第一篇：激勵模式

4.1 精神激勵

精神激勵是十分重要的激勵手段 我們要建設高度物質文明和高度精神文明的 國家光靠單一的物質激勵手段是不行的從激勵的層次看精神激勵是較高層 次的激勵手段它的激勵深度深維持時間長

由于精神激勵的種類有若干種 我們可以根據企業的實際情況制定精神激勵 的具體方案 一 目標激勵

這是一種理想 信念層次的激勵可以說是最高層次的激勵毛澤東同志說 過人是需要一點精神的我們搞現代企業也需要有這種精神而這種精神是建 立在社會主義共產主義遠大理想的基礎之上的在企業中目標激勵的任務是

把職工的遠大理想和信念與企業目標結合起來通過企業目標來激勵并使二者融 為一體企業應將自己的長遠目標近期目標進行宣傳做到人人皆知讓全體

員工看到自己工作的巨大社會意義和光明前途從而激發員工的事業心和使命感 在進行目標激勵時 還應注意把組織目標和個人目標結合起來宣傳企業目 標和個人目標的一致性員工只有在完成企業目標的基礎上才能實現個人目標 使員工具體地了解企業的事業會有多大的發展企業的效益會有多大的提高在 實現組織目標的同時員工的個人事業有多大的發展員工的工資獎金福利待遇 會有多大的改善

目標激勵的落實措施有 制定長遠目標計劃短期目標計劃運用各種宣傳 工具大力進行宣傳組織員工進行討論制定具體的落實措施 二 榮譽激勵

榮譽是組織對個人和群體的崇高評價 是滿足人們自尊的需要激發員工努 力進取的重要手段具體形式有授予勞動模范優秀共產黨員先進工作 者生產能手三八紅旗手等榮譽稱號

具體落實措施有 開展評優活動新聞宣傳先進典型事跡大會表彰上光 榮榜等激發員工的榮譽感成就感自豪感 三 榜樣激勵

樹立學習和模仿榜樣 號召員工向榜樣學習通過榜樣激勵的方法引導員 工的行為按照組織期望的目標努力

具體方法是 樹立企業內的英雄模范先進的形象實事求是的宣傳英雄模范 人物的先進事跡通過各種形式引導員工向先進學習找出自己與先進模范人物

中南民族大學碩士學位論文

-21-的差距制定學習先進的具體措施等 四 興趣激勵

人們對工作的追求 其個人目標不僅是謀求勞動的報酬更重要的是為了個人 自我實現自我發展因此在工作中滿足個人興趣需要非常重要在組織目標 的前提下滿足個人興趣需要使員工在工作中感受到其勞動的樂趣而不是感 到枯燥無味如果能使工作成為員工生活的第一需要又能符合組織目標的要求 那不是一件兩全齊美的事情嗎在企業內部實行雙向選擇合理流動的方 法是尊重員工的有效激勵手段

具體措施有 開展崗位競爭雙向選擇合理流動開展豐富多彩的活動 五 工作內在激勵 在解決了溫飽問題以后 人們更關心工作本身是否有吸引力工作是否具有創 造性挑戰性在工作中是否感到人生的價值工作本身沒有意義或勞而無功 就不可能激勵員工全身心的投入到工作因此搞好工作設計使工作有意義 使個人在工作中取得成績這是一種內在的最好的激勵

4.2 物質激勵

物質激勵是較低層次的激勵 但在現階段勞動對人們來說仍是謀生的手段 還未成為人們生活的第一需要的時候物質激勵的作用不言而喻的物質激勵的 基本形式是工資獎金制度和要素報酬制度在企業內部分配中如何建立激勵型 的薪酬制度和要素報酬制度是當前建立與現代制度相適應的收入分配制度的重要課題

第二篇：8大員工激勵模式

8大員工激勵模式

有很多管理者抱怨自己的員工沒有活力，缺乏激-情，甚至認為員工滿足于現狀，不思進取。但是，按馬斯洛需求層次理論來看，人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當我們認真去檢視這些管理者在企業中實施的激勵手段時，卻發現：他們的激勵手段并不全面。以下八種激勵模式應該為管理者同時運用，才能達到效果，否則，只靠一兩種激勵模式發力，只能成就一時，不能成就永久。所謂激勵，就是指激發員工在追求某種既定目標時的愿意程度。

