第一篇：金華地區客戶關系管理分析[推薦]

金華地區客戶關系管理分析

摘要：客戶關系管理是 IT 技術和電子商務的整合，是一種商業哲學和企業價值形成的藝術，是企業樹立“以客戶為中心”的發展戰略，目前，我國的多數煙草公司已認識到大力實施和推進“客戶關系管理”是煙草企業服務營銷戰略的一個重要組成部分，是中國煙草企業真正達到“卷煙上水平”的必由之路，是建設新型終端不可缺少的前提條件。但是在實踐中依然存在眾多問題。這里借對金華煙草公司客戶關系管理為范本進行了研究和分析,力圖在煙草行業客戶關系管理理論研究方面有所收獲。

關鍵詞：上水平；客戶；客戶關系管理；終端建設

正文

進入新世紀，企業之間的競爭越來越激烈，要想在市場經濟大潮中立于不敗之地，做大做強企業，取得持續健康的發展，客戶資源是最為重要的資源，擁有良好的客戶資源是企業的核心競爭力所在。當前，煙草行業正緊緊圍繞國家煙草局提出的“卷煙上水平”的要求，深入推進市場化取向的各項改革，加快推進技術創新、管理創新和營銷創新，提高行業整體競爭力。

同時，煙草商業公司加快市場經營主體建設，培育充滿生機與活力的煙草商業公司，通過幾年的努力，以金華市公司作為例，各地煙草公司特別是沿海發達地區的煙草公司都已經初步建成了一個建立了以“電子商務、現代物流、服務營銷”三項重要工作為支撐的卷煙銷售網絡，其基本覆蓋了城鄉市場。但是，這樣的卷煙銷售網絡跟現代卷煙客戶關系管理企業的標準與要求相比，特別是和國家局提出的卷煙上水平管理上水平的要求還有相當大的差距。若要通過客戶關系管理帶動提升現有工作的話，則需要做更多的工作。

1、現階段工作存在的具體問題

現階段工作存在的具體問題很多，而進行梳理之后，發現金華市公司存在對客戶關系管理存在阻礙作用的主要集中在一下幾個方面

1.1客戶基礎信息檔案不完整

建立健全客戶檔案資料是開展客戶分析評價的基礎。以金華市公司的情況為例，目前還沒有 建立起完整的客戶檔案，雖然每個客戶名義上有基礎信息，但是存在不完整，分散的情況，沒有集中所有客戶資料的統一的信息平臺，尚不能形成在營銷、物流、專賣、服務中心等部門，各個部門均沒有客戶完整的資料，如客戶往來賬目信息在財務部門，送貨路段信息在物流部門，而卷煙銷量信息在營銷部門，同時，客戶經理對客戶基礎信息變更維護不及時，掌握不牢，難以為所轄區的卷煙零售戶提供個性化服務,服務方式單一，缺乏對零售戶深入分析研究，不能有效地指導客戶經營。當前，金華煙草公司客戶的基礎信息分散，客戶檔案沒有完全建立，客戶基礎信息零散，公司對客戶沒有一個全面準確的了解，公司的管理層、客戶經理、業務人員難以開展有效的客戶評價、管理和服務工作。

1.2 客戶價值評價體系不完善不統一

開展客戶評價是識別客戶的前提。金華市煙草公司不同時期、不同縣級公司有不同的客戶評價體系，自成一家，現在經過市級公司的協調，形成了較為統一的客戶評價體系，但是僅僅涵蓋經營能力與守法程度兩方面，一些重要的客戶評價指標，如衡量客戶價值的貢獻度、影響度、信用度等都沒納入客戶評價體系，不符合煙草行業客戶的特點。由于沒有有效的客戶價值評價體系對客戶進行評價，金華市煙草公司仍然存在對其客戶識別不明晰，對客戶價值挖掘不夠，分不清最有價值的客戶、潛力客戶和問題客戶。

1.3 客戶需求分析不到位

由于對客戶的價值重視不夠，對價值客戶識別不清，金華煙草公司提供的服務沒有針對性，缺乏個性，難以達到超越客戶期望的效果，不同區域不同類型的客戶期望的服務是不同的，需求各異，有的客戶看重卷煙配送的及時性，最擔心斷檔脫銷，有的客戶看重緊俏卷煙，想賺取更多的利潤，有的客戶看重交易的方便性，要求網上訂貨電子結算貨款，要提高客戶滿意度和忠誠度，必須要充分分析客戶需求，否則，公司不能根據客戶不同需求提供個性化、差異化的服務，造成客戶滿意度和忠誠度不高，服務等營銷資源的利用不合理。

1.4 客戶贏利水平較低

隨著社會經濟的發展，消費水平的不斷提高，帶動銷售數量和結構提升，永州煙草公司的利潤持續增長，而煙草公司的零售客戶盈利卻不多，其主要原因是一些省外不適銷對路的貨源供應市場，卷煙零售價格的放開，客戶之間的惡性競爭以及個別客戶經營不善所致，依據煙草專賣法的規定，當地卷煙零售客戶只能從當地煙草公司購進卷煙貨源，一些客戶不理解，由于歸責心理，自然地把賣煙不盈利的責任歸結到煙草公司，造成公司與客戶同盟關系不緊密，客戶配合度和滿意度下降。只有建立了雙贏利益機制，才有牢固的客戶關系。

1.5 客戶溝通協調機制不健全

金華市煙草公司在企業管理處下轄投訴中心，具有客戶投訴處理的職能，負責對客戶的投訴進行處理，起到了下情上達，及時處理的作用。但是在溝通協調方面沒有專職的部門負責，客戶與公司見得溝通協調通道較少，使得因服務人員個人原因造成的信息堵塞傳達到客戶時變成了公司行為，這一點嚴重損害了金華市煙草公司的服務形象，影響客我關系。

1.6 激勵約束機制不健全

金華市煙草公司對客戶經理的考核激勵約束機制不健全，客戶服務人員責任心不強，公司在員工關系管理上做的不夠，客戶經理是公司直接面對卷煙客戶的一線員工，其素質參差不齊，服務技巧不強，沒有較好的工作責任心，公司主人意識不強，許多服務工作都是被動開展，處于應付了事，對客戶的服務態度不好，拜訪次數不到位，服務不是真心實意，對公司的客戶服務政策和要求執行不力，服務措施落實不到位，不能滿足客戶服務需求。

