第一篇：采油三礦人力資源特色管理模式

采油三礦人力資源特色管理模式

職工培訓是企業人力資源開發與管理的重要組成部分，是一項事關全局、著眼長遠的系統工程。面對新的形勢和要求，緊緊圍繞企業改革發展要求，加大職工培訓力度，不斷提升培訓工作總體水平和質量，大幅度提高職工隊伍整體素質，既是保證我們企業可持續發展的內在要求，也是當前和今后我們培訓工作管理人員的一項重要而緊迫的任務。為了提高三礦人員技術素質，我們在職工中開展了“ABCD”升檔培訓法及“一助一學”培訓法。

一、開展了“ABCD”升檔培訓法，提高技能鑒定合格率。在技能鑒定開展初期，采油三礦為了提高職工素質及技能鑒定合格率，在全礦開展了“ABCD”升檔培訓法。此培訓法就是將職工按技術素質高低劃分為四個檔次，目的是破除“大滿灌”教學方式，因人施教，確保全礦每名職工在原有技術水平基礎上提高一個檔次。A：高級工及技術尖子；B：中級工和業務水平較高的技術骨干；C：初級工和業務較熟悉的青工；D：無證職工和技術水平較差的職工。具體實施一是按照分檔標準，分檔備課。二是結合導師帶徒活動，在全礦范圍內開展“一對一”傳、幫、帶活動。在同一系統內采取一名A類職工負責一名C類職工，一名B類職工負責一名D類職工，并制定獎罰考核細則，根據徒弟每次考試成績，對師傅進行獎罰考核。三是針對男、女職工在實踐和理論方面的差距推出了“強人一項”活動，即每名職工在把自己的特長教給別人的同時，向其它人討教，彌補本身不足之處。

二、開展 “一助一學”培訓模式，切實提高隊伍整體素質。在前幾年，由于油田重組改制的深入開展，崗位競爭越來越激烈，企業對員工的要求也越來越高，再加上采油三礦稠油區塊的不斷開發，新注汽隊成立，老注汽隊合并、重組，使職工的整體素質遠不能適應生產實際的需要，特別是注汽站合并后采油三礦的人員調整幅度很大，致使采油三礦注汽隊的崗位出現了這樣一種現象：高壓運行崗人員緊張，水處理運行崗人員充足，低壓運行崗人員富余。再加上設備增加，老化嚴重，維修頻繁，注汽隊的干部和職工要擁有足夠的專業知識才能夠應付現有的設備現狀。要想保證設備的正常運行，生產任務按時完成，就必須做好內部挖潛，不斷提高干部和職工的業務水平，讓更多的職工學會其它崗位的操作并參加到實際生產運行中去。面臨現狀，采油三礦在職工培訓方面加大力度，積極探索適應生產需要的新思路、新方法，開展了在工作中相互交流，在實踐經驗上相互借鑒，在理論知識和操作技能上互相學習為主要內容的“一助一學”培訓活動。活動中，從提高干部自身素質到培養復合型人才，到強化職工業務水平，層層深入，步步擴大，不斷將“一助一學”培訓活動滲透到每一個工作崗位中，做到“區分三個層次，堅持三個結合”，即：管理層與管理創新相結合；技術骨干層與技術創效相結合；操作層與崗位實際相結合，此培訓法的具體做法一是堅持“一助一學”活動與管理創新相結合，提高隊伍管理水平。具體就是讓合并站的干部結成對子，彼此學習它站設備的運行以及人員管理的方法。在集中組織技術知識學習和崗位觀摩基礎上的同時，采取崗位輪換管理方式，即在班子內部，讓合并站對應崗位的管理人員結成“一助一學”對子，互相幫助，互相學習，盡快掌握對方設備管理的先進方法。并相互更換工作環境，進行實際運作，使管理人員在較短的時間里熟練掌握兩兩類設備的操作技能，在技術問題上做到“百問不倒”，對職工提出的技術難題都能及時準確給予答復。二是堅持“一助一學”活動與技術創效相結合，培養復合型人才。采油三礦將“一助一學”活動與技術創效結合起來，把一些技術過硬，實踐經驗豐富的職工培養成復合型人才，讓他們參與到各項技術改革中去，以此帶動職工進行技術創效。同時由技術員與他們結成對子，向他們學習生產實際的具體操作與經驗，以便協同完成各項攻關課題，三是堅持“一助一學”活動與生產實際相結合，強化職工業務技能。采油三礦的職工業務技能參差不齊，與生產的要求不相適應。為解決這一矛盾，我們將“一助一學”活動形式多樣化，在職工中形成一條“學習網絡鏈”，讓職工不斷增強本崗位業務素質，學會更多崗位的操作技能，職工的技術素質有了很大提高。