目標激勵

行為學家認為：人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，也是引起行為的關鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內心緊張，從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

目標激勵就是把企業的需求轉化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

運用目標激勵必須注意三點：

一是目標設置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當的獲得期望掛起鉤來，使激勵對象表現出積極的目的性行為。

二是提出的目標一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。

三是設置的目標既要切實可行，又具有挑戰性。目標難度太大，讓人可望不可即；目標過低，影響人們的期望值，難以催人奮進。無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應將長遠目標分解為階段目標。

物質激勵 所謂物質激勵，就是從滿足人的物質需要出發，對物質利益關系進行調節，從而激發人的向上動機并控制其行為的趨向。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，在目前社會經濟條件下，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。

情感激勵

情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯系為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。

運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。

情感激勵主要是培養激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民-主協商等。只要領導者真正關心體貼、尊重、愛護激勵對象，通過感情交流充分體現出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領導的自覺行動。

負激勵

根據美國心理學家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性。所渭負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。

在組織工作中，正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規范，比枯燥的教條和規定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣。

差別激勵 人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業務員”的頭銜吸引力大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

公平激勵

公平激勵源出于美國心理學家亞當斯的公平理論。這種理論認為：下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導致不滿，產生怨氣和牢騷，甚至出現消極怠工的行為。

運用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現實社會中，不公平的現象較多。例如：由于地區、行業、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，并因此引發了一些矛盾。

公平激勵，就應積極減少和消除不公平現象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領導者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。

信任激勵

信任激勵就是領導者要充分相信下屬，放手讓其在職權范圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。現代領導活動中的用人不疑，更是重要用人原則。應用信任激勵，要注意三點：

一是用人不疑的對象必須是德才兼備，在工作上能放心放手的人才。對那種投機鉆營的“奸臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業。

二是切忌輕信閑言碎語。現實社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領導者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創造性發揮。

三是授以權職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權。這樣，才能讓被任用者產生最佳心理，以激勵他們充分發揮主觀能動作用。

心智激勵

哈佛大學維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發揮工作能力的20%～30%，而當他受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發揮的作用相當于激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當于當年總利潤的18%。

下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領導者來說是沒有用的，領導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領導者應將下屬的潛能進行激發使之變成效能。

這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創造力的開發，激勵心與激勵智要結合起來。

第三篇：“激勵識字”教學模式初探

“激勵識字”教學模式初探

識字教學是小學語文教學中尤為重要的基礎環節。然而，由于漢字數量大，結構復雜，小學生難記易忘等原因，目前仍有許多小學教師在識字教學過程中采用“填鴨式”“注入式”教學，因此，識字教學的課堂上，大多數學生的情感表現為枯燥、乏味、機械性被動接受。在教學實踐中筆者曾運用“激勵識字法”，收效甚好。

“激勵識字法”就是教師在識字教學過程中堅持以人為本，采用表揚、鼓勵、自主、競爭等教學方法，充分激發、調動學生的內在情感和動力，達到快速、高效掌握和運用漢字的目的。它的基本作法有三步：

一、激情識字法(即主導環節)：是指教師在識字教學過程中堅持以表揚、鼓勵為主，以批評教育為輔的原則，將所教的生字分別組成有針對性的詞語，大面積地對學生進行表揚、鼓勵或個別批評教育，用以激發、提升學生的識字情趣，達到圓滿完成教學任務的目的。

教學范例：義務教育課程標準實驗教科書《語文》二年級下冊第1課《春天在哪里》，要求學生掌握的一類生字共8個。

教學程序為：

一、導課；

二、學生代表范讀課文；

三、教師一邊讀課文一邊板書生字：哪臉原輕巾陣探野；

四、學生根據原有的知識口述生字部首、結構，區別同音、近形字(老師用加分、口頭表揚等形式對學生進行激勵)；

五、教師口述生字意思，再進行識字教學。比如：

原：(教師示范性領讀)原――原來――小王同學原來寫作業不認真，現在改正了。原――原諒――我不小心弄臟了同桌的新衣服，他原諒了我。原――原因――阿豪同學昨天家庭作業沒寫完，請你下課時把原因告訴我……