2、具體原因

經過對以上問題的分析后認為，造成這些情況的原因有以下幾方面

2.1 對實施客戶關系管理的重要性認識不足

由于金華煙草公司長久以來實行煙草專賣制度，使得煙草公司為客戶服務的觀念相當淡薄；雖然近年來通過很多客戶服務舉措強化了客我關系，但是在內心深處對實施客戶關系管理的重要性認識不足。公司的員工中的思想觀念與經營理念還停留在傳統商業批發企業的階段的不再少數。煙草企業員工對以客戶為中心的經營理念從內心認同的較少，對客戶關系管理缺乏理解與認同。使得企業的可持續發展沒有得到保障，企業的無形價值、附加價值、長遠價值都沒有得到開發和利用。

2.2 金華煙草公司內控機制不完善

金華煙草公司內控機制還很不完善，客戶關系管理沒有及時配套相應的內控制度。內控制度建設滯后，使得客戶關系管理從管理制度層面開始一直至操作層面，不能真正從一切以客戶為中心、提高客戶的滿意度出發。用老辦法進行客戶關系管理，內控制度缺乏對客戶關系管理的實用性和可操作性，甚至客戶關系管理的具體操作要求與所依據的內部控制基本制度發生抵觸。比如一些部門從自已的的利益出發及便捷來對待客戶，銷售人員往往儀從完成銷售定額的角度出發，在銷代過程中缺乏和后臺支持人員的溝通，讓客戶在購買之后才發現服務和產品并不像當初銷售人員的描述那樣，因而產生不滿意的感覺企業的這些問題不解決，由于缺乏系統性、長期性、針對性的內部控制制度，因此，金華煙草公司的客戶關系管理 很難得到落實。

2.3 人才素質不能適應客戶關系管理系統

客戶關系管理是 IT 技術和電子商務的整合，客戶關系管理是一種商業哲學和企業價值形成的藝術，隨著客戶關系管理建設工作的不斷深入，我們發現，制約著卷煙銷售客戶關系管理建設的最大瓶頸是人力資源。熟悉 IT 技術和電子商務的人才不多，從公司領導到基層，從機關、內勤到營銷一線的操作人員，對客戶關系管理一知半解。其主要原因是我國煙草行業部分員工年齡偏大，文化偏低，在多年以來煙草行業計劃經濟下的經營模式管理下，煙草企業員工對以 IT 技術和電子商務為基層的客戶關系管理經營理念知之甚少。

2.4 客戶關系管理系統與現行信息系統不融合

煙草銷售網絡還存在營銷水平低，是指卷煙銷售網絡運行過程中，重訂貨、輕服務，重銷售，輕分析。服務水平低是指服務觀念淡薄，沒有理解到為客戶提供優質和全面的服務是提高客戶滿意度和忠誠度、增加市場份額的主要途徑，服務范圍狹小，服務內容單一，缺乏針對性。管理水平低是指網絡運行管理粗放，對運行質量缺少有效控制，不規范運作時有出現。金華市曾經上馬過客戶關系管理系統的專職系統，后被全省統一的分型的OA、專賣、業務、物流等分系統取代，隨著客戶關系管理的逐步提升，作為客戶基本信息的客戶資料越來越全面、細化，各級部門為了提高客戶服務質量和能力，都將客戶資料作為管理和服務的最根本依據，與此同時，我們也看到客戶資料還存在許多不到位的地方，影響了煙草工作人員管理和服務的效率：一是資料不全面。一份全面的客戶資料應該包括客戶基礎資料、信用資料、經營資料、銷售業績統計及客戶動態變化情況及分析，其中前四項資料基本能夠到位，而客戶的動態變化情況及分析這一部分資料很少甚至沒有，而正是這一項內容真正動態反映了客戶日常經營、守法經營的發展變化。二是資料更新不及時。客戶資料涉及到多方面的內容，要求各個關系部門對客戶的變化情況隨時進行更新才能保證客戶資料的價值，在我們工作中往往只有直接部門和人員會將客戶動態信息隨時更新，其他部門或人員所獲得的信息由于未能及時傳遞反饋導致客戶資料數據得不到及時更新，從而降低了客戶資料的價值。三是資料不規范。主要現象是對于同一項內容的輸入沒有固定格式，導致相同內容出現不同形式的記錄，增加了數據分析和統計的難度。

3解決方案

根據金華煙草公司客戶關系管理中存在的問題和原因，筆者嘗試設計了具體的完善客戶關系管理方案。

3.1 建立合理科學的客戶經理考核體系和激勵機制

對客戶經理的考核不能過高地強調銷量的考核，因為客戶經理的工作還包括服務客戶、商品陳列、庫存指導、培育品牌等工作，過份注重銷量考核會造成客戶經理盲目追求銷量指標的完成，使零售戶依照客戶經理的意愿而非零售戶自身的實際需求進貨，無法積極配合公司統一的策略進行宣傳，造成卷煙市場結構畸形發展。因而特別要加強對客戶經理在指導客戶經營、提升客戶級別等方面的考核，只有客戶級別提升了，只有客戶自主經營能力得到了提高，只有給客戶帶來更多的利潤，才能使客戶聽我們的話，按照我們的經營思路和經營方式來運轉，才能把市場牢牢地掌控在我們的手中。

3.2 構建一流網建營銷團隊

客戶經理作為卷煙營銷網絡的具體操作者，對卷煙商業流通領域發展的貢獻十分顯著，但由于其任務艱巨、工作時間長、要求高、考核嚴，使很多人望而生畏，稍有能力的就在勞動組合中被其他的崗位挑走，使得基層的營銷隊伍基本上一年一變，很不穩定。所以我們要特別注重“客戶經理”隊伍的穩定，防止人才流失。同時，要以“卓越銷售”、“一三五工作法”等先期時間有所成效的理論和實際做法來武裝和加強客戶經理團隊的作戰能力，以IT技術和電子商務技術為切入點加強其維護客戶關系管理的能力。

