第一篇：寶鋼設(shè)備學(xué)習(xí)總結(jié)

寶鋼學(xué)習(xí)總結(jié)

為更好的對接寶鋼、融入寶鋼文化，使員工更好的了解寶鋼、查找XX鋼存在的不足、了解員工與寶鋼員工的技能水平差距等，XX鋼股份公司煉鐵廠分批次派基層員工進(jìn)入寶鋼學(xué)習(xí)培訓(xùn)。讓基層員工了解我們XX鋼還需在管理、設(shè)備、員工自身上如何改進(jìn)自身的不足，從而逐步改進(jìn)，跟上寶鋼發(fā)展的步伐，扭虧為盈。本人有幸參與煉鐵廠的第三批次的寶鋼學(xué)習(xí)培訓(xùn)，主要在寶鋼煉鐵廠設(shè)備管理室的XX點檢作業(yè)區(qū)學(xué)習(xí)，故就設(shè)備方面的學(xué)習(xí)及小結(jié)如下：

一、制度

1.1寶鋼制度明確，執(zhí)行力強

沒有規(guī)矩不成方圓，寶鋼在這方面做的很到位。對各部門的管理、寶鋼員工管理、檢修隊伍管理都有很明確的考評制度，且執(zhí)行力很強。部門、員工、檢修隊伍都有相應(yīng)的績效考核制度，在此制度下每個單元都是平等的，只要有逾越其相應(yīng)制度的必定受到相應(yīng)的考核。

1.2設(shè)備點檢管理采用區(qū)域負(fù)責(zé)制

每個點檢員對負(fù)責(zé)區(qū)域的設(shè)備管理有相對的自主權(quán)，也同時對該區(qū)域設(shè)備全面負(fù)責(zé)，如該區(qū)域有故障需跟蹤到底，直至故障消除。具體原因進(jìn)行分析，屬于點檢責(zé)任將按制度進(jìn)行考核，否則免于考核或酌情適當(dāng)考核。

二、人員

2.1寶鋼設(shè)備凸顯“以人為本”，員工自覺回饋企業(yè)。寶鋼員工福利方面不用多說，跟大部分上海公司形式差不多，大家可以從多方面了解，這極大的增強了員工的歸屬感。現(xiàn)主要說說關(guān)于其設(shè)備方面如何以人為本。建爐時，基本采用比較先進(jìn)的設(shè)計及高質(zhì)量、高自動化的設(shè)備；而且建爐期間，點檢員等設(shè)備管理人員和生產(chǎn)工藝人員都會參與圖紙會審和現(xiàn)場設(shè)備安裝調(diào)試，在需進(jìn)行部分有必要的設(shè)計調(diào)整時，將會對其合理性進(jìn)行考究后進(jìn)行改進(jìn)，使得最初困擾高爐點檢、生產(chǎn)、設(shè)備管理的大部分問題能在最初設(shè)計時就得以解決。該種方式，讓每個點檢員的工作積極性大大提高，有自我的存在感，也使得每個點檢員能自覺的管好和想管好自己區(qū)域的設(shè)備。

2.2人員設(shè)置合理，點檢員負(fù)責(zé)區(qū)域適當(dāng)。

經(jīng)過衡量，設(shè)備管理室根據(jù)區(qū)域設(shè)備的負(fù)荷對每個作業(yè)區(qū)的人員進(jìn)行定員，人員設(shè)置相對合理，人員相對穩(wěn)定。

34BF機械點檢作業(yè)區(qū)負(fù)責(zé)以下區(qū)域機械設(shè)備：爐前（不含除塵）、爐頂、爐身、熱風(fēng)爐、煤氣系統(tǒng)（含重力除塵、煤氣布袋除塵）、槽下及上料系統(tǒng)（不含除塵、高道）、噴煤、集中供煤系統(tǒng)、TRT。總體感覺，該作業(yè)區(qū)負(fù)責(zé)的區(qū)域很明確且作業(yè)區(qū)人員劃分相對合理，每個區(qū)域采用區(qū)域負(fù)責(zé)制，且作業(yè)區(qū)內(nèi)每位員工自覺性較高（可能跟其設(shè)備室的考核制度有關(guān)），作業(yè)長對每個區(qū)域的點檢或檢修操心極少，基本不存在一直在現(xiàn)場忙的現(xiàn)象。作業(yè)長每日的工作很滿，基本都在電腦前面查看各種報表和填寫各種報表，其工作基本在系統(tǒng)上完成。據(jù)了解，他們也在做為點檢員及作業(yè)長減負(fù)的文字工作，減少沒必要的文字工作。具體編制如下：

2.3寶鋼文化根深蒂固，員工自覺性高。

寶鋼員工的自覺性已經(jīng)根深蒂固。所有點檢員上班來第一件事就是看看系統(tǒng)和郵件中是否有區(qū)域內(nèi)的異常及有關(guān)自己區(qū)域的其他整改事務(wù)等，并根據(jù)情況進(jìn)行后續(xù)安排，接下來就立即投入當(dāng)日的點檢工作。在日常的點檢工作中，存在的大小問題，點檢員會根據(jù)情況進(jìn)行跟進(jìn)處理。如遇到較大的設(shè)備故障，將告知作業(yè)長協(xié)助處理，但主要責(zé)任人是其點檢員本人，點檢員將主動與作業(yè)長共同研究處理。對于區(qū)域內(nèi)的一般日常事務(wù)，基本在每個點檢員范圍內(nèi)完成。他們跟我說的最多的一句話是：“我們的作業(yè)長很忙，如果每件事都要找他，那他豈不是沒有時間開會和干其他工作了？每個人都有自己的工作范圍，自己能處理的工作為什么要找別人？每個人把自己的工作做好后，那所有的事情不都很好做了嘛。”個人覺得這就是寶鋼文化在寶鋼起到的很大的作用之一，讓每件事都做起來和看起來都會游刃有余。

寶鋼每個員工都能接受和很好的執(zhí)行寶鋼文化內(nèi)的內(nèi)容，是與每個員工的工作負(fù)荷相對合理、待遇福利好等息息相關(guān)的，當(dāng)然也與寶鋼的科學(xué)嚴(yán)苛的管理分不開，每位員工都很熱愛、珍惜自己的工作，熱愛自己的企業(yè)。

2.4人員更替合理，傳幫帶省力。

在設(shè)備管理室定員確定后，出現(xiàn)人員變動前后，設(shè)備管理室的人力資源將針對變動情況向公司或煉鐵廠人力資源提出人員增補要求，及時填補空缺。大部分情況下，會提前進(jìn)行人力儲備，通過即將退休或晉升的員工對下一棒員工進(jìn)行傳幫帶，提前熟悉業(yè)務(wù)并要求參加相應(yīng)的培訓(xùn)。而且，人員分組合理，傳幫帶基本在組內(nèi)解決。

2.5人員培訓(xùn)選擇多，自覺選擇自我提升。

員工根據(jù)各自所需參與相應(yīng)培訓(xùn)，進(jìn)行自我提升，從而確保工作能很好的完成。

三、安全

3.1安全第一，人人參與。

寶鋼利用安保系統(tǒng)，要求每個員工參與安全隱患排查和整改。使每個員工深知安全第一的重要性，實時對周圍存在的安全隱患進(jìn)行整改維護(hù)。相應(yīng)的考核制度與該系統(tǒng)匹配建立，這樣使用系統(tǒng)提交相關(guān)隱患整改信息，使信息一目了然，也能使隱患整改及時得到落實。

3.2防腐安全，逐年落實。

煉鐵廠設(shè)備管理室針對設(shè)備設(shè)施及鋼結(jié)構(gòu)防腐進(jìn)行逐年安排，減少因防腐不及時產(chǎn)生的人身安全隱患和設(shè)備安全隱患。據(jù)了解，去年寶鋼煉鐵廠申請了6億維修費用，其中大部分用在防腐方面。

四、環(huán)保

4.1煉鐵廠高爐其環(huán)保設(shè)備設(shè)施基本委外管理（含點檢、操作、維護(hù)、備件申報），備件采購歸屬煉鐵廠，實質(zhì)管理歸口煉鐵廠。

4.2除塵設(shè)備實施設(shè)計合理，吸塵能力足夠，很少見到有冒煙現(xiàn)象。比如礦槽除塵就有2臺獨立的風(fēng)機。

4.3其除塵布袋質(zhì)量相當(dāng)好，在更換周期前極少出現(xiàn)冒煙現(xiàn)象，這樣極大的提升了葉輪的使用壽命及除塵效果。

4.4除塵收灰采用吸罐式收灰，排灰時根本無揚塵。附圖：

4.5設(shè)備正常的跑冒滴漏，采用油盆接裝，減少廢油污染。4.6高處清灰落物采用集中收集，并使用基本密封小房子或灰斗收集。

附圖：

4.7爐前鐵口采用移蓋機，減少了吸風(fēng)口面積，出鐵基本無煙塵。附圖：4.8使用降噪風(fēng)扇，降低噪音影響。

附圖

4.9水渣殘留水集中收集，循環(huán)利用，減少外排。附圖

五、設(shè)備管理

寶鋼人員基本認(rèn)為沒有管不好的設(shè)備，只有不努力的企業(yè)和不敬業(yè)的員工。也就是說管好設(shè)備需要企業(yè)努力的支持和員工專注的敬業(yè)。

5.1設(shè)備管理理念

通過這個月在寶鋼的學(xué)習(xí)與交流，對寶鋼設(shè)備管理理念有以下個人理解：

在當(dāng)今鋼鐵行業(yè)進(jìn)入寒冬的狀態(tài)下，首先保證設(shè)備穩(wěn)定，其次減輕勞動強度，最后進(jìn)行降本增效。

保證設(shè)備穩(wěn)定，必然保證優(yōu)質(zhì)備件供應(yīng)、維修費用足夠、維護(hù)人員固定（即需普通員工與維修人員收入穩(wěn)定）、設(shè)備狀態(tài)先進(jìn)監(jiān)測及跟蹤分析等。寶鋼煉鐵廠管理人員深知“巧婦難為無米之炊”的道理，積極為設(shè)備穩(wěn)定順行謀求足夠的維修資金和備件資金，確保設(shè)備可控，從而保證生產(chǎn)順行。

減輕勞動強度（即是為了降低員工勞動負(fù)荷），主要從設(shè)備自動化、設(shè)備備件優(yōu)質(zhì)化、設(shè)備持續(xù)改進(jìn)、維修方法科學(xué)化等方面著手。減輕了員工勞動負(fù)荷，既能很合理的做好崗位定員，及時做到減員增效；也能留住更多有才能、有技能、很敬業(yè)的維護(hù)操作人員，使人員固定；還能讓更多員工有時間研究各自區(qū)域的工作，成就不少專業(yè)人才或?qū)＜摇?/p>

降本增效是立在必行。首先寶鋼煉鐵廠管理人員認(rèn)為設(shè)備穩(wěn)定順行、生產(chǎn)順行就是最大的降本增效。在上述兩點落實后，主要從減少浪費（含能源、人力、備件資材方面）和保證檢修質(zhì)量上著手。

5.2分工明確合理，工作有效落實

設(shè)備管理室分工明確合理，使每位員工清楚自身工作職責(zé)，各自落實自身工作，讓所有工作有序有效落實。

5.3設(shè)備資料齊全

設(shè)備的清單、圖紙資料齊全，涵蓋了使用說明書、基本材質(zhì)、壽命、維護(hù)保養(yǎng)說明等技術(shù)資料，通過設(shè)備資料可以很好的編出點檢標(biāo)準(zhǔn)、給油脂標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)由檢修單位編制，相對重要或難點檢修需編制維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）。

5.4備件

備件使用高質(zhì)量產(chǎn)品，備件基本采用能減輕勞動強度、減少工作量、保證設(shè)備穩(wěn)定性、性價比高的。點檢員經(jīng)過自身學(xué)習(xí)、經(jīng)驗積累和圖紙資料查閱，在備件申報時提出壽命、材質(zhì)、尺寸等要求，公司通過相應(yīng)渠道采購符合點檢員提出的備件要求。

備件修復(fù)有專業(yè)的備修作業(yè)區(qū)，對大部分備件采取委托廠家修復(fù)，普遍認(rèn)為廠家修復(fù)能確保修復(fù)件功能精度，達(dá)到修復(fù)利用價值，確保設(shè)備穩(wěn)定順行。

5.5基礎(chǔ)工作扎實有效

寶鋼利用將近二十年時間成就先進(jìn)的設(shè)備管理模式，還在持續(xù)改進(jìn)。其基礎(chǔ)工作大部分在這二十年間完成，并不斷持續(xù)改進(jìn)完善，做到扎實有效。其四大標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)設(shè)備資料編寫完畢、設(shè)備狀態(tài)數(shù)據(jù)保存完好、事故案例裝訂成書、維修任務(wù)工時定額基本完畢等，這些基礎(chǔ)工作的完成讓新進(jìn)員工能很快投入自己的工作角色并發(fā)揮作用。

5.6高爐各系統(tǒng)設(shè)備

其各項設(shè)備設(shè)計相當(dāng)合理，備件質(zhì)量優(yōu)質(zhì)，下面說說其各系統(tǒng)的優(yōu)越性備件。

5.6.1爐頂設(shè)備

爐頂氣密箱采用PW國外進(jìn)口設(shè)備，基本使用一代爐齡，實時進(jìn)行狀態(tài)監(jiān)測，如有異常情況，及時更換事故件。

爐頂布料溜槽采用石洞口備件，基本能用12個月，根據(jù)每次定修檢查情況進(jìn)行狀態(tài)管理。

爐頂大部分油缸采用進(jìn)口油缸，該油缸3~5年左右壽命，3年更換。

下閥箱、上閥箱、上料閘基本使用西冶備件。下閥箱3年進(jìn)行整體更換，上閥箱與上料閘5年整體更換，更換件返廠或?qū)I(yè)廠家維修。

爐頂及相關(guān)潤滑系統(tǒng)極少檢修，基本使用分配器進(jìn)行潤滑，平時維護(hù)僅僅針對是否夠油及部分點是否有油。本人與其作業(yè)區(qū)溝通探討本廠高爐潤滑系統(tǒng)情況，他們初步判斷應(yīng)為油脂問題。寶鋼使用的是長城牌油脂，如下：

爐頂液壓站基本使用進(jìn)口設(shè)備（含蓄能器），關(guān)鍵閥臺有備用閥臺。

爐頂襯板使用西冶備件，2~3年更換一次。

定修時對各項關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)檢查及維護(hù)，根據(jù)檢查情況及時安排檢修，實時進(jìn)行狀態(tài)管理。

5.6.2爐前設(shè)備

爐前開口機、液壓炮使用燕獅設(shè)備，固定廠家，對使用過程中需改進(jìn)的地方與廠家共同改進(jìn)。開口機主機、液壓炮炮身更換件返廠或?qū)I(yè)廠家修復(fù)，其修復(fù)后的使用壽命分別為6個月和8個月。新品主機和液壓炮炮身更換周期分別為1年和10個月。開口機、液壓炮轉(zhuǎn)臂暫未更換過，僅僅更換過轉(zhuǎn)臂油缸。爐前出鐵嚴(yán)禁用液壓炮拍打鐵口，也就是不允許堵口時液壓炮撞擊鐵口的聲音很大，這樣極大的保護(hù)了轉(zhuǎn)臂的關(guān)節(jié)軸承，潤滑好的轉(zhuǎn)臂基本不用更換。

爐前液壓站平時關(guān)閉，液壓站內(nèi)布壓縮空氣管，使用壓縮空氣往液壓站房內(nèi)相對充壓，使液壓站房內(nèi)壓力大于房外壓力，使灰塵、煙塵不進(jìn)入液壓站房內(nèi)，保持液壓站潔凈。如下圖：

風(fēng)口吹管更換裝置、小套安裝裝置設(shè)計合理，更換吹管簡單快速、更換小套和中套快速到位。如下圖：

5.6.3熱風(fēng)爐設(shè)備

熱風(fēng)爐熱風(fēng)閥使用秦冶的備件，每個熱風(fēng)閥的回水管上安裝有流量計，其熱風(fēng)閥及閥板無固定周期更換，根據(jù)狀態(tài)管理安排更換，一般能使用五年左右。當(dāng)單個閥板漏水時，他們從不進(jìn)行單個閥板更換，而是更換整體閥門，主要是考慮新閥板與舊閥座的密封不能完全匹配，影響其密封性。流量計安裝如下：

5.6.4槽下設(shè)備及上料主皮帶設(shè)備

槽下稱斗、皮帶溜槽處的襯板使用的高鉻襯板，據(jù)了解其使用壽命約1年，這樣點檢員只要定期進(jìn)行更換襯板后，平時有更多的時間處理其他設(shè)備難題和設(shè)備改進(jìn)。而且當(dāng)襯板縫磨大后，采用陶瓷修補劑進(jìn)行修補后，可以使用到襯板下線時。由于使用上述襯板和修補劑后，稱斗、溜槽等處基本不會存在漏料或頻繁修補的工作。陶瓷修補劑及襯板材質(zhì)如下

上料主皮帶減速機使用弗蘭德減速機，減速機采用鏈輪式連接，但其鏈條基本都是連接接手的，防止因鏈條問題造成的高爐減風(fēng)或更大事故。其主皮帶頭部沿輪緣使用弧形膠皮刮板，使皮帶基本不粘附灰料，不會造成頭部下方堆積礦料，且頭部使用水管沖淋皮帶，揚塵基本沒有。如下圖：

5.6.5噴煤系統(tǒng)及TRT系統(tǒng)

噴煤磨機檢修一般采用日修模式（2天）進(jìn)行檢修，檢修基本針對磨輥裝置進(jìn)行更換，對內(nèi)部動、靜環(huán)進(jìn)行修補。

TRT采用日式進(jìn)口設(shè)備，體積很小，發(fā)電量約43kw/t，年修周期約1年半，年修時間約5-7天。年修時把轉(zhuǎn)子返回專業(yè)廠家進(jìn)行動靜平衡測試并修復(fù)。TRT入口采用全封閉式插板閥，安全可靠，如下圖：

5.6.6水渣系統(tǒng)設(shè)備

其水渣沖刷系統(tǒng)每個鐵口對應(yīng)一個沖制箱，南北兩邊的鐵口可以轉(zhuǎn)換公用一個沖刷箱；南北轉(zhuǎn)轂各有2套驅(qū)動電機。水渣系統(tǒng)采用優(yōu)質(zhì)耐磨的備件，因水渣系統(tǒng)委外管理，故沒了解到具體哪些廠家設(shè)備。其水渣使用的是鑄石托輥，相當(dāng)耐用；水渣沖刷箱設(shè)計相當(dāng)合理，且材質(zhì)過硬，基本可以使用5年左右。如下圖：

六、小結(jié)

寶鋼相比XX鋼有很多優(yōu)越之處，很多方面值得我們學(xué)習(xí)，本人認(rèn)為學(xué)習(xí)寶鋼應(yīng)該結(jié)合XX鋼的特點建立行之有效的XX鋼特色，以發(fā)展壯大XX鋼。給我感覺寶鋼員工的特點是：仔細(xì)、自覺、認(rèn)真；而XX鋼員工是：樸素、勤勞、肯干；讓兩者結(jié)合，XX鋼將無比強大。就設(shè)備管理方面有以下幾點建議，僅供參考：

1、考慮制度的合理性，加強制度的執(zhí)行力度，并實時完善制度，形成一套以人為本又極具約束力的管理制度。進(jìn)而努力做到從制度約束人到人人知制度、執(zhí)行制度的轉(zhuǎn)變，使員工從被動工作走向主動工作。

2、多方面為員工考慮，使員工找到家的感覺，形成“家為人人，人人為家”的企業(yè)文化氛圍。

3、在因備件質(zhì)量差異造成員工負(fù)荷大的、影響嚴(yán)重的部位，使用性價比好且優(yōu)質(zhì)的備件，并尋求固定的合作單位，持續(xù)改進(jìn)設(shè)備性能。

4、合理安排員工負(fù)荷，讓員工有時間有精力進(jìn)行實效點檢，落實員工點檢維護(hù)，減少因點檢不到位引起的設(shè)備故障。

5、鼓勵員工進(jìn)行案例收集，并整理成冊，供員工參考學(xué)習(xí)，減少重復(fù)事故或事故處理時間

6、降本增效第一是確保設(shè)備穩(wěn)定，而后從減少浪費開始，確保檢修質(zhì)量，減少不必要的返工浪費，逐步開拓廢舊備件回收等市場。

第二篇：設(shè)備維修費用管理制度(寶鋼)

設(shè)備維修費用管理制度

1.目的

1.1設(shè)備維修費用（以下簡稱維修費）是寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱公司）生產(chǎn)成本的重要組成部份。在確保設(shè)備最有效運行的前提下，合理使用維修費，提高全員維修費管理意識，不斷降低維修成本是維修費管理的重要任務(wù)。

1.2維修費實行專業(yè)歸口、區(qū)域分級負(fù)責(zé)的一貫制管理。2維修費使用范圍和構(gòu)成

2.1維修費是公司對設(shè)備進(jìn)行維修所發(fā)生的費用。

2.1.1維修費使用范圍是指公司各單位組織實施的日（含維護(hù)保養(yǎng)、備件維護(hù)性修復(fù)）、定、年、搶修等常規(guī)檢修項目所發(fā)生的維修費用；由專業(yè)歸口管理部門控管的專項維修費、維修工程費和設(shè)備部的廠務(wù)費用。

2.2維修費由物料費（含材料費、備件費）、外協(xié)費（合常規(guī)外協(xié)、單項外協(xié)、檢測診斷測繪費）、維修工程費（包括材料、備件、外協(xié)、設(shè)計）、公用設(shè)施費和設(shè)備部的廠務(wù)費構(gòu)成。

2.2.1物料費中的材料費指設(shè)備維修中耗用的主材、輔材、油脂及工器具損耗所發(fā)生的費用。

2.2.2物料費中的備件費指備件新品費（含預(yù)制作）和恢復(fù)性修復(fù)件的修理費。

2.2.3外協(xié)費中的常規(guī)外協(xié)指各單位僅用工票委托的項目進(jìn)行結(jié)算的外協(xié)費用。

2.2.4外協(xié)費中的單項外協(xié)指各單位用外協(xié)合同形式委托的項目，按相關(guān)專用定額或總額承包進(jìn)行結(jié)算的外協(xié)費用。

2.2.5維修工程費指維修工程項目所發(fā)生的備件費、材料費、外協(xié)費（含設(shè)計費），維修工程項目的設(shè)備費的申請和使用按公司新增固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行。

