第一篇：企業(yè)文化與個人DNA之重要關(guān)系

企業(yè)文化與個人DNA之重要關(guān)系

--------中小型業(yè)主的管家模式

一個公司從成立到發(fā)展還是停步不前抑或是走向死亡，我想這與其企業(yè)主個人的行為處事作風(fēng)是密切相關(guān)的，這就是正所謂個人的DNA與企業(yè)的必然聯(lián)系，以下我們一起來做個簡要的分析。

眾所周知，一企業(yè)在成立初期，什么都難有所規(guī)范化，除了定了大致的發(fā)展方向及人員分工之外，就是按業(yè)主個人喜好進行考核、獎勤罰懶；就是有也只是形同虛設(shè)，最主要的還是人治，個人業(yè)主說話算數(shù)，沒有章程可依既起不到監(jiān)督作用也有時讓員工左右分不清，看業(yè)主臉色行事，心里沒底。最終難免會人心渙散、人員流動頻繁最終業(yè)績下滑結(jié)局堪憂。

現(xiàn)在我們用反推理來說，如果一企業(yè)主就是這樣一步步走過來并且剛好他所生產(chǎn)的產(chǎn)品正是市場所缺，在三五年時間確實活得滋潤，他的管理模式就是我以上所講的一套，那三五年發(fā)展后此業(yè)主及公司將面臨什么樣的難題呢？真是正如以上所說那么嚴重嗎？回答是肯定的。

首先，通過三五年的發(fā)展歷程，身邊的員工也已成長，從三五年前跟著你打拼至今也已是老臣舊將，這個時候他們也將面臨職責(zé)角色的變化和個人身心發(fā)展的需要，說白了一點就是業(yè)主能給他提升嗎？加薪嗎？分紅嗎？如果以上都能有那又是怎么一個落實貫徹？可有章可循還是朝令夕改呢？還有個重要問題如果他的成長選擇離你而去呢？那這些老將的離去你怎么離法？離去了怎么補充？如是他們的離去是帶有一定的不滿你當又如何善后而安撫還在繼續(xù)工作的新老員工？一般企業(yè)在三至五年時間都是一個坎，如作為業(yè)主不能未雨綢繆對相關(guān)重要事項及人員架構(gòu)、利益分配、組織系統(tǒng)早日作出相應(yīng)調(diào)整到時只有跺腳的份了。故然后果是可想而知的。

而人才儲備在三五年后卻是一個重中之重的課題，如果你產(chǎn)品再暢銷能公關(guān)，戰(zhàn)略又好，但沒有人才儲備那只是過眼云煙。我們完全也可反過來說如具備一個相對完整的團隊，如有新產(chǎn)品及適應(yīng)市場的發(fā)展戰(zhàn)略也是可以創(chuàng)造一定的神話。下面講一個人員定律與大家分享。近代有學(xué)者提出中國已開始進入“人口負利”時代，先前的“人口紅利”已漸行漸遠；這種說話也得到多位專家的證實，如人工荒在珠三角及長三角已越來越明顯。因為2010年以來，出生于80后的我國主要勞動人口也進入了而立之年，而80以后多是獨生子女一代，所以我國勞動力人口已減少將近三分之一，反過來那些50、60、70多胎生育人口已漸漸進入老年，人口老齡化已趨明顯之勢；而另一方面我國的工農(nóng)業(yè)發(fā)展從開放到現(xiàn)在才三十幾年，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還沒有得到調(diào)整，生產(chǎn)制造業(yè)還是生力軍需要大量青壯年勞動力，故然進一步加大用工企業(yè)的人力資本，這是必然。

而今，從85至90后來講，受科教興國的影響除特殊原因之外大部分都能上完高中或完成一個大專學(xué)歷，這有時往往會掏空了大部分60及70后父母腰包，為此大部分這一父母群體會延長他們出門在外的服役時間，加之如家里缺少耕地或其他生活來源都會導(dǎo)致此一結(jié)果；但是我國過度擴招的現(xiàn)象導(dǎo)致國家大學(xué)林立但師資跟不上畢業(yè)出來的大部分學(xué)生缺一技所長，加上求學(xué)高昂費用、現(xiàn)實差距、貧富分化現(xiàn)在的大學(xué)生普遍浮躁。

08年受西方國家金融危機影響，我國大部分企業(yè)倒閉也導(dǎo)致大量人口失業(yè)，其實這都是表面現(xiàn)象，最重要的人員素質(zhì)、求職心態(tài)、技能并沒有得到好好提升。那時并不是人口大量失業(yè)而是大部分人技能單一或說根本就沒一技之長，剛剛洗腳上岸及剛畢業(yè)出來的大學(xué)生，而大量的企業(yè)卻高薪尋求一名技工都找不到。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，一些沿海鄉(xiāng)鎮(zhèn)富裕了，建起了比原來大好幾倍的衛(wèi)生院卻沒有多少人來看病；這兩年我國加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)真的是出成績了，但有些建成了高速公路卻沒有汽車上路；諸多的繁榮背后是值得吸取教訓(xùn)的。做企業(yè)也是一樣拼命的往前沖卻不自量力，諸多后面工作都沒跟上那將是曇花一現(xiàn)。

