第一篇：工行九江分行完善考核激勵機制大全

工行九江分行完善考核激勵機制

工行江西九江分行把大力發展中間業務列為實現經營模式和增長方式轉變的重要內容，列為評價、考核各行處、各部門一把手工作能力和經營業績的重要指標。在謀求中間業務可持續發展的進程中，注意發揮考核的激勵作用，不斷加大考核力度，完善考核機制，著力提高中間業務系統排名和同業占比，提升中間業務對全行經營效益的貢獻度。

一是加大中間業務與費用掛鉤考核力度，按進度下達費用。工行江西九江分行以中間業務收入序時計劃進度完成率作為各行處獲得相應費用的依據，也就是按任務完成率下達費用指標。為此，該行按完成計劃任務50%以下、50%-80%、80%-100%以及100%以上四個等級依次下達費用。并實行按月預分，按季兌現，按年清算，確保費用用刀刃上，充分發揮費用促進業務發展的最佳效率。

二是加大中間業務與經營目標考核力度，憑業績獲得報酬。工行九江分行為了促進中間業務持續穩定地發展，在考核中間業務發展水平時，加大了中間業務在行長經營管理目標考核中的比重，做到既要考核計劃任務完成率，又要考核同比增長幅度。為此，該行依據雙重考核標準，對各行處中間業務計劃完成率和同比增幅兩項指標進行考核，按季兌現，旨在推動全行中間業務穩健發展。

三是加大中間業務與同業占比考核力度，依地域雙重考核。為了扭轉中間業務發展緩慢，系統排名、同業占比落后的狀況，工行九江分行把中間業務考核指標納行長經營管理目標考核和經營績效綜合考評雙重考核內容。并依據縣區和城區所處地理位置與金融資源差別，因地制宜，科學測算，區別對待，分開考核，著力調動全行大力發展中間業務的積極性。

四是加大中間業務與部室掛鉤考核力度，構成利益共同體。為了推動中間業務快速發展，工行九江分行注意整合資源，發揮整體功能，實現上下聯動考核機制，加大中間業務在市行機關相關部室，尤其是中間業務管理部門與本部績效考核比重，實行責任連帶，利益共享，充分調動機關與基層兩個積極性，促進中間業務穩健發展。

第二篇：完善激勵機制

完善激勵機制：國企改革的重頭戲

從放權讓利開始到利改稅，從企業承包制到建立現代企業制度，國有企業改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發文件來推動改革，而是指改革已經進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內在的推動力問題，可以從相互聯系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統體制缺乏創造性、缺乏活力，束縛了生產力。體制改革得越好，社會經濟發展就越快，成效越大。發展生產力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業的改革。

二是企業的管理層。改得好的國有企業往往與它的管理層的素質高有關。國有企業的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業經營好。但現實不可能要求所有的管理者、經營者都是高素質，都會出于公心。社會主義市場經濟發展還很不成熟，制度的不規范給素質不高的經營者留下了鉆空子、以權謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權讓利、搞承包制，現在的產權改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產權改革搞腐敗。企業腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現實事實來看，不能認為國有企業的效益一定不如私營企業，因而國有企業改革只能搞私有化。國有企業應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發展公有制經濟要毫不動搖，鼓勵發展、引導非公有制經濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業的管理層貫徹這種精神時，出現了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經念歪了，客觀上為地方官員、國有企業的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業經理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現實出發，要真正建立起一套對經營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經營者市場或經理市場。這是要解決經營者的篩選和產生

機制的問題，使企業的領導人實現從行政官員到企業家的轉變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經濟條件下，市場是資源配置的基礎，可通過市場優化配置經營者資源。這是個前提。

其二，建立經營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業的企業家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業的老板比，有的廠長經理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現象，要分析根源，采取辦法。國家要區別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態，可以采取變通方式：在企業可以拿工資是職工的多少倍，對企業的稅收包括將來獎勵廠長經理的那部分也收上來，不以企業的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經營管理人員，可以實行股票期權制度，國際經驗表明，股票期權制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內收入和工薪外收入的關系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束。產權清晰或所有者到位，應解決怎樣對經營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結構，首先就是要解決企業從計劃經濟下的行政隸屬單位變成市場經濟下的經營實體的問題。現代企業的重要特征，就是其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作前進，又能互相制衡監督的機制。我們應該朝著這個目標努力。

