第一篇：利用ERP實現全面預算

利用ERP實現全面預算管理的設想

摘要：本文通過了解ERP與全面預算管理的含義，分析出兩者融合的可行性，并對利用ERP實現全面預算管理的理論基礎、設計以及實際應用進行了探討

關鍵詞：ERP 全面預算管理 實際應用

一、引言

今天, 面對加速的全球競爭和消費者不斷增長的對速度、質量、價值的需求, 所有行業的公司都要借助于信息技術以改善組織控制和決策并保持競爭優勢。ERP 的開發和應用使公司能夠用一個統一的整體的系統, 替換現存的互不兼容的的信息系統，但是, ERP 的實施并不能夠像希望的那樣滿足公司各方面的需要,有研究證明,ERP 實施成功率低的主要問題不在于ERP技術的本身,關鍵是ERP與全面預算管理的融合不到位或存在斷裂。

筆者認為預算控制系統與ERP 在實踐中的有效整合或許是我國企業管理信息化的一個切實可行的切入點, 那么兩者到底應該如何有效整合, 在實際應用當中如何處理好兩者的關系, 本文想就此問題做一些探討。

二、了解ERP與全面預算管理(一)ERP 概述

ERP 是在西方市場經濟環境下，通過多年實踐產生的科學管理概念、管理思想和管理方法的綜合。它是由美國加特納公司于20 世紀九十年代初提出的，是信息時代企業向國際化發展的更高層管理模式。它既是一種新型的管理思想和模式，又是一套先進的系統；它致力于在企業管理的各個活動環節中，充分利用現代信息技術建立信息網絡系統，使企業經營管理活動中的物流、信息流、資金流、工作流加以集成和綜合，實現資源的優化配置

(二)全面預算管理概述

全面預算就是關于企業在一定時期內（一般不超過一年）經營、財務等各個方面的總體預算，完整的預算制度應包括四大部分，即：預算規劃、預算編制、預算執行、預算控制。預算編制前，應做好預算規劃與分析工作。一個健全而完美的企業預算制度，應同時兼顧預算規劃、編制、執行及控制各階段，而欲使各階段均完善，則必須同時兼顧企業預算的技術面與人性面。如果只著眼于技術面而忽略人性面，則如同一個完善的工具而無人使用；如果只著眼于人性面而忽略技術面，則必難以編制一套完美的制度，故二者不可偏廢。

三、隨著經濟的發展，現在越需要將ERP與全面預算管理融合起來，其可行性如下

（一）ERP 為企業總體預算目標的實現提供了保障

ERP 系統作為一種高度集成的信息系統，可以對職能部門進行更緊密的整合和更通暢的信息溝通，并從流程上改進管理，可以把多個工作現場作為一個單獨實體進行管理。所以實施ERP 的過程也是企業內部管理功能重組和整合的過程，不但進一步理順了全面預算管理的工作流程，也整頓了企業全面預算管理的規章制度和生產基礎數據。由于ERP系統采用的數據倉庫的技術，不受部門分工和界限的限制，保證了基礎數據只有一個來源，可以被所有部門和應用領域所共享，使預算控制實施中所需要的數據更加標準和規范，從一定程度上緩解了信息不對稱，減輕了部門與企業總體的利益沖突，保證了企業總體目標的實現。

（二）提高了預算編制的準確性和差異分析的可靠性，增強了生產的平衡能力

各個系統運行成功后，大量的數據，包括靜態數據和動態數據，像產品結構、項目定義、工藝路線、出人庫單據、實際完成的工時等數據都給公司的預算管理提供了統一集成的數據，可以充分利用公司各個方面的數據信息資源。通過ERP 系統提供的查詢功能可以及時得到很多管理工作所需要的信息。例如，可以查詢任意產品當前的狀態及配置信息，各種產品及物料的庫存情況，包括全國各地的產品庫存情況；產品裝配的質量情況及配套件的質量情況。這些數據準確可靠，可以給企業管理人員和公司的高級領導提供有效的預算管理分析依據。

（三）使內部控制功能得以“自動”實現

對企業經營活動實施有效的內部控制是提高企業經營績效的基本 要求。對于企業的大多數業務，它們要受到預算的事前控制；在業務執行的過程中，申請的業務若超出預算，業務就無法繼續流轉，而立即被駁回；預算的調整也決不再是領導者同意即可，而要經過嚴格的預算調整程序，多級審核批準后才能實施；各項業務要依據權限金額，經主辦部門、會辦部門、總會計師或分管副廠長（副經理）、廠長（經理）和財務部門的審核審批，絕對不可能跳越任何一個環節，從而可以避免越權處理情況的發生，解決了程序控制的問題這種分層的控制方式經過一定時間段的實施后，企業各部門的工作人員自然會樹立起嚴格的內部控制觀念，會自覺地提高自身對企業的管理工作和內部控制的認識，這反過來又會促進內部控制的有效實施。

（四）使預算管理作為企業基本管理制度得到真正實現 通過全面預算管理與企業資源計劃的融合，使得預算管理不再簡單是企業經營的目標，而成為整個經營管理活動的起點，是企業所有經營活動的導向。主要表現在以下幾個方面：首先，預算成為整個企業管理活動的起點，其次，預算已成為引導、控制企業經營活動全過程的標準，將預算分別分為中長期、年度和月度預算，使得企業各項經濟活動都能夠緊緊圍繞企業發展戰略而展開。此外，在具體業務執行過程中，每一業務環節都要受到預算信息的引導和制約，它成為經濟業務能否順利流轉的重要標準。再次，預算成為員工規范自身行為、提高其工作績效的行為導向。最后，預算的編制、執行和考評成為協調企業各方關系的重要手段。它使得企業各部門職能協調行使，企業內部各種正式和非正式的關系有機統一、合理作用，減少了因各部門工作不協調而給企業帶來的效益損失。