3.3 用“卓越銷售”服務和指導客戶

客戶關系管理的重要一條，就是是保證零售戶的利潤。零售戶賺的錢多了，客戶的滿意度也就上來了。零售戶之所以選擇煙草公司，是因為還能保持一定的利潤。我們應當要用“卓越銷售”的理念來服務客戶、指導客戶經營。從形象指導，到經營分析，經營理念的灌輸等多個方面加強指導，使得客戶從中受益，進而強化現有的客戶關系，從而達到“客戶關系維護”的作用。

3.4 樹立和諧營銷觀念

營銷道德是指營銷活動中所應遵循的道德規范的總和。遵循營銷道德，樹立和諧營銷觀念，使營銷人員個人、企業和顧客利益保持一致，從而有利于提高企業的經濟效益和社會效益。一是守信。在現代營銷中守信是居于舉足輕重的地位，已成為競爭的一種重要手段，只有守信，才能為企業和營銷人員帶來良好的信譽，才能在競爭中立于不敗之地，才能贏得客戶的認知和贊同。二要負責。客戶經理的一言一行都代表著企業，不僅要對企業和社會負責，也要對客戶負責，要向客戶如實介紹卷煙品牌的優缺點，向客戶提供真實有效能滿足其需求，并能帶來利潤的卷煙品牌，千方百計地為客戶排憂解難，贏得客戶的信賴，提高客戶的忠誠 度。三是公平。客戶不分大小，不論男女老幼，不論親近遠疏，都有充分的權利享受有他們應得到的服務。譬如在貨源分配上，要向客戶公開，增加透明度，對所有客戶要一視同仁，不能拉關系、走后門將有效貨源、高利潤貨源進行暗箱操作，要做到公平、公正、合理供應。從長遠來看，遵守營銷道德，堅持守信、負責和公平的道德原則，對客戶經理、企業、客戶

乃至整個社會都是有百利而無一害的。

3.5、建立相應的內控制度

同時，為確保客戶關系管理方案的有效貫徹實施，需要相關制度跟進，客戶關系管理系統會使一些業務流程發生新的變化，要有相應的制度作為支撐點，并嚴格落實制度。當前，金華市煙草公司正按照國家煙草局的部署，開展 ISO9001 質量體系貫標認證工作，以此為契機，凡事要按流程操作，還要實行痕跡化管理，便于事前控制，事中修正，事后反饋，實現客戶服務制度化、規范化、標準化。

結論

總而言之，我們只有充分認識客戶關系管理在銷售網絡建設工作中的重要作用，只有按客戶關系管理的要求、內容，結合本企業實際制定具體的操作措施，客戶關系管理才能取得成功，發揮其巨大的功效，我們的客戶才能更加信賴和依靠我們，才能留住客戶、穩定客戶、發展客戶，才能在競爭中立于不敗之地，搶占更多的市場份額。

參考文獻

[1] 丁建石.客戶關系管理[M].北京大學出版社.2007.1 [2] 丁秋林.客戶關系管理[M]，清華大學出版社，2002.01 [3]（美）皮泊斯，容格斯著，鄭先炳，鄧運盛譯.客戶關系管理[M].中國金融出版社.2006.1.[4] 于森.客戶關系管理核心思想淺析[J].商業研究.2009.3.[5] 周亞寧.供水企業客戶關系管理的實踐與成效[J].上海水務,2004,(01).[6] 劉蓉.我國電信企業客戶關系管理(CRM)[J].決策與信息,2004,(08).[7] 馬剛.客戶關系管理[M].東北財經大學出版.2008.3.[8] 楊路明著，客戶關系管理[M]，重慶大學出版社，2004 [9]（美）貝里，（美）利諾夫著，袁衛等譯.數據挖掘——客戶關系管理的科學與藝術[M].中國財經出版社.2009.1.[10] 毛家瑛,柏子康.圖書營銷中的客戶關系[J].編輯之友,2005,(02).[11] 邵健.港星公司客戶關系管理研究[D].南京林業大學.2008.6.[12] 丁士海.阜陽卷煙廠客戶關系管理實施方案初探[D].南京理工大學.2003.12.[13] 雷揚.客戶服務管理[M].電子工業出版社.2004 [14] 姚仁杰.CRM 實施中存在的問題及對策分析[J]．企業活力，2007.6.[15] 王必昌.必聯公司客戶關系管理研究[D].上海交通大學.2007.6.[16] 郜立國.L 卷煙廠客戶關系管理系統規劃[D].蘭州大學.2008.4.[17] 趙建州.加強煙企業理的建議[J].中國煙草.2004.13 [18] 吳清，劉嘉.客戶關系管理[M].復旦大學出版社.2008.8.[19] 馬巖.煙草行業客戶關系管理系統設計與實現[D].山東大學.2007.4.[20] 楊娉.論商業銀行的客戶關系管理[J].商業研究,2006,(09).[21] 閆茁.客戶關系管理在奧迪品牌營銷上的應用[D].吉林大學.2006.12 [22] 周潔如，莊暉.現代客戶關系管理[M].上海交通大學出版社.2008.1.[23] 付向錕.對南方卷煙廠客戶關系管理 CRM 系統的規劃與建議[D].西南財經大學.2003.11 [24] 李玉輝.關系營銷的戰略價值及其開發[J].江蘇商論.2004.(7)[25] 邢志剛.IT 企業的客戶關系管理研究[D].大連海事大學.2009.6.[26] 劉美蓉.營銷自動化—客戶關系管理淺談[J].江蘇商論，2008.10.[27] 秦俊玲.煙草行業客戶關系管理建設研究[D].北京交通大學.2006.11 [28] 王玉麟.煙草控制框架公約對我國煙草業的影響及應對措施[J].中國煙草，2009.3 [29] 道冰川.客戶關系管理在中國銀行業的應用研究——中、西方銀行業比較分析[D].西南