在此重點提一下紅色性格，因紅色性格的對生活孜孜以求和融入生活的情趣剛開始因個人性格優(yōu)勢確實能帶領(lǐng)一個團隊做出成績，這是紅色性格的優(yōu)點，但其凡事拍腦門就可決策、個人性情多變、愛拋頭露面出風(fēng)頭的個性導(dǎo)致難以長期獲得員工信任，團隊沒有一個重要核心而會出現(xiàn)人才真空及斷層的現(xiàn)象；最為致命的是其本人并不知并且難以聽得進意見，憑個人作風(fēng)辦企業(yè)沒幾人可做長久，沒聽說做大的，反而聽說做虧的。如此時紅色能引進藍色的運籌帷幄及綠色的死命跟隨，那將是不錯選擇。

在此奉勸各位業(yè)主，特別是第三產(chǎn)業(yè)者，人口紅利已過要積極轉(zhuǎn)變觀念，搶先打響人才爭奪及人員培訓(xùn)戰(zhàn)，以企業(yè)制度及文化留住人才方為上策，如還是一味的以個人DNA行事，那是得不償失，你的創(chuàng)業(yè)青春很快結(jié)束。

如最近一直被管理界津津樂道的北京海底撈火鍋，已為眾多創(chuàng)業(yè)者豎立了一面鮮艷奪目的旗幟。有時間再與大家他享。

第二篇：淺談企業(yè)文化與員工關(guān)系

淺談企業(yè)文化與員工關(guān)系

企業(yè)文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設(shè)重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業(yè)文化的建設(shè)從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競爭力，這使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設(shè)最終變成口號式的結(jié)果。

企業(yè)文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業(yè)文化的呢？中國人力資源調(diào)研網(wǎng)曾經(jīng)做過一項歷時3年的關(guān)于員工離職情況的調(diào)查，結(jié)果表明大部分員工離職和錢的關(guān)系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業(yè)沒有給他一種歸屬感，例如和中層領(lǐng)導(dǎo)的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關(guān)注。這在某種程度上表明了企業(yè)文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業(yè)有關(guān)的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業(yè)文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結(jié)果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態(tài)，員工自己不開心，企業(yè)也沒有發(fā)揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責(zé)任感的工作環(huán)境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創(chuàng)造力”。雖然現(xiàn)實中并不是每種企業(yè)文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明：員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關(guān)注。

筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，這項關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓(xùn)就解決得了的。這實際上一個員工關(guān)系管理問題，從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)的問題，筆者就結(jié)合自己的實際工作體會，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關(guān)系管理的幾個方面和員工關(guān)系管理的最終目的

員工進入企業(yè)、成為組織的成員后，就進入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵。工作設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)目標和業(yè)務(wù)特點，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設(shè)計明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實際上是員工為實現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進企業(yè)目標實現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關(guān)系管理的三個方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論。“權(quán)力人”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。惠普的企業(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對員工所承擔的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；我也時常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統(tǒng)稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌取姆e極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關(guān)系管理的目的，換句話說，員工關(guān)系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關(guān)系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進行員工關(guān)系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。

不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設(shè)特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關(guān)系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構(gòu)成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責(zé)對企業(yè)擬引進的中高級管理技術(shù)人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責(zé)完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓(xùn)溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進行溝通培訓(xùn)，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應(yīng)期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責(zé)任。

（2）溝通責(zé)任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責(zé)對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導(dǎo)原則上由其所屬上級負責(zé)。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進行。

4、轉(zhuǎn)正溝通：

（1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。建議同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。

6、定期考核溝通：

企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責(zé)人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應(yīng)立即向其部門負責(zé)人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責(zé)員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負責(zé)人應(yīng)立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應(yīng)進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應(yīng)先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應(yīng)措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應(yīng)先將信息第一時間反饋人力資源部負責(zé)人以便決策。對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責(zé)人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負責(zé)人進行離職面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級略高至少應(yīng)對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應(yīng)技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進行1次，由人力主管負責(zé)完成，報人力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責(zé)員工關(guān)系管理的人力主管應(yīng)建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。

B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。

C、一般應(yīng)在員工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話溝通關(guān)心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。

三、企業(yè)文化——員工關(guān)系管理的最高境界

1、員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景

企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。因此，員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標。

企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規(guī)范的基礎(chǔ)。有了共同價值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。

2、完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本

企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。

3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：

企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求，促動員工以相應(yīng)的工作行為作為回報，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標的實現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。

4、職能部室負責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人

在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部室負責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，職能部室負責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實施員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。

綜上所述，員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。在員工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關(guān)系管理時應(yīng)該深深思索的問題。

第三篇：企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系

企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價值體系的總和，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。企業(yè)文化是貫穿企業(yè)各項工作的生命線。而一個企業(yè)的企業(yè)文化，很大程度上可以說，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所展示的文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想文化、行為文化和語言文 化，最終影響和形成了企業(yè)的企業(yè)文化，因此，要建立有特色的企業(yè)文化，首先要從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“領(lǐng)導(dǎo)人文化”抓起。