2.2.6設(shè)備部廠務(wù)費指設(shè)備部人員工資、獎金、福利費、辦公費、差旅費及設(shè)備部的固定資產(chǎn)折舊費等。2.3下列費用不屬維修費列支范圍 2.3且各類生活消耗品（件）及其修復(fù)費；

共7頁第1頁 2.3.2各單元生產(chǎn)作業(yè)外協(xié)人員及生產(chǎn)勞務(wù)人員的人工費； 2.3.3專用資金開支的（更新改造、科研項目等）費用； 2.3.4構(gòu)成固定資產(chǎn)設(shè)備的購置費； 2.3.5非檢修需要的設(shè)備拆遷費；

2.3.6生產(chǎn)備件的領(lǐng)用、維修、檢測、診斷及測繪等所發(fā)生的費用。3維修費管理職責(zé) 3.1設(shè)備部職責(zé)

3.1.1設(shè)備部是公司機、電、儀、土、爐、計算機、通訊、檢化驗儀器設(shè)備維修費的專業(yè)歸口管理和公司維修費總額的總歸口管理部門，負(fù)責(zé)對公司維修費進(jìn)行管理與評價，制訂和修改“設(shè)備維修費用管理制度”。

3.1.2負(fù)責(zé)設(shè)備維修綜合信息系統(tǒng)（以下簡稱信息系統(tǒng)）的開發(fā)完善，建立維修費用數(shù)據(jù)倉庫及維修費實績分析的相關(guān)網(wǎng)頁。

3.1.3負(fù)責(zé)推進(jìn)維修費用精細(xì)化管理，制定與實施維修費“降本增效”措施，并按效益最大化的管理思路，進(jìn)行維修費用的投入與產(chǎn)出分析。3.1.4負(fù)責(zé)組織公司維修費預(yù)算的編報工作，審查設(shè)備系統(tǒng)各單位維修費預(yù)算，編制公司維修費預(yù)算計劃。3.1.5負(fù)責(zé)維修費的分解、平衡和調(diào)整。

3.1.6負(fù)責(zé)公司各單元維修費管理的推進(jìn)工作，并對公司內(nèi)各單元的維修費基礎(chǔ)管理工作業(yè)績進(jìn)行綜合評價。

3.1.7對公司維修費實績進(jìn)行分析，組織推進(jìn)維修費實績的系統(tǒng)分析與對標(biāo)工作，制定提高維修費管理水平的對策和措施。3.1.8向上級部門報送有關(guān)業(yè)務(wù)報表。3.2專業(yè)歸口部門職責(zé)

3.2.1負(fù)責(zé)編制其專業(yè)管理范圍內(nèi)的維修費預(yù)算。

3.2.1.1運輸部是公司移動車輛、運輸設(shè)備維修費專業(yè)歸口管理部門。3.2.2嚴(yán)格控制使用公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)分解、平衡、調(diào)整維修費。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)專業(yè)范圍內(nèi)維修費有關(guān)的日常業(yè)務(wù)。3.2.3負(fù)責(zé)對本專業(yè)歸口維修費實績的分析，提出并推進(jìn)合理使用維修費的措施。

3.3維修費使用單位職責(zé)

3.3.1負(fù)責(zé)推進(jìn)維修成本管理的作業(yè)長負(fù)責(zé)制。

共7頁第2頁 3.3.2審查各部門維修費申報的預(yù)算，編制和上報本單位維修費預(yù)算。

3.3.3預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各單元要嚴(yán)格控制使用，要按預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層責(zé)任分解，要負(fù)責(zé)本單為維修費使用的調(diào)整平衡工作，并建立維修費管理考評制度。

3.3.4負(fù)責(zé)編制本單位月度執(zhí)行預(yù)算，做好維修費實績跟蹤、差異及對標(biāo)分析，并納入相關(guān)層級的例會資料。3.4成本管理處職責(zé)

3.4.1成本管理處負(fù)責(zé)對公司維修費預(yù)算進(jìn)行審核，并報公司領(lǐng)導(dǎo)審定。

3.4.2成本管理處按效益最大化的管理思路，對重大的維修項目進(jìn)行投入產(chǎn)出的經(jīng)濟分析。

3.4.3成本管理處（駐設(shè)備部財務(wù)）負(fù)責(zé)維修費的核算、統(tǒng)計、分析及維修成本基礎(chǔ)管理工作的推進(jìn)。

4維修費預(yù)算編制、下達(dá)及月執(zhí)行預(yù)算編報

4.1以設(shè)備狀態(tài)及維修項目計劃為依據(jù)的維修費預(yù)算，是維持公司正常生產(chǎn)所實施的設(shè)備維修計劃的保證，也是控制維修成本的基礎(chǔ)。4.2編制預(yù)算的依據(jù)

4.2.1公司確定的下一經(jīng)營總目標(biāo)。

4.2.2本單位的下一設(shè)備檢修計劃，大額備件更換計劃，維修工程項目實施計劃，新增設(shè)備的維修計劃。4.2.3參考維修費往年實績 4.2.3.1工序維修費實績； 4.2.3.2千元產(chǎn)值維修費實績； 4.2.3.3噸產(chǎn)品維修費實績； 4.2.3.4維修費實績占固定資產(chǎn)比例； 4.2.3.5維修費實績占制造成本比例。4.2.4公司設(shè)備檢修定額。4.2.5長周期管理項目的實施計劃。4.3預(yù)算編制分工和程序

4.3.1設(shè)備部根據(jù)公司統(tǒng)一布署，負(fù)責(zé)組織各單位編報下維修費預(yù)算，各專業(yè)歸口管理部門和各單位設(shè)備管理部門按通知具體要求，共7頁第3頁 編制預(yù)算并在信息系統(tǒng)中逐級上報審核（預(yù)算編報專業(yè)劃分及編報部門見附表一）

4.3.2設(shè)備部設(shè)備管理室負(fù)責(zé)審查各專業(yè)歸口部門、各單位設(shè)備管理部門預(yù)算，按公司要求，編制公司下一維修費總預(yù)算。4.3.3經(jīng)設(shè)備部部長審批后報公司預(yù)算綜合管理部門審核。4.4維修費預(yù)算的分類及科目設(shè)置

4.4.1維修費預(yù)算指常規(guī)（日、定、年、搶修）修理費（由點檢作業(yè)區(qū)逐級編報）、專項維修費、維修工程費和廠務(wù)費等（預(yù)算科目設(shè)置、編報及審核部門見附表二）。

4.4.2常規(guī)修理費預(yù)算科目：指日（含維護(hù)保養(yǎng)、備件維護(hù)性修復(fù)）、定、年和搶修中發(fā)生的檢修材料、備件新品（含制作）、備件修復(fù)及常規(guī)外協(xié)等費用。

4.4.3專項維修費預(yù)算科目：指單項外協(xié)費。

4.4.4維修工程項目費預(yù)算科目：指備件費、材料費及外協(xié)費（含設(shè)計費）。

4.4.5設(shè)備部廠務(wù)費預(yù)算科目：指設(shè)備部本部人工工資、獎金、福利費、辦公費、差旅費及設(shè)備部的固定資產(chǎn)折舊費等。4.5預(yù)算下達(dá)及月執(zhí)行預(yù)報

4.5.1公司批準(zhǔn)下達(dá)的維修費指標(biāo)，由設(shè)備部將維修費預(yù)算指標(biāo)通過信息系統(tǒng)下達(dá)給各專業(yè)歸口管理部門和各單位設(shè)備管理部門。4.5.2各專業(yè)歸口管理部門和各單位設(shè)備管理部門，按下達(dá)的維修責(zé)任成本目標(biāo)值，通過信息系統(tǒng)逐級分解到本單位作業(yè)區(qū)。4.5.3各專業(yè)歸口部門和各單位設(shè)備管理部門，以作業(yè)區(qū)為基本單位，通過信息系統(tǒng)編制月度計劃預(yù)算及執(zhí)行預(yù)算，經(jīng)車間（分廠）、廠（部）及設(shè)備部在信息系統(tǒng)逐級審核確認(rèn)后執(zhí)行。各廠（部）于每月25日前在信息系統(tǒng)中完成次月執(zhí)行預(yù)算的審核工作。5實績管理

5.1各維修費使用單位通過信息系統(tǒng)做好月度維修成本實績的跟蹤管理工作，除做好月度執(zhí)行預(yù)算差異等常規(guī)分析外，應(yīng)有意識、有目的地開展縱向與橫向的系統(tǒng)性對標(biāo)分析，不斷地進(jìn)行維修成本管理的“找差”工作，并制定改進(jìn)措施，以便有效地使用并控制好月度執(zhí)行預(yù)算。

共7頁第4頁 5.2各專業(yè)歸口管理部門和各單位設(shè)備管理部門，督促作業(yè)區(qū)做好工程委托及工程實施后的備件、材料消耗及檢修工時等維修實績跟蹤管理與系統(tǒng)分析工作。

5.3各專業(yè)歸口管理部門和各單位設(shè)備管理部門要定期召開維修費實績分析會，對照預(yù)算或有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，找出差異，提出改進(jìn)措施。5.4設(shè)備部設(shè)管室負(fù)責(zé)維修費實績綜合管理工作，統(tǒng)計分析公司月度維修費使用情況，實施針對性的專題分析，納入公司設(shè)備例會匯報內(nèi)容。

6維修費的評價

6.1維修費預(yù)算管理是設(shè)備點檢定修制的重要組成部分，通過建立科學(xué)合理的維修費評價體系，對各維修費責(zé)任中心進(jìn)行評價。6.2設(shè)備部負(fù)責(zé)對各單位執(zhí)行預(yù)算實績進(jìn)行周期評價分析，提出具體評價意見，并納入公司各單位管理業(yè)績評價體系。

6.3各單位要充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用，對各作業(yè)區(qū)、車間的月維修費預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行針對性的對標(biāo)分析與評價，促進(jìn)基礎(chǔ)管理水平提高，合理使用維修費。7其他

7.1維修費管理制度在實施過程中將根據(jù)實際情況及時修訂、充實、完善。

7.2本管理制度解釋權(quán)屬設(shè)備部。

共7頁第5頁

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第三篇：寶鋼的設(shè)備管家體系

寶鋼的設(shè)備管家體系

張孝桐，現(xiàn)任中國設(shè)備管理網(wǎng)專家、高級顧問，中國設(shè)備管理協(xié)會專題交流中心特聘專家。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學(xué)習(xí)設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。

摘 要：介紹寶鋼樣板廠的設(shè)備管理方式，對我國當(dāng)今社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)建立設(shè)備管家體系有一定的參考作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)設(shè)備管家體系、點檢、停產(chǎn)檢修（定修）、維修策略、維修管理、精益維修。

經(jīng)過寶鋼人30余年的努力，寶鋼已成為我國現(xiàn)代化程度最高、生產(chǎn)規(guī)模最大、品種規(guī)格最齊全的大型鋼鐵企業(yè)。從黨的十一屆三中全會閉幕的次日、在當(dāng)時國務(wù)院谷牧副總理剪彩并打下第一根樁至今，在黨中央的正確領(lǐng)導(dǎo)和全國人民（在一期工程中）每個人12元人民幣投資的支持下，寶鋼人經(jīng)歷了“安全、順行、持續(xù)、穩(wěn)定”的達(dá)標(biāo)、達(dá)產(chǎn)階段；提出銷售額、利稅、產(chǎn)量和合同完成率100%的階段；按用戶要求組織生產(chǎn)提高客戶滿意度的階段及精益運營、降本增效、提升領(lǐng)導(dǎo)力，開展深入學(xué)習(xí)、實踐科學(xué)發(fā)展觀活動，促進(jìn)寶鋼第二次創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)寶鋼新一輪發(fā)展戰(zhàn)略的階段，寶鋼集團公司以2006年銷售收入226.634億美元居美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)的第307位、2007年299.39億美元的營業(yè)總收入和28.58億美元的利潤，“破三進(jìn)二”，名列第259位、2008年355億美元的營業(yè)總收入和23.14億美元的總利潤，名列第220位，比上年上升39位。這也是寶鋼自2003年起，連續(xù)第六年進(jìn)入世界500強。面對全球鋼鐵業(yè)競爭加劇、全球性資源緊張、鋼鐵生產(chǎn)成本上升的嚴(yán)峻形勢，寶鋼人積極推進(jìn)一體化管理，優(yōu)化流程，向管理要效益；加大技術(shù)創(chuàng)新投入力度，成功開發(fā)了一批重點研發(fā)項目；堅持自主創(chuàng)新，打造鋼鐵精品；合理安排建設(shè)項目，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，一批重大項目相繼按計劃建成投產(chǎn)；積極推進(jìn)鋼鐵工業(yè)重組，進(jìn)一步提高了鋼鐵主業(yè)的規(guī)模和市場競爭優(yōu)勢。同時，寶鋼在全體員工的共同努力下，在降本增效、節(jié)能降耗、環(huán)境保護(hù)等方面也取得可喜進(jìn)展。2007年，寶鋼股份取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，銷售商品坯材2260萬噸；實現(xiàn)銷售收入1915.6億元，利潤193.1億元，雙雙創(chuàng)下歷史新高。2008年，寶鋼股份結(jié)合企業(yè)新一輪發(fā)展戰(zhàn)略,提出了新的管理方針：“關(guān)注用戶，減污控危，節(jié)能降耗，防范風(fēng)險，改進(jìn)創(chuàng)新，精益高效，和諧發(fā)展，建成全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)。”寶鋼股份將把握市場機遇，以“深化協(xié)同，提升軟實力，強化核心競爭力；創(chuàng)新變革，拓展新空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”為經(jīng)營總方針，努力實現(xiàn)“銷售收入2000億元、噸鋼綜合能耗小于737千克標(biāo)煤、降本增效26億元”的經(jīng)營總目標(biāo)。努力追求企業(yè)價值最大化，實現(xiàn)股東、顧客、員工和社會各方利益的協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展；“辦世界一流企業(yè)，創(chuàng)世界一流水平”，成為世界一流的鋼鐵制造商，建成全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)。

寶鋼是我國改革開放的產(chǎn)物，是由計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化時代的新生兒。如果說寶鋼健康成長經(jīng)驗有很多，那么，其中很重要的經(jīng)驗之一，就是：寶鋼從建設(shè)的一開始，就是按市場經(jīng)濟方式運行；寶鋼工程除了引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備外，還引進(jìn)了企業(yè)管理方式。為此，寶鋼總廠在投產(chǎn)前夕，派遣了一支由精強的管理干部組成“寶鋼管理方式”學(xué)習(xí)小組，赴樣板工廠進(jìn)行學(xué)習(xí)。分別投入到：組織管理、工序管理、原料管理、運輸管理、能源管理、技術(shù)管理和設(shè)備管理等的7個分組里，我作為設(shè)備管理的維修管理方式組三名成員之一，從中也學(xué)到了不少知識，在這里愿與大家分享。

當(dāng)今世界，企業(yè)間的兼并、重組風(fēng)起云涌，寶鋼的樣板廠作為世界上“單個企業(yè)鋼產(chǎn)量第一”的輝煌已不復(fù)存在，但從近十年世界鋼鐵市場不景氣的情況看，樣板廠依舊取得了驚人的成績。從1994年到2004年這十年間，鋼產(chǎn)量從2512.3萬噸、定員34169人（人均產(chǎn)鋼＝735.26噸）發(fā)展到了鋼產(chǎn)量3014.6萬噸、定員則減少到了15138人（人均產(chǎn)鋼＝1991.41噸），十年中，人均產(chǎn)鋼量提高了2.7倍；在2003-2005計劃實施中，成績也很突出（見附圖）。

樣板廠的企業(yè)管理共設(shè)：七個部一個室，設(shè)備部是七個部之一，負(fù)責(zé)全廠的設(shè)備管理工作，設(shè)備系統(tǒng)人員全歸公司的設(shè)備部管轄，設(shè)備管理實施TPM管理，（即設(shè)備點檢、檢修集中管理的方式），至于各個分廠，則建立設(shè)備管理“地區(qū)站”，這是設(shè)備部人員的派出機構(gòu)。（設(shè)備部的人員及比例見下圖）。

樣板廠對企業(yè)的設(shè)備管理十分重視。應(yīng)該說：該國各行各業(yè)普遍開展TPM活動，充分認(rèn)識到：要在經(jīng)濟全球化的時代、在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境下贏得勝利，企業(yè)必須十分重視企業(yè)的生命線――制造產(chǎn)品或?qū)嵤┓?wù)的設(shè)備。因此，從1960年開始，該國每年召開一次“設(shè)備管理全國大會”，迄今已舉辦了49次.在會上，由全國各個設(shè)備管理的先進(jìn)企業(yè)和單位、包括大專院校的老師，進(jìn)行專題的報告和介紹，推動全國企業(yè)的設(shè)備管理工作；又在每年的6月分前后，還舉行“全國設(shè)備管理強調(diào)月”活動。這些都是涵蓋全國的統(tǒng)一行動，都對當(dāng)前企業(yè)在設(shè)備管理中的一些共性問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出針對性的意見，幫助企業(yè)改進(jìn)設(shè)備管理工作；為配合全國的統(tǒng)一行動，各個地區(qū)都分別開展相應(yīng)的活動。除此以外，還不定期的舉辦：設(shè)備改善事例發(fā)布會、設(shè)備機構(gòu)改善竅門展等的活動，豐富和方便企業(yè)和員工的參與，推動企業(yè)對生產(chǎn)設(shè)備的重視。

綜上所述，該國設(shè)備管理的推進(jìn)是建立在TPM活動的平臺上，TPM即是“全員參加的生產(chǎn)維（護(hù)）修”，TPM活動從上個世紀(jì)的50-60年代，由該國的“設(shè)備工程師協(xié)會”，在認(rèn)真學(xué)習(xí)了美國的PM(生產(chǎn)維修)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本國的具體情況而提出來的，得到了業(yè)界的廣泛贊同，現(xiàn)在已成為了“面向二十一世紀(jì)的企業(yè)管理技術(shù)”，得到了企業(yè)的普遍響應(yīng)，設(shè)備管理協(xié)會和相關(guān)團體，經(jīng)常舉行“TPM的入門講座”，對新老員工進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)。

企業(yè)對基層員工，按“生產(chǎn)維修教育體系”，實施分級培訓(xùn)。如：對生產(chǎn)操作員工的“自主保全士（即設(shè)備自主維護(hù)員）鑒定試驗和接受鑒定準(zhǔn)備講座”的培訓(xùn)，經(jīng)“學(xué)科試驗科目（8門課）和實技試驗科目（5門課）”的考試，達(dá)到生產(chǎn)操作者必須的三種能力（生產(chǎn)條件設(shè)定能力、作業(yè)維持管理能力和現(xiàn)場處理改善能力），經(jīng)考試合格后，可以佩戴有相應(yīng)的證章；對設(shè)備系統(tǒng)的在職員工，也不斷地給予提高業(yè)務(wù)水平的平臺，如：“機械、電氣保全技能士（即設(shè)備維修技師）集中講座”的培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后，發(fā)給權(quán)威認(rèn)定的“國家資格”證書；對中高層的設(shè)備系統(tǒng)管理人員，則開展“設(shè)備管理士”的培訓(xùn)和合格認(rèn)證；同時，對專職的企業(yè)行政人員和設(shè)備工作者，還召開“TPM推進(jìn)者的經(jīng)驗交流會”活動，組織他們參觀TPM優(yōu)秀的工廠以及參加“最新維修技術(shù)研討會”等，形成一個全員都來關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備的氛圍。

在企業(yè)設(shè)備管理的工作中，也特別重視知識，不斷的改善和創(chuàng)新，使得企業(yè)的效率和效益都大幅度地提高，如：樣板廠的4號高爐，是屬于特大型的煉鐵冶金高爐，容積達(dá)到5555立方米，在實施改修時，一改傳統(tǒng)停產(chǎn)檢修的施工方法，（即要等它停、涼下來，然后，檢修人員從幾百米高的爐頂，慢慢地一層、一層往下拆，再將新品由爐底一步、一步往上砌，）而是采用了“SMED快速工裝設(shè)備切換技術(shù)”。

“SMED快速工裝設(shè)備切換技術(shù)”是經(jīng)過精密策劃，將不需要占用停產(chǎn)時間的檢修工作量，盡可能提出去，可以安排在不停產(chǎn)的時間里作好準(zhǔn)備，以盡可能縮短停產(chǎn)時間，來創(chuàng)造更多的產(chǎn)品生產(chǎn)時間。

這樣，他們將幾千噸重的新高爐設(shè)備，切分成3塊，事先在沒有停產(chǎn)時已準(zhǔn)備就序；一旦停爐，即將舊高爐爐體切成4塊，并將各塊吊住，再象抽屜一樣，從下往上，將其一塊、一塊拉出來，然后，象塔積木一樣，把預(yù)先制作好的新高爐爐體設(shè)備安裝就位并固定，最后，象裝修房間一樣，里里外外的連接安裝、直至檢修完畢。（下圖：是將新、舊高爐分割成幾塊的情況）。

這樣，整個高爐停產(chǎn)檢修時間由原來的135天，縮短到88天，高爐容積由原來的5151立方米，擴大到5555立方米，簡單估算一下，如高爐的利用系數(shù)為2，則一晝夜的產(chǎn)量為5555×2=11110噸鐵水，時間提前了135-88=47天，由于改變了檢修方法，創(chuàng)新了停產(chǎn)檢修的記錄，47天×1.1110萬噸/天＝51.8萬噸，效益可見一斑！

眾所周知，我國在解放后，國家就立即投入了恢復(fù)生產(chǎn)的建設(shè)。由于當(dāng)時（即上個世紀(jì)50-60年代）的國際環(huán)境，唯一能幫助我們和可供學(xué)習(xí)、運行的是社會主義國家及其“計劃經(jīng)濟模式”。同時，企業(yè)的設(shè)備管理方式，也就是學(xué)習(xí)與之配套的“設(shè)備計劃檢修模式”，特別是上個世紀(jì)，在“計劃經(jīng)濟”的模式下，我國企業(yè)的設(shè)備管理方式基本都按“設(shè)備計劃檢修制”實施。

“設(shè)備計劃檢修制”的理論基礎(chǔ)是工作機件的摩擦磨損機理，其實施的要點有：

1、企業(yè)的設(shè)備管理方式：按照工作物件的損壞周期來安排計劃檢修，并組織力量，定期按周期對工作物件進(jìn)行更換；

2、企業(yè)設(shè)備的檢修管理：要按大修（用字母D來表示）、中修（用字母z來表示）和小修（用字母x來表示）來制定并實施計劃檢修,稱之為TBM，大、中、小修的時間間隔按“計劃檢修模型”實施。

“計劃檢修模型”的形式，表達(dá)如下：

x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→D→x→x→x→z→?