財經大學.2007.4.[30] 沈琴,黃萍.《一對一營銷的四步走》[J]，銷售與市場，2006（7）[31] 孫占軍.吉東種業有限責任公司客戶關系管理研究[D].吉林大學.2009.5 [32] 王建民.基于客戶關系管理的天津市卷煙營銷體系構建研究[D].天津大學碩士學位論 文.2006.7.[33] 陳玉勝.細節決定成敗[J].中國煙草.2008.11.[34] 孫震.濟南煙草公司客戶關系管理應用研究[D].山東大學.2007.3.[35] 中國煙草在線，http://www.tmdps.cne.Psychology&Marketing[J],(October 1997).[47] Michael A.Jones, David L, Mothersbogh, Sharon E.Beatty.Switiching Barriers and Repurchase Intentions in services.Journal of Retailing[J], 2000.[48] Heygate R.CRM one,two and three,Accenture Research Journal 2000(12)[49] MapX Onlinc He1p Mapinfo corporarion[M],2002.[50] Oliver.R.L.Measurement and evaluation of satisfaction processes in retail settings.Journal of Retailing[J].1982.[51] Denise D.Schoenbachler, Geoffrey L.Gordon.Trust and Customer willingness to provide Information in Database-Driven relationship Marketing.Journal of Interactive Marketing[J], Vo1.16:2-16(Summer)，200243

第二篇：客戶關系管理 分析

以江寧大學城肯德基餐飲店為目標市場

（1）描述當前客戶：年齡段18—24歲。性別：男。收入：1000—1200元/月（父母提供）。文化水平：本科。職業：在校學生。民族：漢。社會階層：學生。生活方式：周一至周五上課，時間比較零碎，周末有假期，可以休閑娛樂。

（2）客戶來自何處：國內。

（3）客戶買什么：首先是產品，即具體的食物。其次是提供的服務，肯德基餐廳是一休閑娛樂的場所。

（4）客戶每隔多長時間購買一次：受資金的限制，是否購買應該是臨時決定的。頻率是隨時的。

（5）客戶買多少：按數量決定。需要多少數量，就購買多少內容。

（6）客戶怎么買：現金支付。錢貨兩清的方式解決。

（7）客戶怎么了解“我”的企業：了解方式的多樣的。主要的途徑有廣告、電視、網絡和口頭等方式。

（8）客戶對“我”公司、產品、服務怎么看？

對肯德基公司，總體印象還可以。盡管“蘇丹紅”、過期食品再“利用”等事件的影響，但是處理及時，態度誠懇也算博得了大眾認可。在產品上看，漢堡，薯條，可樂還是其主力銷售食物，也是其最核心的產品。此外，在中國區，還推出了符合中國消費習慣的食品，比如午餐的“飯”系列，還有早餐的“粥”系列。都是以中國傳統食品為雛形的，融入了中國特色。肯德基的服務相對于其他同等級的餐飲行業還是相對杰出的。那里干凈、衛生、整潔，服務人員會第一時間清掃干凈。

（9）客戶想要“我”提供什么：肯德基在當前提供食品為主營業務，這符合美國文化中的“快餐文化”。但在中國這片土壤中，古典的儒家文化還是深入人心的。因此，如果能將文化融入餐飲中，將會提升肯德基的文化品位。比如，在就餐的店中提供圖書，雜志等等。

（10）“我”的市場有多大？

在江寧大學城這塊地區，大學生群體有25萬左右，所以市場十分龐大。大學城周圍的住宅區已陸續興起，今后會有很多居民入住，居民的小孩將是這一地區的潛在客戶，數量也會非常龐大。

（11）在各個市場上，“我”的市場份額是多少？

在江寧大學城附近的肯德基餐廳，文鼎廣場有一個，義烏小商品市場有一個。雖然市區也有一定的分布，可是這2個餐廳是主要的肯德基消費地區。當然，其也有可替代品，比如麥當勞餐廳，在這附近，也有1-2個麥當勞餐廳。因此，肯德基的市場份額估計能占到總市場的30%—40%。

（12）“我”想讓市場對“我”的公司產生怎樣的感受？

肯德基當初的定位是食品餐飲業，但如今按這一功能定位的公司戰略已到了一個瓶頸。因為公司留給我們形象就是一個餐飲店。但在實際運營中，來肯德基的人中有一部分人并非是在消費，而是打磨時間或者等人，借用了這一場所。而仔細推敲后，正式由于肯德基的名聲已深入人心，并且由于肯德基選址比較靠近鬧市區，方面學生見面，因此在這一方面，比較具有優勢。

江寧大學城的肯德基餐飲主要是針對大學生群體的，在滿足他們食品消費的同時，兼具了休閑場所功能的效果。因此市場定位因更加貼近大學生的生活品味才能更融洽的接受，面對競爭對手（麥當勞），肯德基要有差別服務。提出更多針對大學生的產品服務。

我的淘寶小店，歡迎光臨的哦。

第三篇：客戶關系管理案例分析

客

戶

關

系

管

理

案

件

分

析

案例一

在美國航空業流傳著這樣一個故事：西南航空公司遇到了一位誤了班機的乘客，而該乘客要去參加本最重要的商務會議。于是，他們專門調撥了一

架輕型飛機，將該乘客送往目的地。正是這樣竭盡全力“討好”乘客的法寶，使這家原本不起眼的小航空公司躋身于美國前四大航空公司之列。

航空業是一個資本密集型的行業，用在飛機上的費用數量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的服務。航班延遲、行李丟失、超額訂票、航班取消以及不能為乘客提供優質服務的員工等情況都會使乘客迅速疏遠某個航空公司。對有些企業來講，“以顧客為中心”只不過是一句口號而已。然而在西南航空公司，這卻是一個每天都在追求的目標。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴所做出的反應是非常迅速的：有五名每周需要通過飛機通勤到外州醫學院上學的學生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的是那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。于是，為了適應這些學生的需要，西南航空公司就把航班的起飛時間提前了整整一刻鐘。