一、領(lǐng)導(dǎo)人的思想文化

作為企業(yè)家，最重要的也是他的思想。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的思想集中體現(xiàn)在他治理企業(yè)的思路上。領(lǐng)導(dǎo)人有思想，企業(yè)才會有大思路，也只有大思路，決定著企業(yè)的發(fā)展與出路。美國管理學(xué)家彼得斯和沃特曼說：“一個真正的領(lǐng)導(dǎo)必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的所謂邏輯；又是行動的大師，善于處理最精細的實際事物。”

思想決定思路，思路決定出路，企業(yè)要求得長足的發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就是設(shè)計師，企業(yè)文化的從無到有，從零散到規(guī)范，形成獨樹一幟的體系，都離不開主要領(lǐng)導(dǎo)人的規(guī)劃與設(shè)計，企業(yè)文化的形成，是一個長期的、堅持不懈的工作，如果說“海爾是海”，那么張瑞敏首先是“海”，擁有海的深邃、博大與豐厚。張瑞敏喜歡研究毛澤東，鉆研老子、孔子和孫子，同時善于借鑒西方優(yōu)秀企業(yè)家的管理智慧，在不斷的學(xué)習(xí)與感悟中形成了自己獨特的思想文化。比如他的“激活休克魚”的思想、“東方亮了，再亮西方”的思想、“賽馬不相馬”的思想等等；正是張瑞敏在海爾發(fā)展過程中“三步一計”，運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發(fā)展。可以說，海爾的發(fā)展歷程，就是張瑞敏思想的發(fā)展歷程。

（一）領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須具有創(chuàng)新意識，超前意識。

創(chuàng)新意識和超前意識指領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展眼光要遠，要結(jié)合國際國內(nèi)社會發(fā)展的形勢，分析國家發(fā)展的政策走向，分析國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的模式，從而對自己企業(yè)的發(fā)展有大體的發(fā)展規(guī)劃，并形成一系列系統(tǒng)一的發(fā)展思路，當然，不可能要求領(lǐng)導(dǎo)人完全料事如神，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃也決不是一成不變的，但是在企業(yè)發(fā)展的每一個階段，領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立與時俱進、與時俱變的觀念，敏銳的觀察下一步企業(yè)將面臨的形勢，并相應(yīng)作出新的調(diào)整。如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做不好這一點，原因只有一個：他還不具備做領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須切合實際，經(jīng)得住實踐的檢驗。這是指領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須與企業(yè)發(fā)展的實際相符合，不可流于空泛，大而無當。比如張瑞敏“激活休克魚”的思想，就非常具體而富有操作性，“休克魚”是指魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此領(lǐng)導(dǎo)人正確客觀的思想理論往往會指引企業(yè)不斷走向勝利。

（三）領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須具有真知灼見，而不是人云亦云。真知灼見就是自己的頭腦思考的結(jié)果，是用自己的嘴巴說自己的話，不是東邊抄一句，西邊借一句。而只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際，不斷培植、總結(jié)出的思想，才可能真正地指導(dǎo)企業(yè)的實踐。

（四）領(lǐng)導(dǎo)人的思想必須是從學(xué)習(xí)與思考中來，從實踐中來。愛因斯坦說：“學(xué)習(xí)知識，要善于思考、思考、再思考，我就是靠這個方法成為科學(xué)家的”。張瑞敏之所以形成了獨特的思想，這與他大量的學(xué)習(xí)和積極的吸收有關(guān)，更與他結(jié)合實際反復(fù)的思考有關(guān)，他學(xué)習(xí)、思考的最終目的是用于企業(yè)實踐，所以看他說出的話，寫下的文字，幾乎都是把相關(guān)的道理靈活運用在企業(yè)中，天下萬千道理皆為我用，這樣才成就了他不同于別人的大智慧。也成就了海爾不同于其它企業(yè)的大發(fā)展。

二、領(lǐng)導(dǎo)人的行為文化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可稱之為企業(yè)的精神領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)人的文化要轉(zhuǎn)化成企業(yè)的文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人和廣大員工之間的有效溝通，而溝通的方式有話語溝通、行為溝通、思想溝通等。其中，最直接、最有意義的溝通就是行動。中國人歷來講“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。幾年前首鋼公司蒸蒸日上的時候，一位記者采訪首鋼董事長，發(fā)現(xiàn)他的辦公室十分簡陋，于是問他，作為大型企業(yè)的老總，為什么辦公室這么寒酸，首鋼的這位老總說了一句十分簡單而感人的話：“辦公室再好也出不了鋼”。領(lǐng)導(dǎo)如此，即使他不教育下面的人如何艱苦奮斗，估計也不會有人把自己的辦公室裝得象別墅。

上述這些領(lǐng)導(dǎo)人的行為文化給我們很多的啟示，由此我們分析，領(lǐng)導(dǎo)人的行為文化應(yīng)該包含以下內(nèi)容：

（一）領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅決不做。舉例說，如果領(lǐng)導(dǎo)要求下屬艱苦奮斗，自己卻動輒以各種理由旅游、吃喝，大肆揮霍。久而久之，領(lǐng)導(dǎo)的話說了