從放權讓利開始到利改稅，從企業承包制到建立現代企業制度，國有企業改革27年風雨兼程。今年是改革攻堅年，需要強勢推進，有關改革動力足與不足的問題再次浮出水面，審視國企改革，也許能給我們有益的啟示。

改革動力的“三個方面”

如何理解改革的動力？我認為對這個問題不同的學者和實踐工作者有不同的理解。改革動力，如果不是指中央決策、中央靠下發文件來推動改革，而是指改革已經進入軌道以后，改革的好壞快慢、得失成敗的內在的推動力問題，可以從相互聯系的三個方面來看：

一是制度或體制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是農村改革還是國企改革，改革必定要改變體制。傳統體制缺乏創造性、缺乏活力，束縛了生產力。體制改革得越好，社會經濟發展就越快，成效越大。發展生產力必然要求體制改革，制度變遷性的改革推動整個企業的改革。

二是企業的管理層。改得好的國有企業往往與它的管理層的素質高有關。國有企業的管理層，出于公心，真正想為國家作貢獻，往往能把企業經營好。但現實不可能要求所有的管理者、經營者都是高素質，都會出于公心。社會主義市場經濟發展還很不成熟，制度的不規范給素質不高的經營者留下了鉆空子、以權謀私的機會。推動改革，沒有稱職的領導層、管理層是搞不好的，特別是一把手。

三是歸根到底，國有企業能不能改好、搞好，效益如何，與廣大職工的積極性、參與度、認同度也是密切相關的。

國企改革的方向總的說是對的我認為，改革是一個由淺入深、不斷推進的過程。淺層次的國企改革階段還沒有暴露出那么多的腐敗問題，群體間的貧富懸殊也不大，但改革不能停留于放權讓利、搞承包制，現在的產權改革是深層次的改革，它觸及了制度變革的根本。有人借產權改革搞腐敗。企業腐敗、管理層腐敗就是隨著改革的深化逐漸暴露出來的。

從歷史和現實事實來看，不能認為國有企業的效益一定不如私營企業，因而國有企業改革只能搞私有化。國有企業應因企制宜、因地制宜，八仙過海，各顯神通，不搞一刀切，一股風。對待公有制和非公有制，中央有“兩個毫不動搖”———發展公有制經濟要毫不動搖，鼓勵發展、引導非公有制經濟也是毫不動搖。國企改革的方向是對的，問題出在有些地方官員、國有企業的管理層貫徹這種精神時，出現了很大的偏差。造成這種情況主要有兩方面原因：一是中央提出改革的思路、方針、政策的時候，開始很抽象、粗線條，沒有把它具體化，可操作化。二是有些學者錯誤的理論宣傳，和尚把經念歪了，客觀上為地方官員、國有企業的管理層各擇所需、各自解釋，起了推波助瀾的作用。

完善管理層的激勵機制和約束機制

對時下有些國企進行的職業經理人制度嘗試，我是贊成的。從我國當前現實出發，要真正建立起一套對經營者既有激勵、又有約束的機制，我認為還有許多工作要做：

其一，要盡快建立形成一個比較完善的經營者市場或經理市場。這是要解決經營者的篩選和產生機制的問題，使企業的領導人實現從行政官員到企業家的轉變。改革就是制度變革，資源配置方式的變化是制度變革的重要方面。在市場經濟條件下，市場是資源配置的基礎，可通過市場優化配置經營者資源。這是個前提。

其二，建立經營者享受與其奉獻相對應的薪酬制度。國有企業的企業家對待薪酬具有雙重心理：一方面，與外資、私營企業的老板比，有的廠長經理心理不平衡；另一方面，薪酬過高，有的廠長經理害怕職工不滿意，脫離群眾，給多也不敢要。所以影響了他們的積極性，或者搞腐敗。對這一現象，要分析根源，采取辦法。國家要區別對待，對真正有貢獻的人給予高額的回報，但考慮到職工心態，可以采取變通方式：在企業可以拿工資是職工的多少倍，對企業的稅收包括將來獎勵廠長經理的那部分也收上來，不以企業的名義給他，而以政府的名義獎勵他。對高級經營管理人員，可以實行股票期權制度，國際經驗表明，股票期權制度是長期激勵的有效形式。也可以采取年薪制，但應正確處理工薪內收入和工薪外收入的關系。要有合理的退休制度，保證他們享受不低于在位時的生活，而對那些貪污腐敗的人員，要嚴懲不殆。這種獎優罰劣的分配制度，就能夠減少腐敗。