3、企業(yè)設(shè)備的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次檢修時更換下來的工作物件（備品配件），基本上就不能再重復(fù)的使用；

4、企業(yè)設(shè)備管理工作者的任務(wù)：就是要嚴(yán)格按照檢修計劃執(zhí)行，“事后維修”BM（即：企業(yè)的設(shè)備是“不壞不修，損壞了就被動搶修”。）是企業(yè)設(shè)備管理工作者和維護(hù)工作者的嚴(yán)重失責(zé)。

除此以外，對企業(yè)設(shè)備的管理指標(biāo)（現(xiàn)在稱之為“考核”），都采用了“設(shè)備完好率”來衡量，企業(yè)各主管部門對各單位在不同的時期，都提出了“設(shè)備完好率”的量化指標(biāo)的要求。

應(yīng)該特別指出的是：我們不能否定那個時期的幫助和學(xué)習(xí)，因為當(dāng)時的那種模式和制度，對我國解放后企業(yè)早期的經(jīng)營和設(shè)備管理的進(jìn)步，都起到了積極的啟蒙作用和有力的推動作用，尤其是使企業(yè)的設(shè)備管理，由原來的“不壞不修、壞了再修”的被動搶修狀態(tài)，進(jìn)入到了主動的計劃檢修制的預(yù)防維修階段，是足足地向前推進(jìn)了一大步。

寶鋼樣板廠是不同于我國的市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)，去學(xué)習(xí)設(shè)備管理，見老師就問：“你們是怎樣管理設(shè)備的？”，但老師講授是按培訓(xùn)計劃進(jìn)行的，沒有到進(jìn)度不會提前給你講解。因求知心切，去現(xiàn)場的時候，就詢問設(shè)備系統(tǒng)第一線的員工。沒想到寶鋼樣板廠基層員工的設(shè)備管理基礎(chǔ)扎實，首先，他反問我：“你們是如何進(jìn)行設(shè)備管理的？”。我就按上述的“計劃檢修制”，向他一五一十地重述了一遍。他二話不說，拿起一支玉石筆，用腳將地面劃拉干凈、清理了一下，在地面上就畫了一個坐標(biāo)系統(tǒng)，橫坐標(biāo)表示的是企業(yè)設(shè)備管理水平；縱坐標(biāo)表示的是企業(yè)設(shè)備綜合費用，（詳見下圖）。

然后，他又畫了一根紅色的線，表示“維修費用走向”，意味著離開原點近的設(shè)備管理水平低、搞得差，當(dāng)然投入費用也少；反之，離開原點遠(yuǎn)的設(shè)備管理水平高、搞得好，必然維修費用也要多一點。

之后，他又畫了一根藍(lán)色的線，表示“生產(chǎn)損失走向”，意味著當(dāng)設(shè)備管理水平低、搞得差時，雖然投入的費用少，但一旦設(shè)備故障，造成停產(chǎn)的生產(chǎn)損失將很大；反之，當(dāng)設(shè)備管理水平高、搞得好時，雖然維修費用要多些，但對生產(chǎn)的影響就小一些。（這里關(guān)鍵的是，我們設(shè)備管理只管物件的修理和更換，費用問題往往考慮得很少。）然后，將兩條線疊加合成，得到了黃色的線，表示“綜合費用走向”。

畫完了實線，他又畫了兩根虛線，并對我說：“您反對的事后維修（管理水平低的）和您贊成的計劃（預(yù)防）檢修（管理水平高的），我都已畫在了上述的系統(tǒng)里了。但是我們和你們不同，我們追求的是“紅”點，是對應(yīng)企業(yè)綜合費用最低水平的點，是設(shè)備最佳管理點。

當(dāng)然，對上述的坐標(biāo)系統(tǒng)和曲線是能看懂的，但我不懂的是“事后維修”是對設(shè)備“不管”；“計劃檢修”是對設(shè)備強化管理，您“這個紅點在中間，設(shè)備是處于又管又不管的位置，你們是如何實現(xiàn)的？”我問到這里，看來他也不知所措，于是他把話題轉(zhuǎn)開了，我想我也不能為難人家，不能打破砂鍋問到底，也就作罷了。

后來，當(dāng)老師講授到了這個課題時，我就迫不及待地提出了問題：“這個最佳管理的“紅”點，在事后維修（不管）和計劃檢修（要管）的中間，是既要管而又要不管，這是如何做到的？”，老師聽了哈哈大笑地解釋說：“許多來這里實習(xí)的都存在類似的理解問題，你們也不例外，我們是按PM方式進(jìn)行管理。所謂PM，對企業(yè)設(shè)備管理不是單一的一種方式，而是要尋找一個最經(jīng)濟的組合方式（詳見下圖）。

這里：上圖中一些代號的含義是：

PM：生產(chǎn)維修，針對不同設(shè)備采用相應(yīng)的維修方式，是合理的組合； BM：事后維修，是指有意識的等設(shè)備壞了再修，是主動的維修行為； TBM：以作業(yè)時間或作業(yè)量為基礎(chǔ)的維修，或稱周期管理、計劃檢修； CBM：基于狀態(tài)的維修； CM：改良維修。

PM是服務(wù)于生產(chǎn)的維修，是在設(shè)備管理方式中，要考慮設(shè)備的“維修策略”，不同的設(shè)備其維修策略不同，而確定“維修策略”的核心是企業(yè)的成本控制”，如：

1、TBM：計劃檢修

你們是：設(shè)備零部件，按計劃到了一定的使用周期就“換”；

我們是：設(shè)備零部件到了一定的使用周期，不是換，而是“看”，看看是否還能使用，如果還沒有到更換的極限值，則繼續(xù)使用，以節(jié)約維修成本，同時對其繼續(xù)跟蹤，實施基于狀態(tài)的維修；

2、CM：改良維修

你們：對設(shè)備上易損的非標(biāo)零部件，按大、中、小修的模型實施簡單的定期更換；

我們：對設(shè)備上易損的非標(biāo)零部件，則在不斷地探索和實驗，試圖尋找出使用壽命更長、運轉(zhuǎn)效率更高和運營成本更低的代用品，即不斷的開展改善活動，設(shè)備管理工作的重點是提高設(shè)備的運行效率；

3、BM：事后維修

你們：認(rèn)為是企業(yè)設(shè)備管理工作者和維護(hù)工作者的嚴(yán)重失責(zé)；我們：從企業(yè)成本的角度考慮，認(rèn)為，在一個費用結(jié)算期內(nèi)，比如，半年或一年內(nèi)，當(dāng)企業(yè)投入的維修費用總和（包括：維修的人工費、備品配件費和維修材料費之和）大于該設(shè)備的購置費時，我們認(rèn)為，從企業(yè)成本考慮，這就不值得去修，就有意識的讓它用壞了再換，是主動的有計劃的管理行為。因為，這樣管理是雙贏的，即企業(yè)可以節(jié)約投入的成本，設(shè)備系統(tǒng)可以節(jié)省投入的維修人員工時。

可見，寶鋼樣板廠開展TPM活動，提倡全員參加的生產(chǎn)維護(hù)，引導(dǎo)員工由面向設(shè)備的“設(shè)備維修”到面向生產(chǎn)的“生產(chǎn)維修”轉(zhuǎn)變，所以在計劃經(jīng)濟的環(huán)境下和在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)如何對待設(shè)備、設(shè)備管理方式及其對企業(yè)生產(chǎn)的影響和企業(yè)成本的考慮是根本不同的兩回事，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，設(shè)備管理的宗旨：為生產(chǎn)服務(wù)。

在和設(shè)備系統(tǒng)第一線員工談到“企業(yè)設(shè)備管理得好壞，是如何來衡量時？（即，如何來考核時）”，他不理解。同樣，他也反問：“你們是如何做的？”，我就胸有成竹地告訴他：“我們是用設(shè)備完好率來衡量的”，結(jié)果，沒想到他瞪了兩個大眼睛，他又聽不懂。我通過翻譯告訴他：“設(shè)備完好率是指，如，有100臺設(shè)備，其中有幾臺是完好的，如果有90臺是完好的，則“設(shè)備完好率”就是90%”。沒想到，他馬上笑嬉戲的讓翻譯來告訴我：“現(xiàn)在有100臺生產(chǎn)設(shè)備，原料從第一臺投入，經(jīng)過這100臺生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)備的加工，到最后一臺設(shè)備生產(chǎn)出了合格的成品。”，然后，還是笑容可掬地提問“這100臺生產(chǎn)設(shè)備，要是其中有1臺設(shè)備不好，那么設(shè)備完好率該是多少啊？這個完好率好不好啊？”，我還以為他在考我數(shù)學(xué)呢！我隨口說了一下：“設(shè)備完好率99%，這當(dāng)然好啊”。沒想到，他突然停止了笑容而嚴(yán)肅地長臉往下一拉，大手一揮地吼叫：“好什么！系統(tǒng)全線停產(chǎn)了！”。

未了，我問他：“您怎么那么激動！”，他不好意思苦笑地告訴我：“企業(yè)就是靠生產(chǎn)產(chǎn)品送到市場上去交換，有了產(chǎn)品就有了價值，有了交換就有了利潤，當(dāng)老板有了財富的同時，我們也有了報酬。”（未完待續(xù)）

張孝桐，現(xiàn)任中國設(shè)備管理網(wǎng)專家、高級顧問，中國設(shè)備管理協(xié)會專題交流中心特聘專家。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學(xué)習(xí)設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。

通過和樣板廠設(shè)備檢修人員以及老師的交談，略微知道了在市場經(jīng)濟環(huán)境下設(shè)備管理的一些具體做法，很明顯，這與我國傳統(tǒng)的做法是絕然不同的。作為寶鋼人，肩負(fù)著一種“搶建寶鋼，為國爭光”的三感（光榮感、責(zé)任感、緊迫感），在賦予學(xué)習(xí)任務(wù)期間，就要盡到最大的責(zé)任，就要把應(yīng)該知道的內(nèi)容，統(tǒng)統(tǒng)的都要學(xué)到手。

首先，要關(guān)注的就是在市場經(jīng)濟環(huán)境下，樣板廠的設(shè)備管理體系。公司的經(jīng)營管理，共設(shè)了七個部一個室，負(fù)責(zé)全廠設(shè)備管理工作是七個部之一的設(shè)備部，全部設(shè)備系統(tǒng)的人員，都由公司設(shè)備部統(tǒng)一直接管轄，在開展“以TPM（全員參加的生產(chǎn)維護(hù)）活動為中心”的基礎(chǔ)上，公司對企業(yè)的設(shè)備，采用全系統(tǒng)、全員、全面的集中一貫的管理原則，（寶鋼引進(jìn)后稱之為“點檢定修制”，這里的“點檢”、“定修”兩個詞匯都是“日文漢字”，除了“檢”字和我們漢字寫法不同以外，其他的基本都一樣，大家都能看得懂，但兩個詞匯的內(nèi)涵，和漢語是有所差異的，所以，我們不能顧名思義的來理解。）公司設(shè)備管理的業(yè)務(wù)，實施設(shè)備點檢、分廠檢修與中央機修集中管理的方式，而各個下屬生產(chǎn)分廠，則一貫建立設(shè)備管理的“地區(qū)站”，地區(qū)站是設(shè)備部的派出機構(gòu)，其工作人員全歸設(shè)備部領(lǐng)導(dǎo)。

（設(shè)備部地區(qū)站的組織架構(gòu)和人員情況，詳見下圖所示）。

公司設(shè)備管理的核心是“點檢”，并建立了點檢管理設(shè)備的制度。

（點檢管理設(shè)備的制度，其實質(zhì)就是：“點檢是企業(yè)設(shè)備的管家”。）

公司根據(jù)本各種產(chǎn)品的訂單或合同，統(tǒng)計出本各條產(chǎn)品生產(chǎn)線的負(fù)荷量，并將每單位產(chǎn)品所含的維修費，確定出一個維修費的額度，下達(dá)到相應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)線的點檢組（即，給設(shè)備管家），由他們來安排使用，同時也明確這些維修費用（包括：人工費和資材費），（這里，“資材”這兩個字也是日文漢字，資材的含義是包含了備品配件和維修材料的統(tǒng)稱。）必須確保本全部訂單和合同的產(chǎn)品能順利完成交貨。因此，點檢組即設(shè)備管家就要統(tǒng)籌安排維修費，既要保質(zhì)、保量按期地完成本的生產(chǎn)任務(wù)，還要確保不能突破下達(dá)的維修費額度，至于這些維修費到底如何使用，即設(shè)備故障哪些要修，哪些該如何處理，則全權(quán)由負(fù)責(zé)該條生產(chǎn)線的點檢組即設(shè)備管家（包括：機械、電氣、儀表等專業(yè)）來處理。

各級領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然還是領(lǐng)導(dǎo)，一方面要給予點檢全方位的指導(dǎo)，另一方面還要把關(guān)；更重要的是，要給點檢開路、創(chuàng)造條件，做他們堅強的后盾，促進(jìn)點檢去實現(xiàn)其目標(biāo)，這樣形成了設(shè)備管理的雙保險。企業(yè)設(shè)備管理的內(nèi)容很多，樣板廠一般認(rèn)定有以下十個方面：

1、設(shè)備點檢時，點檢標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和調(diào)整；

2、設(shè)備點檢作業(yè)的實施；

3、設(shè)備隱患項目檢修計劃的編制、委托和管理；

4、維修費用計劃、維修資材計劃的編制和管理；

5、檢修工程的實施、驗收、試運行和管理；

（檢修前、后，點檢、操作和檢修方，三方的安全聯(lián)絡(luò)和確認(rèn)）；

6、維修實績的記錄、分析、總結(jié)和文檔管理；

7、故障、事故的統(tǒng)計，劣化傾向管理的處理和管理；

8、維修技術(shù)、診斷技術(shù)；

9、設(shè)備的改善活動（即，技措、技改項目）；

10、設(shè)備新技術(shù)研究等。

這些內(nèi)容，傳統(tǒng)習(xí)慣的管理是由設(shè)備部門下屬的許多單位分管，如：設(shè)備、機動部門的計劃組、技術(shù)組、管理組、備件組、綜合組，還有值班維護(hù)和檢修工段等，再加上企業(yè)其他單位的財務(wù)科、供應(yīng)科和安全科等等，有那么多的人員都參與，往往出差錯的概率就高一些，最終形成委托方和檢修方中間要有許多環(huán)節(jié)、要通過許多的經(jīng)手人，說實在的，就是認(rèn)認(rèn)真真地做，也可能搞差了，形成牛頭不對馬嘴，或意見不一致，搞僵了。在樣板廠，由于實施了點檢管理設(shè)備的制度，設(shè)備管理的全過程，全部由相關(guān)的點檢來實施，即：設(shè)備管家要將對應(yīng)管轄的設(shè)備制訂出點檢標(biāo)準(zhǔn)；點檢要到現(xiàn)場去檢查、發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題；點檢分析設(shè)備問題和制定修復(fù)方案；由點檢按照問題的輕重緩急來確定委托的順序；在得到項目受理后，由點檢準(zhǔn)備委托檢修時所需要的所有東西，包括：準(zhǔn)備工時工序表、圖紙、資材，負(fù)責(zé)到現(xiàn)場進(jìn)行要檢修項目的說明和項目交底；交代安全注意事項以及項目完工后的驗收條件等。

到了項目檢修實施的當(dāng)天，點檢要先到現(xiàn)場，組織和檢查檢修項目施工前相關(guān)的準(zhǔn)備工作和事項、核查項目施工的相關(guān)內(nèi)容和要不要停電、動火、關(guān)閥等檢修安全確認(rèn)工作，簽發(fā)檢修項目施工開工令；在施工中，關(guān)心、跟蹤檢修的質(zhì)量、進(jìn)度和檢修完成后的完工確認(rèn)、項目驗收以及項目結(jié)束后的試運行和三方安全確認(rèn)并監(jiān)督撤離。

“維修實績記錄”是樣板廠的一大特色，點檢都認(rèn)真地做好記錄，包括：維修項目的工時工序表（實績記錄）、維修費用的結(jié)帳、維修資材的結(jié)算、維修圖紙的修改、維修工程的結(jié)論、設(shè)備故障統(tǒng)計和設(shè)備檔案管理等。這樣，設(shè)備管家積累了大量的數(shù)據(jù)和資料，點檢對所管轄的設(shè)備狀態(tài)，具有充分的發(fā)言權(quán)；工程委托的工時數(shù)，也做到心中有數(shù)，因此，他們對檢修項目的委托，不必要用承包的方法，而是主動定價，引導(dǎo)檢修部門來實施。

綜上所述，設(shè)備管家的點檢，主要對十個設(shè)備管理方面的前八個，實施集中一貫管理。作為企業(yè)設(shè)備管理重心下移的結(jié)果是，各條生產(chǎn)線建立設(shè)備管家體系，設(shè)備管家體系中均有一批各個專業(yè)的點檢，在掌控設(shè)備的狀態(tài)和實施管理，而各級領(lǐng)導(dǎo)則在完成自己的管理工作，對點檢僅僅是在引導(dǎo)、協(xié)助上多下功夫。可見，點檢是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備的管家；點檢是企業(yè)關(guān)鍵設(shè)備的貼身保健；點檢是企業(yè)設(shè)備預(yù)知維修的基礎(chǔ)；企業(yè)一切設(shè)備管理業(yè)務(wù)始于點檢；點檢是現(xiàn)代企業(yè)設(shè)備管理的核心。

鑒于市場經(jīng)濟環(huán)境和學(xué)習(xí)的需要，當(dāng)問及點檢：“作為生產(chǎn)設(shè)備的管家，企業(yè)設(shè)備管理的重點在哪里？”時，又引發(fā)了新概念，點檢回答：管理的重點是“主作業(yè)線設(shè)備！”

什么是“主作業(yè)線設(shè)備？”。樣板廠認(rèn)為：“設(shè)備，不論其高、大、精、尖與否，只要它是在產(chǎn)品作業(yè)線上，在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中，一步也離不開他的，則在此線上的設(shè)備，稱之為主作業(yè)線設(shè)備。企業(yè)中的生命線是產(chǎn)品作業(yè)線，他是由不同數(shù)量的設(shè)備組合而成，因此，產(chǎn)品作業(yè)線又稱之為主作業(yè)線。生產(chǎn)產(chǎn)品的主作業(yè)線，也有長有短，都要一視同仁的加以重視。除此以外的其他設(shè)備，一律都稱之為：非主作業(yè)線設(shè)備如：備用機組、有空隙時間的輔助設(shè)備等。”這對比于原來認(rèn)為的重點是：部管設(shè)備、局管設(shè)備、貴重設(shè)備以及目前在許多企業(yè)仍在沿用的ABC分類設(shè)備的方法，有著原則的區(qū)別，樣板廠確定了管理設(shè)備的重點是“主作業(yè)線設(shè)備”，這點確實將設(shè)備牢牢地和企業(yè)的生產(chǎn)聯(lián)系在一起，起到了適應(yīng)市場經(jīng)濟的環(huán)境并為確保企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的護(hù)航保駕作用。

下面左圖所示的是樣板廠的生產(chǎn)工藝流程圖，而“產(chǎn)品生產(chǎn)線”，可以按公司能向市場提供的產(chǎn)品、中間產(chǎn)品或企業(yè)內(nèi)部的半成品、初級原料來劃分。如，下面的右圖所示，樣板廠當(dāng)時有30條“產(chǎn)品生產(chǎn)線”即“主作業(yè)線”，突出了市場經(jīng)濟環(huán)境以交付產(chǎn)品為主。而傳統(tǒng)習(xí)慣的劃分群體，是按不同專業(yè)（機械、電氣、土建、爐窯）或不同工種（車、銑、磨、鑄、焊）來劃分，這樣劃分的結(jié)果，對企業(yè)產(chǎn)品來說是人為的分段切碎了，對產(chǎn)品形不成一個整體概念的。

明確了企業(yè)設(shè)備管理的重點---主作業(yè)線設(shè)備后，隨之而來的是：設(shè)備的管家---點檢組該如何設(shè)置？答案也隨之明確：“要按主作業(yè)線來配置！”。為什么？因為，企業(yè)能銷售產(chǎn)品的數(shù)量，是由市場決定的，在某個時段，可能這種產(chǎn)品暢銷而另一種產(chǎn)品滯銷，因此，市場經(jīng)濟的規(guī)律要求要服務(wù)于生產(chǎn)，暢銷的主作業(yè)線就會忙一些，同樣，設(shè)備的狀態(tài)就要好一點，設(shè)備管家就要責(zé)任重一點，點檢的管理就要到位、就要確保暢銷產(chǎn)品設(shè)備的OEE，力爭能夠完成市場需要的數(shù)量，同樣，對滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備，則反之。

在樣板廠看來，企業(yè)設(shè)備管家體系中的點檢能力、水平，不需要“精、專”，而需要“全、靈”，點檢員學(xué)歷都是高中或中職畢業(yè)生，經(jīng)過在本企業(yè)擔(dān)任設(shè)備檢修操作和長期培訓(xùn)，從中挑選責(zé)任心強的、反應(yīng)靈敏的來擔(dān)當(dāng)，同時，點檢組必須貼近產(chǎn)品，才能當(dāng)好管家。

點檢管理的實質(zhì)是管家的責(zé)任心，是做好管家分內(nèi)工作的自覺性。

對點檢，要貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，這三者之間是不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)，而責(zé)任是權(quán)力的約束。如果，企業(yè)在這方面處理不好，那么，點檢的隊伍就會流失，生產(chǎn)設(shè)備就失去了管家、就得不到保障，同樣，給了好的待遇，卻沒有盡到點檢應(yīng)盡的責(zé)任，也是不可取的。在樣板廠的點檢是努力的、受人尊敬的，但責(zé)任也是重大的。

關(guān)于點檢人員的來源，主要要依賴于企業(yè)的培養(yǎng)，引進(jìn)人才是可以的，但真正能“讀懂”設(shè)備的，還是要在自己培養(yǎng)上下功夫的。這次我遇到的一位優(yōu)秀點檢員，他進(jìn)廠經(jīng)過了將近八年的培訓(xùn)，才從一個普通的學(xué)生，進(jìn)入了點檢，又在主作業(yè)線上點檢了七年，所以，對關(guān)鍵設(shè)備的運行情況和部件狀態(tài)是了如指掌，確實能做到對管轄的主作業(yè)線設(shè)備實施“預(yù)知狀態(tài)、超前管理”，起到了設(shè)備管家的作用。

