很好地發揮，使全員設備維修管理模式效果大打則扣。

二、推動全員設備維修精細化管理模式：

全面推行以點檢為核心的全員設備維修精細化管理模式，通過全員參與、細化標準、監督檢查、持續改進實現保障設備能力、消除隱患、減少故障、降低維修成本、提高設備設施綜合利用率。

1、推行以點檢為核心的全員生產維修精細化管理模式，加強職工培訓。特別是選礦擴能改造引進很多先進設備，必須加強對新設備操作、檢修知識的培訓；同時加強職工點巡檢技能培訓，提高職工發現設備隱患的能力。

2、制定點巡檢計劃，嚴格執行檢修人員、操作人員點巡檢標準，做好點巡檢記錄；培養職工標準化作業的習慣，提高發現設備設施問題、處理故障和分析故障的能力。

2.1、點檢管理的四個環節

（1）制定點檢標準和點檢計劃

（2）按計劃和標準實施點檢和修理內容

（3）檢查實施結果，進行評價分析

（4）在檢查分析的基礎上制定措施，持續改進

2.2、設備設施點檢工作的一般原則：“五定”、“六保持”

五定：

定點——設定檢查的部位、項目和內容；

定法——固定點檢檢查方法，包括視、聽、嗅、觸、工具、儀器； 定標——制訂相關標準；

定期——確定檢查的周期；

定人——確定點檢項目由誰實施。

六保持：

保持設備設施的外觀整潔;

保持設備設施的結構完整;

保持設備設施的能力穩定;

保持設備設施的性能和精度;

保持設備設施的自動化程度;

保持設備設施的安全運行.2.3、全員生產維修精細化管理模式具體工作內容

2.3.1、點檢的分類及分工

（1）日常點檢，以設備崗位職工工作為主。

明確和細化班前、班中、班后崗位職工的工作標準和內容。

（2）巡檢，以設備檢修人員和車間技術員工作為主。

完善各類設備日常巡檢標準和內容。

（3）定期保養和檢修。

明確各類設備定期維護保養、檢查標準和內容。崗位職工負責每周設備的例行保養，維修人員負責每月的設備設施調整。

（4）各車間要求有檢查，評價記錄。

2.3.2、標準制定及計劃實施

（1）制訂點巡檢標準和潤滑標準等基礎資料。

（2）編制點巡檢計劃，做好點巡檢記錄、做好設備潤滑記錄。

（3）按計劃認真進行點檢作業，對崗位操作工進行點檢維修業務指導，進行督促和檢查，查明問題及時處理。

（4）認真執行大、中修理檢修計劃，每月列出日常檢修計劃。

（5）根據點巡檢結果和設備技術狀態，組織實施日常修理。

（6）根據設備運行狀態和檢修需要，編制備品備件計劃。

（7）收集設備狀態信息進行定量分析、掌握備品備件磨損規律。

（8）組織修理方案評價，改善設備性能的水平。

2.3.3、點檢工作的主要內容

（1）設備設施點檢——依靠感官（視、聽、嗅、觸）及工具、儀器進行檢查：壓力、溫度、流量、泄漏、潤滑、異音、振動、龜裂、折損、磨損、松弛；

（2）緊固、調整——彈簧、皮帶、螺栓、制動器及限位器等的緊固和調整；

（3）清掃——隧道、工作臺及各設備的非解體清掃；

（4）潤滑——給油裝置的補油和給油部位的加油；

（5）排水——現場積水、積油、地溝的清掃；

（6）日常修理——零部件的修理和更換；

（7）大、中修——對設備進行解體修復，更換主要備件，恢復設備主要性能指標；

（8）點檢記錄——點檢內容及檢查結果形成記錄。

2.3.4、日常修理的主要內容

設備設施的非解體定期檢查、解體檢查;劣化傾向；設備性能測試；設備能力檢查及調整；油箱油脂的檢查及更換添加；零部件更換、磨損部位的修復。

3、組織查找設備設施“六源”問題（污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、危險源），制定解決技術方案，并對無法短期無法解決的問題制定應急預案。

三、加強設備精細化管理考核。

1、大中修及日常修理要著眼于提高檢修質量、縮短檢修時間、控制檢修費用；對于檢修質量差、超檢修工期等要加強對項目負責人及車間技術人員的考核，堅決杜絕檢修返工現象。

2、在每季度的設備檢查中，依據 “五定”“六保持”的要求，重點對點巡檢工作開展情況進行檢查。認真檢查點巡檢記錄、檢修記錄等基礎臺賬，對不認真記錄的進行嚴格考核。現場檢查要檢查設備運行狀況以及現場衛生情況，對現場“臟、亂、差”的嚴格考核。在設備點巡檢工作中營造出求真務實、真抓實干的氛圍。