這幾年通過在職工開展“ABCD”升檔培訓法及“一助一學”培訓模式，采油三礦在提高職工崗位技能等級、技能素質、復合型人才的培養等方面都取得了長足的進步，使職工不但精通了本崗位的工作，還掌握了另一個崗位的操作，提高了職工的業務技能。

多年來，雖然我礦摸索出了一些切合單位實際的有效做法，但還存在著許多不足，這幾年“一助一學”這種培訓模式主要是在注汽隊伍中進行的，下一步我們將把這種模式在全礦范圍內推開，以更好的盤活我礦現有的人力資源，使職工以平和的心態從容應對不斷出現的新變化。使全礦每一名技術職工都能成為一專多能的復合型人才，以適應新形勢下企業生產經營對職工素質的需要。

第二篇：油田采油礦工作總結

科學發展 和諧奮進 業績攀高

——在X屆X次職代會暨XXXX年工作會上的總結

XXXX年 月 日

各位代表、同志們：

在深入學習貫徹油田公司和廠職代會、技術座談會精神后，我礦召開三屆二次職代會暨XXXX年工作會，這次會議的主要任務是：以黨的十七大精神為指導，深入學習貫徹科學發展觀，全面落實油田公司和廠三屆二次職代會暨XXXX年工作會議精神，牢牢把握科學發展、和諧發展兩大主題，總結XXXX年的工作，部署XXXX年的任務，動員全礦干部員工進一步認清形勢、解放思想、堅定信心、團結奮進，在創建百年油田的宏偉征程中，努力開創第X油礦科學發展、和諧發展的新局面。

下面，我根據礦領導班子討論的意見，向大會作報告。

一、XXXX年工作的簡要回顧

XXXX年，第X油礦全體員工在廠黨委和廠的領導下，在上級業務部門和兄弟單位的鼎力指導幫助下，以黨的十七大精神及科學發展觀為指導，以“推進三級聯創、爭創三個一流”主題實踐活動為契機，深入貫徹落實XXXX年油田公司、廠工作會議精神，堅持“兩高一發展”的油田開發方針，圍繞礦“1234”內部管理工程，認真分析，明確目標，精細挖潛，措施靠實，全面完成了以原油 生產任務為中心的各項工作。原油生產XX萬噸，年注水XX萬立方米，綜合含水XX %；安全生產奪取金牌；“貫禁令、強三基”安全生產達標競賽奪得廠管理先進單位；員工隊伍整體保持和諧穩定；成本消耗控制在預計之內，全礦整體工作水平全面提升。

（一）優化調整，精細挖潛，改善油田開發效果。XXXX年，針對鉆控影響時間長，部分井區注采關系不完善，提液潛力嚴重不足等問題，以合理恢復地層壓力、控制含水上升速度及產量遞減為目標，優化調整，精細挖潛，努力改善油田開發效果。一是加強水驅綜合調整；二是精細油井綜合挖潛，優化產液結構調整；三是強化油井作業管理；四是堅持旬度生產形勢分析，積極搶上增產措施，通過以上各項措施的實施，使油田開發效果得到改善。

（二）銳意進取，真抓實干，千方百計奪油上產。XXXX年全礦在產量形勢非常緊張的情況下，靠嚴密的組織和科學的管理，靠過硬的作風和艱苦的實干，充分挖掘潛力，千方百計奪油上產。一是強化兩級干部責任心，提高干部的執行力。通過加大日常檢查力度和抓好措施實施和跟蹤工作，做到措施嚴把關，隱患不放過，問題不過夜，有效地促進了各項工作的順利進行。二是從強化產量入手，狠抓生產運行。全年啟動生產辦包隊管理制度，責任層層落實，抓好日常管理。礦從機關和后線隊抽調60余人組成抓產量小組，全天候實行分井分片承包抓產量，努力減少時率對產量的影響。三是全面開展產量形勢分析，制定奪油增產措施。地質隊每月不定期到采油隊檢查核實基礎資料，尤其是對機采井 2 參數、油井化清、加藥制度執行情況每月都進行檢查。全年共檢查XX次，有效地提高了機采管理水平。

（三）精細管理、創新工作，管理水平不斷提升。XXXX年，在生產管理上，我們堅持精細，追求創新，突出求實，以點帶面。開展了以“三個一”工程為基礎的主題活動，即每個隊推出一條精品線路、創出一個樣板示范區塊、創新一項管理水平。在保證地面設備管理、資料錄取、安全環保都達標的情況下，更加注重地面與地下、管理與技術、干部與員工的有機結合，制定了工作目標、任務和考核指標。全礦上下出現了管理層有信心，技術層有決心，操作層有壓力的爭先創優的新局面。從4月中旬至9月份，各層面按照既定目標，加班加點，起早貪晚工作，全身心投入到“三個一”管理工程中來。