（未完待續(xù)）

張孝桐，現(xiàn)任中國設(shè)備管理網(wǎng)專家、高級顧問，中國設(shè)備管理協(xié)會專題交流中心特聘專家。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學(xué)習(xí)設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。

關(guān)于“點檢”，在接受了這個名詞后，我們就急于想了解點檢員及在生產(chǎn)現(xiàn)場到底如何開展點檢作業(yè)的？這是個非常向往和急于知道的內(nèi)容！當(dāng)我們給樣板廠的培訓(xùn)老師提及時，確未能得到贊同，理由是“教學(xué)是有計劃的，不能打亂培訓(xùn)次序”。在我們再三表達(dá)了強烈愿望后，終于同意了我們的請求。但要約法三章，學(xué)員必須做到：

一、要和點檢員們同一個時間上班；

二、是到現(xiàn)場后不能擅動設(shè)備；

三、不能向在點檢作業(yè)時的點檢員提問題。

樣板廠是屬于長流程連續(xù)作業(yè)的冶金企業(yè)，生產(chǎn)員工的作息時間實行是四班三運轉(zhuǎn)，早班從7點到下午3點，中班從下午3點到晚上11點，夜班則從晚上11點到次日早上7點，比較人性化。但點檢，“點檢”不是“工”，“點檢”是“員”，因為，他上午是去做設(shè)備的點檢作業(yè)，到了下午是在做設(shè)備管理工作，所以，點檢也不倒班。他們的作息時間是從上午8點半到下午5點，是扣除中午半個小時午餐時間的8小時工作制，因此，實習(xí)的那天，我們就不能像在培訓(xùn)時的上課時間（9點），就要和點檢員作業(yè)時間（他們7點半就到）一致。

我們?nèi)诵〗M，大家都想去看看機械點檢員是如何“點檢”的，分配到我確是去看“電氣點檢”。實習(xí)當(dāng)天，早上很早就到達(dá)了現(xiàn)場，去的是初軋廠的主電室，跟隨的據(jù)說是樣板廠的優(yōu)秀電氣點檢員，我感到很是高興，因為，這樣就可以好好地向他學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)了。

在日本，企業(yè)里等級制度森嚴(yán)。工廠沒有圍墻，但廠區(qū)界線分明，大致可以分成三個區(qū)：廠外區(qū)、廠內(nèi)區(qū)和辦公區(qū)。一般員工駕車上班，你坐騎只能停在廠門外的廠外區(qū)；而作為企業(yè)的“設(shè)備管家”的點檢，（這里，“設(shè)備管家”是我給起的。“管家”起源于法國，但英國宮廷更講究禮儀、細(xì)節(jié)和形象，將管家的職業(yè)理念和職責(zé)范圍按宮廷禮儀進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)范，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，英式管家也成為家政服務(wù)的經(jīng)典。“管家”最大的作用是：按主人意志，規(guī)劃并監(jiān)督府上的人和事，特別是適奉黃道吉日、舉辦大型聚會的時候。舊社會里：稱呼為帝王將相、達(dá)官貴人等管理家產(chǎn)和日常事務(wù)的地位較高的管理人員為“管家”。大家都比較熟悉的王熙鳳是何許人也？她就是大觀園的“管家”，她什么都要管。當(dāng)今時代：“管家”是指為集體管理財物或管理日常事務(wù)的人，大家都說他們是群眾的“好管家”，中國人民是最了解何為“管家”，但在日本就叫“點檢”。）他們可以將車停到廠區(qū)里面的一片停車場里；只有廠、部長，他們才可以將車停到自己的辦公區(qū)下面。所以，這就是區(qū)別、就是政策或者就是待遇。在樣板廠，企業(yè)是很重視點檢，也很尊重他們的工作，可見，設(shè)備管家的級別是與眾不同的。

點檢到廠，在更換服裝、穿戴防護(hù)品，安排好生活方面的事項后，8點至8點15分：點檢的準(zhǔn)備時間作為管家，就要掌握信息、了解動態(tài)，就要查看各種日志，包括：

1、點檢作業(yè)長聯(lián)絡(luò)日志：了解上級領(lǐng)導(dǎo)的意圖和指示、廠區(qū)設(shè)備的總體情況及點檢作業(yè)長對當(dāng)前工作的要求和提示；

2、緊急搶修班日志：了解點檢下班后的廠區(qū)設(shè)備檢修處理情況，以便今天上班后，對發(fā)生隱患、故障并經(jīng)搶修后的設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行核查；

3、生產(chǎn)日志：了解生產(chǎn)的情況及生產(chǎn)對設(shè)備的要求，以便滿足情況；

4、當(dāng)日的生產(chǎn)計劃：了解生產(chǎn)動態(tài)，以便配合和利用生產(chǎn)間隙時間。8點15分至8點45分：班前會：

主要是“危險預(yù)知”活動和今天的工作安排；

“危險預(yù)知”活動，相當(dāng)于我們的安全會議，他們是對當(dāng)天實施點檢作業(yè)中，可能會發(fā)生不安全的點，進(jìn)行危險預(yù)知、超前管理，而不是事后算賬，橫也不放過、豎也不放過。有的點檢組還會用一塊小黑板，將作業(yè)的危險預(yù)知要點寫上，放在現(xiàn)場，作為警示牌；

“工作安排：是根據(jù)點檢計劃表的內(nèi)容，安排點檢員實施點檢作業(yè)，包括：當(dāng)天點檢的重點、要點；緊急搶修后需要跟蹤的項目、當(dāng)天有檢修項目的管理和監(jiān)督、需要進(jìn)行檢修項目的現(xiàn)場調(diào)研和準(zhǔn)備以及點檢作業(yè)長臨時安排的工作等。8點45分至9點：自行安排時間：

可以對今天要做的準(zhǔn)備工作做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和補充等。此時，我發(fā)現(xiàn)指導(dǎo)我的點檢員，確在一邊養(yǎng)精蓄銳、閉目養(yǎng)神。我趁機就看看他的穿戴，看有沒有什么點檢的“秘密武器”。經(jīng)仔細(xì)觀察：勞動防護(hù)用品齊全，該系緊的系緊、該扣住的扣住，確實穿戴很正宗。隨身攜帶點檢的工器具也沒有什么特別，除了一般電工的五大件外，又多了一個手電筒和一根聽音棒，安全帽放置在一邊，也很完善，手套及圍在脖子上的毛巾都很干凈，一切無可挑剔。

我正在望著他沉思中，突然，鈴聲大作。原來已是9點正了，樣板廠也給一個提示，說明點檢作業(yè)開始了。只見他似乎很警覺，馬上響應(yīng)、一邊戴安全帽和手套，一邊就往“主電室”的門口，連蹦帶跑地就進(jìn)入場地，我也急忙緊隨其后，開始了這一天的點檢作業(yè)。9點至12點：點檢作業(yè)時間

我是跟著他進(jìn)入點檢場地了，因有約法三章，所以也只能跟隨他觀察、只能眼看和心記。但腦海里確泛起了一大堆疑問：其一是，按照老師課堂教學(xué)，點檢時必須要按照“點檢計劃表”和點檢路線來實施點檢，你并沒有啊！其二是，電氣點檢作業(yè)，在我國是必須要有監(jiān)護(hù)的，即電氣作業(yè)必須要有兩個人，我是來見習(xí)是不能算的，你一個人怎么就干開了呢！其三是，點檢到現(xiàn)場，點檢記錄本、筆等什么也沒有帶，你如何能按老師講的那樣，要做好點檢記錄呢？我想是在想，但還是眼勤心快地在觀察，只見他上竄下跳、有規(guī)律有次序的在點檢，我也默默地數(shù)著點數(shù)，他用手電筒一照，朝著大型直流電動機的整流子上，觀看其火花的情況及其接觸的情況，那肯定是一個點、又用聽音棒在接聽那些夠不著的軸承座，那又是一個點，再就是用手在觸摸，感覺其溫度或振動，這樣，我在一五、一十的累加著點檢的點數(shù)。

大約點檢了有35-40個點時，我們走到了在側(cè)面墻上出現(xiàn)的一個盒子邊，我一看原來是一個裝糕點木質(zhì)盒子（猶如中秋節(jié)裝月餅的盒子）改裝的點檢箱，是他將他固定在那里。

他跑了過去并打開，我才發(fā)現(xiàn)原來在盒子里面，我擔(dān)心他沒有攜帶的“點檢計劃表、記錄本和筆”等，都已經(jīng)安放在那里。哦！我真是“門縫里看人”，有點小瞧了他！真不愧為是個優(yōu)秀的點檢員。原來他早早就有安排，將相關(guān)的物品布置在合適的地方，避免攜帶和損壞（如記錄本卷邊、掉頁等）。然后，他拿起筆，就在點檢計劃表上做記錄，將點檢過而且沒有問題的項目，在表上打“√”，做完記錄后，將盒子合上，又迅速地繼續(xù)朝著前門的設(shè)備去點檢了。我曾經(jīng)給一些企業(yè)講課，我講者并無意，聽者確有心，下圖就是一個點檢箱的案例。

點檢作業(yè)繼續(xù)在進(jìn)行，突然，我發(fā)現(xiàn)他像“擺造型”一樣，指著一個點不動了，足足有20-30秒鐘，這是在干什么！？而后，他竟操起工具在對設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場處理，啊！這又是在干什么！？老師不是說過的嗎，點檢是專門查找設(shè)備隱患的嗎，怎么到現(xiàn)場也做起檢修了呢？這樣，又引起了我的第四和第五個疑問。我走過去仔細(xì)看了看，原來是電氣柜里的一個延時繼電器，他拿了個小改錐在修正整定值。

這樣，從早上9點整開始，將近到了11點半左右出來，從初軋廠的開坯機主電機開始，經(jīng)過軋鋼機電氣、軋鋼輔助設(shè)備電氣、連軋機電氣和精整線電氣，將近一百多米的路程一路走來，一共在墻上有5-6個點檢箱，他“擺造型”也擺了好幾次，我不精確統(tǒng)計的“點數(shù)”大約有150多個點，（因為，我記著記著，看見他有新動作時就忘乎所以了），我們就結(jié)束了上午的點檢作業(yè)，滿腦子的問題待下午解答。（未完待續(xù)）

張孝桐，現(xiàn)任中國設(shè)備管理網(wǎng)專家、高級顧問，中國設(shè)備管理協(xié)會專題交流中心特聘專家。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學(xué)習(xí)設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。

結(jié)束了上午點檢的“作業(yè)”，在進(jìn)入下午點檢的“管理”業(yè)務(wù)前，指導(dǎo)老師抽一點時間來答疑，他說：“上午在現(xiàn)場不能提問，大家有什么問題，請現(xiàn)在說一說”。我當(dāng)仁不讓，搶先發(fā)言。

首先，問到的是“點檢計劃表”的問題。“為什么能不看點檢計劃表而直接進(jìn)入現(xiàn)場去點檢？” 提這個問題得到了老師的表揚，回答是肯定的，說：“你們觀察得很細(xì)致，點檢計劃表是指導(dǎo)點檢員到現(xiàn)場實施點檢作業(yè)的依據(jù)，這點確實很重要”。老師接著說，所以：“作為一名新的點檢員，在開始實施點檢作業(yè)時，這個點檢計劃表是必須要具備的，而且還一定要自己來編制，使自己明白要點檢的部位、點檢的項目、點檢的周期和點檢的標(biāo)準(zhǔn)，才能勝任點檢的工作”。編制點檢計劃表的要點是：“不要想一口吃掉一個胖子、不要想一下子就將點檢計劃表考慮得那么周到、做得那么完善。首先，要建立目前能夠確定的、設(shè)備上的狀態(tài)控制點的點檢部位和點檢周期，哪怕是僅僅只有一個點；然后，是要在實踐中不斷地去發(fā)現(xiàn)狀態(tài)控制點，再補添到點檢計劃表中，這樣不斷地來充實它、完善它才行。”因為，我們這位優(yōu)秀點檢員從中專學(xué)校畢業(yè)后來到這里，經(jīng)過了企業(yè)8年的檢修實踐、和點檢業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從檢修隊伍里積累了經(jīng)驗，百里挑

一、脫穎而出的，是個有責(zé)任性和對設(shè)備隱患極具敏感性的人才，又在這條主作業(yè)線上跑了7-8年，他一開始實施設(shè)備點檢時，也是很認(rèn)真地看著“點檢計劃表”作業(yè)的，這么多年來，他已經(jīng)很熟悉了，所以，他可以甩開本本來實施點檢作業(yè)了，因此，你們發(fā)現(xiàn)他沒有看點檢計劃表是事實。（點檢計劃表詳見下圖）

其次，又問到：“怎么電氣點檢時只有一個人作業(yè)呢？這樣的情況，在中國是絕對不行的！”，老師連連點頭，說問題提得好，樣板廠起始也是兩個人的。有一次，發(fā)生了一起由操作人員的誤操作形成高壓線路人為短路事故，操作人的兩眼被強烈的閃光灼傷，而在其后的監(jiān)護(hù)人，也因沒有想到會有突如其來的事態(tài)，后退跌倒而摔壞，造成了兩敗俱傷的事實。據(jù)說事后調(diào)研，兩個人都承認(rèn)：“因存在有依賴心理、作業(yè)時思想都在開小差。”總結(jié)事故的教訓(xùn)，從此以后，電氣作業(yè)時就取消了“監(jiān)護(hù)制”。當(dāng)然，我心里也在想，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，在作業(yè)安全的前提下，一個人能干的事，在樣板廠那里是絕不會雙倍用工的。在那里，還可以到處醒目地看到“One Man”的標(biāo)記，比如，在公交車上等，都是一個人替代我們傳統(tǒng)習(xí)慣的兩個人作業(yè)。

“哪，作業(yè)的安全，是如何保證的？”我們組的另一位緊接著提問。老師說：“現(xiàn)場安全作業(yè)，我們是實施：指差稱呼和指差確認(rèn)的制度，（“指差”兩個字是日文漢字）即在作業(yè)前，要用30秒左右的時間，用手指指著要作業(yè)的點，要求思想集中、捫心自問，口里還要說話，能不能做了？有沒有危險了？會不會發(fā)生事故？問題都想到了嗎？會有什么后果嗎？等”。哦，我這才恍然大悟，原來，我看他在那里“擺造型”，實際上真正的他是在“指差確認(rèn)”。這樣，我才明白了：在那里，有很多地方都看不懂，如，汽車司機，每當(dāng)?shù)绞致房冢_始我以為他在求上蒼，用手劃著十字架，口中念念有詞，“上帝啊，你要保佑我啊”。其實，他們都在做“指差確認(rèn)”。經(jīng)過老師那么一番解釋，才知道安全行車的制度保證。用手指指向右面，確認(rèn)沒有車、接著又指向左面，確認(rèn)也沒有車、再指向正面確認(rèn)，似乎在劃一個十字架形，確認(rèn)了確實都沒有問題時，才能開車。應(yīng)該說，這是個非常好的習(xí)慣，有一次，我坐在接送我們實習(xí)的通勤車的前排，當(dāng)車到達(dá)并進(jìn)入廠區(qū)，前方50米開外，根本沒有情況，但司機照樣到點停下來，照樣在指差確認(rèn)，然后，在確認(rèn)無誤時再開車。回來后，寶鋼在現(xiàn)場檢修安全管理上，也實施改革，采用“現(xiàn)場三確認(rèn)，三方掛安全牌的制度”，（在后面的連載中會介紹）電壓在6千伏以下的電氣作業(yè)，不用監(jiān)護(hù)人；在6千伏以上電壓的電氣作業(yè)時，還按習(xí)慣做法。經(jīng)過幾十年的實施，安全作業(yè)的效果還不錯，在確保安全的前提下，大大的節(jié)約資源，減員增效，企業(yè)和作業(yè)人員雙贏，何苦而不為呢？ 其三，問“點檢是專門查找隱患的！怎么點檢到現(xiàn)場作檢修了呢？”

老師解答說：“ 因為，點檢是對主作業(yè)線設(shè)備全面負(fù)責(zé)的，所有的維修費是由他們來掌控的（即我理解為“設(shè)備管家”），如果點檢在現(xiàn)場作業(yè)時，發(fā)現(xiàn)一些力所能及的小隱患，點檢員會立即處置之。當(dāng)然，委托也是可以的，你要開具委托單，檢修方在受理后，你還要領(lǐng)他們到現(xiàn)場去說明委托項目的情況！在哪里！要干什么！怎樣驗收！最后還要支付他們費用！這樣，還不如自己順手做了的好。”老師的說明，更體現(xiàn)“點檢”作為“設(shè)備管家”的本質(zhì)，成本是當(dāng)家最基本的理念。

最后，我又提了一個問題，我問指導(dǎo)我的點檢員：“ 您今天一共點檢了幾個“點”（即幾個項目）？”，他們聽了大吃一驚。因為，到這里來培訓(xùn)的世界各個國家都有，但從來也沒有人提出過這個問題。而后，他們先反問我，“你說點檢了幾個點？”，這下子倒讓我感到為難了！雖然，我斷斷續(xù)續(xù)的在數(shù)著，但是，這是個不太準(zhǔn)確的數(shù)字，大約150個點吧，要是我說的不準(zhǔn)，那就難看了！為了彌補我的遺漏，我就往大里說一點。誰知，那位點檢員問得更詳細(xì)：“你是怎么計算點的？”我說：“您用手電筒一照，是不是一個點？您用聽音棒聽，算不算一個點？您用手摸，是否也是一個點？”我的話音剛落，我再一想，不對！手感有兩類，即溫度和振動啊，那可能是兩個點。他笑笑表示有點敬佩，但又給我指出：手感會有兩大類是對的，可是振動會有三個自由度，有水平擺動、有垂直跳動還有軸向竄動，因此，他告訴我今天一共點檢了約200個點。啊，我也沒有想到，在短短的不到3個小時（9點到12點才3個小時，或3×60=180分鐘），他點檢了將近200個項目，相當(dāng)于不到一分鐘就要點檢一個項目，而且還要做記錄和進(jìn)行他力所能及的小修理，確實很不簡單。當(dāng)然，場地情況、設(shè)備密集度、設(shè)備設(shè)置情況不同，點檢的點數(shù)也會不同。我在學(xué)習(xí)完回國后，在擔(dān)任設(shè)備廠長時，就根據(jù)現(xiàn)場具體的情況，要求點檢員，每人每天必須點檢50-80個點的量化值，可以說是有參照的。當(dāng)然，每個企業(yè)、每條主作業(yè)線設(shè)備的情況不同，可以參照制定出每位點檢員每天必須完成的點檢量化值也可以不同。

老師看看我們基本上沒有什么大疑問時，就給我們總結(jié)一下：提出標(biāo)準(zhǔn)化的點檢工作法。（詳見下圖）

老師解釋道：“標(biāo)準(zhǔn)化點檢工作法，是點檢管理主作業(yè)線設(shè)備的一個很重要的準(zhǔn)則，可以分為五個階段，每個階段需要掌握的內(nèi)容也已在圖中列明，請你們結(jié)合今天現(xiàn)場的考察，很好的理解和掌握他。”后又怕我們看不明白，就補充說明了：什么是 “一點兩線五下六上”，一點兩線是指一位點檢員，他要跑兩條線，即從點檢辦公室到主作業(yè)線設(shè)備的現(xiàn)場，再從現(xiàn)場返回辦公室；所謂“下”和“上”，是指從辦公室“下”到現(xiàn)場和由現(xiàn)場返回，“上”到辦公室去。

一般的情況是：第一個循環(huán)（一下、一上），是在做設(shè)備普查點檢，即按照點檢計劃表，到現(xiàn)場后對所管轄的設(shè)備普遍地進(jìn)行勘查一遍；第二個循環(huán)（二下、二上），是在做設(shè)備狀態(tài)控制點的專檢，即在第一個循環(huán)中點檢出有問題的點（即為狀態(tài)控制點），要仔細(xì)認(rèn)真地和生產(chǎn)操作人員共同做較深入的調(diào)研；第三個循環(huán)（三下、三上），是在做會診，即在第二個循環(huán)中，對有問題的狀態(tài)控制點，還是找不到問題的原因，就要會同不同專業(yè)的點檢員，共同到現(xiàn)場去會診，以便確定問題的所在。這三個循環(huán)，如果設(shè)備問題比較簡單、明朗，那也可以簡化，就是說，不一定非要進(jìn)行三個循環(huán)，或三個下、上。

第四個循環(huán)（四下、四上），是在已經(jīng)確認(rèn)了設(shè)備問題的原因后，從故障分析階段進(jìn)入到維修計劃階段，作修復(fù)方案設(shè)計；第五個循環(huán)（五下、五上），則就進(jìn)入到檢修實施、項目驗收和實績記錄階段。這里的“六上”是虛擬的。意味著點檢從第一個循環(huán)到第五個循環(huán)的一個“大循環(huán)”已經(jīng)結(jié)束，如有修訂點檢標(biāo)準(zhǔn)的情況或表示要進(jìn)入到下一個“大循環(huán)”去了的意思。

點檢員從下午開始，就進(jìn)入到“管理”的業(yè)務(wù)階段。

12點30分至15點：點檢結(jié)果的匯總、隱患項目的維修準(zhǔn)備階段

1、將點檢的200多個點中，整理出有隱患的狀態(tài)控制點，（我也詢問其數(shù)量，回答說，平均每天大約有7-8個點）按照這些點在主作業(yè)線設(shè)備中的作用排序，分出輕重緩急后，分別進(jìn)行處理；

2、需要在停產(chǎn)狀態(tài)下檢修的，就列入“定修計劃”，不需要停產(chǎn)的，則列入“日修計劃”；（樣板廠的概念很清楚，市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的產(chǎn)品是第一位的，因此，對“停產(chǎn)”就非常嚴(yán)格，停產(chǎn)檢修既要有計劃、還不能超時，一句話：就是不能隨便停產(chǎn)！一天24小時，對所有企業(yè)都是一樣的，停產(chǎn)多了，生產(chǎn)時間就不能保證！而我們現(xiàn)在，有一種叫“停機修理”的說法，這就很不明確！因“停機修理”，包括“停產(chǎn)”和“不停產(chǎn)”兩種情況，“停產(chǎn)檢修”要嚴(yán)肅認(rèn)真對待，而后者則可以次之。）