如同沒說，甚至引起職工的反感。

（二）領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須具有溝通作用。領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常深入到職工群眾中去，在企業(yè)繁榮昌盛的時候要這樣做，在企業(yè)遇到困境的時候更要這樣做。有的領(lǐng)導(dǎo)長期只知道坐在辦公室聽匯報，下面的職工從來見不到他，這樣必然導(dǎo)致自塞視聽，無法了解職工群眾心里真正的想法，他們對企業(yè)發(fā)展的意見和建議。同時，職工常常會不清楚領(lǐng)導(dǎo)在干什么，不知道他們在領(lǐng)導(dǎo)心中的位置和作用。這樣，領(lǐng)導(dǎo)人的行為文化不可能對職工發(fā)生作用，也很難轉(zhuǎn)化成企業(yè)文化。美國最大的零售企業(yè)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃爾頓經(jīng)常這樣教育公司員工：“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者并不是坐在辦公桌后面的，我們的領(lǐng)導(dǎo)是走出去與您在一起——不論您是在商店、會員制商場、配售中心亦或我們的其他機構(gòu)，隨時隨地地向他們請教吧——因為他們隨時和你們在一起并恭候著你。”

（三）領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須具有非凡的教育意義。領(lǐng)導(dǎo)看似一些無意的舉動，有時甚至?xí)绊懴聦俚墓ぷ魉悸罚ぷ鞣椒ǖ鹊取１热绾柤瘓F，張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質(zhì)量不合格的冰箱。他的這一舉動，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質(zhì)量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。

（四）領(lǐng)導(dǎo)人的行為必須和他的話語相一致，不能說一套做一套。所謂“君子一言，駟馬難追”，“言必行、行必果”。否則，如果領(lǐng)導(dǎo)向職工做出了承諾，比如一項活動、一個決策，結(jié)果卻虎頭蛇尾，不了了之，時間長了，領(lǐng)導(dǎo)就會失去職工群眾的信任，甚至失去對企業(yè)的信任，而如果職工失去了對企業(yè)的信任，企業(yè)絕難談得上凝聚力、向心力的。誠信的失落，是一個企業(yè)根基的腐朽，最終將導(dǎo)致企業(yè)的死亡。

三、領(lǐng)導(dǎo)人的語言文化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人話語的特色，最終會影響到整個企業(yè)的話語特色。而企業(yè)的話語氛圍會對企業(yè)文化產(chǎn)生重要影響。比如海爾集團，張瑞敏針對不同的工作領(lǐng)域說出的一些很形象的話。他講到企業(yè)發(fā)展的目標、決策時說：“可能許多人認為我有些保守，覺得我太求穩(wěn)，其實我主要是想創(chuàng)新，就跟自己駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩(wěn)定”。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的語言文化主要包括以下內(nèi)涵：

（一）領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須真實、恰當，實事求是。這是指領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須符合自己企業(yè)的實際，同時不能過分地拔高、夸大。比如，某企業(yè)的企業(yè)理念之一是“只要努力沒有辦不成的事情”，這話本來帶有主觀色彩，經(jīng)不住推敲，空洞的理念只會產(chǎn)生空洞的效果。

（二）領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須形象、到位，具有感召力。這是指領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須有一定的通俗化、生活化，還要相當?shù)恼芾砘皇前逯婵捉逃?xùn)人，說一些硬梆梆的理論、大話、套話。可以學(xué)習(xí)的比如毛主席“一切反動派都是紙老虎”，鄧小平同志的“不管白貓、黑貓，抓住耗子就是好貓”、“發(fā)展是硬道理”等等，既生動又形象，話一出口，就會深入人心，產(chǎn)生極大的效果。

（三）領(lǐng)導(dǎo)人的話語必須具有豐富的文化內(nèi)涵。這是由現(xiàn)代企業(yè)職工的整體文化素質(zhì)決定的，也是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)社會發(fā)展的要求決定的。企業(yè)如果真正要做成經(jīng)典，最重要的不是某個方面，比如效益、管理、服務(wù)等等，最重要的只有一點，那就是企業(yè)的文化內(nèi)涵。還是海爾，從海爾回來的人都會感慨：走進海爾，腳步所至，目力所及，處處都有文化。企業(yè)有了這樣的文化，不論發(fā)展到什么階段，它會因其深厚的文化內(nèi)涵而閃爍永久的光芒。綜上所述，我們不難看出，企業(yè)文化建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)人休戚相關(guān)、緊密相聯(lián)。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于要果斷地跳出“人管人”、“制度管人”的舊圈子，上升到“文化管人”的高度，用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想去感染人、行為引導(dǎo)人、語言說服人，使企業(yè)廣大員工自覺地與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人保持步調(diào)一致，同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人又要不斷地從企業(yè)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營實踐中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷優(yōu)化、升華、完善、矯正自己的思想、行為和話語，不斷完善企業(yè)文化建設(shè)，就一定能夠使企業(yè)立于不敗之地。

第四篇：企業(yè)文化重要

企業(yè)文化同樣也是企業(yè)的人才孕育的 連人才都競爭不過 那么那些人所醞釀的文化就能使企業(yè)在競爭中占先嗎？ 正如一棵小樹如何能有一顆大樹的樹蔭大呢？

足夠人才的群體 在人才相同的時候主要是企業(yè)文化之間的較量 因為企業(yè)文化就是染缸 就是沃土 他決定了教育出什么樣的人才 決定了人才的色彩 一個企業(yè)有好的企業(yè)文化 可以造就好的人才 反之人才進入了企業(yè)文化不濟的企業(yè)反而會使人才的能力下降