“激情識字法”注重以人為本，以激情為本。既可有效調動學生學習生字的興趣，提高有意注意力，同時可在生動活潑的識字教學活動中培養學生良好的行為習慣。這種教學方法既依托于教材，又走出了教材，發展了教材。

二、自主識字法(即中心環節)：是指學生在理解了老師的教法之后。自覺、自主、積極地嘗試識字的樂趣，從而，以優等生激發后進學生，使后進生獲得成功，最終達到整體提高。

其做法是：當教師將新授的生字運用“激情識字法”示范或領讀一次之后。學生學習生字的興趣已進入良性狀態。這時，教師便放手讓學生輪流上講臺當小老師，采用類似于老師的教法，進行“自主式”識字教學。在這個過程中，教師一方面要及時糾正小老師的錯誤，另一方面要盡可能激發后進生的教學欲望，盡可能多給后進生一點機會，用以達到整體提高的目的。

三、“競爭識字法”(即檢測環節)：是指教師在識字教學過程中為檢測教學效果而設置的一種激勵性檢測方式。

具體作法是：1.老師提示學生記憶識字的方法。2.學生根據老師的提示，口述自己對生字掌握的方法(教師及時評價，采用加分或口頭表揚進行鼓勵)。3.教師念生字，學生閉目書寫，教師及時鼓勵書寫正確的學生。4.聽寫生字，同桌校對(合作學習，共同提高)。老師請全對的學生起立，其他同學鼓掌祝賀。5.老師鼓勵其他的同學改正生字聽寫中的錯誤。6.第二輪聽寫，同桌校對，全對的同學起立，同學鼓掌祝賀。

“競爭識字”以激發情感和學習欲望為手段，以滿足學生能讓大家認可自己的勞動成果的欲望為支點，以檢測、提高教學效果為目的。其教學過程不僅讓優等生獲得了自由發展的機會，也給后進生創設了一個“確保底線”的平臺。

責任編輯 李茂林

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。

第四篇：銷售人員薪酬激勵模式

銷售人員薪酬激勵模式

薪酬激勵設計是企業人力資源管理的重要工作，“薪情”會影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設計在企業薪酬激勵設計工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業的業績與未來發展。在現實企業中，銷售人員的薪酬設計除具有薪酬激勵設計所共有的誤區如內部不公平、外部不公平、脫離企業實際等外，銷售人員薪酬激勵設計的誤區還具有其獨特性的一面，這些誤區突出表現在以下幾個方面：

? 銷售人員的薪酬激勵設計沒有與企業的發展階段、規模、產品生命周期及企業的經濟承受能力相結合，這種薪酬激勵設計誤區在現實企業中最常見。由于買方市場的形成，銷售幾乎成為所有面向市場的企業的首要工作。企業為了迅速打開市場，提升銷量，往往不顧自身實際情況，以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是，企業往往沒有對薪酬總量進行測算，以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時，能有充足的資金支撐企業的經營發展。結果使企業背負沉重的人力成本，銷售費用所占比例居高不下，失去整個薪酬調整的堅實基礎。

? 銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業里，一切與薪酬激勵有關的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對企業來講是不經濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此，企業在以高價引進銷售精英后，因企業或銷售人員自己的原因不能換來銷售業績或企業的長遠利益，這些薪酬激勵投入就是無效投入，不具有成本效益性。

? 沒有將與銷售人員相關的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設計結合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的，但是與之相關的一些隱性報酬多數企業在設計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算，這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助（貼）、津貼等，如果企業不將其納入薪酬激勵設計中綜合考慮就可能使企業整體人力成本失控。

? 在銷售人員的薪酬激勵構成上，有的企業表現為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數企業經營多年仍是成立時的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績效、年資等相關的支出卻沒有體現出來，固定化與缺乏彈性是企業的通病。? 銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節，失去外部公平性。有的企業對銷售人員沒有一個科學、合理的調薪政策，為避免調薪所帶來的風險（經營業績不確定風險、調薪負面作用風險等）干脆不調整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資，調薪無望。在當前銷售精英供不應求的需求形勢下，多數銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