3、辦理委托手續(xù)、為檢修項目作準(zhǔn)備：必要的圖紙、備品配件、維修材料（即資材），填寫“維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或稱之為工時工序表”。（這里，介紹樣板廠，在典型的市場經(jīng)濟環(huán)境下，他們的做法。這么大的生產(chǎn)企業(yè)，竟然沒有“易損備件庫”、竟然沒有企業(yè)的機加工車間！原來，設(shè)備系統(tǒng)里的管理人員，到了55歲左右，就要求他們“下崗”。在企業(yè)的周圍，由公司投資，購置了許多商場的鋪位，請被下崗的實際上是轉(zhuǎn)崗的您，去擔(dān)任商店的總經(jīng)理，每個商店經(jīng)營不同的項目，如：有的是軸承專買店、有的是各種傳動帶、還有緊固件、電器、儀表等常用的消耗件、易損件。這些商店全是總經(jīng)理負(fù)責(zé)及自負(fù)盈虧的，經(jīng)營的商品可以敞開對外銷售，但，必須首先滿足本企業(yè)生產(chǎn)上所需要的這些類型備件的供應(yīng)和倉儲，企業(yè)中的點檢員即設(shè)備管家，也全依靠這些商店來提供日常生產(chǎn)所經(jīng)常消耗的備品配件。整個領(lǐng)用流程也很簡單：如上所說，點檢需要為檢修準(zhǔn)備了，他只要打一個電話告知相關(guān)的商店，他們會在20分鐘內(nèi)，就會將你電話告知需要的物品送到你的辦公桌上，并用透明塑料袋包裝，上面還要有標(biāo)簽，注明規(guī)格型號、數(shù)量等。因為他們是批量進(jìn)貨，所以比你去單獨采購要便宜，而且不用馬上付款，實行“半年一結(jié)算”的制度。如何才能做到這個程度呢？因為，他們原來就是設(shè)備系統(tǒng)的人，考慮到要去商店做專供指定商品，所以，他擔(dān)任了總經(jīng)理后，往往會殺回馬槍，借助是本企業(yè)老員工的有利條件，人熟、設(shè)備熟、關(guān)系熟，很容易找到生產(chǎn)產(chǎn)品的各主作業(yè)線設(shè)備的管家，向這條線上相應(yīng)的點檢員來收集資料和數(shù)據(jù)，點檢員也樂意提供，這樣就形成雙贏的局面，點檢員管理很輕松、總經(jīng)理生意很紅火。

樣板廠在廠區(qū)內(nèi)，找一些廢棄的空廠房，用招標(biāo)方法去請一些個體戶，他們自帶設(shè)備，如車床、刨床、銑床等，就在那里提供服務(wù)，企業(yè)各部門需要加工的，都可以直接到那里去委托，他們老老實實地受理、服務(wù)，對加工物件的質(zhì)量、精度負(fù)責(zé)，而加工工序則統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)記錄工時，每個工時的費用，由企業(yè)主管部門與之協(xié)商，確定后，也是實行“半年一結(jié)算”，由設(shè)備部統(tǒng)一支付，企業(yè)對他們就僅僅收取場地租賃費和加工設(shè)備的能源消耗費，其他，就什么也不管了。這樣，既方便了需要有加工作業(yè)的部門，也給民營企業(yè)帶來了機遇，市場經(jīng)濟的氣氛很活躍。）

15點至17點：對中長期設(shè)備管理計劃和做明天要實施項目的準(zhǔn)備；

涉及中長期設(shè)備管理的計劃：有

1、編制中長期的維護(hù)計劃和檢修計劃（包括日修、定修和年休）；

2、維修資材的籌集和準(zhǔn)備（備品配件領(lǐng)出、核對更換件庫存品等）；

3、維修費用的平衡、調(diào)整；

4、中長期點檢計劃表的修訂、維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的核對、復(fù)審；

5、傾向管理、精度檢測和解體點檢結(jié)果的分析、整理和歸檔；

涉及明天的工作要準(zhǔn)備的事項：

1、辦理檢修工程的委托，包括日修、定修和年修；

2、為“定修”（即停產(chǎn)檢修）做的準(zhǔn)備，定修會議、現(xiàn)場說明等；

3、準(zhǔn)備定修用的圖紙、資材和相關(guān)的事項及定修的安全事項；

4、實施改良維修（即技措技改、合理化建議等）。

班后的現(xiàn)場“5S”活動：

要將自己作業(yè)場所及個人，進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃和個人素養(yǎng)提高的工作，使工作環(huán)境清潔美麗，使作業(yè)人員心情愉快。（未完待續(xù)）

張孝桐，現(xiàn)任中國設(shè)備管理網(wǎng)專家、高級顧問，中國設(shè)備管理協(xié)會專題交流中心特聘專家。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學(xué)習(xí)設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。

經(jīng)過一天“點檢”的見習(xí)，對什么是點檢，有了一個初步的感性認(rèn)識，為了鞏固學(xué)習(xí)成果，指導(dǎo)老師又特意將“點檢員一天的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”，用圖表的形式，給大家總結(jié)了一下，詳見下圖。

除非遇到安排有定修、年修等檢修的日子，點檢員要認(rèn)真負(fù)責(zé)地張羅整個檢修工程的事以外，（詳細(xì)到后面,談到檢修的部分來敘述）樣板廠點檢員一天的工作，基本上是按照上面時間的安排來實施的。

隨著點檢見習(xí)的進(jìn)行，我也就和教學(xué)的內(nèi)容結(jié)合起來，理論聯(lián)系實際，整合起來看看，進(jìn)一步來理解，到底什么是設(shè)備“點檢”和為什么要實施設(shè)備“點檢”。

所謂設(shè)備“點檢”：是利用人們的感官（所謂五感）和簡單的儀表、工具或精密檢測設(shè)備和儀器，按照點檢前的五項準(zhǔn)備（五個確定）和點檢實施時五個要素的原則，對運行的設(shè)備實施全過程動態(tài)的檢查。因此，設(shè)備“點檢”，它是一種及時掌握設(shè)備運行狀態(tài)、指導(dǎo)設(shè)備狀態(tài)檢修的一種嚴(yán)肅的科學(xué)的管理方法。

點檢前的五項準(zhǔn)備（五個確定），是指點檢員去實施點檢時，首先要做好的準(zhǔn)備工作，要對點檢對象做到“定地點、定項目、定人員、定周期和定方法”。即，猶如去醫(yī)院看病，到了那里，首先要去掛號，接待您的護(hù)士會詢問：“您看哪科？掛哪個部門的號？”（內(nèi)科、外科還是婦科？內(nèi)科是看哪個部位？外科是治胳膊還是看腿？）一個樣，去現(xiàn)場“點檢”設(shè)備也要明確，您要去點檢的地點和項目是什么！。這里的“定人員”是指，由誰去點檢？在樣板廠，點檢人員共分九個等級，其中，一級最低，相當(dāng)于實習(xí)生；九級最高，猶如點檢工程師，詳細(xì)的分級情況如下所示。1級，具有“點檢”崗位必要的基礎(chǔ)知識，能根據(jù)具體的計劃，實施簡單的點檢業(yè)務(wù)；2級，具有分管設(shè)備的基礎(chǔ)知識，能進(jìn)行指定項目的點檢業(yè)務(wù)；3級，理解分管設(shè)備的機能、構(gòu)造，能根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)對分管設(shè)備的點檢業(yè)務(wù)；4級，理解分管設(shè)備的操作特性，能進(jìn)行點檢業(yè)務(wù)并用各種標(biāo)準(zhǔn)實施判斷；5級，精通分管設(shè)備，能根據(jù)設(shè)備工作情況的變化，靈活地進(jìn)行點檢業(yè)務(wù)；6級，理解部門設(shè)備的操作特性，能按變化靈活地進(jìn)行點檢業(yè)務(wù)；7級，精通部門設(shè)備，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展著眼，進(jìn)行點檢；8級，具有較高的專業(yè)技術(shù)水平，能用管理新模式的理論來指導(dǎo)點檢業(yè)務(wù)；9級，能發(fā)揮個人的獨創(chuàng)性，能制訂出分管設(shè)備開拓性的管理規(guī)劃和實施方案。

點檢周期：對設(shè)備的狀態(tài)控制點而言，是指兩次點檢作業(yè)期的間隔，即，現(xiàn)在點檢了，下次什么時間再去點檢。點檢周期過長：難以保證設(shè)備點檢的有效性；點檢周期過短：則降低了點檢人員工作的效率。設(shè)備點檢周期，應(yīng)該由設(shè)備狀態(tài)受控點在生產(chǎn)中的重要程度和該狀態(tài)受控點發(fā)生故障的概率所決定。影響設(shè)備狀態(tài)受控點故障概率的主要因素為：設(shè)備狀態(tài)受控點的作業(yè)的頻繁程度、作業(yè)環(huán)境因素和本身的耐用性、可靠性。要對企業(yè)不同設(shè)備狀態(tài)受控點的重要程度、作業(yè)頻度、作業(yè)環(huán)境和耐用性、可靠性等要素進(jìn)行量化比較，有利于確定設(shè)備受控點的點檢周期，以及體現(xiàn)點檢周期設(shè)置的管理傾性。一般說，可以按照生產(chǎn)的操作點檢、設(shè)備的專職點檢和工程技術(shù)人員的精密點檢，將點檢周期標(biāo)準(zhǔn)化成三段，每段又可分為六個檔次，這樣，就將點檢的周期定量化、標(biāo)準(zhǔn)化，可以有利于點檢的操作，提高點檢的可執(zhí)行力。點檢方法，詳見下圖。

點檢實施時五個要素是指：制訂點檢標(biāo)準(zhǔn)；編制點檢計劃；理順點檢路線；實施點檢作業(yè)和點檢實績管理。下圖可以比較全面地看出五個要素之間的關(guān)系和實施流程。

在樣板廠，五個要素實施的原則是：誰實施，誰編制。詳見下圖，這里，作為設(shè)備系統(tǒng)的點檢員（即三位一體設(shè)備管家的中心人物）要盡力給予幫助、指導(dǎo)和督促、檢查。

“點檢計劃”，會因點檢作業(yè)的種類不同而有所區(qū)別，大致可以區(qū)分為三種，即日常點檢計劃、定期點檢計劃和不定期的設(shè)備精密點檢計劃，詳見下圖所示。

樣板廠實施的是：“點檢管理設(shè)備”的制度，即企業(yè)的設(shè)備是根據(jù)市場需求的產(chǎn)品而設(shè)置的，哪個產(chǎn)品熱銷，則哪個產(chǎn)品的訂單或訂貨合同就飽滿，這樣，生產(chǎn)這個系列產(chǎn)品相應(yīng)的設(shè)備也得配合與之相適應(yīng)，不能因為設(shè)備的問題而影響生產(chǎn)和拖延訂單和合同的交貨。因此，這條熱銷產(chǎn)品的生產(chǎn)線即樣板廠稱之為主作業(yè)線或主作業(yè)線設(shè)備必須確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及生產(chǎn)計劃的完成。這樣，這主作業(yè)線及其主作業(yè)線設(shè)備，必須由分管的點檢組來承擔(dān)，也就是，必須由主作業(yè)線設(shè)備的設(shè)備管家來管理它，由他們來制定設(shè)備的點檢標(biāo)準(zhǔn)、編制點檢作業(yè)計劃、安排點檢路線、實施點檢和管理，詳見下圖所示。

這里，綠色方框所示的即為點檢組，它是不同工種（機械、電氣、儀表）、由點檢工長帶領(lǐng)若干個點檢員組成，點檢組分別對應(yīng)管理不同的設(shè)備（機械設(shè)備、電氣設(shè)備和儀表裝置等），實施“七事一貫制”，而對檢修工程，則實施維修費用管理、檢修工程管理、維修資材管理和維修外協(xié)管理等涉及所管轄設(shè)備的所有相關(guān)問題。

所謂“七事一貫制”是指，對分管的主作業(yè)線設(shè)備所承擔(dān)的責(zé)任，“七事”是由以下的七個方面組成，他們是：

1、對管轄的設(shè)備，按計劃認(rèn)真地實施點檢；

2、匯集點檢后實情進(jìn)行整理、分析和判斷；

3、按實情分輕、重、緩、急編制檢修計劃；

4、準(zhǔn)備好圖紙資料、資材，提供給修復(fù)用；

5、檢修工程的委托、管理，作好現(xiàn)場說明；

6、組織檢修的安全聯(lián)絡(luò)、確認(rèn)，試車驗收；

7、實績記錄、分析，帳票統(tǒng)計、信息反饋。

樣板廠在每個月的月末，都要召開“設(shè)備研討會”，以對當(dāng)月點檢工作的回顧和總結(jié)。樣板廠對“時間”是控制得非常嚴(yán)格的。一旦進(jìn)入會議室的門，對著你的是一條橫幅，上面寫著“本次會議成本：每分鐘6000日元！”，提示大家不要開長會。另外，參與會議的人員也非常準(zhǔn)時，遲到不好（遲到者要站在門口等待，直到允許你進(jìn)來才可以就座。），來到太早也不好，一般都是提前5-10分鐘到會。會上，每個單位只給10-15分鐘，只可以報告情況而不進(jìn)行討論，主要匯報本月哪里做得好、哪里做得不好！下個月如何改進(jìn)？都是自己和自己在作比較，好壞并不和獎金捆綁（當(dāng)然，好與不好還是有區(qū)別的，競爭是很激烈的，如屢犯不改，那不是獎金的問題，是競爭者來替代你的問題）。寶鋼在當(dāng)年是這樣做的：設(shè)備管理研討會按三級分別召開，先由各分廠為單位自行總結(jié)，然后，到下個月的3日，總廠來聽取各分廠設(shè)備廠長的匯報。因此，各主作業(yè)線設(shè)備的各個設(shè)備管家點檢組，必須要在本月25日前，將自己管轄設(shè)備本月點檢的情況，總結(jié)匯總并寫成報告，在每月25日的分廠設(shè)備管理研討會上報告，分廠廠長則在此基礎(chǔ)上，再提煉總結(jié)，將分廠本月的生產(chǎn)設(shè)備全部情況匯總，編寫成更為精煉、更加主要的報告，準(zhǔn)備向總廠匯報。

各級報告，必須包括以下十項內(nèi)容，1、當(dāng)月工作概況；

2、下月主要工作；

3、本月主作業(yè)線設(shè)備故障；

4、主要故障（事故）、設(shè)備異常、處理對策與統(tǒng)計；

5、檢修工程實績；

6、主要檢修工程項目；

7、維修費用實績；

8、單位產(chǎn)品（噸鋼）維修費用；

9、TPM業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)；

10、比較突出需要專門匯報的問題。寶鋼學(xué)習(xí)樣板廠的經(jīng)驗：這些內(nèi)容必須在一張紙（A3）上表達(dá)，不要長篇大文，要“撈干的”實實在在的數(shù)據(jù)來說明，能用圖表則更好，由我設(shè)計的空白表詳見如下。

張孝桐，現(xiàn)任中國設(shè)備管理網(wǎng)專家、高級顧問，中國設(shè)備管理協(xié)會專題交流中心特聘專家。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學(xué)習(xí)設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。

對設(shè)備“點檢”有了初步了解，這僅僅是設(shè)備管理中的一部分，通過設(shè)備管家中的點檢員對管轄設(shè)備進(jìn)行認(rèn)真點檢，發(fā)現(xiàn)了有隱患的狀態(tài)控制點之后，設(shè)備管理進(jìn)入另一個階段。也就是說：設(shè)備管家的點檢，就要對發(fā)現(xiàn)的隱患或故障，轉(zhuǎn)入下一步的實施恢復(fù)工作，即進(jìn)入到對隱患或故障原因、后果的分析、判斷和檢修計劃階段。所以，可以說：“維修工程是點檢工作的后續(xù)”。

關(guān)于“維修工程管理方式”也是到樣板廠去培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的重點，首先感到的是，樣板廠制定設(shè)備維修計劃的思路和傳統(tǒng)的做法不同。

樣板廠是根據(jù)本經(jīng)營總方針及各類產(chǎn)品的訂單或合同，統(tǒng)計出本各條主作業(yè)線（即產(chǎn)品生產(chǎn)線）的負(fù)荷量，并將每單位產(chǎn)品所含的維修費，確定出一個總費用（人工費 + 資材費）的額度，分別下達(dá)到相應(yīng)的主作業(yè)線的設(shè)備管家體系即點檢組。給到設(shè)備管家名下的維修總費用額度，是與該主作業(yè)線設(shè)備的工作量成正比的，即，實施訂單多的產(chǎn)品其主作業(yè)線設(shè)備的維修費多；反之，訂單、合同少，說明該主作業(yè)線設(shè)備的開動也少，設(shè)備部件損耗也少，那么，維修總費用的額度，也相應(yīng)地少些。

維修費則由設(shè)備管家體系的點檢組來控制、使用和管理。由上述，給予的總費用，設(shè)備管家是根據(jù)點檢的結(jié)果，確定是否要對有隱患或有故障的狀態(tài)控制點實施維修與否，來控制使用的。點檢組要統(tǒng)籌安排維修費，既要保質(zhì)、保量、按訂單或合同來完成本的生產(chǎn)任務(wù)，還要確保不能突破下達(dá)的維修總費用的額度。至于這些維修費到底如何使用，即設(shè)備故障哪些要修，哪些該如何處理！則全權(quán)由負(fù)責(zé)該條主作業(yè)線設(shè)備管家體系的點檢組（包括：機械、電氣、儀表等專業(yè)）來處理。各級領(lǐng)導(dǎo)（當(dāng)然還是領(lǐng)導(dǎo)），除了總體要把好關(guān)以外，更重要的是：要給設(shè)備管家的點檢，以全方位的指導(dǎo)，要廣開門路、給點檢創(chuàng)造完成其管家工作的條件，要做他們堅強的后盾，確保設(shè)備管家的點檢實現(xiàn)并達(dá)成其目標(biāo)，確保企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的完成，體現(xiàn)了企業(yè)在設(shè)備管理上的雙保險。

樣板廠的設(shè)備維修計劃，是以兩種形式出現(xiàn)的。設(shè)備管理部門下達(dá)的是要滿足公司經(jīng)營總方針前提下的“修理計劃”，這個“修理計劃”是個沒有具體項目的一個總工時數(shù)（又稱MH值），設(shè)備管理部門按照公司經(jīng)營總方針而確定的公司維修方針（即經(jīng)營總方針與維修方針，都是和市場的需求息息相關(guān)的，而不是拍腦袋、憑計劃人為的），將總工時分解到以下兩個方面：

1、要求各主作業(yè)線設(shè)備管家體系的點檢組，在公司下達(dá)的“修理計劃”的框架內(nèi)，確保主作業(yè)線設(shè)備能順利完成生產(chǎn)任務(wù)的前提下，相應(yīng)地提出所管轄設(shè)備的“維修工程實施計劃”，這是個有具體項目的計劃；

2、同時，將總工時通知到檢修的施工部門，讓他們備案，必須準(zhǔn)備好有這么多總工時數(shù)的檢修資源，以適應(yīng)設(shè)備管家提交工程委托單中的總工時數(shù)。這樣，整個設(shè)備管理體系中，委托方和檢修方之間取得平衡，來滿足企業(yè)總體的要求。（詳見下圖）。

樣板廠的兩種維修計劃

這里，樣板廠設(shè)備管理部門下達(dá)的“修理計劃”，僅是個總工時數(shù)即一個金額數(shù)（如一個工時市值是“××元/工時”，則總工時數(shù)與之相乘即得）、而各主作業(yè)線設(shè)備的點檢組在這個金額的框架里，提出需要檢修的“工程實施計劃”即具體的設(shè)備需要維修的項目清單。一般情況，設(shè)備管家們都能在下達(dá)的“修理計劃”框架內(nèi)，完成設(shè)備維修任務(wù)，基本上消除了，維修計劃確定也晚，還沒有做了就不夠了，不到季末、年底就不斷地對維修費進(jìn)行調(diào)整、修改、追加、補充和特批計劃的現(xiàn)象。

關(guān)于修理工程的分類，樣板廠按照市場經(jīng)濟的要求，將各種修理工程的概念，清晰、簡明地劃分成為：兩系列、三類別和四狀態(tài)。

修理工程的兩個系列：即計劃檢修工程和非計劃檢修工程；

按生產(chǎn)情況分三個類別：不停產(chǎn)檢修、停產(chǎn)檢修和突發(fā)事故搶修；

按停產(chǎn)時間分四種狀態(tài)：日修、定修、年修和緊急搶修。

修理工程的分類及設(shè)備檢修的三大類、四種狀態(tài)，詳見下表。

這里：日修、定修和年修，都是日文漢字，不能顧名思義來理解，寶鋼引進(jìn)時沿用了這樣的稱呼，當(dāng)今，建議使用適應(yīng)我國國情的叫法，如，日修就用“不停產(chǎn)檢修”、定修就用“停產(chǎn)檢修”，更為貼切。日修：是指不停產(chǎn)檢修，即產(chǎn)品生產(chǎn)線照常開動時的檢修；定修：是指停產(chǎn)檢修、檢修在24小時內(nèi)能夠完成的項目；年修：是指停產(chǎn)檢修、檢修在24小時不能夠完成的項目；搶修：是指不論停產(chǎn)或不停產(chǎn)，如需要必須立即實施搶修的。

樣板廠修理工程的原則：盡量減少非計劃工程，即點檢加強管理，盡量減少突發(fā)事故的緊急搶修；對停產(chǎn)檢修則嚴(yán)格控制停產(chǎn)檢修的時間，超時就作為不良工程來管理；對不停產(chǎn)檢修待項目，因不會耽誤生產(chǎn)，在滿足生產(chǎn)需求的前提下，則可以由各設(shè)備管家自行控制實施。

對長流程、連續(xù)生產(chǎn)型的企業(yè)，要確保實施最優(yōu)化的檢修方式，樣板廠還專門制定了相應(yīng)的“定修模型”。

“定修模型”即“停產(chǎn)檢修模型”，它能比較明確地顯示企業(yè)內(nèi)部的停產(chǎn)與不停產(chǎn)檢修的安排方式；“停產(chǎn)檢修模型”能便于設(shè)定企業(yè)檢修力量的配置，包括企業(yè)內(nèi)、外和內(nèi)部的集中與分散的檢修力量；“停產(chǎn)檢修模型”還能按企業(yè)計劃值的要求進(jìn)行管理，做到“按設(shè)定的停產(chǎn)時間組織檢修”，確保企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)；“停產(chǎn)檢修模型”更能促使“檢修作業(yè)生產(chǎn)化”，提高檢修效率。如，寶鋼每年年底前，都要召開相關(guān)的會議，確定明年的生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)，其中“計劃值”的平衡是個很重要的內(nèi)容，“維修計劃值”也是一個方面，即明年每個生產(chǎn)分廠，到底應(yīng)該如何實施“停產(chǎn)檢修”？在會上，每個分廠可以提出你的意見，經(jīng)各相關(guān)部門的平衡。經(jīng)過對比、研討、爭論和統(tǒng)一后，總廠集中一致意見，提出停產(chǎn)檢修模型：