設備精細化管理需要全廠各級干部、職工通力合作，從自身的每一項工作開始，關注細節、精益求精，通過我們的務實工作，將設備精細化管理落到實處，為***全面提升設備管理水平做出應有的貢獻。

第三篇：設備精細化管理方案

設備精細化管理經驗

一、工作目標

堅持“重視保養，減少維修”的理念，提高全體職工設備精細化管理的意識及職工技能，完善維修、保養、備品配件儲備制度及設備動態檔案資料管理，提高設備檢修質量，讓設備更好的為工藝生產提供保障。

二、實施情況

（一）制度與機構的建立與完善。

建立健全管理制度，結合我公司實際情況制定《設備管理員職責》、《設備操作規程》、《設備維修保養制度》、《設備保養計劃》、《設備維修、保養流程》、《物資采購申報流程》、《自控儀表維修維護流程》、等一系列的管理辦法和規章制度，明確設備管理人員的工作職責及設備管理、維修、保養的相關具體執行流程。同時完善設備管理組織機構。

（二）設備檔案資料管理

編制并印刷《設備信息手冊》使設備管理賬物相符并對設備動態信息進行管理，使設備配件、維修及變更的信息有章可循，可以有效的指導各項計劃的制定。

（三）日常管理

設備在日常管理中（現場衛生、安全性、位置擺放)分區管理、全員參與，責任到人，專人定時進行巡檢，做好相關巡檢記

— 1 — 錄。不定期召開設備管理會議進行問題探討和交流學習。組織專項技術培訓提高員工職業技能。

（四）建立了健全有效的考評機制

根據設備管理考核辦法，每月不定期對設備管理進行檢查考核并進行結果通報，每季度進行評比，根據評比結果進行獎罰。

第四篇：設備精細化管理

設備精細化管理

當前國內的設備管理狀態正在從以前的粗放型管理逐漸演變為精細化的管理，雖然不同各個不同的行業或者企業在設備管理方面的方法和模式有所不同，也不能強硬的要求企業必須套用某一種設備管理方法，但是企業是可以用精細化管理的理念來不斷地改進和完善設備管理模式，讓精細化的管理有利于企業設備的狀態管理。

一、企業設備管理的重要性

因為在企業中的各種設備是企業生產的重要元素和動力，所以這些設備的安全有效運行可以說是企業管理的重要內容。

二、設備精細化管理的策略

設備的精細化管理，天行健管理咨詢將其劃分為資產管理、TPM管理、6S管理和三標一體化管理。四個方面的結合，從設備效益、設備性能、管理素養以及全面管理等方面應用提出了精細化管理的方案，如圖所示：

（一）以資產管理提高設備的效益最大化

設備的資產管理主要是將設備放在一個全生命周期內統籌考慮相關因素，尋找一次性投入和后期運營維護階段最佳結合點，改變片面追求單項投入最低的做法，實現設備資產的優良和運營維護成本的優化，有效降低機電設備資產整個壽命周期內的總成本全壽命期的資產管理，是轉變設備管理觀念、管理方式的有效工具。

就企業設備管理而言，前期規劃有可能會過多的考慮先進性與否，采購期間關注更多的有可能就是設備造價，而設備運行期間考慮更多的可能就是設備運行的可靠性和兼容性。但在各階段追求最優化的同時，必須考慮設備系統整個壽命周期內效益的最大化與否。

（二）采用TPM管理提高設備的全面性能

設備是一種技術密集型資源，設備管理的專業性非常強，這就要求設備管理者首先要在行，要掌握這種所謂的“軟技術”，在工作中著眼長遠利益，避免短期行為，處理好選、管、用的關系，維修者與操作者的關系，維修與生產的關系等等。在這里，天行健管理咨詢建議采納TPM管理的方法來提高設備的全面性能，TPM管理即全員參加的生產維護活動，提高設備的全面性能，是建立在美國生產維修體制的基礎上，同時吸收了英國設備綜合工程學里群眾參與管理的思想。能有效提升設備管理績效、降低運行成本、實現本質安全，獲得人員素質和管理水平的全面提高，是企業實現設備管理創新的一條有效途徑，也是實現持續有效和諧發展的有力保障。設備使用過程中的損壞不外乎兩類：一類是自然損壞，這是不可抗力的；另一類就是人為的損壞，這是可以通過管理避免的。所謂的設備管理，一方面是要嚴格杜絕人為破壞，另一方面是要盡可能地延緩它的衰老。而人為的破壞又分兩種，一種是由于操作者不懂正確的使用方法，實施了錯誤的操作，這是要通過加強培訓來解決的；另一種是由于思想麻痹、態度不端正、或者其它方面的一些因素所引起，這要通過全員參與的生產維護活動來減少設備運行及維護不當的情況，提高設備的性能。