綜上所述，預算已不再僅僅是一種管理的方法，而是成為企業管理的一項基本制度，在管理流程再造、員工行為優化和組織關系調整等方面發揮著積極的主導作用。

四、分析兩者融合運用的理論基礎

(一)全面預算管理與ERP 系統具有相同的資源觀基礎 預算管理的早期形成主要受政府預算和標準成本制度的影響,主要是對成本和部分費用項目實施控制,如今，預算管理的對象從以實物和資金為主的財務資源擴大為包括人力資源、信息資源在內的整個組織資源,成為配置企業資源的最佳手段和方法。全面預算管理涉及企業經營過程的各個部門和各個環節,預算的對象就是資源需求部門和資源需求行為;預算的編制過程,就成為資源的分配過程,應該說預算與資源配置具有天然的一致性。ERP 系統則是以企業價值運動為中心,協調企業各管理部門,對企業擁有的人力、資金、材料、設備、方法、信息等各種資源進行綜合,平衡供、產、銷活動,最大限度地利用企業現有資源,實現企業經濟效益的最大化,為企業提供決策、計劃、控制與評估經營業績的全方位管理平臺。因此,我們可以說全面預算管理與ERP 系統的資源觀是同一問題的不同觀察角度。

(二)全面預算管理與ERP 系統體現了相同的管理思想 ERP 系統能夠支持混合型生產方式的管理,其管理思想表現在3個方面:

1、支持“適時生產”方式,追求一種無庫存,或庫存達到最小的生產系統。

2、體現“精益生產”的思想,企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位都納入到生產體系之中,同他們建立起利益共享的合作伙伴關系,進而組成一個企業的價值鏈;

3、“敏捷制造”的思想,當市場上出現新的機會,企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期供應鏈,形成一個“虛擬工廠”,把供應商和協作單位看成是企業的一個組成部分來組織生產,用最短的時間將新產品打入市場。同時,適時生產、精益生產和敏捷制造這3種管理思想也恰恰是預算管理在新的經濟環境下需要借簽和融合的思想，進而建立共存的聯合體,發揮聯合體中每一個成員的優勢和特長,以整合各個企業有限的資源去迎擊無限的市場機遇

五、ERP與全面預算管理有效融合需要考慮的問題(一)認識問題

雖然ERP 是一種先進的管理思想, 但放到中國這樣特定的市場環境中, 照搬國外的ERP 建設思路是不符合實際情況的,必須創造性地構建有中國企業特色的ERP 管理體系。首先要有全面準確的認識。ERP 的應用是一項管理工程, 其應用意味著企業管理模式的創新, 要從企業整體運作的層次上對原有的管理模式進行變革。這種管理模式的巨大變革必然面臨巨大的風險, 企業家必須明確回答現階段你的企業是否能夠承擔這種風險, 有沒有防范這種風險的能力和機制。其次應認識到ERP 系統是為企業的發展戰略和目標服務的, 不應該讓企業過多地屈就現有ERP 系統, 技術專家必須按照企業的整體思路去設計并安裝系統。當然這也要求ERP 產品供應商或咨詢公司能全心全意地為用戶服務

(二)管理基礎與創新的關系問題

1、實施ERP 系統管理過程實際上是企業全面的管理變革過程。實施ERP 的基本思路應該是業務集成, 即經營戰略、人員組織、業務流程和信息的集成。企業ERP 方案必須是在程和信息, 這就是業務集成想。這種指導思想卻令企業容易忽視ERP 的另外一個重要方面, 即基礎管理。而事實上, 我國企業現今實施ERP 要解決的首要問題就是提高基礎管理，確?；A數據的準確性和時效性等。

2、全面預算作為一種控制機制和制度化的程序, 是實施價值集中管理的有效模式。企業要求改變目前預算形同虛設的狀況, 就必須建立健全全面預算管理機制, 對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度, 把經營的各個環節都納入到控制范圍之內, 網絡技術的廣泛應用, 為全面預算和及時結算提供了可能, 從而使資金的集中管理及財務和業務一體化成為可行。從這個角度來說, 實施全面預算管理也是運作ERP 的一項重要的基礎工作。ERP 系統的推進過程, 也是技術和管理思想相結合的過程, 因此ERP 應該與管理創新相融合, 全面預算管理的運用就是一個很好的契機, 它們兩者將會相輔相成、相互促進

六、在上述理論基礎上進行ERP 環境下全面預算管理信息系統設計

ERP 的全面預算管理模塊對預算管理提供了實用工具，也提供了一套預算新思路。它主要包括6個方面的內容：

1、銷售量計劃。主要是根據歷史產品銷售數量，結合市場趨勢和產品定價，制定下年銷售量的預測。

2、價格預測。主要是企業計劃部門結合政府部門對產品的限價、企業定價策略、當年的實際價格以及業務員對未來市場的預測等因素，制定價格預測。

3、產品標準成本計算。根據銷售量計劃，結合產品生產工藝和物料單，計算產品標準成本，并分析成本構成。

4、間接費用計劃。由營銷、財務、企管等銷售和管理部門制定間接費用預算。

5、差距分析和預算調整。主要是匯總各級各部門預算，分析預算利潤和管理預期的差距，進一步調整預算。

6、預算通過并凍結修改。

七、ERP 環境下全面預算管理信息系統的實施各步驟分析

（一）確定全面預算管理組織架構

預算組織架構是全面預算管理的骨架和支點，為保證ERP 項目全面預算管理模塊的順利實施，首先要成立全面預算管理實施小組，由企業總經濟師、ERP 項目經理擔任小組組長，以財務部門為核心，供應部門、銷售部門、信息中心等相關職能部門派出骨干力量參與。在預算啟動編制的過程中，ERP 實施顧問與小組相關部門和關鍵崗位人員進行充分的跟蹤溝通，共同探討現行管理中存在的問題，并尋找解決