案例二

2000年8月，海爾在全球開展的“我的冰箱我設計” 海爾冰箱B2C產品個性化定制活動。哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要,想要一臺左開門冰箱,他首先想到了海爾,到海爾網站一看,果然有用戶定制服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需求下訂單后，海爾冰箱公司立即組織技術人員進行技術攻關。為了滿足用戶的個性化需求，海爾冰箱事業部經過緊張的現場研制和技術改造，克服了一系列技術方面的難題，4天后終于生產出了完全符合質量標準的左開門海爾冰箱。

目前海爾的國外客戶只要根據當地氣候、電壓條件及風俗習慣訂購特需冰箱，海爾均能在一周內拿出樣機，一月內組織批量生產。海爾電子商務的推出，解決了家電產品在新經濟時代如何滿足消費者個性化需求這一難題，真正實現了生產廠商與消費者之間的零距離。“假如你想要一臺三角形的冰箱，你只需打開互聯網上的海爾網站，根據網上提供的模塊，設計你所需要的產品，那么7天之后這臺冰箱就可以送到您的家中。”海爾首席執行官張瑞敏在許多場合都要舉這個例子來說明海爾以定單生產為中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣機、能打酥油的洗衣機、三角形的冰箱等個性化產品，成為海爾發展的活力源。

案例三

泰國東方酒店的成功秘密，從一個經典的故事說起。

企業家張先生到泰國出差，下榻于東方酒店，這是他第二次入住該酒店。次日早上，張先生走出房門準備去餐廳，樓層服務生恭敬地問道：“張先生，您是要用早餐嗎？”張先生很奇怪，反問：“你怎么知道我姓張？”服務生回答：“我們酒店規定，晚上要背熟所有客人的姓名。”這令張先生大吃一驚，盡管他頻繁往返于世界各地，也入住過無數高級酒店，但這種情況還是第一次碰到。張先生愉快地乘電梯下至餐廳所在的樓層，剛出電梯，餐廳服務生忙迎上前：“張先生，里面請”。張先生十分疑惑，又問道“你怎么知道我姓張？”服務生微笑答道：“我剛剛接到樓層服務電話，說您已經下樓了。” 張先生回到臺灣后，收到東方酒店在他生日時寄來的一張賀卡，上面寫道：“張先生，你有三年沒有到我們東方酒店下榻了，我們全體員工都在想念您。”結果，張先生感動萬分，發誓以后到泰國一定要住到東方酒店。

正是因為這些服務，東方酒店成為世界十大酒店之一，要訂房起碼在三個月

之前才能定到。

案例四

通用塑料集團是通用電器中最早也是最成功的引入CRM的部門，這項計劃單單在2001年就為公司節省了17億美元。彼得·福斯，通用塑料集團的老總，每天早晨7點來到他的辦公室時，在他辦公桌的電腦上是最新的關于公司的報告、工程樹脂等產品的銷售、訂單的增加和取消等等。福斯可以查看所有的銷售數據，或者挑選某些地區和項目。“在過去，這些工作需要一組人工作3—4個小時才能完成。現在，這些信息都是實時更新的，這意味著我可以扼住我手下的脖子逼迫他們努力工作。”福斯開玩笑說。

塑料集團的網絡系統是在1997年引進的，旨在對產品和定價進行客戶研究。1999年1月，福斯在其中增加了電子商務的內容。公司最初的銷售額僅僅是1萬美元一個星期，但是現在，有60%的訂單是通過網絡得到的，每個星期創造5000萬到6000萬美元的銷售額。通過網上銷售而節約的成本同樣引人注目。通用塑料的客戶服務中心每年減少20萬到30萬的客戶來電，僅僅這一項就為公司減少了35%的日常開支。

這既是高科技運用的結果，更是成功的企業文化的體現。通用塑料的流程再造是個組織管理嚴密的系統，通用電氣的CEO杰克？韋爾奇希望將通用電氣的6個西格瑪的質量管理方法應用到服務性行業上去。因此，他鼓勵福斯引入以流程為導向的管理人員來激發公司內的變革。討論導致了一個結果：福斯創建了一個9人團隊在全國宣傳網上定購的好處，對于GE的其他姊妹部門來說，這是一個非常有效的策略。

通用塑料成功后，各個公司紛紛效仿，希望復制它的模式。但是，最近美林證券對公司的首席信息執行官(CIO)的一項調查顯示，45%的公司不滿意他們引入CRM的效果。著名調查機構Gartner的研究表明，75%失敗的CRM計劃是由于糟糕的管理模式導致的。“我們不能說GE在技術實施上是一流的，但是他們的組織結構可以迅速地接收變化。”AMR的分析師鮑勃?帕克說道。

案例五

施樂公司是全球第四大數字與信息技術產品生產商。為扭轉施樂公司逐日下滑的市場份額，公司制定了名為“以質取勝”的大型營銷計劃。作為其中的一部分，公司決定將客戶滿意列為首要任務，努力關注客戶滿意度和忠誠度的測量。按照規定，得到高滿意分值（滿分為5分）的部門會受到企業的特別獎勵。然而，當施樂管理層的一位年輕成員決定比較一下調查中給出4分與給出5分的客戶再購買意愿的區別時，結果他的發現令人瞠目結舌，給出5分的客戶再購買施樂產品的可能性比給出4分的客戶多6倍！由此，施樂公司意識到客戶滿意度與忠誠度之間的關系并非直線，而是帶有明顯的轉折特征的曲線。可以看出，4分對于公司的目標可以說毫無意義。從那以后，只有得到客戶滿意值為5分的部門才被認可。公司總體目標也轉變為得到100％的5分上來了。在施樂公司努力達到全面客戶滿意的行為實施幾年之后，學術界提出了關于客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關系的問題。這一關系問題產生出了大量數據，這些數據更加清楚地說明了施樂管理層決定達到全面客戶滿意的關鍵性，使得人們開始理解客戶滿意、客戶忠誠與利潤之間關系的真正本質。

案例六

前些年，海爾集團推出一款“小小神童”洗衣機，推出時，它的設計存在著一些問題，當時這款洗衣機的返修率是相當高的。海爾調集了大量的員工，承諾客戶“接到投訴電話以后，24小時之內上門維修”，很多客戶的洗衣機都是經過海爾連續三四次甚至5次的上門維修才解決問題的，如此高的返修率，客戶是否會非常不滿呢？很多客戶反映說：“任何新的產品都會存在這樣或那樣的問題，但對海爾的服務，我們是滿意的。”因為他們看到了一家企業對客戶的尊重和重視。