1、確定停產(chǎn)檢修的周期，即兩次停產(chǎn)檢修的間隔時間、2、確定停產(chǎn)檢修時間，即每次停產(chǎn)檢修允許的最長時間、3、確定每次停產(chǎn)檢修的日期，一般規(guī)定一個“星期幾”的范圍和

4、每次停產(chǎn)檢修的負(fù)荷量，即機械、電氣、儀表和其他工種（架子工、勞務(wù)工等）的人數(shù)。一旦，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)實施，這就是確立了寶鋼明年生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)性文件，雷打不動，各分廠必須嚴(yán)格實行之，誰也不能超時，否則，就按違規(guī)論之。當(dāng)時，作為設(shè)備廠長的我就認(rèn)真實施，每個月停一次，每次停產(chǎn)四個小時，在規(guī)定的檢修負(fù)荷下，進(jìn)行停產(chǎn)檢修。（詳見下圖）

生產(chǎn)企業(yè)設(shè)“停產(chǎn)檢修模型”的依據(jù)，主要考慮：企業(yè)經(jīng)營的總方針；企業(yè)產(chǎn)品的合同、訂單和生產(chǎn)作業(yè)計劃；企業(yè)生產(chǎn)和維修系統(tǒng)的計劃值；生產(chǎn)成本及維修費用的預(yù)算；企業(yè)設(shè)備管理部門對設(shè)備維修的方針和維修計劃等。停產(chǎn)檢修模型是按“四大平衡”的原則，來設(shè)置停產(chǎn)檢修的周期、每次停產(chǎn)時間和每次停產(chǎn)檢修所需要的檢修資源量的最佳的、標(biāo)準(zhǔn)化的模式。

這里，企業(yè)進(jìn)行停產(chǎn)檢修時，要按照“四大平衡”原則，是指：生產(chǎn)作業(yè)的相對平衡；原料物流的相對平衡；能源消耗的相對平衡；檢修資源的相對平衡。

企業(yè)各生產(chǎn)主作業(yè)線設(shè)備停產(chǎn)檢修時，企業(yè)的設(shè)備管理部門要按如下三要素來設(shè)定“停產(chǎn)檢修模型”。停產(chǎn)檢修周期及每次停產(chǎn)檢修的時間：停產(chǎn)檢修周期是指主作業(yè)線設(shè)備兩次停產(chǎn)檢修的間隔時間，可根據(jù)設(shè)備故障的P-F間隔，分析確定設(shè)備兩次檢修的最短間隔時間；每次停產(chǎn)檢修時間是由每次檢修中最長的項目，至少要耗費的檢修時間來確定的；檢修負(fù)荷：主作業(yè)線設(shè)備每次停產(chǎn)檢修的工作量，即檢修工程施工項目需要總的工時數(shù)，可以參照歷年來的實績；各個檢修項目施工部門每次參加的人數(shù)：即包括企業(yè)內(nèi)、外部及內(nèi)部集中的維修資源數(shù)和主作業(yè)線設(shè)備單位每次能夠參加停產(chǎn)檢修的人數(shù)，即企業(yè)分散的維修資源數(shù)。確定最少停產(chǎn)檢修人數(shù)的兩原則：要能滿足各主作業(yè)線設(shè)備停產(chǎn)與不停產(chǎn)檢修的最大的負(fù)荷量的要求；要適當(dāng)留有余地，以備突發(fā)緊急搶修和其他必須立即實施工程的需要，一般可以考慮5～15個定員的后援力量。

檢修組合：在主作業(yè)線設(shè)備中，首先確定最主要的關(guān)鍵設(shè)備，其次從物流平衡，將前后工序組合成一方案，再用 能源平衡、作業(yè)平衡來衡量可行性，如下圖的停產(chǎn)檢修模型代碼。

生產(chǎn)企業(yè)設(shè)“停產(chǎn)檢修模型”的依據(jù)，主要考慮：企業(yè)經(jīng)營的總方針；企業(yè)產(chǎn)品的合同、訂單和生產(chǎn)作業(yè)計劃；企業(yè)生產(chǎn)和維修系統(tǒng)的計劃值；生產(chǎn)成本及維修費用的預(yù)算；企業(yè)設(shè)備管理部門對設(shè)備維修的方針和維修計劃等。停產(chǎn)檢修模型是按“四大平衡”的原則，來設(shè)置停產(chǎn)檢修的周期、每次停產(chǎn)時間和每次停產(chǎn)檢修所需要的檢修資源量的最佳的、標(biāo)準(zhǔn)化的模式。

這里，企業(yè)進(jìn)行停產(chǎn)檢修時，要按照“四大平衡”原則，是指：生產(chǎn)作業(yè)的相對平衡；原料物流的相對平衡；能源消耗的相對平衡；檢修資源的相對平衡。

企業(yè)各生產(chǎn)主作業(yè)線設(shè)備停產(chǎn)檢修時，企業(yè)的設(shè)備管理部門要按如下三要素來設(shè)定“停產(chǎn)檢修模型”。停產(chǎn)檢修周期及每次停產(chǎn)檢修的時間：停產(chǎn)檢修周期是指主作業(yè)線設(shè)備兩次停產(chǎn)檢修的間隔時間，可根據(jù)設(shè)備故障的P-F間隔，分析確定設(shè)備兩次檢修的最短間隔時間；每次停產(chǎn)檢修時間是由每次檢修中最長的項目，至少要耗費的檢修時間來確定的；檢修負(fù)荷：主作業(yè)線設(shè)備每次停產(chǎn)檢修的工作量，即檢修工程施工項目需要總的工時數(shù)，可以參照歷年來的實績；各個檢修項目施工部門每次參加的人數(shù)：即包括企業(yè)內(nèi)、外部及內(nèi)部集中的維修資源數(shù)和主作業(yè)線設(shè)備單位每次能夠參加停產(chǎn)檢修的人數(shù)，即企業(yè)分散的維修資源數(shù)。確定最少停產(chǎn)檢修人數(shù)的兩原則：要能滿足各主作業(yè)線設(shè)備停產(chǎn)與不停產(chǎn)檢修的最大的負(fù)荷量的要求；要適當(dāng)留有余地，以備突發(fā)緊急搶修和其他必須立即實施工程的需要，一般可以考慮5～15個定員的后援力量。

檢修組合：在主作業(yè)線設(shè)備中，首先確定最主要的關(guān)鍵設(shè)備，其次從物流平衡，將前后工序組合成一方案，再用 能源平衡、作業(yè)平衡來衡量可行性，如下圖的停產(chǎn)檢修模型代碼。

上圖即為“停產(chǎn)檢修模型”的安排圖，橫坐標(biāo)是每個月的日程，從1日到30日，雙休日照常休息，如：1日是A模型；8日是F模型；縱坐標(biāo)是每天能夠參加檢修的資源量，如：應(yīng)出勤990人，考慮到出勤率是0.9，則實出勤891人。

這樣，每天按這些檢修資源量來安排檢修，工作日的安排是，首先安排檢修組合的停產(chǎn)檢修（定修或年修），有富裕的檢修資源時，則再安排不停產(chǎn)檢修（日修）。

所以，在樣板廠檢修人員，是和生產(chǎn)人員一樣，即按正常日歷時間上下班，被他們稱之為“檢修作業(yè)生產(chǎn)化”，而不像有的企業(yè)，檢修人員忙的時候是忙死，設(shè)備正常時又閑死，作業(yè)不平衡。加班多，而加班票堆積如山又消耗不了，換休，因設(shè)備離不開您，不可能！換錢，也沒有！管理失調(diào)，給企業(yè)和個人都帶來不理想的后果！（未完待續(xù)）張孝桐，現(xiàn)任中國設(shè)備管理網(wǎng)專家、高級顧問，中國設(shè)備管理協(xié)會專題交流中心特聘專家。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學(xué)習(xí)設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。

樣板廠的設(shè)備管家即各條主作業(yè)線設(shè)備的點檢組，將點檢的結(jié)果整理、分析和判斷，認(rèn)為確實需要處理，并且有必要對外委托檢修的，就按各個工種（機械、電氣、儀表和爐窯等），填寫“工程委托單”，向?qū)嵤z修的“企業(yè)維修部門”即“中央機修”遞交申請。

企業(yè)設(shè)備的維修管理體制等的各種實況，詳見下面各圖所示。

1、樣板廠的設(shè)備“維修工程管理”基本業(yè)務(wù)流程，詳見下圖。這里，P、D、S即計劃、實施和審視，是PDCA的進(jìn)化；工程管理即是指委托的檢修項目；資材管理是指檢修工程需要的備品配件和維修材料及相互關(guān)系由“→”提示。

2、樣板廠設(shè)備維修工程管理：屬于折中模式。即大部分分廠的停產(chǎn)檢修由中央機修承擔(dān)，少數(shù)特殊的檢修，自行處理。

3、樣板廠的設(shè)備維修體制：詳見下圖所示。

4、樣板廠的設(shè)備“維修工程管理部門”，或工程委托的受理窗口，稱之為“工程效率班”。“工程效率班”由四個人組成，其中：兩位老工人，兩位年輕人，由他們?nèi)媸芾韥碜陨a(chǎn)各條主作業(yè)線設(shè)備的設(shè)備管家提出的工程委托單，并實行大辦公室集體辦公。受理“工程委托單”中的檢修工程，由他們來分類、安排，指揮并組織實施。他們的位置是坐在進(jìn)門的入口處（詳見下圖）。

“工程效率班”的集體辦公室，設(shè)在檢修車間的二樓，工程效率班的成員可以通過“出勤板、工程管理板”，進(jìn)行檢修工程和檢修班組的指揮和調(diào)動，也可以通過窗口，向下看到所有檢修人員的情況。樣板廠將企業(yè)的生產(chǎn)廠分成A、B 兩個區(qū)（A區(qū)為冶煉區(qū)，B區(qū)為軋制區(qū)），中央機修的檢修人員，也分為甲、乙兩個系列；上半年，“甲”系列的維修人員檢修A 區(qū)（即冶煉區(qū)，指煉鐵、煉鋼和連鑄分廠等），“乙”系列的維修人員檢修B 區(qū)（即軋制區(qū)，指軋鋼線、剪切線和焊管分廠等），下半年，則兩個系列的檢修對象互相對調(diào)。這樣管理的目的是，給全體檢修人員創(chuàng)造一個平臺，以便使中央機修的檢修人員，有機會熟悉全廠的設(shè)備，實現(xiàn)“誰都能檢修企業(yè)任意一臺設(shè)備”；同時，工程效率班就在其中了解：哪個檢修組對哪臺設(shè)備檢修得最好、哪個組次之。這樣，一旦在設(shè)備處于任何危急的情況下，都有應(yīng)變的對策，杜絕“屁股指揮腦袋”的現(xiàn)象！這里，每個系列配有一位首席作業(yè)長，分別領(lǐng)導(dǎo)6位作業(yè)長，每位作業(yè)長管轄6個工長、每個工長帶4-5名檢修工人組成檢修組。所有的工長都集中在一起（上圖，每一個小方塊相當(dāng)于一張辦公桌），便于聽從工程效率班的指揮和調(diào)動。

“工程效率班”四個人的工作，有分有合，大致分解如下：

管理“工程”的工作內(nèi)容：兩個系列工程施工人員的管理，包括，施工班組及班組成員的調(diào)整和確認(rèn)；工程施工班組工作量的充實和平衡；兩個系列工程施工人員的考勤；加班、公休和調(diào)休的控制和安排等；委托檢修工程的管理，包括，委托工程的受理、登記、編號和造冊；委托工程的分配，工程管理板的填貼；委托工程施工進(jìn)度及變更和終止管理；修理計劃管理和維修合同管理等。

管理“效率”的工作內(nèi)容：維修計劃值管理：包括，各級業(yè)務(wù)方針的P、D、S（即Plan、Do、See）跟蹤；用表格等工具分析和檢查實施數(shù)據(jù)；維修費用的跟蹤和審核；維修工程效率管理：包括，檢修施工人員的檢修效率研究和改進(jìn)設(shè)計；檢修施工現(xiàn)場的合理布局和機械化省力化的考慮；維修技術(shù)開發(fā)、工卡量具管理；對口工廠及交替修理方案的研討；維修部門工卡量具、裝備管理及臺帳；檢修施工情況對外報道及維修信息管理。

管理“工程”和“效率”兩部分，他們都要做的工作內(nèi)容：維修工程質(zhì)量的確保、控制、掌握和管理：包括，現(xiàn)場故障停產(chǎn)的防止和對策；失誤工程的控制和掌握；維修工程“標(biāo)準(zhǔn)時間”的推廣和應(yīng)用；與施工隊加強接觸和聯(lián)系，掌握維修對口情況；兩個系列維修施工隊伍的交替應(yīng)用和有效配置；維修工作的生產(chǎn)性管理：包括，維修技術(shù)秘密的挖掘、積累和推廣；專題維修工程的設(shè)定；其他有關(guān)維修工程的實施情況及交辦的事項。

樣板廠維修工程的運作效率，體現(xiàn)在他們的“檢修工長集體辦公制度”和采用了“出勤版和維修工程管理板”管理的模式。這里，出勤板和我們的相似，也是：用個人掛牌、分組統(tǒng)計實到的人數(shù)。

“維修工程管理板”是由三塊可以移動的板組合而成，相當(dāng)于一面墻那么大小，橫向是這個月的活動預(yù)定日期，1日到10日是一塊板，11日到20日又是一塊板，21日至30或31日又是一塊；縱向是所有的檢修施工班組（因頁面有限，故簡化了），應(yīng)該有兩個檢修分區(qū)，每個分區(qū)里有六個作業(yè)長，每個作業(yè)長分管六個工長，如圖所示。

“工程管理板”的編制：

1、每月25 日，工程效率班將各主作業(yè)線設(shè)備的點檢組報來的“工程委托單”登錄、匯總，平衡作業(yè)量；2、工程效率班分配檢修作業(yè)：主要是按照“哪個系列應(yīng)在哪個分區(qū)的作業(yè)原則”，即按各作業(yè)長負(fù)責(zé)的檢修分區(qū)及其專長為前提，以及根據(jù)掌握班組的情況、每個班組的實際能力，分別安排。然后，由工程效率班分類編排到下個月的工程管理板上。(因這塊工程管理板是用冷軋鋼板制成，可以使用“彩色圓形磁性記號”，用不同的顏色來代表不同的工程、不同的項目，分別填入并“吸貼”在工程管理板相應(yīng)的空格格里。各個檢修施工班組，看了后，即可知哪天、在哪個檢修區(qū)作業(yè)。這里，21到30 日的活動板要準(zhǔn)備兩塊板。因為，本月的那塊正在執(zhí)行，要解決下月初排的操作，必須要再加一塊活動板。）3、工程安排的順序：首先安排緊急突發(fā)工程，然后是計劃檢修工程，沒有檢修時實施余力工程。而計劃檢修工程又分：停產(chǎn)檢修（年修～定修）→不停產(chǎn)檢修（日修）、→常例工程→解體點檢→換油作業(yè)。4、要是該委托工程工作量比較大，一個工長（班組）拿不下來的話，可以幾個工長一起參與，臨時指定一個工長為總負(fù)責(zé)來實施作業(yè)。

這里的“余力工程”是指，當(dāng)檢修人員確實沒有檢修任務(wù)時，可以動員其去修復(fù)檢修替換下來的、磨損壞了的零部件。樣板廠對這項工作是不作為行政指令來下達(dá)的，而是由檢修人員自愿、自由參與的，您愿意承擔(dān)修復(fù)零部件，那你就去認(rèn)領(lǐng)。而且修復(fù)備件時，不給你限定時間。當(dāng)有檢修任務(wù)時，你可以隨時放下正在修復(fù)中的零部件；當(dāng)你將零部件修復(fù)后，經(jīng)備件庫檢驗合格，企業(yè)還按修復(fù)了的零部件價值，給你一定比例的獎勵（唯獨這個，對檢修員工有獎勵）。

樣板廠提倡“維修作業(yè)的生產(chǎn)型管理”，即檢修人員工的工作，要像生產(chǎn)工人一樣的安排，盡量減少突擊、搶修和加班，力爭做到和生產(chǎn)工人一樣，同時上班、同時下班，用人性化的原則來安排檢修的作業(yè)，下圖所示是樣板廠維修工程安排的順序，先安排A類工程，以此類推，實在沒有檢修作業(yè)時，就可以實施F類工程，即余力工程。

張孝桐，現(xiàn)任中國設(shè)備管理網(wǎng)專家、高級顧問，中國設(shè)備管理協(xié)會專題交流中心特聘專家。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學(xué)習(xí)設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。

很想了解：樣板廠的點檢即企業(yè)的設(shè)備管家體系是如何開展維修工程管理的，什么是設(shè)備維修工程管理的要點。得到的回答是：“企業(yè)推進(jìn)、開展TPM活動，目的是要使企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備，能夠確保完成生產(chǎn)計劃（即企業(yè)產(chǎn)品的訂單和合同），企業(yè)的設(shè)備管理部門，必須在切實做好設(shè)備點檢的基礎(chǔ)上，各主作業(yè)線設(shè)備的點檢組（各位設(shè)備管家），還要認(rèn)真做好點檢作業(yè)的后續(xù)工作——設(shè)備維修管理的三要素，即維修工程的工時工序管理、檢修工程的安全確認(rèn)管理和維修費用的計劃管理。

首先，在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)的設(shè)備系統(tǒng)（具體地說就是設(shè)備管家）實施維修工程管理的基礎(chǔ)工作：就是要建立維修工程項目的“工時工序表制度”，并積累企業(yè)自己的以關(guān)鍵設(shè)備狀態(tài)控制點為主的設(shè)備維修工程項目的“標(biāo)準(zhǔn)工時工序表”。

據(jù)說，樣板廠在早期的設(shè)備維修工程管理工作上和我國設(shè)備管理初期情況很相似，做得最好的企業(yè)，最多也就是依靠一些有經(jīng)驗的老師傅，在實施維修工程項目前，進(jìn)行所謂的估工、估料，也沒有完善的工時定額管理制度。但在當(dāng)今，以經(jīng)濟為主導(dǎo)的環(huán)境下，維修工程沒有“工時定額”是不可想象的，（目前，國內(nèi)許多企業(yè)，由于沒有做好這項基礎(chǔ)工作，心中沒有底，在維修工程的計費問題上就很被動，所以，只得采用對外一攬子承包的方法。）于是，在上個世紀(jì)50年代后，樣板廠就開始實施維修工程項目“工時工序表制度”，要求設(shè)備檢修人員在維修工程項目完成后，必須要遞交一份“維修工程的實績報告單”，即“工時工序表”。下圖，即為樣板廠的“維修工程實績報告單”，也稱之為“工時工序表”。

樣板廠的“工時工序表”的形式，大致可以分成為四大部分：

1、表頭：在最上邊，包括，工廠名稱、生產(chǎn)線名稱、設(shè)備名稱和維修工程名稱，其他如：日期、編號等，可以自己來設(shè)定；

2、工時：在右邊，包括，工種、每個工種的人數(shù)（用M表示）、每個檢修人員耗用的工時（用H表示）及標(biāo)準(zhǔn)時間即總工時數(shù)（又稱MH值），還有標(biāo)準(zhǔn)時間的制定日期、改訂日期和施工實時記錄；

3、工序：在中間，用藍(lán)色小方格表示，時間是從0-10個小時，表示十進(jìn)制，每個小時有四小格，每小格表示占有15分鐘。這里，圍繞著這根直主線，將先做什么，后做什么的次序，用園圈加代號來表示，也就是該維修工程的施工工序。每個施工工序的時間，可以從占有的小方格多少來看出。這樣，維修工程的進(jìn)度，就比較直觀、形象；

4、要求：在最下面，包括，要求的作業(yè)內(nèi)容、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、安全要點、維修作業(yè)場所的情況、設(shè)備運轉(zhuǎn)特性和工器具一覽表。

上圖的這個案例，就表明圍繞著這根主直線，該工程能夠在一個班時間內(nèi)完成。如果，維修工程項目施工時間比較長，可以用每一個班按一條主直線來分別畫出。如果還有平行作業(yè)的，也可按圖中表示的那樣，在主直線的兩邊，分別添加平行線。詳細(xì)請看下圖所示。

據(jù)樣板廠介紹，他們開始推行“工時工序表制度”時，也遇到不少的困難。基本上，國內(nèi)外企業(yè)的設(shè)備檢修人員都一樣，對下達(dá)的檢修作業(yè)和維修任務(wù)是沒有任何問題的，再困難的檢修工程、再苛刻的檢修環(huán)境，他們都能克服！唯獨就是不習(xí)慣填寫檢修實績。這和我國許多企業(yè)的現(xiàn)況很相似。樣板廠采取了一系列的改善措施，如：

1、將填寫“工時工序表”作為維修工程管理中的一個流程來管理，即，不遞交“工時工序表”，就不算完成檢修工作任務(wù)！以引起檢修人員的重視和確保維修工程實績數(shù)據(jù)的積累；

2、維修工程項目的“工時工序表”，不要求當(dāng)天必須去填寫、遞交，主要是因為檢修人員當(dāng)天時間緊、現(xiàn)場沒有書寫條件，會弄臟表格或填寫不標(biāo)準(zhǔn)等客觀因素；

3、將填寫“工時工序表”工作納入企業(yè)規(guī)范的勞動管理，完成填寫并交付“工時工序表”后，給予一定的工時補貼。填寫“工時工序表”也是屬于腦力勞動的范疇，給予“工時補貼”體現(xiàn)了一種勞動補償；

4、不定期地進(jìn)行“工時工序表”的交流、展覽、評比和研討，鼓勵和促進(jìn)這項工作的開展，表揚先進(jìn)、鞏固成績，互相學(xué)習(xí)、改進(jìn)提高。

經(jīng)過一段時間的努力，樣板廠已經(jīng)積累了數(shù)量眾多的生產(chǎn)“主作業(yè)線上關(guān)鍵設(shè)備狀態(tài)控制點”檢修工程項目的“工時工序表”。

一個問題解決了，但又出現(xiàn)了新問題。對于同一個檢修工程項目，到底多少工時是合理、合適的呢？也就是說，什么是維修工程項目的“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”？如何確定“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”？