問題的辦法、方式，最終達成共識。此時，充分的溝通是十分必要的，一定要消除員工對ERP 系統的抵觸情緒，這一步做好了才能為全面預算管理模塊的順利實施打下堅實基礎。

（二）開展全方位、多層次培訓

全面預算管理始于數字，終于數字，我們說數字的準確程度決定其成敗一點也不為過。為提高數字的準確度和滿足預算管理對數字的需求，全面預算管理實施小組全體成員，以及原料采購、物資供應、生產技術、經營銷售各環節掌握第一手資料的關鍵崗位上的員工要進行培訓，熟悉ERP系統的工作環境，掌握基本的操作知識。

（三）建立預算運作體系

通過培訓，員工把企業基礎數據錄入ERP 系統，建立全面預算管理的基本數據庫，這是最終確定預算方案的依據。只有準確無誤、完整可靠的數據庫，才能為以后預算的編制打下良好基礎。結合企業的戰略目標以及歷史數據，重新審校企業的年度生產經營計劃，正式啟動ERP 系統的全面預算管理模塊。

（四）建立預算執行中的分析與評估體系

預算運作計劃建立以后，還要建立月度經營分析制度，以實現預算分析與經營分析的結合。相關崗位每月應在系統中輸入上月計劃的執行情況，由每月初向企業提供一份計劃完成情況的分析報告，通過及時的預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的問題所在；另一方面結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。通過全面經營分析體系，不但能夠增加分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔。通過ERP 系統中及時、準確的數據，可以更加全面、有效、細致地進行分析，財務部門在ERP 系統的支持下，可以定期召開經濟活動分析會，對企業經濟運行實施有力監控。

（五）構建預算調控體系

預算調整必須基于一定的規范，如果稍有變化便調整預算，企業目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。對于每一項費用，每月都要由各職能單位申報計劃，如果無計劃，發生費用在財務上就無法入賬。在這樣一個系統的管理模式下，各單位均加強了管理的計劃性，同時，也有力的保證了預算的權威性和嚴肅性。以上是以預算管理的通用流程為基礎，以ERP 環境下系統的建設為指導，提出的基于ERP 環境的預算管理信息系統。該系統通過計劃、組織、控制、協調與職能一體化來實現企業資源的最佳配置和降低成本，為企業經濟資源的使用效率、經營決策、和籌資決策提供了重要的科學依據?！?/p>

第二篇：全面預算討論稿

山西壓縮天然氣集團有限集團 全面預算管理辦法（討論稿）

第一章

總則

第一條

為推動山西壓縮天然氣集團有限集團（以下簡稱本集團）全面預算管理的實施，按照《會計法》及有關規定，結合本集團的實際情況，特制定本管理辦法。

第二條 全面預算管理的作用

全面預算管理是實現企業資源優化配置、提高企業經濟效益的先進而科學的管理方法。是以全面預算管理制度為依托，建立在集團總體戰略目標基礎上的目標責任體系。通過業績評價和有效的激勵機制，使集團各部門和各子分公司圍繞著集團的總體目標而運營。

第三條 全面預算管理的目標

全面預算管理的總體目標是：建立一套適合集團的預算管理制度，通過“權責分散，監督集中”的方式，體現集團的整體優勢，為集團創造“持續的競爭優勢”。

全面預算管理的具體目標是：建立預算指標體系、信息反饋體系、激勵體系和目標責任體系。預算指標及信息反饋體系為規范和控制、評價各部門各公司的行為提供標準和依據；預算管理中的激勵體系為集團各部門全體員工實現集團的戰略目標注入動力，使集團的管理和運作進入良性循環；目標責任體系使得集團各部門和員工在追求“個體”目標實現的同時完成集團的總體戰略目標。

第四條

全面預算管理的基本原則 1.量入為出，綜合平衡 2.效益優先，確保重點 3.權責明確，分級實施 4.科學考核，獎懲分明 第五條

全面預算的編制依據

1.國家的有關方針政策和國內經濟環境及市場發展趨勢 2.董事會確定的經營發展戰略、階段性經營計劃經營策略 3.過去實際經營情況及本期預計實現的各項指標 第六條

全面預算管理的期間

1.短期預算為預算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中長期預算為3——5年。

第七條

本辦法適用于山西壓縮天然氣集團有限公司各部門及各子分公司。

第二章

組織機構

第八條

集團全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室和預算責任單位（包括集團各部門及各子分公司）。

第五條

預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，以預算會議的形式審議各預算事項，委員會主任由集團董事長兼任，委員會成員由總經理、副總經理組成。預算管理辦公室為處理全面預算管理日常事務的職能部門，預算管理辦公室主任由

兼任。成員由項目部、安全部、技術運行部、財務部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預算責任單位是預算管理的執行層，由集團各部門和各子分公司組成。集團全面預算由預算管理委員會批準。各子分公司比照集團總部成立預算管理機構，負責本級預算管理。