其三，要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束。產權清晰或所有者到位，應解決怎樣對經營者進行激勵和約束的問題。非股份制的國有企業這個問題就比較突出。建立科學的公司法人治理結構，首先就是要解決企業從計劃經濟下的行政隸屬單位變成市場經濟下的經營實體的問題。現代企業的重要特征，就是其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作前進，又能互相制衡監督的機制。我們應該朝著這個目標努力。

第三篇：考核激勵機制

合川區楊柳街小學

建設學習型黨組織——考核激勵機制

1、加強思想政治建設。堅持用鄧小平理論和“三個代表”重要思想及黨的最新理論成果武裝黨員頭腦，切實解決黨員隊伍在思想、組織、作風上存在的突出問題，嚴格黨員教育管理，努力使黨員成為堅持理想信念、堅持勤奮學習、堅持根本宗旨、堅持勤奮工作、堅持遵守黨的紀律、堅持“兩個務必”的先鋒戰士，永遠保持黨員的先進性。

2、發揮黨支部的戰斗堡壘作用，參與學校重要問題的討論、決策。加強黨員隊伍的教育、管理、監督和服務，發揚黨內民主，主動服務師生，切實發揮黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。

3、不斷探索黨建理論學習的保證機制，堅持“圍繞中心抓黨建理論學習，抓好黨建服務教育教學中心”，按照建設學習型黨組織的要求，強化對黨員的學習培訓，建立健全黨員長期受教育的學習機制和學習氛圍。每年黨員完成黨建理論學習的時間達到20學時，學習心得體會文章達4篇，可評為學校黨員黨建理論學習積極分子、先進個人，獎勵100--200元。

4、建立健全學校全員學習機制。發揮工會、教科研室、共青團等組織的作用，學校全體教職工全員參加政治理論，教學理論、德育沙龍等學習活動，形成學校學習力，每年教工完成教育教學管理理論學習的時間達到20學時，學習心得體會文章達4篇，可評為學校學習積極分子、先進個人，獎勵100--200元。

5、在黨員教師中開展了“五個一”活動，即精讀一本理論書，上好一節研計課、學會一項信息技術、撰寫一篇教學論文、開好一次教學講座，通過活動，不斷提高自身素質，并參與學校黨建理論學習黨員先進個人評選。

6、進一步加強和改進流動黨員、教職工的學習管理工作。符合上述條件者可參與學校黨建理論學習黨員先進個人和學校學習先進個人的評選。

第四篇：工行德州分行

工行德州分行榮膺“最佳銀行”