孟母三遷

文化是由人傳播和發(fā)揚的。如果企業(yè)連人都沒有，那企業(yè)文化又談何說起呢。鄙人認為企業(yè)應(yīng)當以人為本。人才才是一個企業(yè)的主導(dǎo)地位。我想只有廣納賢才。一個企業(yè)才能在市場經(jīng)濟很殘酷的條件下占領(lǐng)一席之位。只要企業(yè)站起來了。那么企業(yè)文化也一定會存在的。

他也“右傾”了；他主張和國民黨合作，可是后來國民黨終于“四% 一二”了，和中g(shù)正式分道揚鑣，中g(shù)損失慘重，于是，中g(shù)的理論家們惱怒不已，就說陳獨秀“右傾”了。

王明左傾路線導(dǎo)致的第五次反圍剿失敗

1.有好的企業(yè)文化，比如重視個人發(fā)展，重視人才培養(yǎng)，等等，才能讓人才有發(fā)揮空間。如果沒有這種正面積極的文化，多大能耐的人才也會被壓制、埋沒、排擠。（就像古代奸臣當?shù)滥菢樱蒂t妒能殘害忠良）所以這個文化是核心。

2.好的文化有時候能勝過對于單獨人才的依賴，比如一個籃球隊，如果團結(jié)、互助、打集體籃球。那么肯定勝過一個獨斷專行的得分王。這種例子很多了。所以一個企業(yè)的文化有時候比一個孤立的人才更有價值。

企業(yè)文化是一種“粘合劑”，可以把廣大員工緊緊地粘合、團結(jié)在一起，使員工明確目的、步調(diào)一致。其次，企業(yè)文化具有導(dǎo)向作用。企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神發(fā)揮著無形的導(dǎo)向功能，能夠為企業(yè)提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向與重要方法，從而把企業(yè)與個人的意志統(tǒng)一起來，使企業(yè)更快、更好、更穩(wěn)定地發(fā)展

喬布斯要開發(fā)蘋果找上可口可樂公司老總，可是人家不同意，他就對他說了一句：你是要賣一輩子糖水還是要與我一起改變世界？

只是這一句話可口可樂公司老總就跟著喬布斯走了

“把文化軟實力的概念寫進黨代會的報告，說明執(zhí)政黨在推進社會發(fā)展中越來越重視文化的作用。”中央黨校教授戴焰軍認為，文化是一個社會重要的精神支柱，強調(diào)文化的力量，既能豐富人民的社會生活，也能創(chuàng)造不同于科技、經(jīng)濟等的新的發(fā)展動力。

各位評委各位辯友大家好

企業(yè)文化是一種方法論不是簡單的之乎者也他是一種讓企業(yè)保持繁榮讓個人能夠成功的一種方法論企業(yè)文化的建立也是企業(yè)主思想層次的具體表現(xiàn)。企業(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)在經(jīng)營管理中逐步提高員工素質(zhì)的必要前提。著名的企業(yè)家約翰。洛克菲勒曾經(jīng)說過優(yōu)秀的管理者能夠指導(dǎo)員工向杰出人才一樣出色的工作。而管理就是一種企業(yè)文化如果企業(yè)是一條大河那么高素質(zhì)的員工就是企業(yè)這條大河的源頭。企業(yè)文化就充分挖掘員工的積極性和創(chuàng)造性使員工的知識和技能像噴泉一樣噴涌而出。這樣企業(yè)這條大河才能源遠流長。另外從組織文化角度看員工素質(zhì)的高低并不簡單取決于員工知識水平和技能水平的高低而是取決于員工組織價值觀、職業(yè)意識的高低。有了良好的組織意識和職業(yè)意識素質(zhì)再“低”的員工也會產(chǎn)生巨大的工作能量中國歷史上無數(shù)個從“奴隸”到“將軍”的農(nóng)民就是我們這一結(jié)論的歷史鐵證

企業(yè)文化雖然看似空洞，但它是企業(yè)“內(nèi)功”，是企業(yè)發(fā)展的核心動力，如果一家企業(yè)想要長期處于不敗之地，公司CEO就必須著手創(chuàng)立一套適合自己企業(yè)員工的價值觀，創(chuàng)立一種正確的企業(yè)文化來迎合客戶、供應(yīng)商、政府以及一些地區(qū)組織的不同要求。

仔細研究《福布斯》排行榜上的世界500強企業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)一個共同點，他們都有一套培養(yǎng)新員工的企業(yè)管理文化手冊，通常這是他們走向成功的法寶之一。作為本屆天津達沃斯論壇的導(dǎo)師之一，美國雪佛龍石油公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰。華生（John Watson）將主要討論企業(yè)管理文化對公司長期發(fā)展的重要性。

企業(yè)文化是一種價值觀，雖然內(nèi)容空洞，但關(guān)鍵時刻也足以導(dǎo)致一家公司破產(chǎn)。約翰。華生說：“在今年天津舉行的達沃斯論壇上，我被邀請去討論?企業(yè)文化的重要性?這一議題。我比較了雪佛龍和世界其他地區(qū)成功公司的企業(yè)文化后發(fā)現(xiàn)，如今不管是客戶、供應(yīng)商、政府還是一些地區(qū)組織，他們的期望值在持續(xù)升高，作為公司CEO必須要適時創(chuàng)立一種正確的企業(yè)文化來迎合不同要求。”