第九條

預算管理委員會的職責

1.審議通過有關預算管理的政策、規定、制度。2.組織有關部門對目標利潤進行預測。

3.審議批準目標利潤、預算編制的方針和程序。

4.審查整體預算方案及各部門各子分公司編制的預算草案，并就必要的改進對策提出建議。

5.在預算編制和執行過程中，對各部門及各子分公司之間發生的分歧進行協調。

6.定期接受預算與實際比較的預算報告并予以審查、分析，提出改進的建議。

7.對全面預算管理過程中出現的矛盾或問題進行調解或仲裁。

8.對預算責任單位提出的預算調整申請進行審批。

第十條 預算管理辦公室的職責

1．傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門各子分公司預算草案的編制。

2．根據預算編制方針，對各部門各子分公司編制的預算草案進行初步審查、協調、平衡和匯總后，編制集團的預算草案，報預算管理委員會審查。

3．為各部門各子分公司的預算編制、管理提供咨詢。4．監控各部門及各子分公司的預算執行情況

5．編制預算執行報告和預算差異分析報告，提交預算管理委員會審議。

6．遇有特殊情況，向預算管理委員會提出預算修改建議。

7．協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。

第十一條

預算責任單位的職責

1．嚴格執行擬定的預算標準。

2．將預算指標具體落實到經營和管理中，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合。

3．提供預算管理所需的各種實際業績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數據。

預算責任單位按照性質和責任劃分為成本費用中心和利潤中心、投資中心。集團各職能部門為費用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。

第十二條

預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確從、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過逐級授權、分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。

第三章

預算管理體系

第十三條

預算管理的全過程包括預算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執行、控制、分析、評價和考核。集團對預算實行統一計劃、分級管理的預算管理體制。第十四條

統一計劃是指集團的預算目標實行集中統一的管理原則。分級管理是指各項預算指標由集團統一向各部門和各子分公司分解下達。已經下達的預算指標由各部門和各子分公司負責落實。

第十五條

集團各部門和各子分公司要將預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，切實保證各項預算指標的完成。集團通過定期召開業績考評回憶，檢查預算指標的完成情況，并根據既定的獎懲制度進行表彰獎勵和扣罰。

第四章

預算編制

第十六條

集團預算編制按照“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進行。具體編制程序和時間要求如下：

1.每年9月15日前集團預算管理委員會根據集團戰略規劃和董事會確定的經營方針，制定下一年的預算目標。每年10月1日前，預算管理辦公室制定下一的預算編制大綱，報預算管理委員會批準并下發給各預算責任單位。

2.各預算責任單位按照集團預算管理委員會下達的全面預算目標，結合自身實際情況，按照統一格式，編制本單位（部門）的預算草案，于10月30日前報集團預算管理辦公室。

3.預算管理辦公室對各單位（部門）上報的預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預算責任單位進行修改。

4.預算管理辦公室在各責任單位修改調整草案的基礎上，匯總編制 集團的全面預算草案，于11月30日前上報集團預算管理委員會審議。

5.審議批準后的總預算，由預算管理辦公室組織落實，逐級下達各預算責任單位（部門）。

第十七條

預算編制方針（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目標利潤 2.各公司市場開發及經營方針 3.投融資計劃 4.資本運營計劃 5.部門費用預算編制方針 6.其他與預算有關的測算 第十八條

預算編制的分工

集團的各項預算本著“誰執行預算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條

預算編制的準備工作

在編制每年的預算之前，預算管理辦公室與各責任單位要做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期預算內的執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。

第五章

預算的執行

第二十條

各責任單位負責人要與集團預算管理委員會簽訂預算目標責任書，獎罰分明。

第二十一條

預算一經下達，各預算責任單位必須認真組織落實。將預算指標層層分解，落實到各部門、環節和崗位，構建“千斤 重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預算執行責任體系。

第六章

預算控制和考評

第二十二條

預算管理委員會負有預算監控職責。預算管理辦公室負責對全面預算的執行情況進行日常監督，是預算監控中心和預算信息處理反饋中心。

第二十三條

在預算執行過程中，各部門預算內支出由各部門經理進行控制，預算管理辦公室負責監督，財務總監審批。預算外支出原則上由預算管理委員會審批。

第二十四條

各預算責任單位都要建立全面預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額和差異額。

第二十五條

在預算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預算作為控制依據。一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發生。集團預算管理委員會對各預算責任單位的費用預算實行總額控制

第二十六條

預算的節約額不能跨使用。

第二十七條

除下列兩種情況之外，各預算責任單位的預算經預算管理委員會批準后，不得調整。

1．無爭議地證明現時條件與預算編制時的條件發生了重大變化。

2．技術性調整。（如延遲付款與提前收款）。

第二十八條

當某一項或幾項因素向著不利方向變化，影響預算指標的實現時，應首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。第二十九條

預算修正的權限與程序 預算的修正權屬于預算管理委員會。當遇到特殊情況時，必須由預算責任單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發展趨勢的預測，提交預算管理委員會審批，預算管理委員會審查批準后方能執行。

第三十條 每年年末，各預算責任單位對本單位當年預算執行情況進行對比分析并出具分析報告，于次年2月1日前上報集團預算管理辦公室，由辦公室匯總后出具集團預算執行情況報告并上報預算管理委員會，同時報集團資料室備案。

第三十一條

為調動預算責任單位的積極性，集團要制定相應的獎懲措施。對各子分公司獎懲的基本原則是費用、成本、利潤、投資全面考核，實行“嚴考核，應兌現；先審計，后兌現”；確保全年預算的切實完成。對職能部門獎懲的基本原則是：預算中規定的費用總額不得突破，節約的辦公費用根據工作完成情況，按一定比例獎勵給相應部門。