宋開峰

日前，從工行德州分行傳來喜訊，在近日揭曉的大眾網影響力2013“德州銀行業網絡評選”中，工行德州分行憑借優異的表現，榮膺“2013最佳銀行”，行長趙忠江榮獲2013互聯網金融人物。這是該行繼榮獲“2013山東十大服務品牌”、德州最具影響力銀行、德州最佳服務銀行后獲得的又一殊榮。近年來，作為當地存款和資產規模最大的國有商業銀行，工行德州分行認真貫徹落實國家宏觀調控政策和總省行戰略部署，秉承“為工于至誠 行以致遠”的工作宗旨，不斷加強服務品牌建設，在為地方經濟和市民提供全方位金融服務的同時，實現了各項業務超?？缭桨l展。先后四次躋身全國二級分行30強。謀求共贏，大力支持全市重大項目及傳統優勢行業。堅持以支持地方經濟發展為己任，深入貫徹國家宏觀經濟金融政策，圍繞“四個突出”，努力發揮工商銀行的整體優勢，努力在互動發展中謀求共贏。不遺余力地支持德州重點項目、骨干產業和小微企業發展。一是突出加大支持全市“10+3”現代產業體系確定的重大項目及傳統優勢行業的投放力度，全力滿足當地重點企業、重點項目和城市基礎設施建設資金需求。2013年，共發放項目貸款15個，金額近17億元，在實際作為中彰顯了大行風范。二是突出加大小微企業支持力度?？s短服務鏈條，優化制度流程，加快產品創新，提升服務效能，全方位支持小微企業“爬坡過關”。2013年累放小企業貸款近65億多元。近年來，該行小企業貸款余額連破30億、40億、50億元大關。三是突出加大業務創新力度。積極發揮該人才、信息、技術等服務優勢，根據產業集群、專業市場和核心客戶上下游小企業的不同特點，著力在擔保方式、業務品種的組合上做好創新文章，為客戶量身定做個性化的融資方案，通過承兌、信用證、保函等表外業務和網貸通、聯保貸款等予以融資支持，全方位服務全市工業培優扶強發展目標。四是認真落實國家“惠民生”工作要求，積極滿足居民個人住房、消費等金融需求，個人貸款余額、投放、新增繼續保持同業第一，為拉動消費、改善民生提供了強有力的金融支持。提升品位，打造首選銀行。堅持把服務工作作為一項戰略性基礎工作來抓。面對客戶多元化、綜合化金融需求，不斷創新服務載體，以客戶體驗為核心，積極構建“電子銀行+自助銀行+物理網點”新型服務體系，努力為客戶提供尊享性、特色化、一體式服務，實現了服務方式、服務質量的根本性轉變。結合“金融知識萬里行”和“滿意在工行”活動開展，認真落實行長坐堂、首問負責、限時服務等制度辦法，著力解決客戶排隊等客戶關注的服務焦點問題，網點客戶滿意度99.50%，服務工作持續位居系統前列。

致力公益事業，展示品牌形象。積極參與城中村幫扶創建工程，熱心做好弱勢群體和社會公益事業支持工作，通過開展“慈心一日捐”、“愛心捐助““捐助盲童”“服務進社區、進單位、進學校”及“普及金融知識萬里行”等活動等，全力回饋社會，展示了良好的品牌形象。

第五篇：激勵機制建立與完善

建立健全干部考核獎懲激勵機制，對于推行橫向崗責體系建設，進一步提高稅收各項工作管理效率具有重要意義。因此強化對干部的考核評價激勵，既要完善考核激勵機制，突出人性化管理，又要合理設計考核指標。建立科學的評議考核指標體系，實行過程控制，實施全員全面考核，進一步提高考核激勵工作的可操作性和實效性。

一、完善考核激勵機制，不斷優化考核手段

目前我們現有考核激勵制度或缺乏實質內容或千篇一律、大同小異，考核激勵留于形式：有的單位考核激勵制度過于繁瑣，缺乏可操作性和實效性，部分單位調動干部能動性的有效辦法和措施不多，考核激勵的力度和深度不夠，難以真正起到獎懲作用。推進橫向崗責的生命力在于落實責任，形成工作開展到哪里，評議考核就到哪里；過錯發生在哪里，問責追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激勵獎懲評價體系，就必須形成“有崗、有責、有流程、有評議、有獎懲”的機制，將責任具體落實到每一個崗位、每一個部門，實現制度、機構、崗位、人員、責任的有機結合，部門之間、崗位之間建立起一種齒輪傳動式的工作機制。實踐證明“大鍋飯”不好吃，“大鍋飯”必然導致工作效率低下，不能體現“按勞分配，按績獎懲”分配原則，久而久之必然影響干部工作熱情和工作積極性。所以要實施對干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度辦法，明確崗責、指標到人，設立專門考核機構負責對日?？己讼嚓P信息的收集、處理和分析。要確立考核方式和考核手段來提高考核工作的效率和效果，積極探索人工考核和采用計算機考核相結合的方式，對工作實績的考核要重點強調計算機考核，對公共內容的考核要進一步細化和量化，日常工作中要全面掌握干部的個人基礎信息、崗位工作信息以及其他相關信息，采取共性指標和個性指標相結合的方式實施有效的雙量考核，應根據部門、崗位的實際，選擇最適當的評議考核方法，可以采取部門之間、干部之間日常評議與上級定期考核相結合，內部考核與納稅人評議相結合，主管部門與相關部門評價相結合，充分享用計算機信息資源使考核工作進一步深化和細化，增加考核的客觀性、真實性和有效性。