世界經(jīng)濟論壇為企業(yè)家提供了一個交流平臺，它也正吸引著全球無數(shù)最具活力的成長型公司，這些公司往往是創(chuàng)造新就業(yè)崗位、開發(fā)新技術(shù)并建立新商業(yè)模式的最佳企業(yè)代表。約翰。華生說：“許多剛成立的公司，最初只會把精力全部投在滿足客戶需求、降低成本、采用新技術(shù)以及如何融資等外部因素方面。我要告訴大家的是，企業(yè)文化雖然看似空洞，但它是企業(yè)?內(nèi)功?，是企業(yè)發(fā)展的核心動力。”

企業(yè)若沒有企業(yè)文化，就會失去社會競爭力，而創(chuàng)立企業(yè)文化也不是一朝一夕的事，是需要歷史的培育和堆積。作為全球第五大綜合性能源公司，雪佛龍公司制定了一份“雪佛龍方式”（The Chevron way）企業(yè)管理文化宣傳冊。約翰。華生解釋說：“這本宣傳文件會詳細描述公司的戰(zhàn)略目標、國際視野、商業(yè)理念和企業(yè)價值觀，其中最重要的一條就是讓員工重視安全生產(chǎn)和環(huán)境保護的重要性。”

企業(yè)文化包括很多條，但本屆亞洲達沃斯的主要議題是推動可持續(xù)增長。近幾年來，在各國能源戰(zhàn)略相繼出臺的情況下，企業(yè)海外兼并現(xiàn)象普遍，但不同文化背景下，企業(yè)安全生產(chǎn)無法得到保障。很多人認為，英國石油公司（BP）在美國墨西哥灣海底的漏油事件與其企業(yè)管理文化缺失不無關(guān)系。BP公司進行了幾次大規(guī)模企業(yè)兼并，其中包括以500億美元收購

美國阿莫科石油公司以及歐洲的一些石油公司等，巧合的是，自從完成并購后，安全事故就頻繁發(fā)生，很多人認為這是“蛇吞象”后消化不良的后遺癥。企業(yè)規(guī)模膨脹，經(jīng)營范圍擴大，但兼并后的經(jīng)營管理理念和企業(yè)文化融合問題一直沒得到解決，造成了歷史罕見的生態(tài)破壞。

第五篇：企業(yè)文化關(guān)系

什么是企業(yè)家文化 開篇和14頁

開頭

企業(yè)家文化的內(nèi)涵及其制度建設(shè)重慶郵電大學(xué)

企業(yè)家文化是指企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營管理中所遵循的經(jīng)營理念。企業(yè)家所具備的基本素質(zhì)是企業(yè)家文化產(chǎn)生并發(fā)展的根源，有了優(yōu)秀的企業(yè)家素質(zhì)才會有優(yōu)秀的企業(yè)家文化。

企業(yè)家是工業(yè)社會的產(chǎn)物，作為一種精神文化現(xiàn)象，企業(yè)家屬于現(xiàn)代社會群體中的一個特殊階層，擁有獨特的價值觀體系，思維模式和行為方式。企業(yè)家是推動企業(yè)運轉(zhuǎn)的心臟，企業(yè)家要組織好生產(chǎn)要素，處理好人、財、物的關(guān)系，是企業(yè)的靈魂。

企業(yè)家文化是一種獨特的企業(yè)文化現(xiàn)象，是企業(yè)管理者人格、法律意識、創(chuàng)新精神、事業(yè)心、責(zé)任感等品質(zhì)及其所信奉的管理觀念和方式、管理規(guī)章、管理規(guī)范等的綜合體。企業(yè)文化的建設(shè)不能忽視企業(yè)家文化的建設(shè)。企業(yè)家文化是影響企業(yè)經(jīng)濟增長的最重要的非經(jīng)濟因素。

企業(yè)文化與企業(yè)家文化的關(guān)系

企業(yè)文化是企業(yè)家文化的鮮明體現(xiàn)，是企業(yè)家文化的自然延伸。企業(yè)文化又是一個不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的體系，而其中企業(yè)家的創(chuàng)新精神和非凡才能是推動企業(yè)文化發(fā)展的核心力量。先進的企業(yè)文化能推動企業(yè)走向成功，而企業(yè)文化的精髓則源自于企業(yè)家。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)家精神及企業(yè)家形象是企業(yè)文化的一面鏡子，卓越的企業(yè)文化是企業(yè)家德才、創(chuàng)新精神和事業(yè)心以及責(zé)任感的綜合反映。因為優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自發(fā)產(chǎn)生的。企業(yè)家深知肩負塑造企業(yè)文化責(zé)任的重擔，在企業(yè)文化的建設(shè)中，企業(yè)家從本企業(yè)的特點出發(fā)，以自己的企業(yè)哲