第七章

附則

第三十二條 本辦法由山西壓縮天然氣集團有限公司預算管理辦公室擬定，經預算管理委員會批準后實施。

第三十三條

本辦法的修訂權、解釋權歸集團預算管理委員會。

第三篇：ERP實現PMC

ERP系統PMC工作流程說明

時間:2013-01-20 07:58來源:本站整理 作者:秩名 點擊: 66446次

PMC流程圖：工作單（訂單）——生產排程——物料需求申請——采購流程——倉庫流程——生產流程——出庫

一、PC工作指引

1、得到工作單、客戶訂單信息查庫存是否有成品出貨，A）成品庫存夠出貨數量，將鎖定數量，等待出貨安排。

B）庫存成品不夠出貨數量，根據要求完成時間、生產計劃、生產能力、及庫存等信息，寫入生產排程表中。如完成時間有差異的即時跟市場部溝通協調。

2、每天下午4點30系統要求PC完成《生產排程表》的修改。PC根據每一工作單（訂單）的進度情況合理的修改《生產排程表》。如《生產排程表》中第二天所生產的工作單（訂單）目前到料情況、生產部等相關信息顯示不能滿足而修改的，需注明原因，申請修改，同時記錄修改次數。完成修改后，系統自動將信息發給相關人員。當5點沒有完成《生產排程表》時，系統會將此未完成的信息推給PMC主管。需求相關資料：

A）查每一訂單的物料情況；顯示每一物料實際用料數量及庫存數量，當庫存數量少于實妹際用料數量時以紅色字體表示，如有待交料的顯示交料日期、數量； B）指定某一物料的所有狀態查詢；有庫存可用數量、如已鎖定庫存數、在產線上庫存數、待交料的數量及交料時間等、需求數等相關信息。C）替代料查存。

D）查詢每一組別訂單情況，顯示此組別所以訂單的基本情況，E）查詢每一個訂單情況，如數量，機型、產能、生產時間、清尾時間、完成日期。

F）每一機型的訂單評審查詢。

3、推送完《生產排程表》信息后系統要求PC對加班申請安排，結合交貨期、訂單量、生產情況等信息，跟生產溝通，編寫加班申請給到相關人員審批。加班申請必須在5點之前給到相對應的部門作加班的準備工作。將前一天的實際加班工時與計劃加班工時相比較，如差異超過規定范圍時要求生產部、PC等相關人員分析注明原因。

4、每天上午9點系統將當天的出貨數及次日出貨數據，提示庫存成品數量及需生產入庫的數量，要求PC修改確認后將信息推送給生產線、倉庫、市場部。生產線及倉庫準備好貨品，待出貨。生產線、倉庫、市場部收到此信息發現有不能夠按要求完成的及時反饋到PC。上午11點PC仍未推送出貨信息給到相關人員時，系統將會提示PMC主管PC未完成此項任務。需求相關資料：

A）查每一訂單交貨明細。

B）查每一機型出貨情況。在指定時間段某一機型的出貨明細 C）查某一組別生產情況。D）查成品庫存

E）成品入庫的查詢。

5、每天上午10點系統將自動將已到交貨期的訂單生成當天的出貨計劃，根據當天的出貨計劃要求PC完成出貨申請，給相關部門相關人員審批后推給倉庫，后走倉庫出貨流程。跟蹤直到貨品出給客戶。需求相關資料：

A）訂單交期查詢，物料交期查詢 B）成品庫存查詢

6、系統每天上午9點30分匯總統計各部門生產日報表，并將生產實際與計劃數量相比較出每日生產報告，如差異超過規定數據的要求生產部、PC等到相關人員分析注明原因。需求相關資料：

A）每一組別前一天生產日報表，B）每一機型以往生產報表

7、系統每天上午10點要求PC回復市場部每一工作單（訂單）出貨進度、完成情況。如有不能在在計劃時間內完成的編寫〈影響生產排程表〉發給相關部門。要求相關人員回復處理方案、完成時間。需求相關資料：

A）查每一訂單的物料情況，同上 B）查物料的交料情況，同上 C）查訂單生產情況。同上

8、MC發出的〈緊急物料表〉之物料到料后，影響到生產排程來料且存在品質問題的，即時聯絡相關部門及時處理。信息以緊急的方式提示、顯示。需求相關資料：

A）緊急欠物料的查詢 B）急料交料后跟蹤查詢 C）物料庫存的查詢。

9、每一工作單（訂單）延期的分析，注明原因。每個月底匯總分析上報。要求PC在結單后一個工作日完成。如示能完成的系統將信息推送給PMC主管，并記錄次數。

10、未能及時清尾的工作單（訂單），系統將會在規定時間內仍未清完結單的，要求PC分析，生產部、工程、PC等相關人員解釋原因，及其處理方案，完成日期。要求PC在4個小時內追相關人員完成并錄入電腦，系統將記錄處理次數。系統將跟蹤到結單。需求相關資料： A）物料庫存查詢，B）替代料查詢

C）欠料查詢，顯示所欠物料交料期，訂單交貨期，D）訂單狀態查詢。

11、生產過程中出現異常、停拉報告等，及時溝通、協調，必要時在系統中建立任務事件。停拉報告生產部注明原因，要求相關人員解釋，并給出處理方案、完成日期，從停拉報告發起到給到處理方案錄入電腦要求PC在2小時內成，系統并完記錄次數，每周五下午3點系統將匯總生產問題等信息，要求PC分析、總結上報。