海爾正是重視客戶的投訴，才使得消費者繼續保持了對海爾品牌的信任，這也是海爾在今天能成為一家國際性大企業的重要原因。

案例七

最近，張冬升職了。半個月之內，他先后被任命為公司信息中心主任和CRM項目主管。但是，張冬卻一點也高興不起來。自從原CRM項目組主管引咎辭職之后，張冬心里一直念叨：“公司可千萬別讓我補缺”，可是最后，“救場”的任務還是落在了他頭上。

張冬要救的自然是CRM項目的場。自從CRM風風火火地上了線之后，公司領導對實施一直不太滿意，這套CRM系統的硬傷顯而易見。首先，在需求方面。最初的需求是市場部門提出要更快地了解全國各地的市場信息、銷售信息，更方便快速地統計。IT部門接到需求后，從長遠考慮出發，推薦了CRM系統，希望第一期實現市場部信息需求，接著是客戶管理??而不想簡單地上一個數據收集系統，造成太多的信息孤島，不利于公司信息化整體建設。想法本身很好，但是項目實施完之后，結果卻是：CRM系統并不擅長實現市場信息的收集和處理，需要大量的二次開發。勉強實現的功能擴展性不好，不能適應公司不斷增長中的需求變化。

更讓張冬憤怒的是系統的開發，客觀地說，公司選擇的CRM平臺很好，據說在國際上排名前列，但負責開發的人員實在有些令人失望，技術和態度都差，一點也不從操作者的角度考慮。他們設計的數據錄入介面十分繁瑣，舉個例子，輸入銷量時，要從每個零售店的界面中選擇彈出一個窗口，再一個機型一個機型地錄入，假設一個分公司管理二百個零售店、十個機型，意味著要進入二千次界面。再如，報表輸出部分，每種查詢只能按固定的格式輸出，如果公司要按機型、網型、分公司、零售店、促銷員等多個角度來查詢，開發人員說要開發數千個表，最后，原CRM項目組主管找到一個解決方法：找一個編程高手另外編一個報表形成程序，這樣，CRM系統分成了兩部分，一部分是由原供應商提供的數據錄入、原始數據管理系統。另一部分是高手開發的報表查詢系統。面對這些問題，張冬覺得很頭疼。

在系統實施上，也存在著令人煩惱的問題，一個就是供應商不配合，簽單時什么都可以，開發時就這樣不行，那樣不行，還總在人天的計算上斤斤計較。再者就是公司處于一個快速發展的階段，需求變化快、新需求層出不窮(這也成了供應商的一個借口)。

本來關系融洽的IT部和市場部也因為這個系統產生了一些沖突，IT部門責怪市場部門需求變得太快、各地操作人員太笨，每天都要應付來自全國的大量的很簡單的操作問題。市場部門責怪IT部門不了解需求，不能耐心地提

供服務，對新需求的開發進度太慢??一位參與實施的員工在多次申請，終于“脫離苦海”后拋下一句話：“以后再也不跟IT人員打交道了！” 這一切讓張冬陷入了深深的焦慮。

第四篇：淘寶網客戶關系管理分析

淘寶網客戶關系管理分析

一、客戶關系管理的概念

客戶關系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)的概念是由GartnerGroup于20世紀90年代首先提出來的，GartnerGrouD認為，CRM是一種商業策略，它按照客戶的分類情況有效地組織企業資源，培養以客戶為中心的經營行為以及實施以客戶為中心的業務流程，并以此為手段來提高企業盈利能力、利潤以及顧客滿意度。

伴隨電子商務的大潮CRM得到了迅速發展，不同的學者和商業機構對CRM的概念都有了不同的看法，歸納眾多觀點可以認為：CRM要達到的目標是一方面通過提供更快速和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶；另一方面通過對有瑕疵務流程的全面管理降低企業的成本。CRM作為一種新的管理思想，不僅繼承了關系營銷的核心思想即“以客戶為中心”，同時更強調對現有客戶的保持和提升。從而達到長期的客戶滿意。

因此，在以全球化和信息化為特征的新經濟環境下，依托發達的現代信息技術，CRM作為一種新型的營銷管理思想應運而生。由此可見其產生的主要原因是對客戶資源價值的重視、客戶價值實現過程需求的拉動和技術的推動

二、淘寶網簡介

2003年5月，阿里巴巴投資1億人民幣推出個人網上交易平臺淘寶網，在2年時間內淘寶網迅速成為國內網絡購物市場第一平臺。占據中國網絡購物70％左右的市場份額，創造了互聯網企業發展的奇跡。淘寶網用準確的市場定位，本土化的市場營銷，以及更加到位的客戶服務迅速攻占并控制了網絡購物的市場，成為國內用戶最多、亞洲規模最大的購物網站。截止2010年12月31日，淘寶網注冊會員超3.7億人，覆蓋了中國絕大部分網購人群；2011年交易額為6100.8億元，占中國網購市場80%的份額。目前已經成為越來越多的網民網上創業的最先選擇。馬云在總結淘寶網成功的原因時說：“我們做的不是IT公司，而是服務公司。”可見，作為國內首屈一指的c2c交易平臺，淘寶網已經有了自己的客戶關系管理思想，但在某些方面還存在一些不足。

三、淘寶網客戶關系管理現狀

淘寶網作為c2c的交易平臺，其客戶對象既包括在其平臺上銷售商品的賣家，也包括進行購物的消費者。目前淘寶網在保障消費者利益方面做了較大努力：首先建立了基于每筆交易而產生的買賣雙方互相評價的信用評價體系。在信用評價體系中設置了多種對交易評價的角度。其次，允許買賣雙方在做出評價后的一段時間內對之前做出的評價進行修改。第三，淘寶網還先后推出了：“如實描述”、“先行賠付”、“7天無理由退換貨”、“假一賠三”、“30天維修”、“閃電發貨”、“正品保障”等消費者保障服務。但淘寶網雖然對客戶關系管理的售前服務作了“保障”，卻并不能完全消除消費者在購物中及購物后可能出現的其他問題。此外，作為淘寶網上白勺“賣家”客戶也可能面臨來自買家的惡意評價問題。因此，為了解決交易的其他問題淘寶網還專門通過多種渠道設置了“舉報及交易糾紛”欄目，同時接受來自買賣雙方的各種客戶問題。