學(xué)、理想和價值、倫理觀和風(fēng)格，融合成企業(yè)的宗旨。企業(yè)價值觀逐漸被廣大員工所認可、遵守、發(fā)展和完善。

卓越的企業(yè)家在企業(yè)中既是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是員工的思想領(lǐng)袖，他以自己新思想、新觀念、新思維和新的價值取向來倡導(dǎo)和培植卓越的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化既有時代特色又有本國的傳統(tǒng)思想，是倫理和價值觀念融現(xiàn)代精神而成的精神力量，是先進的、科學(xué)的，有生命力的文化與現(xiàn)代企業(yè)的完美結(jié)合。所以，企業(yè)文化實際上是企業(yè)家從企業(yè)家文化出發(fā)，并在企業(yè)管理中不斷地從實踐上升到理性認識的階段，創(chuàng)新發(fā)展更高層次的企業(yè)家文化，又以之指導(dǎo)企業(yè)管理的文化現(xiàn)象。從一定意義上講，企業(yè)家文化是企業(yè)文化的靈魂。而我國企業(yè)家文化建設(shè)中還存在著很多問題，比如企業(yè)家的收入分配不合理（以國有企業(yè)尤為突出），灰色收入較多，有的企業(yè)家利用職權(quán)損公肥私，貪贓枉法，無視社會和國家及人民的利益，違法經(jīng)營，破壞經(jīng)濟和社會秩序。企業(yè)家的綜合素質(zhì)還有待提高。

企業(yè)家文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的主要體現(xiàn)是企業(yè)全體成員的精神核心，企業(yè)家憑借著其奉獻于社會的精神和守法精神、創(chuàng)新精神、價值觀及人格魅力凝聚企業(yè)員工，引領(lǐng)他們向著共同理想和信念邁步。企業(yè)家需要提供經(jīng)營思想和理論，確定企業(yè)的長期和近期目標、任務(wù)、規(guī)劃等并將之推進細化為企業(yè)全員的目標和行動，在這樣一個過程中，企業(yè)家要將守法經(jīng)營和奉獻社會的理念灌輸于企業(yè)經(jīng)營活動的始終。依法經(jīng)營和社會責(zé)任的理念應(yīng)當是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念的新標準。企業(yè)家文化建設(shè)的更大意義在于當企業(yè)家在做出不僅與承擔社會責(zé)任相關(guān)的決策時要有依法決策的意識，而且要將依法決策，依法經(jīng)營變?yōu)槠髽I(yè)家的一種素養(yǎng)，這種素養(yǎng)不單只是反映在企業(yè)的經(jīng)營活動中，而且要將這種素養(yǎng)帶入生活中去。法律意識、法律素質(zhì)和法律觀念應(yīng)當是企業(yè)家必備的素質(zhì)，也是企業(yè)家文化建設(shè)的重要目標。

把企業(yè)家文化與企業(yè)文化等同起來，對這個論斷，有的人支持，支持者強調(diào)企業(yè)家對海爾的作用與奉獻，企業(yè)家文化對海爾企業(yè)文化形成的導(dǎo)向與核心作用。同時，也有不少的人反對，反對者強調(diào)企業(yè)家文化與企業(yè)文化有各自的范疇，有不同的內(nèi)容，不能混為一談。爭論很激烈，但卻沒有一個明確的結(jié)論。

1．企業(yè)家文化對企業(yè)文化的形成與發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，可以說企業(yè)家文化是企業(yè)文化的核心。

企業(yè)文化是管理文化。企業(yè)文化源自在經(jīng)營管理中，企業(yè)如何才能調(diào)動一切資源，不僅包括設(shè)備、資金等 “硬件”資源，同時也包括企業(yè)形象、企業(yè)價值觀、企業(yè)凝聚力等“軟件”資源，從而使企業(yè)獲得最佳經(jīng)濟效益，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化有明確的范疇，明確的目的，明確的內(nèi)容與措施，它不同于我們通常所說的人文文化的概念，更不等同于企業(yè)文化活動。我們甚至可以說，企業(yè)文化是一種經(jīng)營管理文化。肩負企業(yè)經(jīng)營管理首要職責(zé)的企業(yè)家，他的經(jīng)營管理理念、人文思想、道德品質(zhì)，甚至言談舉止、工作作風(fēng)都對企業(yè)產(chǎn)生了也正在產(chǎn)生著巨大的影響，不言而喻，企業(yè)家文化對企業(yè)文化的形成與發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)家文化成為企業(yè)文化的核心，特別是那些具有“創(chuàng)始人”性質(zhì)的企業(yè)家，企業(yè)文化中更有著他明顯的烙印與個性。

倡導(dǎo)、管理、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化，甚至在必要時改變企業(yè)文化，這是企業(yè)家、特別是身為企業(yè)第一把手的企業(yè)家的不容忽視的職責(zé)。不重視企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)負責(zé)人是稱不上“企業(yè)家”的，這就是為什么中國有那么多的“老板”（對企業(yè)負責(zé)人的通稱）而真正稱得上“企業(yè)家”的人并不多的深層次原因。嚴格說來，能夠成為企業(yè)文化核心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，才能稱之為“企業(yè)家”。

2．企業(yè)家文化是個人文化，企業(yè)文化是團隊文化，二者是不相同的，無論一個企業(yè)家的作用有多大，把企業(yè)文化同企業(yè)家文化等同起來是不準確的，也是不科學(xué)的。