? 獎金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數企業存在的現狀。管理者為激勵銷售人員，往往會有年終雙薪或按等級規定相應的獎金額，由于一直以來都有年終獎，銷售人員已將年終獎作為收入的一部分，認為是理所應當。但是，企業經營又存在不確定性，當經營狀況不佳時，就陷入了兩難境地。發吧，沒賺到錢，發獎金就等于額外增加企業負擔；為避免銷售人員薪酬設計中的失誤，企業應根據自身所處的行業、人才市場及業內薪資行情、企業的發展階段、規模，企業產品的生命周期、產品邊際貢獻等設計適應企業實際情況的動態調節的薪酬激勵模式，以期達到理想效果。

下面從三家企業對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設計方式，可以看出不同的企業應有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式：

甲企業是一家成立不久的生產、銷售汽車清洗用品的民營企業，企業的規模較小，整個銷售隊伍主要以企業銷售員為主體，尚無設立駐外分支機構，品牌與銷售渠道都尚處于建設狀態，企業的任務是盡快讓消費者了解自己的產品，為渠道建設提供良好的市場條件。因此，該企業為迅速打開市場，采用了人員促銷的方式，快速發展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。表一：甲企業業務人員薪酬體系。

職位 基本薪酬 獎金 說明

業務經理 3000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪，銷量達不到目標銷售額的，只發基本薪酬，獎金額超過基薪時只發獎金。

業務員 2000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎薪，銷量達不到目標銷售額的，只發基本薪酬，獎金額超過基薪時只發獎金。

乙企業是一家成立已有十年的民營高新技術企業，主要設計、研發、生產、銷售智能及娛樂玩具，其產品在市場上有一定的品牌優勢，銷售模式采用代理制。總部成立銷售部，統攬國內的銷售業務，并基本以各行政區劃設立銷售大區，大區下面又在全國主要城市都設有分公司、辦事處，辦事處分管若干省份的業務，辦事處直接向銷售大區報告。每個辦事處配備若干名業務代表，這些業務代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開展推廣活動，傳遞企業的銷售政策與市場信息，溝通信息，增進了解。由此可見，該企業的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結構上采用“高獎金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩定營銷人員隊伍，使企業經營快速平穩發展。以下分別是銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任、業務主辦、業務代表的薪資結構。

表二：乙企業銷售部經理、銷售大區經理、辦事處主任實行年薪制，以下是其薪資結構： 職位 基本薪酬 年終績效獎金 薪酬構成銷售部經理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發放l 年終績效獎金：年終發放，并與年終績效掛鉤。

銷售大區經理 年薪*60% 年薪*40%

辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%

表三：乙企業業務主辦、業務代表實行月薪制，以下是其薪資結構：

職位 月基本薪酬 季度績效獎金 薪酬構成業務主辦 85% 15% l 基本薪。每月發放l 季度績效獎金：每季發放，并與季度銷售目標掛鉤。

業務代表 90% 10%

丙企業是一家生產家用電器的上市集團企業，白色家電及小家電產品基本都在國內市場名列前茅。企業的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，品牌價值經權威機構評估高達百億元，名列全國最有價值品牌之列，2002年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網絡，并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設有分支機構。在銷售人員的薪酬激勵方面，高層實行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工

資、效益分紅、超額經營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式。基層銷售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結構表。

表四：丙企業銷售人員薪酬結構表。

職位 基本薪酬 年終績效工資（獎金）效益分紅 超額獎金 股票收益 薪酬構成營銷總監 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放 l 基本薪酬。按月發放。l 年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發放。l 效益分紅。與團隊績效掛鉤，年終發放。l 超額獎金。按比例對超額部分提成，年終發放。l 服票收益。超額部發以流通股發放。（高層才有）

營銷經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發放

駐外銷售經理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無銷售人員 月薪 與個人績效掛鉤 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無

由以上三家企業對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來，甲企業產品剛剛上市，產品沒有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，產品銷售風險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念，使企業快速成長與發展，激勵銷售人員與企業共同成長與發展。然而，經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，增加銷售額。乙企業的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產品達到成熟期，產品品牌或企業品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式，丙企業就是這種情況。綜述，銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案，要綜合各種激勵手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業的目標與員工個人的目標相結合，也才不會使企業的各種努力與投入打水漂。