樣板廠對維修工程項目“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”的確定方法，按照用我們的話來說，就是“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，他們不斷地有意識地積累資料，從中提取比較切合企業(yè)員工實際的數(shù)據(jù)，不過高的要求、也不放任自流，即我們理解為“比較科學(xué)的態(tài)度和方法”來確定“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”，其設(shè)定“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”的流程如下圖所示。

這張形成“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”的流程圖，可以分成四塊。上面一塊，表示的是標(biāo)準(zhǔn)時間尚未設(shè)定的工程；下面的那塊，表示的是標(biāo)準(zhǔn)時間已經(jīng)設(shè)定的工程；左面一邊，表示設(shè)備管家點檢方的工作；右面那一邊，表示是維修工程檢修方的工作，這樣就形成了四個區(qū)域。

當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場主作業(yè)線設(shè)備的狀態(tài)控制點，首次發(fā)生故障時，經(jīng)點檢檢查并確認(rèn)需要檢修，就進(jìn)入了左上區(qū)。點檢要填寫檢修點項目的“工程委托單”，因為是第一次檢修，誰也不知道這個檢修工程項目的工時是多少以及檢修工序是怎樣的。因此，在“工程委托單”上，首先，由設(shè)備管家的點檢員估計一個MH值，（填寫在用1表示的黃色、八角形框框里）即（施工工時=檢修施工人數(shù)×每個檢修施工人員的作業(yè)時間），然后將填寫好的“工程委托單”，向企業(yè)的檢修方“中央機修”遞交申請。這樣，流程就進(jìn)入到右上區(qū)去了。

“工程效率班”是委托工程的受理部門，并由他們來安排、確定此項工程的施工班組。同時，根據(jù)他們的經(jīng)驗，在“工時”一欄里也填寫一個MH值，（填寫在用2表示的黃色、八角形框框里）他們估計的可以和點檢相同，也可以不一致。這樣，就有了“兩個”檢修工程項目 “工時”的假設(shè)數(shù)據(jù)，提供參考。

當(dāng)工程施工班組接到工程委托單后，他們肯定要審視一下這項工程的具體情況，按照他們的經(jīng)驗和以前施工過的項目，也要求作一個預(yù)審時間，（填寫在用3表示的黃色、八角形框框里），有了這三個部門分別估計的三個不確定的MH值后，工程施工班組就去實施并詳細(xì)記錄在“工時工序表”上，就體現(xiàn)了“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。施工結(jié)束后，就有了一個真正的、經(jīng)過實踐的施工實績“工時”。

將這個第一次施工實績的“工時”，向三方面進(jìn)行反饋：一是，報告“工程效率班”，他是工程的分配部門，以便積累經(jīng)驗；二是，存入本檢修部門的計算機服務(wù)器，作為檢修實績記錄歸檔；三是，告知設(shè)備管家點檢部門，作為信息共享和下次委托的依據(jù)。

這樣，第一個“工時工序”數(shù)據(jù)的PDCA循環(huán)已完成，并且三方都已經(jīng)儲存了第一個實績數(shù)據(jù)。但這個數(shù)據(jù)是不能作為“標(biāo)準(zhǔn)時間”的，只能看作過度過程的“標(biāo)準(zhǔn)時間”、只能作為下一次重復(fù)檢修時的一個暫時的“標(biāo)準(zhǔn)時間”。所以，樣板廠并沒有把這個僅僅是一次的數(shù)據(jù)，作為真正的、大家公認(rèn) “標(biāo)準(zhǔn)時間”的。

如若，相隔一個時段，該狀態(tài)控制點第二次又發(fā)生了故障，再次要求檢修。這里，設(shè)備管家的點檢方再進(jìn)行項目委托時，就由上圖的“左下區(qū)”進(jìn)入，設(shè)備管家點檢員在填寫“時間”時，就不用再像原來去估計了，就可以用上次的一個暫時的“標(biāo)準(zhǔn)時間”作為實績來填入。

同樣，在向工程效率班委托，再次受理該類項目時，他們也就不必要再去估計。但“工程效率班”在分配任務(wù)時，就不是再分給上次檢修的那個班組，而是有意識地分給另外的一個檢修班組。就是人為的要看看，其他工程施工班組對此項工程施工時的“工時工序”情況。同時，被分到任務(wù)的那個班組，在充分了解和研究了上一個施工班組填寫的“工時工序表”的基礎(chǔ)上，吸收上一個施工班組的經(jīng)驗和教訓(xùn)，傳承優(yōu)點，避讓缺點，再按照他們自己的思路，實施改善施工，這樣，又可以得到了“第二個”工程項目施工的實績“工時”。

繼續(xù)按照上面的流程實施之，經(jīng)過若干次檢修，比如，經(jīng)過3-5次實施的重復(fù)施工，就可以積累一定的工時工序施工的實績“工時”數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，不定期的召開“工程實績定量化”的業(yè)務(wù)研討會，可以來確定該工程的“標(biāo)準(zhǔn)時間”的數(shù)值了。一般，他們在取數(shù)據(jù)時，也有點像國際比賽中的裁判評分一樣：去掉一個最短的時間、去掉一個最長的時間，再將中間時間取一個平均數(shù)。這個數(shù)據(jù)確定后，就可以作為真正的、大家一致公認(rèn)的“標(biāo)準(zhǔn)時間”了。有了這個“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”后，大致可以穩(wěn)定一段時間，約為一年左右。隨著各系列人員檢修水平的提高和企業(yè)持續(xù)改善活動的開展、市場經(jīng)濟環(huán)境下，競爭的加劇、降低成本的趨勢突出，對“標(biāo)準(zhǔn)時間”也會不斷改進(jìn)，不斷涌現(xiàn)具有先進(jìn)水平的“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”。

下圖比較全面描述了：“檢修工程項目填寫”、“委托”、“施工”、“匯總實績”、“遞交”、“存檔”、“業(yè)務(wù)研討會”和“定量化”全過程。

為了更好地能適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用，編者在原來的基礎(chǔ)上，對樣板廠的“工時工序表”做了一些修改，并增加了一些內(nèi)容，如下所述。

1、將表格由橫向改為縱向，自上而下比較適合我們的習(xí)慣；

2、增加，檢修時必要的特殊工器具和備品配件、維修材料的位置；

3、將時間軸由原來的10個小時改變?yōu)?個小時，適合于我們一個作業(yè)班8小時工作制的體制。如果，檢修項目比較大，一個班做不完，要做一整天，則可將三張表合并裝訂在一起來表示；

4、時間軸的方格，由原來的15分鐘一格變?yōu)?0分鐘一格，使得更加清晰；另外，時間軸有三條，中間的一條是主直線，兩邊還有兩條，可以作為維修工程項目在檢修中平行作業(yè)時使用之。

改進(jìn)后，建議國內(nèi)企業(yè)可以使用的“工時工序表”詳見下圖。

所示的兩種表式，上面的那張是空白的“工時工序表”，下面的那張是：一個檢修工程項目的“工時工序?qū)嵖冇涗洝钡陌咐晒┐蠹沂褂脮r的參考。

張孝桐，現(xiàn)任中國設(shè)備管理網(wǎng)專家、高級顧問，中國設(shè)備管理協(xié)會專題交流中心特聘專家。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學(xué)習(xí)設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。

樣板廠在許多設(shè)備維修工程項目的出發(fā)點上，都潛移默化地體現(xiàn)了企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下的一個重要指導(dǎo)思想，那就是自始至終貫穿著“以人為本、人性化管理”和“預(yù)知狀態(tài)、超前管理”的理念，并在各項實際的工作中，以設(shè)備管家的責(zé)任心，予以認(rèn)真地貫徹實施。

應(yīng)該說，我們的企業(yè)，在設(shè)備維護(hù)過程中的安全管理也相當(dāng)重視，如，對企業(yè)新員工必須進(jìn)行安全的三級教育、班前班后的安全會議、給作業(yè)人員發(fā)放勞動保護(hù)用品、在設(shè)備維修作業(yè)的過程中，要填寫檢修工作票、作業(yè)中要配備監(jiān)護(hù)人員，要有安全巡視。對設(shè)備事故進(jìn)行管理時，配合安全部門必須做到“四不放過”，即：事故原因查找和分析不清不放過；事故責(zé)任者與員工未受教育不放過；沒有制訂出具體的防范措施不放過；事故責(zé)任者沒有受到處理不放過。

市場經(jīng)濟環(huán)境下的樣板廠，對設(shè)備維護(hù)過程中安全管理與我們的有些不同，樣板廠的做法是：

1、明確企業(yè)的指導(dǎo)方針是“安全第一”；

2、現(xiàn)場安全的“自主安全管理”原則：

1）企業(yè)要組織活動以確保職工的身心健康和安全； 2）員工自己的安全，由自己來負(fù)責(zé)； 3）同事間的安全，由大家來保護(hù)”；

3、企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備安全管理的目標(biāo)是：“三無”，即現(xiàn)場設(shè)備要做到“無事故、無隱患、無公害”；

4、在企業(yè)的全體工作人員中，建立健全“安全確認(rèn)制”；

5、如出現(xiàn)了各類生產(chǎn)事故，首先要追究各級管理人員和安全部門的責(zé)任。

現(xiàn)場安全管理，認(rèn)真實施“危險預(yù)知訓(xùn)練（KYT）”，開展“危險預(yù)知”活動。應(yīng)用“海因里希1：29：300法則”來指導(dǎo)安全工作。

這個法則意思是說，當(dāng)一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然會發(fā)生29起輕傷或故障；在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。法則的實質(zhì)是：把工業(yè)傷害事故發(fā)生、發(fā)展的過程，看成是具有一定因果關(guān)系、關(guān)聯(lián)事件發(fā)生的過程，即：

1、員工發(fā)生傷亡是由于發(fā)生了事故的后果；

2、事故的發(fā)生是由于：員工的不安全行為或設(shè)備的不安全狀態(tài)；

3、員工的不安全行為或設(shè)備的不安全狀態(tài)是由于人為的缺失造成的；

4、人為的缺失，是由于不良環(huán)境導(dǎo)致的或是由于不良習(xí)慣造成的。樣板廠為了要達(dá)到“三無”的目標(biāo)，要使生產(chǎn)運行安全無事故、生產(chǎn)設(shè)備安全無隱患和生產(chǎn)環(huán)境安全無公害（即無污染），作業(yè)時，就必須要消除死亡、重傷害事故；要消除死亡、重傷害事故，就必須先消除輕傷害事故；要消除輕傷害事故，則必須消除無傷害的及未遂的事故；同理，要消除無傷害的及未遂的事故，更為現(xiàn)實和重要的是必須消除日常生產(chǎn)運行過程中人為的、員工的不安全行為和設(shè)備的不安全狀態(tài)。因此，樣板廠在這個安全理論指導(dǎo)下，在每天、每次設(shè)備維護(hù)作業(yè)前，員工都要結(jié)合具體的工作，進(jìn)行針對性的安全活動，提出有哪些不良環(huán)境會導(dǎo)致或是有哪些不良習(xí)慣會造成不安全事故的發(fā)生，防止人為的不安全行為和設(shè)備的不安全狀態(tài)的預(yù)案，盡可能地做到“預(yù)知狀態(tài)、超前管理”。在現(xiàn)場，每個作業(yè)組都有一塊小黑板，將班組組織“危險預(yù)知”活動的結(jié)論內(nèi)容寫上，讓員工們提前有個思想準(zhǔn)備，通過對事故成因的預(yù)測，把設(shè)備維護(hù)過程中有可能發(fā)生的事故，消滅在預(yù)知狀態(tài)、未遂事故前。

有一次，車間現(xiàn)場發(fā)生了一起生產(chǎn)操作事故，造成了設(shè)備的損壞和產(chǎn)品的損失，所幸，沒有發(fā)生人員的傷亡。肇事者是位作業(yè)時思想開小差的家境貧困的老工人。當(dāng)時，我們正好也在現(xiàn)場，就想觀察、跟蹤一下，看看樣板廠是如何執(zhí)行“四不放過”的！出乎意料的結(jié)果是：當(dāng)天下班后，工會派了兩個人，專程到他家里去走訪送并上了一支鮮花，表示對其家庭困難情況了解得不及時和對他安全作業(yè)指導(dǎo)得不細(xì)致負(fù)有責(zé)任，還致以歉意。次日，在車間他和大家一樣，全都接受了一次針對性的安全生產(chǎn)教育，沒有提到“不放過”他，而用比較人性化的方式處理了這起事故。事后，那位老工人痛哭流涕地表示了決心，后半輩子不再違反規(guī)程、要加倍努力工作、專心投入，用實際行動來補償由于他的失誤給企業(yè)帶來的損失。

在樣板廠，作為設(shè)備管家的點檢員在設(shè)備管理上，特別是設(shè)備管家在點檢和維修工程上，是如何實施“安全確認(rèn)管理”的？這里，略微重復(fù)一下曾經(jīng)講述過的現(xiàn)象。在參加樣板廠下屬一個分廠生產(chǎn)現(xiàn)場的點檢實習(xí)時，即在實施軋鋼主作業(yè)線電氣設(shè)備的點檢作業(yè)時，感到十分驚奇和很不理解的是：整個電氣作業(yè)全過程，現(xiàn)場僅僅就是一個點檢員在操作，也沒有辦工作票、也沒有監(jiān)護(hù)的人員，更沒有“電氣作業(yè)兩票一制”的做法。就向樣板廠的培訓(xùn)老師質(zhì)疑：“在中國，電氣作業(yè)是必須堅持必要的安全工作制度的，如，工作票制度、工作監(jiān)護(hù)制度等。”為什么作為先進(jìn)的樣板工廠，在這里，怎么什么也都不做、什么也都看不到呢？ 據(jù)說，原先樣板廠也和我國設(shè)備管理情況一樣，在實施電氣作業(yè)時，實施 “工作票制度、工作監(jiān)護(hù)制度等”。后來，在典型的市場經(jīng)濟社會里，在以經(jīng)濟為主導(dǎo)的環(huán)境下，企業(yè)成本中員工的人工費的比例是很高的，作業(yè)時多增加一個人，都是企業(yè)管理改善的對象。如，在日本的公共交通車上，都是明文標(biāo)定“One Man”（一人制）。其一，“工作監(jiān)護(hù)”的做法本身，就是一種“不信任”人的行為，在“以人為本”的時代，尤為突出！“為什么我做的工作要你來監(jiān)護(hù)？；其二，事實還證明“工作監(jiān)護(hù)”是一種依賴，前面干的人以為有人在監(jiān)護(hù)，就放松警覺；后面監(jiān)護(hù)的人想，你自己在干，還不知道問題的嚴(yán)重性？也不當(dāng)一回事。兩個人也就都不太認(rèn)真，形成的結(jié)果是“兩耽誤”。

在上個世紀(jì)50年代后期，日本便從國鐵開始，推行了新的安全確認(rèn)方法，稱之為“指差稱呼”（Pointing and Calling）。即在電氣作業(yè)前，作業(yè)人員要對著工作的部位，把分散的思想收收心、集中精力思考30秒鐘，并“指著”工作部位“稱呼”作業(yè)的內(nèi)容，“確認(rèn)”上、下、左、右及里里、外外各方面有沒有問題？會不會有危險！能不能實施作業(yè)？可不可以開始了！，經(jīng)過專心、獨立判斷，確實確認(rèn)沒有問題了，然后，才可以開始實施作業(yè)。

樣板廠在個人作業(yè)時，是推行了“指差稱呼及確認(rèn)制”。實施后，設(shè)備系統(tǒng)的人員更努力學(xué)習(xí)知識和業(yè)務(wù)。因為，再沒有依靠了、也不能再混混了，必須自己要有實力才行；另一方面，企業(yè)也減少了一半的人力資源，減少了一半的作業(yè)成本，大大提高了勞動生產(chǎn)率。

樣板廠在多人配合的設(shè)備維修作業(yè)時，是采用了“三方聯(lián)絡(luò)、安全確認(rèn)、配掛修理牌的制度”。這是樣板廠對企業(yè)主作業(yè)線設(shè)備推行“點檢管理設(shè)備”制度（設(shè)備管家體系）的配套措施。參與設(shè)備檢修的有三方面的人員，設(shè)備管家即點檢人員作為一方、另一方是比作良駒騎手的生產(chǎn)設(shè)備操作人員，稱之為生產(chǎn)方、還有是設(shè)備的檢修人員，是受委托來實施檢修的，稱之為檢修方，（如下圖所示）。這三方人員必須要在點檢（設(shè)備管家）引導(dǎo)和全面負(fù)責(zé)下，來實施工程的檢修。

樣板廠在許多設(shè)備維修工程項目的出發(fā)點上，都潛移默化地體現(xiàn)了企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下的一個重要指導(dǎo)思想，那就是自始至終貫穿著“以人為本、人性化管理”和“預(yù)知狀態(tài)、超前管理”的理念，并在各項實際的工作中，以設(shè)備管家的責(zé)任心，予以認(rèn)真地貫徹實施。

應(yīng)該說，我們的企業(yè)，在設(shè)備維護(hù)過程中的安全管理也相當(dāng)重視，如，對企業(yè)新員工必須進(jìn)行安全的三級教育、班前班后的安全會議、給作業(yè)人員發(fā)放勞動保護(hù)用品、在設(shè)備維修作業(yè)的過程中，要填寫檢修工作票、作業(yè)中要配備監(jiān)護(hù)人員，要有安全巡視。對設(shè)備事故進(jìn)行管理時，配合安全部門必須做到“四不放過”，即：事故原因查找和分析不清不放過；事故責(zé)任者與員工未受教育不放過；沒有制訂出具體的防范措施不放過；事故責(zé)任者沒有受到處理不放過。

市場經(jīng)濟環(huán)境下的樣板廠，對設(shè)備維護(hù)過程中安全管理與我們的有些不同，樣板廠的做法是：

1、明確企業(yè)的指導(dǎo)方針是“安全第一”；

2、現(xiàn)場安全的“自主安全管理”原則：

1）企業(yè)要組織活動以確保職工的身心健康和安全； 2）員工自己的安全，由自己來負(fù)責(zé)； 3）同事間的安全，由大家來保護(hù)”；

3、企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備安全管理的目標(biāo)是：“三無”，即現(xiàn)場設(shè)備要做到“無事故、無隱患、無公害”；

4、在企業(yè)的全體工作人員中，建立健全“安全確認(rèn)制”；

5、如出現(xiàn)了各類生產(chǎn)事故，首先要追究各級管理人員和安全部門的責(zé)任。

現(xiàn)場安全管理，認(rèn)真實施“危險預(yù)知訓(xùn)練（KYT）”，開展“危險預(yù)知”活動。應(yīng)用“海

第四篇：學(xué)習(xí)寶鋼設(shè)備管理心得

設(shè)備管理經(jīng)驗心得體會通過學(xué)習(xí)和實踐，從中我逐漸體會到了對于設(shè)備管理的更高一個層次的意義！知道了設(shè)備管理在企業(yè)生產(chǎn)中的重要性！下面我簡單的談一下在本次學(xué)習(xí)后自己對設(shè)備管理工作的一些認(rèn)識情況：

一、設(shè)備管理的重要性

隨著自動化程度的提高，設(shè)備的地位和作用已無可替代。企業(yè)自動化程度及其管理水平的高低，直接影響著工程的質(zhì)量、進(jìn)度和生產(chǎn)效益。目前，由于一些企業(yè)對機械設(shè)備重用輕管的現(xiàn)狀，致使機械設(shè)備的管理、使用和維修各個環(huán)節(jié)均存在許多需要解決的問題。這就要求企業(yè)在機械設(shè)備的投資與管理上轉(zhuǎn)變觀念和機制，逐步建立適應(yīng)新形勢下的機械化專業(yè)隊伍及其管理體系，提高企業(yè)在市場中的競爭力。

設(shè)備管理的主要任務(wù)是為企業(yè)提供優(yōu)良而又經(jīng)濟的技術(shù)裝備，保證生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行，以確保企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，增加規(guī)格品種，降低生產(chǎn)成本，進(jìn)行安全文明生產(chǎn)，從而使企業(yè)獲得最高經(jīng)濟效益。

二、六位一體的TPM模式

實行全員維修制，不分工種，全部負(fù)起責(zé)任對設(shè)備進(jìn)行管理保養(yǎng)。對設(shè)備進(jìn)行預(yù)防性管理，通過點檢人員對設(shè)備進(jìn)行點檢來準(zhǔn)確掌握設(shè)備技術(shù)狀況，實行有效的計劃維修，維持和改善設(shè)備工作性能，預(yù)防事故發(fā)生，延長機件壽命，減少停機時間，提高設(shè)備的有效作業(yè)

率，保證正常生產(chǎn)，降低維修費用。

以提高生產(chǎn)效益為目標(biāo)，提高檢修的計劃性。通過合理精確地制訂定（年）修計劃，統(tǒng)一設(shè)定定修模型；提高檢修人員的工時利用率，檢修工作實行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

通過以點檢為中心，開展“5S”活動，把設(shè)備的效率提高到最大限度，追求零缺陷的生產(chǎn)狀態(tài)，追求一切損失降低到零的目標(biāo)。

這樣將我們的設(shè)備由幾天一檢修到延長到幾月一定修；由設(shè)備突然停機造成停產(chǎn)檢修轉(zhuǎn)變?yōu)橛心康挠杏媱澗S修，將故障消滅在萌芽之中。

三、實行點檢定修制

點檢定修制是一套加以制度化的比較完善的科學(xué)管理方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)與周期對設(shè)備規(guī)定的部位進(jìn)行檢查，以便早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障隱患，及時進(jìn)行處理，使設(shè)備保持其應(yīng)有的功能，其實質(zhì)就是以預(yù)防維修為基礎(chǔ)，以點檢為核心的全員維修制。

1、堅持預(yù)防為主的指導(dǎo)思想——即以“防”為主，最大限度地減少設(shè)備事故和故障的發(fā)生。

2、建立完整的維修標(biāo)準(zhǔn)體系——維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等四大標(biāo)準(zhǔn)是貫徹執(zhí)行點檢定修制的技術(shù)基礎(chǔ)和依據(jù)。

3、建立以點檢為核心的管理體制——強調(diào)基層管理，建立以點檢為核心的維修管理體制，有利于實現(xiàn)高效管理。

4、管理目標(biāo)明確：減少設(shè)備故障時間，降低設(shè)備維修費用，獲取最大的經(jīng)濟效益。

5、突出為生產(chǎn)服務(wù)的觀念：每個檢修項目都有標(biāo)準(zhǔn)可依，既保證了生產(chǎn)計劃的正常執(zhí)行，又滿足了檢修工程的要求。