企業(yè)家文化畢竟是個人文化，而企業(yè)文化則是團隊文化，二者在內(nèi)涵和外延上都是不相同的，不能混為一談。企業(yè)家文化的內(nèi)容側(cè)重于企業(yè)家的經(jīng)營管理理念、企業(yè)家個人的思想道德品質(zhì)、文化素養(yǎng)及企業(yè)家的價值觀；企業(yè)文化的內(nèi)容側(cè)重于企業(yè)形象、企業(yè)經(jīng)營管理模式，企業(yè)凝聚力以及企業(yè)的綜合競爭力。在一定的社會條件下，企業(yè)家文化的形成主要得力于企業(yè)家個人，包括企業(yè)家的人生歷程，學(xué)習(xí)力，實踐經(jīng)驗等等，而企業(yè)文化的形成則要依靠包括企業(yè)家在內(nèi)的企業(yè)全體員工的共同努力，在一個相對穩(wěn)定與較長的經(jīng)營發(fā)展歷程中才能完成。二者雖然性質(zhì)有所不同，但總的來說，企業(yè)文化大于企業(yè)家文化。當然，企業(yè)文化與企業(yè)家文化有相同的地方，二者都十分重視管理文化，二者均以“以人為本”為基礎(chǔ)形成價值觀。正因為有這二個共同的本質(zhì)之處，企業(yè)家文化才能成為企業(yè)文化的核心。如果這二個共同的本質(zhì)之處發(fā)生矛盾，企業(yè)家就很難領(lǐng)導(dǎo)好這個企業(yè)，甚至可以說，企業(yè)也很難接受這個企業(yè)家。不少的企業(yè)里企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不團結(jié)，企業(yè)家與員工不和諧，沒有形成企業(yè)共同認可的價值觀，可以斷言，這個企業(yè)前景堪憂，不是企業(yè)破產(chǎn)，就是企業(yè)家走人。站在個人立場上說，我們當然重視企業(yè)家文化，但站在企業(yè)整體利益上說，我們更重視企業(yè)文化。

作為市場經(jīng)濟產(chǎn)物的企業(yè)，它是一個經(jīng)濟實體，企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系著社會的穩(wěn)定，國家的強大；作為一個社會的經(jīng)濟組織，企業(yè)同時又是一個文化實體，企業(yè)文化關(guān)系著民族文化傳統(tǒng)，社會文明的發(fā)展。我們有充分的理由更重視企業(yè)文化工作，不允許任何人，包括企業(yè)家在內(nèi)，做出任何有損于企業(yè)文化建設(shè)的任何事情。從這里說，企業(yè)家文化只是構(gòu)成企業(yè)文化的重要因素之一，即使這個要素是極其重要的，我們既不允許把企業(yè)家文化凌駕于企業(yè)文化之上，也不認同以企業(yè)家文化代替企業(yè)文化。可見，把企業(yè)家文化和企業(yè)文化等同起來是不準確的，也是不科學(xué)的3．企業(yè)家文化、企業(yè)文化都有一個質(zhì)量問題，我們需要的是優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化與優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，致力于提高企業(yè)家文化水平是歷史與現(xiàn)實賦予我們的重 任何事物都有一個質(zhì)量問題，企業(yè)家文化與企業(yè)文化也不例外。文化本身就有優(yōu)質(zhì)文化與劣質(zhì)文化之分。以“三綱五常”為核心的封建文化是劣質(zhì)文化；以獨裁、個人崇拜為特征的專制文化是劣質(zhì)文化，而民主文化是優(yōu)質(zhì)的，社會主義文化是優(yōu)質(zhì)的。任何一個企業(yè)家都有“企業(yè)家文化”，任何一個企業(yè)也都具備企業(yè)文化，但都有優(yōu)劣之分。愚昧本身就是文化的一種特殊形態(tài)。擺在我們當前的一項重要任務(wù)是：努力建設(shè)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化與優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。

優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化應(yīng)具備的條件

對于企業(yè)來說，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化首先應(yīng)該具備以下條件：

第一，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化一定要能提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；

第二，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化一定要以人為本，具有科學(xué)的人文思想；

第三，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化一定要能形成優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，并促進其不斷發(fā)展； 對于企業(yè)家個人來說，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化也應(yīng)該首先具備以下條件：

第一，企業(yè)家本人是一個“干凈的人”，是一個廉潔的人，一個遵紀守法的公民；第二，企業(yè)家是一個能夠為企業(yè)、為國家創(chuàng)造效益的人，沒有效益的企業(yè)家是一個失敗者；

第三，企業(yè)家本人應(yīng)該說是一個具有思想道德品質(zhì)，有一定文化素養(yǎng)的人，應(yīng)該有其特色的個人魅力??

并不是所有的企業(yè)家都具備符合這些基本條件的優(yōu)質(zhì)的企業(yè)家文化，這就提出了一個十分嚴肅的問題，即企業(yè)家本人文化的不斷提高的問題，包括管理能力的提高，思想道德品質(zhì)的提高以及文化素質(zhì)的提高。許多企業(yè)家成天忙于日常事務(wù)工作甚至官場與酒桌上