第五篇：加油站員工激勵模式探究

加油站員工激勵模式探究

“三聯三掛多單項”的薪酬激勵新模式，有利于調動加油站全面實施經營與管理，激發加油站員工的積極性和創造性，提高加油站的經營效益和管理水平。

加油站是銷售企業規模發展和利潤實現的基本業務單元。近年來，隨著國內成品油市場競爭的日益激烈，銷售企業為迅速提高市場占有率，擴大銷售規模，對加油站主要采取銷量導向的激勵機制，一定程度上促進了銷量的迅速增長。然而，不少銷售企業在銷量增長的同時效益并未相應增長；一些銷售企業銷量經過短時期的快速增長后，銷量增長乏力、效益下降，加油站在規模、效益、管理上的協調發展瓶頸問題日益突出，影響了銷售企業的整體效益效率提升。加油站激勵機制是影響加油站經營績效、管理績效的基本因素，科學有效的薪酬激勵模式是提高加油站銷售積極性、管理主動性、服務規范性的基本保證。

加油站員工激勵現狀與問題

(一)員工激勵不足

銷售企業加油站員工激勵方式相對單一，往往根據銷量大小核定薪酬，小站員工收入偏低，大站、小站之間員工收入差距較大，員工工作積極性不高，主觀能動性未得到有效調動。加油站員工固定薪酬和變動薪酬比例不合理，變動性升油工資偏高或偏低，影響了加油站員工的銷售積極性。

(二)員工激勵飽和

部分加油站員工固定收入比例偏高，員工容易滿足現狀，工作積極性未能充分發揮。在目前的無級差升油薪酬制度下，特別是大站經理升油含量工資比較可觀，由于大站具備位置口岸的固有優勢，即使不努力也可以獲得較高的升油工資收入，大站經理缺乏進一步開發客戶、增加銷量的積極性，加油站銷量增長乏力，增量、增效后勁不足。

(三)激勵導向不合理

加油站考核內容不全面，多數加油站僅考核銷量核定員工薪酬，加油站員工缺乏“效益”意識和“精細管理”理念，加油站存在重量、輕效、輕管理等現象，量效不匹配。加油站激勵導向主要是銷量導向，容易誤導加油站經理不顧公司整體效益，不采用公司統一的營銷策略，不重視費用管理，影響加油站盈利能力的提升，員工激勵亟待由銷售數量為主向量效并重導向轉變。加油站過于注重完成銷售任務，疏于管理，影響加油站服務質量和規范發展。

(四)激勵機制不健全

加油站激勵機制不完善，激勵約束辦法缺乏，尚未建立科學的以激勵站經理為核心的加油站激勵機制。加油站薪酬激勵政策、標準經常變化，缺乏穩定性，挫傷了員工的積極性；升油工資單純與銷售量絕對值掛鉤，未與銷售任務完成質量掛鉤進行逐級漸增激勵，激勵效果不佳；員工薪酬與加油站經營效益脫節，不能正確體現加油站經營管理績效。

加油站員工激勵的目標與原則

(一)目標

通過采取全方位、多維度、立體化激勵政策和措施，建立以加油站經理人為核心的員工激勵機制，最大限度地激發加油站經理和員工的主動性和創造性，引導加油站自覺主動完成業績目標，促進加油站精細化管理目標的實現。

(二)原則

1.合法性。銷售企業的薪酬制度、激勵措施應符合國家、地方政府和上級公司的有關規定。

2.責權利對等。加油站員工承擔的責任要與公司賦予的權力對應，與員工能夠獲得的利益對等。

3.經營管理并重。對加油站的激勵不僅應激勵提升“經營”效益，而且應激勵提升“管理”水平。

4.量效并重。激勵加油站持續發展應同等重視銷量和效益，實現加油站規模、效益平衡增長。

5.公平性。員工在獲得勞動報酬方面機會均等，同時薪酬水平要體現競爭性和比較性差異，提倡多勞多得，堅持薪酬分配與業績關聯、收入高低與貢獻掛鉤。

加油站薪酬激勵的新機制

(一)加油站“三聯三掛多單項”薪酬激勵新模式推介

1.“三聯”，是指聯崗計酬、聯量計酬和聯效計酬制度。聯崗計酬是指以崗位等級為依據，聯系具體崗位管理考核分值高低計算加油站員工的聯崗薪酬；聯量計酬是指以升油工資為基礎，聯系加油出機量多少計算加油站員工的聯量薪酬；聯效計酬以效益實現為導向，聯系人均利潤完成率高低計算加油站員工的聯效薪酬。