（四）明確責任、狠抓落實，安全生產獲金牌。XXXX年，全礦抓基礎、抓源頭、抓監管、抓責任落實，積極做好各項安全環保工作，安全生產獲得金牌。本著“嚴、細、實”的檢查原則，安全礦長和主管安全人員經常深入聯合站、中轉站、采油井組進行拉網式檢查。查制度落實、查現場隱患、查安全措施，對發現的問題認真登記，及時整改。并現場對崗位員工進行“六條禁令”提問，提高員工遇到突發事件的應急處理能力，有效推動各項工作的安全高效運行。全年共排查出一般危害因素XX個,制定相應的預防、控制、治理措施和計劃。同時，通過邀請交警大隊人員 3 對駕駛員進行駕駛技能和事故案例培訓、組織觀看安全行車錄像片、安全環保演習等活動，在全礦掀起講安全重環保的濃厚氛圍。

（五）標本兼治、打防并舉，營造和諧平安油區。XXXX年，全礦牢固樹立“以人為本，安全第一”的管理理念，始終堅持“標本兼治、打防并舉”的原則，確立了“正義立身、正氣震惡、正直檢行”的行為標準，通過精細管理，銳意創新，克服了管理面積大，油田保衛形勢嚴峻的不利因素，腳踏實地，齊心協力，奮勇拼搏，在搞好同地方政府、公安機關和企業自身三方聯合治理的同時，把工作重點轉移到對重點人、重點區塊進行布控打擊，使油田治安形勢逐漸好轉，油田保衛工作水平邁上新臺階。

（六）全員參與，點滴做起，努力降低生產能耗。XXXX年以來，我礦通過宣傳和制定節能相關管理細則，強化了員工的節能意識，加大了節能措施力度，營造出全員參與，全方位挖潛的節能氛圍。在油藏系統方面，XX；在機采系統方面，XX；在集輸系統方面，XX；在注水系統方面，XX。全年共實施節能措施XX臺次，累計節電XX萬千瓦時，節氣XX萬立方米。

（七）熔煉團隊、群策群力，黨建工作不斷加強。XXXX年，第X油礦黨委以抓好領導班子為重點，以帶好員工隊伍為根本，以服務生產任務為目標，進一步加強領導班子建設、黨員隊伍建設和干部作風建設。通過深入開展“XX”主題活動、“五型”班組創建活動、“XX”活動、“XX活動，使全礦上下認清形勢，統一思 4 想，堅定信心，步調一致，思想政治工作與生產經營、隊伍管理等重點工作有效結合，為營造和諧穩定的工作環境創造有利條件，為我礦的各項工作水平的提高打下堅實的思想基礎。同時以廠技術大賽為契機,全面提升員工的技術素質，將“三基”工作落到實處。

第三篇：采油八廠三礦嚴守安全生產關

采油八廠三礦嚴守安全生產關

本報訊（通訊員 楊荊沙）近日，采油八廠三礦開展了生產崗位安全隱患大調查，對查出的隱患限期整改，逐個落實，進一步夯實了基礎設施的安檢工作，確保安全生產平穩運行。

這個礦在開展大調查活動之前，組織基層干部認真傳達了廠有關會議精神，并結合廠HSE委員會關于切實抓好生產及交通安全的要求，按照“上標準崗、干標準活、值標準班”的原則，本著從源頭抓起，做好安全檢查工作。

這個礦要求，各基層隊在重點工作的落實和完成上，必須以安全為前提，尤其在油水井檢修工作中，組織好人力，安排好時間，嚴格辦理派工單手續，保證員工“三穿一戴”，嚴格按照操作規程作業，要求作業現場必須有一名小隊干部現場監護，杜絕“三違”現象的發生。檢查中，這個礦以“十防”為主，重點對鍋爐房、壓力容器、各種罐、各種機泵、及所有固定設備和活動設備，尤其在室外施工、現場操作中進行了全面檢查，對發現的隱患問題，及時整改并制定防范措施，避免發生生產事故和交通事故，為礦區生產安全平穩運行提供有利保障。

第四篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現

隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》中國人事出版社（1998）

根據國內現有成功企業和失敗企業的分析不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心理學家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內容的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第五篇：跨國公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國
際經濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰。國際性公司的人力資源管理面臨 著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質量等方面的特殊問題。企業為了更 加充分地利用國外的資源優勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業 或合資企業。這些業務范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公 司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國公司人力資源管理的定義 國公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內獲取和分配資金、

原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企 業的成功與失敗具有關鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國際人力資 源管理與國內人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協調 的。第二，國際人力資源管理包括的內容比國內人力資源管理要復雜。這是因為 跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一 些跨國公司來中國投資之后，發現需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國工作的外方員工發現自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經濟一體化時代到來和迅猛發展，跨國公司將成為一種十分重要的經濟 組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓和 補償員工以使他們能夠在國外的分支機構中為本組織工作；同時，還可能需要從 國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資 源管理活動中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協 助調，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個 子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地 員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起 來就比較簡單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大 中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的 管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區內部的協調與溝 通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網 強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔 任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資 源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