6、實行全員管理：參加生產(chǎn)過程的人員都關(guān)心和參與設(shè)備維護(hù)工作，成為全員管理的基礎(chǔ)。

設(shè)備點檢定修制

7、采用PDCA工作法：從計劃編制(P)到實施(D)，再到實績統(tǒng)計、分析(C)，制訂改進(jìn)措施(A)，形成閉環(huán)管理。

8、堅持安全第一：實行安全確認(rèn)制度、危險預(yù)知活動、安全會診活動三項有效措施。

9、推行設(shè)備傾向管理：通過實施設(shè)備傾向管理，定量、準(zhǔn)確把握設(shè)備狀態(tài)，防止過維修與欠維修。

10、員工技能的多樣化：員工技能從單一化發(fā)展為多樣化以適應(yīng)設(shè)備水平的提高、維修技術(shù)的發(fā)展。

四、設(shè)備管理中存在的問題

1、設(shè)備管理、使用和維修人員素質(zhì)低下，人才缺乏 有的企業(yè)由于設(shè)備管理使用者工作待遇低，培訓(xùn)工作力度不夠，激勵制度不健全等一系列問題，造成人才的大流失。現(xiàn)有設(shè)備管理使用人員的工作積極性受到影響，思想波動大，人員不穩(wěn)定，特別是中高級機械技師、工程師和富有經(jīng)驗的操作維修人員的缺乏，是制約設(shè)備管理水平得不到提高的重要原因。

2、提高維修隊伍素質(zhì)。提高維修人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，一是要強化他們的職業(yè)意識，讓他們的崗位帶有一種光榮自豪的色彩；二是準(zhǔn)備一

定的活動經(jīng)費，開展理論知識培訓(xùn)和操作大比武等活動，用物質(zhì)和精神獎勵的方式塑造優(yōu)秀維修人員的典型，可以一點帶面，形成人人趕超技能的良性循環(huán)，從而整個維修隊伍的水平都得到了磨練和提高；三是要在實踐的過程中鑄就維修隊伍的靈魂和意志，養(yǎng)成任何時候都要敢于吃苦、能挑贓擔(dān)累的工作作風(fēng)，以過硬的業(yè)務(wù)技能和優(yōu)良的職業(yè)道德圓滿完成每一次搶修任務(wù)。

3、改變管理模式，刺激維修人員的積極性。市場經(jīng)濟給我們一條鐵的教訓(xùn)，要想出效益，要想有發(fā)展，就必須拋掉大鍋飯，這對于設(shè)備管理工作也一樣。實踐證明，細(xì)化了的管理模式，任務(wù)明確，有利于調(diào)查積極性，發(fā)揮主動性。同時也配合獎罰制度，“做好了有獎，做差了挨罰”。

4、樹立“人人有責(zé)護(hù)理設(shè)備”的觀念。企業(yè)的設(shè)備常常是點多面廣，僅僅靠維修人員來護(hù)理顯然是不夠的，只有每個班組的職工都加入到護(hù)養(yǎng)設(shè)備的隊伍中來，車間才能從根本上充足地保證每臺設(shè)備的正常穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。應(yīng)該讓職工明白這樣一個道理：職工向企業(yè)要工資，而企業(yè)靠效益吃飯，效益從穩(wěn)定的生產(chǎn)中來，穩(wěn)定的生產(chǎn)要靠運轉(zhuǎn)性能良好的設(shè)備作根本保障。只有給每個職工背上護(hù)養(yǎng)好設(shè)備才有可能有飯吃的意識，設(shè)備管理工作才能化被動為主動。比如上崗的操作工有良好的護(hù)養(yǎng)設(shè)備的意識和技能，當(dāng)設(shè)備隱患正處于萌芽狀態(tài)時，他能就此消除，這樣既減少了維修人員的勞動強度和來回周折，又可以為生產(chǎn)贏得寶貴的時間，這是一舉兩得的美事。

設(shè)備管理是我們企業(yè)的生產(chǎn)工具，是實現(xiàn)經(jīng)濟效益的基本條件。

管好、用好、修好是保證設(shè)備完好的基礎(chǔ)。只有不斷的加強設(shè)備的管理，保證設(shè)備完好，改善和提高企業(yè)技術(shù)裝備素質(zhì)，充分發(fā)揮設(shè)備的效能，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

第五篇：設(shè)備定(年)修計劃管理制度(寶鋼)

設(shè)備定（年）修計劃管理制度

1目的

1.1寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱為公司）生產(chǎn)設(shè)備實行按設(shè)備狀態(tài)，采用定期檢修的方式進(jìn)行。設(shè)備定（年）除劃管理的目的是為了能安全、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)、高效地進(jìn)行維修，以良好的設(shè)備狀態(tài)，確保生產(chǎn)穩(wěn)定、順行。

1.2合理制定定期檢修計劃，做到在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)進(jìn)行計劃性的設(shè)備檢修，不因設(shè)備檢修而打亂生產(chǎn)計劃，力求減少或避免資源損失。1.3提高雅人員的工時利用率，以合理的檢修力量完晰必須的全部檢修工作量。

1.4提高設(shè)備周期管理和狀態(tài)管理的水平，從而降限備維修成本。2適用范圍

2且本管理制度適用于公司內(nèi)各生產(chǎn)作業(yè)線設(shè)備的定（年）修計劃管理。

3計劃檢修分類及定義

3.1為了確保公司生產(chǎn)和物流的穩(wěn)定，公司生產(chǎn)設(shè)備（包括生產(chǎn)作業(yè)線，下同）必須采取有計劃組織檢修的方式。

3.2根據(jù)時間、條件不同，設(shè)備計劃檢修可分為三類，即：日修、定修、年修。

3.2.1凡必須在主要生產(chǎn)作業(yè)線（以下簡稱主作業(yè)線）停產(chǎn)條件下進(jìn)行的或?qū)χ髯鳂I(yè)線生產(chǎn)有重大影響的設(shè)備計劃檢修稱為定修。定修周期和日期是相對固定的，每次定修計劃時間一般不超過24小時，如遇主控項目或主控項目施工交叉需要，經(jīng)批準(zhǔn)后定修計劃時間可適當(dāng)增加。

3.2.1.1公司認(rèn)定并納入檢修管理的主作業(yè)齦見《設(shè)備故障和事故管理制度》GFZ09013）之規(guī)定。3.2.1.2主作業(yè)線計劃檢修時間認(rèn)定

3.2.1.2.1燒結(jié)單元從圓輥給料機停止供料至重新受料 ； 3.2.1.2.2高爐單元從開始休風(fēng)至送風(fēng)開始；

3.2.1.2.3轉(zhuǎn)爐單元從最后一座轉(zhuǎn)爐出鋼結(jié)束至第二座（二煉鋼為第一座）轉(zhuǎn)爐兌鐵開始；

3.2.1.2.4連鑄單元（單機）從最后一爐鋼水澆注鋼坯切割結(jié)束至連鑄

共8頁第1頁 機循環(huán)結(jié)束；

3.2.1.2.5電爐單元從電極吊出電爐至電極進(jìn)電爐通電拉弧 ； 3.2.1.2.6初軋單元從 2＃初軋機最后一根鋼坯拋鋼至第一塊鋼坯出連軋機；

3.2.1.2.7線材單元從最后一根方坯通過主軋機下線至主軋線連續(xù)生產(chǎn)二卷線材下線；

3.2.1.2.8鋼管單元從最后一根管坯通過連軋機至03區(qū)冷鋸正常通過5排管子進(jìn)入料筐；

3.2.1.2.9 熱軋單元從最后一塊鋼坯通過主軋線下線到 1＃運輸鏈至第一卷成品鋼卷下線；

3.2.1.2.10冷軋（軋機）單元從最后一個鋼卷主作業(yè)線下線至連續(xù)生產(chǎn)三個臺格鋼卷下線；

3.2.2一年或更長時間安排一次且連續(xù)停產(chǎn)若干天進(jìn)行的定期檢修稱為年修。

3.2.3凡不需要在主作業(yè)線停產(chǎn)條件下進(jìn)行的設(shè)備計劃檢修稱為日修。日修根據(jù)周計劃日調(diào)整的原則，由各單位負(fù)責(zé)計劃管理并組織實施。

3.2.4除公司主作業(yè)線設(shè)備納入計劃管理之外，下列設(shè)備的檢修計劃也納入公司定（年）修計劃管理：計算機和焦?fàn)t設(shè)備納入定修管理；運輸單元的裝船機、卸船機設(shè)備；能源單元的空分系統(tǒng)、氧壓機、氮壓機、鼓風(fēng)機、低壓鍋爐和135t鍋爐等設(shè)備；化工單元的煤精、化產(chǎn)等設(shè)備，煉鐵單元的CDQ、TRT等設(shè)備；煉鋼單元的轉(zhuǎn)爐、電爐爐修和精煉設(shè)備及RH、機清、脫硫設(shè)備；熱軋單元的加熱爐爐修和精整作業(yè)設(shè)備一并納入年修管理；冷軋單元酸洗、平整、連退、熱鍍鋅、彩涂、電鍍鋅、電鍍錫、電工鋼機組納入定（年）修管理；電廠發(fā)電機組分為A、B、C級按年修進(jìn)行管理。

4定（年）修計劃管理業(yè)務(wù)分工

4.1設(shè)備部負(fù)責(zé)定（年）修模型的設(shè)定，組織編制公司定（年）修計劃，決定各主作業(yè)線定（年）修日期、時間，平衡檢修負(fù)荷。4.2各單位設(shè)備管理室依據(jù)公司的定（年）修計劃，根據(jù)“控制、均衡、高效”的檢修組織原則，組織編制檢修工程的施工計劃，決定定（年）修施工項目，并負(fù)責(zé)定（年）修的準(zhǔn)備協(xié)調(diào)、組織工作。

4.3各檢修單位接受公司各單位設(shè)備管理室的檢修工程委托，搞好施

共8頁第2頁 工管理和任務(wù)分配，掌握施工進(jìn)度，確保施工安全和施工質(zhì)量。5定修模型

5.1定修模型的定義：公司各主作業(yè)線設(shè)備的定修周期、定修時間、工序組臺、施工日期、檢修負(fù)荷（人員）的綜合平衡設(shè)定表稱為定修模型。

5.2定修模型設(shè)定依據(jù) 5.2.1公司設(shè)備維修方針。5.2.2設(shè)備狀態(tài)。

5.2.3 生產(chǎn)物流、能源介質(zhì)和檢修力量平衡。5.2.4國內(nèi)外同類企業(yè)的管理水平。5.3定修模型的設(shè)定程序

5.3.工定修模型設(shè)定與公司編制下一生產(chǎn)經(jīng)營計劃同步進(jìn)行，每年設(shè)定一次，由設(shè)備部負(fù)責(zé)。

5.3.2各單位設(shè)備管理室按定（年）修模型設(shè)定表，根據(jù)公司檢修模型規(guī)劃和設(shè)備部下發(fā)的定修模型設(shè)定指導(dǎo)思想，提出本單位各主作業(yè)線定（年）修周期、定（年）修時間、常規(guī)項目檢修負(fù)荷及本部門可參與定（年）修的人數(shù)，報設(shè)備部審定。

5.3.3設(shè)備部對各單位定（年）修負(fù)荷及可參與定（年）修的人數(shù)進(jìn)行綜合平衡，根據(jù)各單位設(shè)備管理室上報的定修模型意見及編制依據(jù)，編制公司主作業(yè)設(shè)備定修模型綜合表（草案）報主管部長，由主管部長組織各單位設(shè)備助理和生產(chǎn)部、能源部對定修模型設(shè)定綜臺表（草案）共同研討。

5.3.4根據(jù)研討意見，對定修模型設(shè)定綜合表（草案）進(jìn)行修改并報設(shè)備部部長審核同意后，將定修模型設(shè)定說明（編制報告）報公司領(lǐng)導(dǎo)。

5.3.5設(shè)備部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的批示意見，再次提出修改建議并組織各方研討，經(jīng)最終審定的定修模型設(shè)定表與公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃同時下達(dá)，并且將定（年）修模型設(shè)定登錄設(shè)備管理信息系統(tǒng)。6檢修計劃值

6.1檢修計劃值是由公司根據(jù)定修模型給定的各主作業(yè)線、季度、月度停產(chǎn)檢修時間。

6.2維修計劃值是公司計劃體系的一個組成部分，由設(shè)備部專業(yè)歸口管理，其管理程序按公司計劃值有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

共8頁第3頁 7定（年）修計劃

7.1編制定（年）修計劃的原則

7.1.1充分有效原則，即確保設(shè)備運行狀態(tài)，滿足持續(xù)生產(chǎn)需要，實現(xiàn)設(shè)備最大產(chǎn)能。

7.1.2經(jīng)濟合理原則，依托設(shè)備維修綜合管理信息系統(tǒng)，積極貫徹公司設(shè)備維修方針，在不斷優(yōu)化定修模型的同時，合理生成維修計劃，逐步降低設(shè)備維修成本。

7.1.3統(tǒng)籌安排原則，就是要站在整個設(shè)備系統(tǒng)的高度，來安排各主作業(yè)線定（年）修計劃，以利于公司生產(chǎn)物流、能源介質(zhì)和檢修力量的平衡。

7.1.4兼顧市場營銷有利原則。7.2長期定（年）修計劃

7.2.1長期定（年）修計劃（檢修模型規(guī)劃）是檢修計劃管理工作的一項重要內(nèi)容，由設(shè)備部根據(jù)物流平衡原則和公司總體發(fā)展規(guī)劃的編制精神編制上報，作為公司長期發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容。長期定（年）修計劃的期限一般為三~六年。

7.2.2各單位設(shè)備管理室依據(jù)公司長期定（年）修計劃，在設(shè)定定修模型時，根據(jù)設(shè)備狀況及長周期檢修項目，預(yù)設(shè)定第一年定（年）修日期、時間，并預(yù)定主要工程項目（包然技改、科研等），同時編制推進(jìn)計劃，定期組織推進(jìn)，落實準(zhǔn)備事項。并預(yù)測第二年或后幾年定（年）修日期、時間及主要工程項目（包括技改、科研等）。7.3定（年）修計劃

7.3.1定修模型確立后，設(shè)備部根據(jù)公司維修計劃值及公司長期定（年）修計劃，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制公司下一定（年）修計劃“草案”。

7.3.2設(shè)備部主管部長召開由各單位設(shè)備助理和銷售部、能源部等管理部門參加的研討會，對“草案”提出修改意見。

7.3.3設(shè)備部根據(jù)各單位提出的修改意見，經(jīng)平衡對“草案”進(jìn)行修改，并經(jīng)設(shè)備部主管部長審定后將定（年）修計劃隨定修模型設(shè)定說明（編制報告）報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

7.3.4設(shè)備部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的審批意見，再次提出修改建議并組織平衡，將修改后的定（年）修計劃進(jìn)成本處確認(rèn)、會簽后，與公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃同時下達(dá)。

共8頁第4頁 7.4季度定（年）修計劃

7.4.1設(shè)備部根據(jù)確定的公司定（年）修計劃，按季度提前45天編制公司始定（年）修計劃征求稿，通過電子郵件或以書面形式下發(fā)各單位設(shè)備管理室。

7.4.2各單位設(shè)備管理室收到季度定（年）修計劃征求稿后，根據(jù)近期生產(chǎn)組織和設(shè)備狀態(tài)需要，提出修改意見。凡有修改意見的應(yīng)在15天之內(nèi)將修改后的季度定（年）修計劃征求稿通過電子郵件以書面形式返回設(shè)備部。

7.4.3設(shè)備部匯集各單位設(shè)備管理室意見，進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡并編制正式的季度定（年）修計劃表，經(jīng)銷售部生產(chǎn)計劃合同室確認(rèn)簽字，設(shè)備部主管部長審定簽字，通過電子郵件或以書面形式下發(fā)各單位設(shè)備管理室。同時參與公司季度生產(chǎn)計劃定案。

7.4.4 設(shè)備部參加公司季度生產(chǎn)計劃定案會，協(xié)調(diào)平衡、調(diào)整檢修計劃，并以調(diào)整完善后的設(shè)備定（年）修計劃隨同公司季度生產(chǎn)作業(yè)計劃下達(dá)。

7.5月度定（年）修計劃

7.5.1設(shè)備部跟據(jù)確定的公司季度定（年）修計劃提前30天編制公司月度定（年）修計劃征求稿，通過電子郵件或以書面形式下發(fā)各單位設(shè)備管理室。

7.5.2各單位設(shè)備管理室接到月度定（年）修計劃征求稿后，根據(jù)近期生產(chǎn)安排、設(shè)備狀態(tài)和定（年）修預(yù)定的主控項目工序工時及相關(guān)工事交叉需要，按預(yù)留5%的余量提出安排意見。凡有修改意見的應(yīng)在15天之內(nèi)將修改后的月度定（年）修訂書征求搞通過電子郵件或以書面形式返回設(shè)備部。

7.5.3設(shè)備部匯集各單位設(shè)備管理室反饋意見，進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡并編制正式的月度定（年）修計劃表，經(jīng)銷售部確認(rèn)簽證，設(shè)備部主管部長審定簽字，通過電子郵件或以書面形式下發(fā)各單位設(shè)備管理室。并且，將月度定（年）修計劃信息登錄設(shè)備管理信息系統(tǒng)；同時，參與公司月度生產(chǎn)計劃定案。

7.5.4設(shè)備部參加公司月度生產(chǎn)計劃定案會，協(xié)調(diào)平衡，調(diào)整檢修計劃，并以調(diào)整完后的設(shè)備定（年）修計劃（見附表）隨同公司月度生產(chǎn)作業(yè)計劃下達(dá)。

7.6編制定（年）修計劃的規(guī)定

共8頁第5頁 7.6.1各單位設(shè)備管理室依據(jù)公司下達(dá)的維修計劃值與定修模型，提出季度、月度定（年）修次數(shù)、時間。

7.6.2在編制具體計劃時，凡定（年）修計劃時間超過定修模型規(guī)定時間的，必須在反饋定（年）修計劃征求稿時說明情況。

7.6.3凡同一主作業(yè)線上的設(shè)備由幾個設(shè)備單元分管時，在編制定（年）修計劃時由主體單元設(shè)備管理室負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。7.7定（年）修計劃的變更

7.7.1月度定（年）修計劃確立（定案）后，不得隨意變更，擅自變更的視作非計劃停機。

7.7.2確因生產(chǎn)組織、設(shè)備狀態(tài)、能源介質(zhì)和檢修力量平衡等原因需要變更計劃的，所在部門設(shè)備管理室至少提前三天向設(shè)備部提出書面申請，經(jīng)本部門主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)簽字后報設(shè)備部。

7.7.3設(shè)備部收到變更申請后，對申請變更的原因進(jìn)行核實。確需變更的由設(shè)備部與銷售部、能源部和主承修單位協(xié)調(diào)平衡。變更通知報主管部長審定簽字后方可準(zhǔn)予變更，并抄報公司領(lǐng)導(dǎo)，同時下發(fā)各相關(guān)責(zé)部門執(zhí)行。凡因設(shè)備管理（狀態(tài)等方面）影響造成定（年）修計劃變更的，與其他指標(biāo)—同納入設(shè)備管理工作業(yè)績評價。

7.7.4遇特殊情況，需緊急變更檢修計劃的，可先用電話向設(shè)備部提出申請（前提是所需備品備件具備送到現(xiàn)場，工程委托單全部向施工單位發(fā)出），經(jīng)設(shè)備部協(xié)調(diào)同意后電話通知執(zhí)行，事后（第二天）必須由該單位設(shè)備管理室補填變更申請設(shè)備部，設(shè)備部收到書面變更申請后補發(fā)變更通知。

7.7.5因突發(fā)設(shè)備事故（故障）或生產(chǎn)操作事故，為減少設(shè)備重復(fù)停機損失而提出的計劃變更申請并經(jīng)主管部門協(xié)調(diào)同意的，其事故（故障）時間和事故（故障）損失，應(yīng)按照公司《設(shè)備故障與事故管理制度》（GFZ09013）和《生產(chǎn)操作事故管理辦法》（GFZ06012）進(jìn)行認(rèn)定，做好事故（故障）的上報統(tǒng)計工作，并不能因為檢修計劃的變更而改變（故障）性質(zhì)和責(zé)任，事故（故障）時間按實際發(fā)生時間計算。

8定（年）修實施

8.1按《常規(guī)檢修工程管理辦法》執(zhí)行。

8.2定（年）修的提前或延時都會對公司的生產(chǎn)管理帶來影響。在檢修組織過程中各級管理者要對定（年）修延時給予關(guān)注，對定（年）

共8頁第6頁 修的提前也要給予高度重視，為公司合理組織生產(chǎn)及物流的平衡，創(chuàng)造有利條件。

8.2.1定（年）修時間計劃精度由下列計算公式得出：

定（年）修時間精度=｛1-［時劃定（年）修時間（h）-實際定（年）修時間（h）］÷計劃定（年）修時間（h）｝×100%.8.2.2定（年）機劃下達(dá)后，要做好檢修工事計劃和檢修前的平衡優(yōu)化。檢修組織者在實施檢修過程跟蹤時，應(yīng)及時將檢修有關(guān)信息向設(shè)備部設(shè)備管中匯報，由設(shè)備管中將相關(guān)信

報生產(chǎn)管中和能源管中，以調(diào)控公司生產(chǎn)組織計劃，減少設(shè)備檢修對生產(chǎn)組織的影響。

8.2.3定（年）修結(jié)束后各單位設(shè)備管理室要及時組織定（年）修反省會（總結(jié)會），總結(jié)項目生成、計劃協(xié)調(diào)、施工組織、安全管理、檢修質(zhì)量等方面的得失。

8.2.4定（年）修計劃時間一般不得延長，若延長時間超過計劃時間5%的，除召開延時反省會分析原因外，還要對造成延時的責(zé)任單位和責(zé)任人提出考核意貝，并以書面形式報設(shè)備部。凡定（年）修延時超過計劃時間5%的那部分時間，視作主作業(yè)線故障停機時間。9定（年）修實績報告

9且定（年）修實績是修正（設(shè)定）下一季度（）定修模型的重要依據(jù)。

9.2主作業(yè)線設(shè)備定（年）修結(jié)束后，各單位設(shè)備管理室應(yīng)將定（年）修時間、項目、人數(shù)等情況進(jìn)行分析匯總，批并將有關(guān)分析結(jié)果在定（年）結(jié)束后一周內(nèi)報設(shè)備部，由設(shè)備部對公司全月的定（年）情況分析匯總及評價。10 其他

10.1本制度解釋權(quán)屬設(shè)備部。

10.2附表：GF709018-01A寶山鋼鐵股份有限公司月度定（年）修計劃表

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