12、每月的每一個工作日系統生成上一個月的匯總報表，報表顯示的信息有：成品出庫情況、生產成品入庫情況、到料情況、未完成訂單情況、加班工時情況等等

同時跟催物料，已設置的緊急物料，物料到廠后在通料通知單、物料檢收單上明顯的顯示“急”、“加急”等字樣，物料到待檢區后，系統的在整個環節中都將以紅色字體顯示，MC的跟進直到物料入庫為結束，如IQC檢驗急料不合格的，系統會強制強求走RMB裁決流程，掛起緊急物料后的每個環節系統都會將信息要求相關人員及時的處理。MC將物料進度時時知會到生產線、PC情況，直到物料發到生產線。注：當倉庫打印到料單后視為物料已到廠，當IQC打印檢驗單后視為物料已在檢驗中，當IQC錄入結果后視為物料已檢驗完必。

6、清尾物料跟進，在清尾過程中對不良物料對換、損壞超領等所有物料跟進，及時處理所有清尾物料，直到物料發到生產線，需求相關資料：

A）某一工作單（訂單）用料的查詢。顯示退換物料明細。B）某一物料出入庫的查詢。可選某一時間段、某一批次。C）庫存查詢；

D）PR查詢，顯示PR的交料情況、PR的到料情況。E）

7、不良物料處理跟進。系統根據庫存的時間、數量的規定會自動生成不良物料退供應商的信息給到采購及MC，對系統提示不良物料信息，跟催采購，直到不良物料處理完必。需求相關資料： A）不良庫存查詢；

B）某一物料不良出入庫明細查詢。C）

8、生產物料損壞控制，生產損壞超出公司允許范圍的，要求生產部經理作合理的解釋。當工作單（訂單）的數量已完全入庫后，系統在1天內將此單余料完全的退倉，如不能完全退回的要求申請并注明原因，MC在系統開啟方可退回物料，沒有退回的視為遺失處理。系統要求MC在物料退完入庫后1個工作日對每一工作單（訂單）物料損耗的分析。每周進行匯總，將損耗價值制表匯報給上級。

9、呆滯物料制定生成，對每月生成呆滯報表分析、注明原因，發給設計部、IE部、市場部等要求回復處理方案。需求相關資料： A）ECN查詢 B）庫存查詢

C）BOM表查詢，物料查BOM表。

10、對呆滯物料使用統計，每月發出使用呆滯物料情況。

11、抽查倉庫數據的準確性——抽盤物料；

三、采購流程（見采購工作流程指引）

四、庫存管理流程及出庫（見倉管員工作流程指引）

五、生產流程（見生產管理流程指引）

PMC工作內容：

1、停拉報告分析，相關人員的解釋。

2、每周固定會議時間、公司領導可以將一些內容指定。如訂單延期交貨報告給領導看后認為有必須在每周的固定會議討論并今后的防止等，即可看到這報告后直接轉入到會議內容中。會議結束后將處理結果錄入到系統中。

3、收到每一個ECN，認真查閱其內容，查清些MODEL是否有生產、是否有工作單（訂單）在購料中。如有生產立即作相應的調整；如有在購料中的，立即通知采購HODL住采購PO；由此造成呆料的發起《呆料誕生表》發給設計部、IE部、市場部等要求回復處理方案。

4、盤點工作協調安排。

5、工作日志

PMC需求的相關資料：

1、庫存查詢，（良品、不良品、倉位、鎖定）

2、PR查詢，用物料查詢，用SO單查詢、PR單詢。

3、生產日程表查詢，今后的查詢，之前的查詢。

4、某一工作單（訂單）所用物料的領、退、補等查詢

5、每一物料出入明細庫查詢。

6、每天來料明細查詢。

7、替代物料查詢。

8、成品每月出貨報表查詢。

9、ECN的查詢。有機型，有指定的BOM表，有某一物料，10、呆滯物料查詢

第四篇：全面預算管理制度

某建設股份有限公司 全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：

（一）實現全員參與，協調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；

（三）實現長期規劃和短期規劃相結合，使公司的長期發展戰略體現在全面預算管理之中；

（四）實現管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內全部經營活動進行總體規劃、對管理過程進行控制、對經營活動的結果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。

第四條

公司實行預算制度，全面預算每年編制一次，預算與會計相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構

第六條

為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構，根據需要召開會議。

第七條

全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業務部門參與編制，并報預算委員會批準后執行。

第八條

預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。

第九條

預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監、2—3名執行董事、2—3名非執行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數投票通過。

第十條

預算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的全面預算方案；

（三）確認預算執行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案；

（四）批準公司的內部定額和內部轉移價格，仲裁預算編制和執行過程中部門間所出現的矛盾；

（五）批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；

（六）本制度所規定的其它權限。

第十一條

預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發、下達執行。

第十二條

預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事會確定的公司經營目標和本制度規定，確定下的預算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本預算；當出現本制度五十九條所規定的例外事項時，需召開會議，修改預算。

第十三條

預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執行。

第十四條

預算工作組是公司實施全面預算管理的協調機構，歸公司總經理領導。

第十五條

預算工作組由總經理擔任主任，財務總監擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。

第十六條

預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協商不成的，提交預算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第十九條

財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十條

分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協調機構，歸分公司總經理領導。

第二十一條

預算工作小組由分公司經理擔任主任，財務經理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理。

第二十二條

分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協商不成的，提交總經理仲裁。

第二十三條

分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計核算處負責核算分公司各項經濟業務、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第二十五條

財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經理辦公會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十六條