四、淘寶網客戶關系管理存在的問題

1．對CRM理念缺乏系統的認識

淘寶本身不參與交易，其交易行為都是在具體的賣家與買家之間達成的，賣家以淘寶網為載體，在淘寶網}二發布、上架、出售商品。與買家的交易不僅僅代表店鋪自身，也代表了淘寶網的形象。是網站形象的濃縮。一般在出現問題的情況下，賣家在交易前后的態度是截然不同的，逐漸地失去交易達成前的熱忱，把對客戶的服務和承諾拋到九霄云外，對顧客的要求表示出煩躁，不情愿，愛理不理言語冷談。這樣來，網站的形象就被敗壞無疑。被逼無奈之下打淘寶客服甚至偶爾還會出現占線情況，消費者面對處理糾紛程序的復雜性通常會

選擇放棄維權。之后再也不到網站去購物，現有客戶的流失情況因此發生。

2．現有客戶資源利用率低，客戶信息分散

目前，淘寶的客戶信息還沒有被作為企業重要的戰略資源進行保護，網站與賣家的關系不是很密切，一般情況下，只有在發生交易糾紛時淘寶才會介入解決問題。只是對賣家的交易行為進行適當的約束以求保障消費者的利益，也就是說除了約束之外基本上是彼此獨立的關系，你做你的網站我賣我的商品，沒有實現客戶信息的共享。大量客戶信息散落在各個店鋪和“掌柜”的手里，一旦這些店鋪倒閉關門，就意味著那些客戶信息的流失。更嚴重的足，如果那些店鋪的關門是因為“掌柜”投奔向其他的電子商務平臺開店去了，那就意味著客戶的流失而不僅僅是信息的流失了。

3．缺乏為消費者專門建立的網絡社區，溝通不到位

思想份額優于市場份額，只有先抓住顧客的思想才能進而引導其購買行為的發生。打開Taobao。corn就會發現一個很明顯的問題。頁面上顯示出來的幾乎全都是促銷的信息，打折、優惠、新品上市等等，時間長了接觸的次數多了就會給人感覺那是刻板的拉式推銷，容易產生厭煩情緒甚至是抵觸心理。另外，淘寶設有淘寶大學以及賣家的個人空問，但那僅僅是提供給賣家交流學習經驗使用，與消費者卻沒有多大關系。唯一與消費者有關系的就是淘寶提供的“秀所買到的寶貝”平臺，但這對于顧客與顧客的溝通、顧客與淘寶的溝通顯然是遠遠不夠的。沒有良好的溝通。何來優質的客戶關系。

4．商品配送環節薄弱導致客戶滿意度低

一般而言，買賣雙方在地域上非常分散，除虛擬商品(如手機充值號卡、游戲點卡)可通過網絡數據傳輸送達消費者外，其他實物商品的交送基本依靠第三方的物流公司或郵局來完成，很難控制物流質量無法監管售后服務流程，給網絡詐騙提供了可乘之機，曾經就有一個 淘友在淘寶上購買的筆記本電腦在配送過程中被調包換成石頭的例子。商品配送服務無法提升直接打擊了消費者在淘寶上購物的積極性，暗藏喪失潛在客戶和現有客戶的危機。

四、淘寶網客戶關系管理解決措施

1．制定科學、合理的商品品質標準

在淘寶網交易糾紛起因研究中發現大多數問題的根源都在于交易雙方對商品品質的理解不一上，而進一步引發退款糾紛。事實上淘寶網作為提供個人交易的平臺，有責任在買賣雙方出現無法調和的交易糾紛時做出合理的“仲裁”。淘寶可以通過制定科學、合理的商品品質標準的方式有針對性地解決由對商品品質理解不同所產生的不必要的糾紛，同時也能明確買賣雙方各自的權益。在制定科學、合理的商品品質標準時，可以將淘宅網中的商品進行分類，針對不同類別的商品組織專家對其品質進行詳細的等級評估并將評定所依據的各項參數和結果公開，允許賣家在商品陳列展示的過程中參考不同評估等級對所銷售的商品進行更為準確的定位，這樣也可以大大增加買家在選購商品時能參考的信息量，從而減少交易雙方在品質理解上無章可循、模棱兩可的情況，起到縮短糾紛處理時間，提高客戶服務水平的作用。

2．實施客戶關系管理系統

虛擬交易的最大優勢在于節省時間，而交易糾紛處理流程復雜、時間長無疑是一個電子商務企業最致命的缺陷。根據前文的分析，不難看出，淘寶網在糾紛處理過程中由于客服部門組織結構混亂、業務流程設置不合理致使信息流通不暢，進而進一步影響問題處理的時間。淘寶網可以通過實施客戶關系管理系統的契機，調整其組織架構同時對企業業務流程進行重組。一方面解決企業客戶數據實現共享，另一方面也可以加強企業內部協作，更好地為客戶提供服務。

3．建立更為完善的交易監控機制

淘寶網有自己完善的信用評價體系，消費者在淘寶網上購物，賣家信用狀況是他們考慮的首要因素，然而由此導致淘寶上的部分商家采取各種手段進行惡意信用炒作。買家也存

在同樣的“惡意評價”問題，對這些行為淘寶網雖然采取了一定的監控措施，但仍然無法根除這種情況的發生。因此，建議淘寶網建立專門的監控中心，制訂相應的處罰措施并在網站公開。針對曾經被投訴并成立的交易者，不僅要在信用評定上記錄、顯示過去的全部信用情況還應適當公開其惡意行為，而不僅僅是做出退款或暫停營業的懲罰。