（三）按照6S管理要求加強設備管理的素養

6S管理對改變員工思想、培養員工良好的行為習慣、培育優秀的企業文化和核心價值觀有著重要而積極的意義。員工可以從被動管理變為主動接受，減少隨意性，讓一些不良的習慣在不斷地改變，良好的素養是可以在6S管理持之以恒的推行中逐步形成。所以在精細化的管理中應該按照6S（既：整頓、整理、清掃、清潔、素養、安全）管理的要求，進一步加強對設備現場的管理工作，提高設備管理的績效。一是調整設備擺放位置和場地，標明存放區域，劃出標志線；二是將設備擺放的標準樣式拍成照片，與設備標識牌張貼在一起，使員工都能便捷、清楚地知道設備應該擺放在那個區域，擺放到什么標準才能符合要求；三是要加強推行6S管理的宣傳教育，要求員工必須按照6S管理的標準，及時將使用后的設備停放在指定區域，保持維修現場規范、整齊等等養成設備人員良好的設備管理素養。

（四）通過“三標一體化”管理實現設備的全面管理

設備的管理不能僅僅只是從硬件管理的角度出發，而應該將設備的環境和職業健康納入到設備管理的模式中，形成一種一體化的管理模式，讓設備實現全面管理的要求。“三標一體”即企業在質量、環境、安全管理領域內，以ISO9001質量管理、ISO14001環境管理、OHSAS18001職業健康安全管理標準要求為核心，融合其他優秀管理方法和要求，以產品實現過程為主線，優化資源管理，提高效率和效益，持續追求卓越。

質量管理方面：首先，加強質量管理，專門成立質量管理部門，使之分工更加精細、職責更加明確、質量管理作用更加突顯；其次，加強設施設備建設，不斷地適應公司發展需要購置先進的設備，摒棄傳統過時的設備，讓設備的操作更加符合技術發展的需要，提高設備生產或管理業務的質量；最后，加強設備管理的隊伍建設，鼓勵員工繼續升造，同時每年通過技能等級考核，提升企業設備管理的整體水平。

環境建設方面：企業應該以實踐科學發展觀為指導，努力打造資源節約型、環境友好型企業，號召廣大職工從自身做起，從崗位做起，強化職工節能意識。實行責任到人的崗位責任制，規定員工下班要關好使用的設備；加強對生產車間的耗能量化考核，降低能源消耗，減少污染排放量；對生產經營過程中的廢氣、廢液、廢渣、粉塵努力實現全部回收并作無害化處理；同時改造企業廢物排放和污染的問題。

安全生產方面：按照國家安全生產的有關法律法規，制定相應的安全生產管理規章制度，強調全員參與，將安全工作真正提升到“人人有責”的高度。如規定每星期六為“周保”，對所有設備進行定期維修、檢驗和校正，生產重地嚴禁煙火，禁止一線女員工穿高跟鞋、進入車間必須戴帽等規章制度；加強對危險品、危險源管理，危險品的領用必須專人審批、限量發放，且使用人員須持證上崗，明確安全操作方法等等，全面推廣質量、環境、職業健康安全三標一體管理體系，建立“大安全”概念，構建橫向到邊、縱向到底的大安全基礎。

三、結論

在設備管理中，要通過提升設備管理精細化程度，保障設備的零缺陷狀態，從而才能實現運行中的低成本，低損耗、高效益、高性能，并確保設備的安全、穩定和經濟，實現設備“精細化管理，高效益運行”的目標。

第五篇：物資設備精細化管理

關于市政項目物資設備精細化及規范化管理交流會議

2012年11月22日下午，市政分公司邀請公司物資部經理姜磊參加分公司物資設備管理經驗交流會，在會上姜經理主要就市政項目如何實行統一化、標準化管理，以及各種材料供應商、設備租賃資源共享，項目完工期間模板等周轉材料如何統一回收保養循環利用等問題進行交流，要求市政各項目及時做好項目完工總結，最后姜經理指出材料的基礎管理尤為重要，各項目應積極主動參與現場管理，在材料管理方面實現新突破，實現標準化精細化管理。會后各項目材料負責人積極響應，并打算在12月中旬左右市政各項目進行一次互審交流。