在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發點是可控利潤。

第二十七條

責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預算的內容及編制依據

第二十八條

本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

第二十九條

生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

（一）收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業務收入的財務安排。主要依據利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發展狀況和其它通信建設企業的發展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依據收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預算期內為了正常發揮各職能部門的作用，所必須發生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據現有的職責劃分、部門設臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資。固定資產投資預算根據分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條

籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批準發行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據公司現金需求有關資料、發行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。

第三十二條

總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。

（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（三）預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

第三十三條

公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將其計入公司總利潤和總現金流量。

第四章 內部轉移價格

第三十四條

為了規范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發生工程業務轉移或設備租用時，執行公司的內部轉移價格制度。

第三十五條

為了制定內部轉移價格的方便，由公司從各分公司抽調部分工程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性，并根據市場和技術的變化進行修改，作為編制下一預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩定性。

（二）公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據，但不是公司進行工程項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。

第三十六條

公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在公司的預算工作組會議上，根據公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在分公司的預算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當的優惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司預算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應該根據實際情況，制定相應的規章制度，詳細規定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優惠的內部轉移價格。

第四十二條

工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負責。

第四十三條

由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據公司的發展戰略和對預算期通信運營商的發展情況、國家信息產業政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一的公司經營目標。

（一）預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業務收入目標、成本費用目標、現金流量目標。

（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發展戰略為依據；

2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；

3．必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩妥；

4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現。

第四十七條

公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業務狀況、人員規模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司。

（二）現金流量預算對分公司只下達經營活動現金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產投資現金流量。

（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據公司戰略發展的需要，作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發初期、但屬于公司戰略發展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產投資預算、對外投資預算和籌資預算。

1．固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初步預算，公司總部財務部會同設備部進行綜合平衡，在此基礎上編制公司的固定資產投資預算。預算內固定資產采購，由分公司自主進行，預算外固定資產采購，分公司必須報公司批準。

2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據各分公司和各職能部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董事會和股東大會的有關決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。

（一）各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業項目、每項作業項目需要發生哪些費用。

（二）為每一作業項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。

第四十九條

各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。

（一）分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，下發各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分；工程處收入根據各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業務狀況、人員規模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。

4．固定資產投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業務發展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在 預算所能夠實現的業務收入，以及為了實現業務收入所必須發生的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。

2．市場部要在詳細調查各通信運營商的發展狀況、計劃建設規模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業動態、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算所能夠承攬到的業務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。

（四）分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。

1．財務管理處根據會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。

2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司總經理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。

（一）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業務經營總預算。公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。

（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算，與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。

（三）財務管理處根據各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。

（四）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。

（五）財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經理、財務總監、財務經理、各職能部門處長和分公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條

經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。

第五十二條

預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發下達。

第五十四條

分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。小額的調整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據會議結果調整預算，并報總經理簽發執行。

第六章 全面預算的執行與調整

第五十五條

全面預算一經批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執行。

第五十六條

為了更好地執行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到內部各單位、各環節和各工作崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業務活動的基本依據，將預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保預算目標的實現。

第五十八條

公司和分公司財務管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

（一）對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。

（二）對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

第五十九條

在執行預算的過程中，由于市場環境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。

2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響和申請調整預算的幅度。

（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請

經過審核分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算。

2．如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發執行。

第六十條

在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發展戰略和財務目標的要求；

（二）講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優化；

（三）責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差異，應當責成預算執行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

第七章 全面預算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預算執行結果的統計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內部轉移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內部轉移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關。

（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現制原則。

（四）在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。

第六十五條

工程處發生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經理審批

第六十七條

一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內一人為項目內勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

第六十八條

為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執行情況資料。

（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執行資料進行匯總分析，形成預算執行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執行情況資料。

（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執行情況報表，上報公司總經理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執行中發生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。

第六十九條

公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執行情況報表的真實性。

第七十條

審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明審計中發現的問題、這些問題對預算執行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。

（一）分公司考核指標包括效益指標和規模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。

（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經理的考核，通過匯總其內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節約率。

2．工程成本節約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節約。

4．在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目

經理的綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。

（三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額，出現分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監督。

1.分公司長期聘用的民工，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發放，不通過工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，會計核算處根據有關合同支付承包勞務費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后，方可執行，會計核算處根據上述批準文件發放工資。工程項目內勤要參與勞務費標準的制定。

4.工程項目內勤必須根據會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發執行之前，應該送交預算委員會批準。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執行，解釋、修改權歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。

第五篇：全面預算管理制度

目 錄

第一章 總則............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面預算的管理體系............................................全面預算管理職責分工..........................................全面預算編報及審批程序........................................固定資產預算..................................................資金需求及現金流量預算..........................................預算的分析與考核................................................附則..........................................................全面預算管理制度

第一章

總則

第一條 為了建立健全公司內部監督約束機制，加強對施工等生產全過程的監督與控制，減少經營風險，實現資本效益最大化，在公司內部實施全面預算管理制度。根據財務會計管理制度，結合公司實際情況，制定本制度。

第二條

本制度中的預算管理委員會、預算編制辦公室、預算考核辦公室是企業預算的管理機構。

第三條 實施全面預算管理應遵循的原則

1、量入為出，綜合平衡。即必須在對市場需求進行科學預測的基礎上，首先從工程預算著手，再考慮其他預算安排。

2、全面預算，系統規劃。即預算必須完整、全面，凡與公司經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，同時注意各預算之間的協調。