2.“三掛”，是指薪酬分配與油品品種、競爭程度、油站位置掛鉤。

3.“多單項”，是指為從多個角度激勵加油站對標找差、創先爭優，鼓勵加油站員工比學趕超、競爭取酬，積極推行“競爭取酬”，適當提高薪酬總額中競爭性薪酬比例，全方位多維度激勵加油站的制度。

(二)“三聯三掛多單項”薪酬激勵模式的具體做法

1.“三聯”薪酬激勵

結合加油站承擔的經營和管理的雙重職能，按照責權利對等和收入與付出關聯原則，建立加油站員工“三聯”薪酬激勵方法。

“三聯”薪酬=聯崗薪酬+聯量薪酬+聯效薪酬

聯崗薪酬緊密聯系加油站管理業績計算薪酬，主要考核加油站的“管理”績效；聯量計酬直接聯系加油站員工的實際銷量計算薪酬，主要考核加油站的“經營”績效；聯效薪酬直接聯系加油站的人均利潤完成情況計算薪酬，主要考核加油站的“財務”績效。

2.“三掛”激勵

(1)薪酬分配與油品品種掛鉤。為促進加油站多銷售高效油品，提升銷售質量，提高公司整體經營效益，實行升油工資向汽油高效品種傾斜的機制。根據勞動強度差異和鼓勵銷售高效品種，在計算升油工資時，汽油的銷量折算系數高于柴油銷量折算系數。

(2)薪酬分配與競爭程度掛鉤。為鼓勵加油站積極迎接市場競爭，拓市增量，實行薪酬水平與競爭程度掛鉤機制，薪酬分配向競爭程度激烈的加油站傾斜。競爭程度高的加油站噸油工資高于競爭不強的加油站噸油工資。

(3)薪酬分配與油站位置掛鉤。為促進區外銷售公司快速發展，引導各類加油站協調發展，治理城鄉站“二元化”問題，實行薪酬分配與加油站地理位置掛鉤機制，一是鼓勵區外公司拓市上量，薪酬總額向區外銷售公司適度傾斜；二是鼓勵鄉鎮偏遠站擴銷上量，薪酬分配向鄉鎮偏遠小站適度傾斜。

3.“多單項”激勵

(1)增量增效單項獎。對超出經營目標任務的加油站，核定增量、增效獎勵標準，在年終給予額外獎勵。

(2)管理單項獎。為鼓勵加油站提高管理水平，設置數質量管理獎、費用節約獎、規范管理獎、安全管理獎、資金管理獎等多個管理單項獎，在年終對全管理業績突出的加油站給予專門獎勵。

(3)售卡及沉淀資金獎。為鼓勵加油站積極銷售加油卡，增加卡充值額，持續提高加油卡沉淀資金，對完成當月售卡任務的加油站以及加油卡沉淀資金較上月增加的加油站給予一定獎勵。

(4)非油銷售獎。對每月完成非油銷售任務的加油站，按照非油銷售收入的一定比例，發放非油銷售獎勵。

(5)技能競賽獎。為鼓勵加油站員工提高崗位技能、競賽成才，對在公司統一組織的技能競賽中獲得優秀名次的加油工種選手，給予專門獎勵。

結論與展望

“三聯三掛多單項”薪酬激勵模式的研究結果，對于成品油銷售企業的員工激勵具有重要的參考價值和實踐指導意義，應用前景廣闊。一是在加油站員工中建立以“人均利潤”為導向的聯效薪酬體制，改變加油站員工中普遍存在的“重量輕效”思想觀念，實現從“為量而銷”到“為效而銷”的轉變。通過效益導向，引導加油站經理在促銷上量時注意平衡把握量效關系，合理控制折扣銷售幅度，優化站內人員管理，加強水電費、商品損耗等管理，提高加油站經營效益。二是在加油站建立了與管理績效掛鉤的聯崗薪酬體制，改變了加油站重經營、輕管理的思想，引導站經理經營與管理并重，以管理規范和優化經營，通過對加油站管理情況的考核和評價，及時整改問題，落實管理提升措施，進一步提升了加油站的精細化管理水平。三是在加油站建立了單項獎激勵體制，改變了單純與銷量掛鉤的薪酬模式，增加了“競爭性薪酬”項目，全方位、多維度地激勵了加油站提高經營管理績效。