第五篇：沃爾瑪客戶關系管理分析

客 題目：沃爾瑪客戶關系管理的分析研究戶 關 系 管 理 論 文

沃爾瑪客戶關系管理的分析研究

摘要：沃爾瑪是一家美國的世界性的連鎖企業，經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。公司是怎樣做到如此成功的呢，無疑最大的成功點是抓住了客戶這個利潤的源泉，我們將從沃爾瑪的客戶關系管理方面著手，從三個大的方面進行分析總結，去探索沃爾瑪成功的奧秘。

關鍵詞：顧客第一，微笑服務，善待員工，公平待遇，客戶關懷

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、等14個國家。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

要了解沃爾瑪的成功，那就必須首先了解沃爾瑪是如何去尋找客戶，開發客戶，如何保持客戶，與客戶共同發展，它是如何進行客戶關系管理的，客戶關系管理是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續的過程。它體現了新態企業管理的指導思想和理念，是創新的企業管理

模式和運營機制，是企業管理中信息技術、軟硬件系統集成的管理方法和應用解決方案的總和，其核心思想就是：客戶是企業的一項重要資產，客戶關懷是CRM的中心，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業務關系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

沃爾瑪經營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。”還有一個經典的案例，沃爾瑪，在對顧客的購買清單信息的分析表明，啤酒和尿布經常同時出現在顧客的購買清單上。原來，美國很多男士在為自己小孩買尿布的時候，還要為自己的帶上幾瓶啤酒。而在這個超市的貨架上，這兩種商品離得很遠，因此，沃爾瑪超市就重新分布貨架，即把啤酒和尿布放得很近，使得購買尿布的男人很容易地看到啤酒，最終使得啤酒的銷量大增。這就是著名的“啤酒與尿布”的數據挖掘案例。

我們所說的客戶應該從三個方面進行分析，他們分別是顧客、供應商、以及公司的員工，下面我將從這三方面進行分析：

一、沃爾瑪與客戶關系

1．1與顧客的關系管理

沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道一。成功之道二：顧客第一，微笑服務

關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意 是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。”同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。

1.2 與員工的關系的管理

“善待員工，公平待遇”沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業務75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。

這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成 本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。

1.3 與供應商的關系管理

沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關系。在零售商拼命壓低商品價格的同時，制造商卻在追逐著更高的價碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰，造成了產銷雙方關系不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關系中獨樹一幟。沃爾瑪與P＆G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經營世界最大的包裝貨品制造商之一——P＆G產品的主要零售商。此前，P＆G對生產成本高度保密，沃爾瑪無法預測最低成本價；沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態度，P＆G也無法制訂有關沃爾瑪未來需求的計劃。沃爾瑪主動會晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司主要目標和關注的焦點始終應當是：不斷改進工作，提供良好服務和豐富優質的商品，保證顧客滿意，于是雙方開始分享一切。此后，雙方一同制訂出長期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類產品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P＆G傳達，雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。沃爾瑪率先建立了與供應商的合作關系，而且從一開始就產生了很好的效果。這種合作關系可以讓P＆G更加高效地管理存貨，簡化生產程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關系還可使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。

沃爾瑪的成功最大的奧秘就在客戶，顧客是上帝，一個零售行業能夠做的如此成功也可以算是一個奇跡，幫顧客節省每一分錢，為顧客提供一站式的服務，我相信我們的零售公司也可以做的，我們也可以創造奇跡。

二、對我國零售業的啟示

沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。可以斷言，不管企業的力量是強是弱，文化的運用在整個企業中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業中的每一件事，決定著企業的成敗。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大、競爭力不強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總結沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。

2．1“以人為本”，建立健全企業文化制度

沃爾瑪成功的最主要的一個方面在于他的“以人為本”戰略的企業文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬、遍布世界，企業也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪“以人為本”戰略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢，值的我國零售業思考。

2.2 爭取顧客，必須靠良好的服務

服務是中國零售業的軟肋，一個再怎么強調都不顯過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣?只要問一個簡單的問題:中國零售業，你會笑嗎?答案就出來了。在零售業界，微笑服務、企業形象已經提了多年，但當消費者走進商場，放眼泱泱大國十三億人口，享受過真正讓你舒心的微笑服務的又有幾人?要讓國內的每一家零售業的每一名員工每一刻心中都想顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。路漫漫其修遠兮，國內零售商們必將上下而求索。

沃爾瑪不僅靠大規模的統一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷 爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質上均屬隱性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然會顧客如云，財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

2.3 高舉“誠信”大旗，重視長遠收益

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30%銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現了公司“誠信為本”的經營哲學。沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“早市”(購物廣場)同農貿市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不違背了企業利潤最大化的假設?不!沃爾瑪此舉其實是在出售“誠信”這種產品。根據超級博弈模型，當長期收益高于短期欺騙造成的收益時，主體有積極性去營造一種誠信的聲譽，沃爾瑪的戰略即是如此，這與我國企業由于產權不清、政府干預造成的企業普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國全行業推行“誠信”經營，講求“信譽”的社會風氣，中國零售業任重道遠。

2.4 將獻身精神和團隊精神熔入企業文化

與其他的競爭對手相比，沃爾瑪另一個獨特優勢就是其員工的獻身精神和團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發的工作熱情，看他們發自內心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同的目標而努力。2.5 不斷提升全員素質，塑造學習型企業

在沃爾瑪，每位想得到提高的員工都可以得到接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內部培訓項目，并分為各種層次:公司企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念；在崗技術培訓，像如何使用機器設備，如何調配材料，如何加工面包等等；專業知識培訓，如電腦培訓，外語語言學習等；領導藝術和管理技巧的培訓，這主要是針對有不同潛能的管理人員而設。另外，沃爾瑪還實行輪崗制，經常要求各級主管輪換工作，通過擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的未來，中國也會出現若干個具有強大競爭力的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

參考文獻

[1] 黃修媛.沃爾瑪王朝 [J].北京: 中信出版社, 2004 [2] 朱愛群.客戶關系管理與數據挖掘 [J].北京: 中國財政經濟出版社, 2001 [3] 王廣宇.客戶關系管理方法論 [M].北京: 清華大學出版社, 2004 [4] 李先國.分銷渠道管理 [J].北京: 清華大學出版社, 2007