3、科學合理，實事求是。即在預算編制中既要考慮到行業的先進水平，同時也要結合本企業的實際情況和本地區的經濟發展狀況，使確定的預算目標通過努力可以達到。

4、歸口管理，權責結合。即將確定的預算指標層層分解，責任落實到部門，落實到具體執行的每個崗位和人員，最終形成預算責任制，同時賦予履行職責的權限，使崗位責任制度和全面預算管理制度有機結合，確保預算目標的完成。

4、上下結合，統籌兼顧。在編制預算時，根據戰略規劃制定業績期望目標。根據編制要求、下一預算期間提出的目標和任務要求、對下一預算期間完成工程量、成本（費用）和利潤進行重新預測和估算，并在此基礎上編制預算。預算委員會匯總后，要將決策機構的質詢意見和各單位的建議重新調整反復結合，最終達成一致的預算指標。

5、績效考核，目標管理。預算指標與業績考核掛鉤，公司根據各預算部門每年預算執行情況結合其他考核指標來考核各部門經營業績。決策機構應按季度檢查各預算單位的預算執行情況，并對執行偏差進行分析和糾正，指導督促完成預算指標。

第四條 全面預算管理是按照公司制定的戰略目標，確定經營目標，逐層分解、下達于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，將各單位經營目標同公司發展戰略目標聯系起來，對經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。

第五條 實施全面預算管理制度的目標：

1、規劃未來經營期間的經營活動及經營成果，減少工作的盲目性。

2、通過預算指標的分解，明確責任，確保公司經營目標的實現。

3、為實施對經濟業務全過程監控提供依據。

制和管理目標。在預算的編制過程中以公司的施工經營活動為依據，合理確定各項收入、成本、投資、融資等預算指標的影響因素，科學預測各項預算指標。預算編制的具體程序：

1、預算管理委員會根據公司發展戰略提出經營目標。

2、預算編制辦公室對預算的經營目標進行分解，歸口到責任預算單位。

3、各責任預算單位根據分解的經營目標，編制部門責任預算報財務部。

4、財務部根據各部門責任預算編制企業財務預算，報預算編制辦公室。

5、預算編制辦公室經綜合平衡，編制綜合企業總預算，連同部門責任預算報預算管理委員會。

6、預算管理委員會審議通過后，報上級主管部門核準。

第十三條 預算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預算管理委員會根據公司下發展目標，下達下預算編制任務，并提出具體編制要求。各責任單位和相關部門應于每年10月初，根據有關要求填報預算數據，將下一各自負責的預算及編制說明報財務部，財務部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預算草案于10月底提交公司預算管理委員會審定后，報上級主管部門審批確定。各種預算采取自上而下、自下而上、上下結合的原則編制。

第十四條 根據公司預算管理委員會批準后的預算下達數，由預算編制辦公室分解后下達給各單位執行。在預算上報、審批和下達過程中，預算要經過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預算編制的調整工作。

第十五條 預算調整 預算調整是指不改變預算企業預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。在預算執行過程中，由于經營管理的需要和其他因素的變化，可以調整部門預算，但必須保證在本預算內的其他月份和其他部門予以平衡和彌補完成。預算調整程序：

1、由各責任預算單位提出調整預算的初步方案。

2、由預算考核辦公室授權審計部進行調查。

3、由財務部對預算調整方案進行審核。

4、預算編制辦公室根據財務部的審核意見和審計部的調查結論，提出預算調整方案報預算管理委員會。

5、預算管理委員會審查核準。

6、涉及資本性支出預算調整的，須報上級主管部門核準后方可實施。

第十六條 預算增減 預算增減變動是指改變預算總額，總預算發生了變化。由于政策原因或出現不可抗力因素時，可追加或減少總預算，預算追增減程序：

1、由各責任預算單位提出追增（減）預算的初步方案。

2、由預算考核辦公室授權審計部進行調查。

3、由財務部對預算追增（減）方案進行審核。

4、預算編制辦公室根據財務部的審核意見和審計部的調查結論，提出預算追增（減）方案報預算管理委員會。

5、經預算管理委員會審議后，報上級主管部門審核批準。

6、預算辦管理公室根據上級主管部門審定的追增（減）額，調整總預算。第十七條 各單位應對預算根據管理需要于每季度最后一個月月底編制分季度預算，根據季度預算于每月月底最后一周編制月份資金計劃。季度預算和月份資金計劃應對預算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。

第五章

固定資產預算

第十八條 各部門計劃在下一預算期內購置固定資產，須先上報固定資產預算。在固定資產預算內須對計劃購置的固定資產名稱、計劃購置價格、數量及金額詳細列明。

第十九條 在固定資產預算中，各預算單位須對單價1萬元以上的項目逐項說明購置原因。

第六章

資金需求及現金流量預算

第二十條 財務部在經營預算、固定資產預算、財務預算及各預算單位分預算的基礎上，編制總資金需求預算，對各部門資金需求進行確定。資金部門根據資金需求量，確定資金供應計劃的結構、種類、方式。在現有資金供應資源與需求量出現缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結構、種類、主體，包括挖掘現有可利用資源的潛力。

第二十一條 資金預算包括貸款信用預算和工程款回收預算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款等額度，工程款回收預算主要指業主對工程款支付進度的預算。

第二十二條 財務部按規定認真編制現金流量預算。

第七章

預算的分析與考核

第二十三條 各責任預算單位建立部門責任預算臺賬，登記部門責任預算執行情況，并以例會的形式定期（一般為一個月）分析預算的執行情況，對比預算數與實際數之間的差異，分析差異產生的原因，并將執行分析情況上報。在每季度末及末上報總結，提出完成預算的工作措施。

第二十四條 財務部每月復核與分析預算執行的結果，發現差異，及時跟蹤并向有關