二、堅持以人為本，注重人性化管理

一是加強干部思想教育。當前不少干部思想認識不到位，總認為考核就是為了多扣錢，有的干部寧愿讓扣點錢也不愿意多工作，少承擔責任，一些干部習慣跟能力差干部的比工作好壞，缺乏應有的責任心和進取精神。因此要在思想政治工作中加大對品德的教育和考核力度，對不同崗位、不同層次人員，分門別類、有針對性地做好思想教育引導工作，引導干部樹立一盤棋思想，增強干部自我修養意識和責任意識。二是加強地稅文化建設，營造文化氛圍，培育良好的價值觀念、道德規范、行為規范與精神風貌，以人為本，利用稅務文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，進一步深入開展“珍愛生命，承擔責任，維護榮譽”地稅核心價值理念教育活動，大力普及科學化、精細化管理理念教育，培養干部開拓進取、奮發有為的信心和勇氣，形成敢抓敢管、敢于負責、真抓實干的良好局面。要深入進行典型引路、比學趕超教育，引導干部端正奉獻與索取的態度，不斷提高干部隊伍的綜合素質。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我實現需要引導干部積極工作，規范干部行為，利用行為習慣加強管理。以制度建設為平臺，突出人性化管理，綜合考慮人員素質差異和崗位能力差別等現象，統籌兼顧，正視差異，包容共進、獎懲有度。使干部的索取與奉獻達到很強的一致性，激勵干部高效工作。

三、實施全面全員考核，合理設計考核指標

一是全面考核干部。全面考核干部工作績效，橫向崗責評議指標能量化的應盡可能量化，量化指標要有準確的指標定義和解釋，不宜定量評議或者不能定量評議的要定性評議。綜合考慮加分因素和扣分因素，破解難以量化的考核難題，對共性指標采取考核扣分的辦法，對個性指標的考核應堅持扣分與加分相結合的原則，并將考核得分換算成百分比，作為全面考核的計分系數，對干部綜合素質進行全面考核。二是加強對干部能力的考核。在推行橫向崗責體系建設的過程中，要對內設機構進一步整合優化，并合理分配和使用人力資源，把素質高、能力強的干部分散配備到各科室各崗位，有效發揮傳幫帶作用，同時不斷強化業務技能培訓，把掌握新技能、新知識的能力作為一項重要內容進行考核，讓人員使用盡其所能。三是合理設置考核指標。全面推行激勵競爭機制，明確界定干部崗位職責，按照崗責體系明確的工作數量、工作質量、工作效率要求設置干部工作考核指標，并對工作考核指標進行量化，設定目標獎勵系數，適度拉開差距，完善責任追究制度，進行考核獎懲兌現。

四、打破傳統分配習慣，突出考核激勵實效

國家公務員，習慣于相對平均的分配體制，長期形成的分配觀念難以在短期內改變，但推行橫向崗責體系建設要求我們必須要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個崗位工作數量和工作業績分別做出適合大家口味的“績效飯”，要以利益分配機制為動力，打破“大鍋飯”，讓考核起到獎勤罰懶、激情勵志、調動工作積極性的良好作用。同時不能過分強調考核獎懲，要突出考核激勵實效，盡量避免出現干得越多，責任越大，差錯可能越多的問題，盡可能的使干部工作積極性不受到影響，考核中注重不同崗位、不同科室管理責任的相對不平衡性，盡量避免可能出現考核結果相對不公平的現象發生，在考核實踐中進一步細化和量化考核激勵措施，必須貫徹“注重效率，兼顧公平”原則，必須正確處理好激勵與懲戒的關系，因此，結合工作人員受教育程度、個人素質和業務水平、工作能力，承認差異，尊重差異，把工作事項按承擔的工作量以及難易程度、責任大小分門別類，以事定崗，以崗明責，按崗定級，擇優上崗，因才施用，動態考評是解決各崗位之間不平衡的有效途徑。應根據各崗位的職責權限，結合工作量大小、難易程度和執法風險大小，將獎金分配到崗，通過競爭上崗、雙向選擇與班子集體研究相結合的方式，建立績效獎等級制，實行按崗計酬，違規追究，強化工作人員的風險意識和責任意識，提高工作的積極性和主動性。穩步推進考核激勵機制規范化、科學化，以考核促進工作，充分調動干部的主觀能動性，激勵干部積極工作。最終營造工作有序、考核有章、獎罰分明、監督有力、執法公正，和諧共進的良好工作氛圍。